В книжках мы читаем красочные описания того, как здорово живется в мире agile. Как все делается вовремя, никто не отвлекает от интересной работы, никто не требует на скорую руку воздвигнуть пирамиду Хеопса с костылями в качестве основного строительного материала.
На тренингах нам даже удается попробовать и поверить в то, что все это работает и достижимо в рамках отдельно взятой реальности. А потом мы возвращаемся на свои рабочие места и... Ну, вы и сами прекрасно знаете, как оно бывает потом.
Внедрение Agile - это не просто изменение процессов. Это - изменение культуры. Это - новая глава в истории компании. Это - изменение отношения к бизнесу. И многие из вас были свидетелями колоссального сопротивления и напряжения, сопутствующего этим изменениям.
Не важно, кто вы при этом - CEO, технический директор, Agile-коуч. Высокое сопротивление и колоссальное напряжение - это ваша среда. И вы в этой среде - Трансформатор. Как быть Трансформатором? Какие знания, умения и навыки позволяют совершать изменения? Мешают ли сопротивление и напряжение на самом деле? Как не перегореть в этом поле?
Типовые слайды для тренинга "Agile для лидеров"Denis Tuchin
Тренинг предназначен для руководителей команий, директоров департаментов, начальников отделов, а также вновь назначенных Владелцев Продуктов и бывших руководителей проектов
Денис Тучин - Как не завалить Ретро: практические советы, как готовится и как...Denis Tuchin
Подготовка к Ретроспективе
1.1. Карта фасилитации
1.2. Нейро-карта фасилитации
1.3. Какие практики выбрать именно для этого ретро?
Что-то пошло не так, что делать?
2.1. Цикл вмешательства (Intervention Cycle)
2.2. Всегда ли применим цикл вмешательства
2.3. Кейсы!
Максим Цепков. Agile — ответ на вызовы третьей промышленной революции.ScrumTrek
Третья промышленная революция, которая была предсказана в далеком 1980 году Элвисом Тоффлером в книге «Третья волна», уже перестала быть делом будущего, а становится частью настоящего. Вызовы, которые она несла, в первую очередь пришли в IT-отрасль в конце 20 века. А в начале 21 века появился ответ на них — практики Agile, которые развиваются уже полтора десятилетия, в том числе вбирая из традиционного менеджмента все ценное и применимое в будущем мире. Сейчас новые вызовы и связанная с ними турбулентность идут в другие отрасли, которые могут в ответ изобретать собственные практики, а могут воспользоваться апробированными ответами Agile, наполнив его практики своей спецификой. Темп изменений в разных отраслях различается, однако приход нового неизбежен, потому что изменился mindset нового поколения соцсетей — тех, кто начал активно общаться и завоевывать лидерство в виртуальном пространстве еще в школе. И по мере того, как такие люди будут приходить в организации, они будут необратимо менять их культуру. Распространение бирюзовых организаций, описанных Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего», — зримое проявление этих изменений. И вовсе не случайно организационный фреймворк для таких компаний — холакратия — тоже появился в IT-отрасли и распространяется за ее пределы. В докладе будет описана big picture современного развития, в которой каждой из организаций предстоит самоопределиться и выбрать собственный путь. Доклад является развитием моих выступлений по темам Agile и Спиральной динамики, доступных на моем сайте http://mtsepkov.org/Agile.
В книжках мы читаем красочные описания того, как здорово живется в мире agile. Как все делается вовремя, никто не отвлекает от интересной работы, никто не требует на скорую руку воздвигнуть пирамиду Хеопса с костылями в качестве основного строительного материала.
На тренингах нам даже удается попробовать и поверить в то, что все это работает и достижимо в рамках отдельно взятой реальности. А потом мы возвращаемся на свои рабочие места и... Ну, вы и сами прекрасно знаете, как оно бывает потом.
Внедрение Agile - это не просто изменение процессов. Это - изменение культуры. Это - новая глава в истории компании. Это - изменение отношения к бизнесу. И многие из вас были свидетелями колоссального сопротивления и напряжения, сопутствующего этим изменениям.
Не важно, кто вы при этом - CEO, технический директор, Agile-коуч. Высокое сопротивление и колоссальное напряжение - это ваша среда. И вы в этой среде - Трансформатор. Как быть Трансформатором? Какие знания, умения и навыки позволяют совершать изменения? Мешают ли сопротивление и напряжение на самом деле? Как не перегореть в этом поле?
Типовые слайды для тренинга "Agile для лидеров"Denis Tuchin
Тренинг предназначен для руководителей команий, директоров департаментов, начальников отделов, а также вновь назначенных Владелцев Продуктов и бывших руководителей проектов
Денис Тучин - Как не завалить Ретро: практические советы, как готовится и как...Denis Tuchin
Подготовка к Ретроспективе
1.1. Карта фасилитации
1.2. Нейро-карта фасилитации
1.3. Какие практики выбрать именно для этого ретро?
Что-то пошло не так, что делать?
2.1. Цикл вмешательства (Intervention Cycle)
2.2. Всегда ли применим цикл вмешательства
2.3. Кейсы!
Максим Цепков. Agile — ответ на вызовы третьей промышленной революции.ScrumTrek
Третья промышленная революция, которая была предсказана в далеком 1980 году Элвисом Тоффлером в книге «Третья волна», уже перестала быть делом будущего, а становится частью настоящего. Вызовы, которые она несла, в первую очередь пришли в IT-отрасль в конце 20 века. А в начале 21 века появился ответ на них — практики Agile, которые развиваются уже полтора десятилетия, в том числе вбирая из традиционного менеджмента все ценное и применимое в будущем мире. Сейчас новые вызовы и связанная с ними турбулентность идут в другие отрасли, которые могут в ответ изобретать собственные практики, а могут воспользоваться апробированными ответами Agile, наполнив его практики своей спецификой. Темп изменений в разных отраслях различается, однако приход нового неизбежен, потому что изменился mindset нового поколения соцсетей — тех, кто начал активно общаться и завоевывать лидерство в виртуальном пространстве еще в школе. И по мере того, как такие люди будут приходить в организации, они будут необратимо менять их культуру. Распространение бирюзовых организаций, описанных Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего», — зримое проявление этих изменений. И вовсе не случайно организационный фреймворк для таких компаний — холакратия — тоже появился в IT-отрасли и распространяется за ее пределы. В докладе будет описана big picture современного развития, в которой каждой из организаций предстоит самоопределиться и выбрать собственный путь. Доклад является развитием моих выступлений по темам Agile и Спиральной динамики, доступных на моем сайте http://mtsepkov.org/Agile.
Статегия agile-трансформации крупной компанииAskhat Urazbaev
Достаточно ли обойтись внедрением Agile-практик на уровне Scrum/XP или для успешной работы нужно нечто большее?
Опыт показывает, что существование в компании Agile только как методологии для команд приводит к слабому и часто кратковременному эффекту повышения производительности. Порой это дисбалансирует компанию и приводит к результатам даже хуже, чем были до внедрения Agile.
Для получения максимального результата изменения в культуре организации необходимы на всех уровнях.
Что это означает на практике и как этого добится?
В этом выступлении мы обсудим подходы проведения Agile-трансформации в больших организациях. Мы рассмотрим практики которые работают в российских корпорациях, а также типичные ловушки и грабли на которые вы можете наступить при старте изменений.
Алексей Воронин. Как не собрать все грабли при Agile трансформации компании?ScrumTrek
Agile хайп делает свое дело: многие компании от крупных банков до растущих стартапов ринулись трансформироваться в Agile. Но все так или иначе наступают на грабли: Нужно ли менять организационную структуру компании или не стоит? В какой момент это делать? Если менять, то как? Есть ли какие-то шаблоны или нужно использовать другие подходы? Как формировать Agile команды? Довериться мнению бизнеса, функциональных руководителей IT? Я расскажу о нетривиальных проблемах, в решении которых я участвовал за предыдущий год в крупных компаниях (количество команд >= 5), и, конечно же, о решениях.
Как не собрать все грабли при Agile трансформации компании?Alexey Voronin
Agile хайп делает свое дело: многие компании от крупных банков до растущих стартапов ринулись трансформироваться в Agile. Но все так или иначе наступают на грабли: Нужно ли менять организационную структуру компании или не стоит? В какой момент это делать? Если менять, то как? Есть ли какие-то шаблоны или нужно использовать другие подходы? Как формировать Agile команды? Довериться мнению бизнеса, функциональных руководителей IT? Я расскажу о нетривиальных проблемах, в решении которых я участвовал за предыдущий год в крупных компаниях (количество команд >= 5), и, конечно же, о решениях.
Как контролировать работу? Вадим НарейкоVadim Nareyko
Школа Управленческого Мастерства (ШУМ) - 4. Тренинг по контролю выполнения работ.
Посвящен типичным ошибкам управления при внедрении гибких (адаптивных, Agile) методологий. Разбираются активности и роли на примере методологии Scrum.
Ведущий: Вадим Нарейко
Страница: https://www.facebook.com/ManagementMasters
РИТ++ 2017, Aletheia Business Conf
Зал Калининград, 6 июня, 16:00
Тезисы:
http://conf.aletheia.business/2017/abstracts/2813.html
Мы рассмотрим простую и мощную модель лидерства, дающую возможность серией точных касаний придавать ускорение развитию как человека, так и команды и организации в целом.
Что это за точки приложения:
- работа на уровне смыслов и развитие метанавыков,
- целеполагание и мотивация,
- обучение и наставничество,
- преодоление прокрастинации и производительность труда.
...
Как сделать ретроспективу полезной @ Agile Days'15 Simon Petkov
Презентация к мастер-классу на AgileDays'15
ОK, команда! Что в этот спринт было хорошо? Что плохо? Какие идеи?
Такие ретроспективы чаще всего не ведут к главной цели - не создают атмосферу непрерывного улучшения.
Как же всё-таки создать эту атмосферу?
В рамках этого воркшопа мы:
Поговорим о том как подготовиться к проведению ретроспективы
Как создаётся руководство по фасилитации ретроспективы
Поговорим о том , как сделать ретроспективу интересной и главное полезной
Расширим базовый инструментарий фасилитатора ретроспективы
Постараемся накреативить свои собственные, новые техники.
И конечно же просто поделимся опытом.
Как мы при помощи IoT измеряли эмоциональное состояние сотрудников / Александ...Ontico
РИТ++ 2017, Aletheia Business Conf
Зал Калининград, 6 июня, 11:00
Тезисы:
http://conf.aletheia.business/2017/abstracts/2670.html
Два года назад мы начали проект, целью которого было предупреждение эмоционального выгорания и защиты от иррациональных поступков операторов сall-центров. Воспользовавшись наработками из советской школы космической медицины, мы применили технологию IoT, снабдив датчиками операторов и соединив их с ERP.
...
Алексей Ионов. Agile-трансформация: что делать, чтобы потом не искать виноватых?ScrumTrek
Вы готовы двигаться, но не знаете, с чего конкретно начать? Какую построить структуру, какие задачи ставить и как оценивать результаты? Как не превратить гибкость в хаос? Как масштабировать успех одной команды на всю организацию (и нужно ли это делать)? Мы не станем убеждать вас в абсолютной правильности, исключительной необходимости или супер-эффективности Agile-методов. Мы просто расскажем, как их внедрять на практике. Минимум теории – максимум конкретики: ключевые шаги, подводные камни, типичные ошибки и технологии достижения результата.
Миф об Agile как это работает в реальности / Анатолий Стояновский (ТАСС)Ontico
Считается, что гибкие методологии и управление компанией — это ответ на нынешнюю эпоху быстрых изменений. По-разному, но agile-подходы нужны всем: стартапам, высокотехнологичным компаниям, крупным неповоротливым компаниям. Есть компании, которые построены по этой философии изначально, но если отбросить победные отчеты о том, как хорошо иметь возможность менять продукты компании в любую сторону в любой момент времени, то за ней часто можно увидеть трагедии команд, потерявших ориентиры, фрагментировавших свои продукты тысячей мелких изменений. Или наоборот, крупные компании увлекаются миграцией в гибкие методологии. И оказывается, что пусть неэффективная, но работающая система ломается и превращается в трагедию всей компании.
Получается, гибкие подходы — это не панацея и не решение, а замена шила на мыло? Методологи agile ответят, что он просто внедрен неправильно, и даже будут по-своему правы. Но проблема эффективности или неэффективности лежит выше agile, она в области корпоративного управления в целом. Много ли на самом деле экспертов, способных анализировать и управлять ситуацией в комплексе? И, вообще, насколько agile может быть эффективно встроен в остальные управленческие процессы?
Динамика изменений со стороны бизнеса (наших заказчиков) сейчас настолько велика, что впереди оказываются компании, процесс разработки в которых непрерывно эволюционирует.
Эволюционный процесс позволяет научиться делать более быстрые поставки, более качественные решения, а главное, поставлять с первого раза именно то, что нужно бизнесу.
Необходимый минимум для построения современных процессов разработки - это три ключевых, обязательных для освоения навыка, которым просто обязан научиться каждый участник проектной команды.
Вместе со стремительным ростом компании, приходят такие проблемы, как: бюрократия, иерархия, конфликты между подразделениями. Компания постепенно теряет фокус на потребителя и смещает его на разрешение внутренних проблем. Как вернуться в то состояние, когда компания была молодой и динамичной, был драйв, и компания работала на потребителя? Как перейти в такое состояние большим и иерархичным компаниям?
Паттерны Agile-трансформации ИТ крупных компаний (банков)Dmitry Lobasev
На нескольких примерах расскажу про то, как мы проводили культурную трансформацию ИТ подразделений очень крупных финансовых компаний в сторону Agile.
Вне зависимости от того, в какой компании вы работаете (внутренняя разработка, продуктовая, аутсорс), общие паттерны трансформации компании могут показаться вам интересными.
Сергей Рогачев; Лилия Алексеева. Дизайн и запуск Agile-команд.ScrumTrek
Запуск в Agile — это одно из ключевых событий в жизни команды: от него зависит, взлетит ли Agile? Но запуск дает только 30% гарантии успеха, около 60% зависит от правильного дизайна команды. Мы расскажем, как проводить дизайн команды. Причем покажем на цифрах реального статистического исследования, как ошибки при дизайне отражаются на эффективности команд. Мы поделимся опытом, как непосредственно при запуске команды можно исправить кривой дизайн. И что делать, если нужно запустить одновременно много команд.
Видео: https://www.youtube.com/watch?v=I5bI1QTGrRs
Провёл тренинг и kickoff, а команда всё равно не понимает, зачем она повесила доску, и каждый день двигает стикеры? Завёл бэклог и запустил все события Scrum, а Владелец Продукта продолжает себя вести как начальник отдела или руководитель проекта? Провёл воркшоп по 5 порокам команды, а её участники продолжают работать обособленно? Значит ты что-то упустил при внедрении изменений. На докладе рассмотрим, типичные ошибки внедрения изменений на реальных примерах из Agile-кочинга и как их избежать:
- Отсутствие активного участия руководства
- Недостаточное вовлечение сотрудников
- Недостаточное уделение внимания планированию трансформации
- Завышенные ожидания от Agile и отсутствие желания/возможности поменять окружение
Асхат Уразбаев. Крутые организации, счастливые сотрудникиScrumTrek
В жизни каждой организации наступает момент роста, когда старые “семейные” методы управления перестают работать. Сотрудников становится много, они не так хорошо понимают идею и миссию компании, и эффективность работы постепенно падает.
У компании есть 2 варианта развития. Можно начать “закручивать гайки” — привязывать KPI к бонусам и штрафам, вводить многочисленный управляющий персонал. Сотрудник теряет свободу, его постоянно контролируют и обкладывают многочисленными регламентами с жесткими правилами. Это точно приводит к улучшению, но это не единственный способ.
Есть вариант развития в стиле Agile — когда сотрудники счастливы, контроль осуществляют сами, а компания, тем не менее, продолжает эффективно развиваться. Как этого добиться?
Сергеев Андрей, BPI Group Логика старта. Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия и с помощью каких инструментов оценивать прогресс. Матрица зрелости производственной системы от BPI Group. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Статегия agile-трансформации крупной компанииAskhat Urazbaev
Достаточно ли обойтись внедрением Agile-практик на уровне Scrum/XP или для успешной работы нужно нечто большее?
Опыт показывает, что существование в компании Agile только как методологии для команд приводит к слабому и часто кратковременному эффекту повышения производительности. Порой это дисбалансирует компанию и приводит к результатам даже хуже, чем были до внедрения Agile.
Для получения максимального результата изменения в культуре организации необходимы на всех уровнях.
Что это означает на практике и как этого добится?
В этом выступлении мы обсудим подходы проведения Agile-трансформации в больших организациях. Мы рассмотрим практики которые работают в российских корпорациях, а также типичные ловушки и грабли на которые вы можете наступить при старте изменений.
Алексей Воронин. Как не собрать все грабли при Agile трансформации компании?ScrumTrek
Agile хайп делает свое дело: многие компании от крупных банков до растущих стартапов ринулись трансформироваться в Agile. Но все так или иначе наступают на грабли: Нужно ли менять организационную структуру компании или не стоит? В какой момент это делать? Если менять, то как? Есть ли какие-то шаблоны или нужно использовать другие подходы? Как формировать Agile команды? Довериться мнению бизнеса, функциональных руководителей IT? Я расскажу о нетривиальных проблемах, в решении которых я участвовал за предыдущий год в крупных компаниях (количество команд >= 5), и, конечно же, о решениях.
Как не собрать все грабли при Agile трансформации компании?Alexey Voronin
Agile хайп делает свое дело: многие компании от крупных банков до растущих стартапов ринулись трансформироваться в Agile. Но все так или иначе наступают на грабли: Нужно ли менять организационную структуру компании или не стоит? В какой момент это делать? Если менять, то как? Есть ли какие-то шаблоны или нужно использовать другие подходы? Как формировать Agile команды? Довериться мнению бизнеса, функциональных руководителей IT? Я расскажу о нетривиальных проблемах, в решении которых я участвовал за предыдущий год в крупных компаниях (количество команд >= 5), и, конечно же, о решениях.
Как контролировать работу? Вадим НарейкоVadim Nareyko
Школа Управленческого Мастерства (ШУМ) - 4. Тренинг по контролю выполнения работ.
Посвящен типичным ошибкам управления при внедрении гибких (адаптивных, Agile) методологий. Разбираются активности и роли на примере методологии Scrum.
Ведущий: Вадим Нарейко
Страница: https://www.facebook.com/ManagementMasters
РИТ++ 2017, Aletheia Business Conf
Зал Калининград, 6 июня, 16:00
Тезисы:
http://conf.aletheia.business/2017/abstracts/2813.html
Мы рассмотрим простую и мощную модель лидерства, дающую возможность серией точных касаний придавать ускорение развитию как человека, так и команды и организации в целом.
Что это за точки приложения:
- работа на уровне смыслов и развитие метанавыков,
- целеполагание и мотивация,
- обучение и наставничество,
- преодоление прокрастинации и производительность труда.
...
Как сделать ретроспективу полезной @ Agile Days'15 Simon Petkov
Презентация к мастер-классу на AgileDays'15
ОK, команда! Что в этот спринт было хорошо? Что плохо? Какие идеи?
Такие ретроспективы чаще всего не ведут к главной цели - не создают атмосферу непрерывного улучшения.
Как же всё-таки создать эту атмосферу?
В рамках этого воркшопа мы:
Поговорим о том как подготовиться к проведению ретроспективы
Как создаётся руководство по фасилитации ретроспективы
Поговорим о том , как сделать ретроспективу интересной и главное полезной
Расширим базовый инструментарий фасилитатора ретроспективы
Постараемся накреативить свои собственные, новые техники.
И конечно же просто поделимся опытом.
Как мы при помощи IoT измеряли эмоциональное состояние сотрудников / Александ...Ontico
РИТ++ 2017, Aletheia Business Conf
Зал Калининград, 6 июня, 11:00
Тезисы:
http://conf.aletheia.business/2017/abstracts/2670.html
Два года назад мы начали проект, целью которого было предупреждение эмоционального выгорания и защиты от иррациональных поступков операторов сall-центров. Воспользовавшись наработками из советской школы космической медицины, мы применили технологию IoT, снабдив датчиками операторов и соединив их с ERP.
...
Алексей Ионов. Agile-трансформация: что делать, чтобы потом не искать виноватых?ScrumTrek
Вы готовы двигаться, но не знаете, с чего конкретно начать? Какую построить структуру, какие задачи ставить и как оценивать результаты? Как не превратить гибкость в хаос? Как масштабировать успех одной команды на всю организацию (и нужно ли это делать)? Мы не станем убеждать вас в абсолютной правильности, исключительной необходимости или супер-эффективности Agile-методов. Мы просто расскажем, как их внедрять на практике. Минимум теории – максимум конкретики: ключевые шаги, подводные камни, типичные ошибки и технологии достижения результата.
Миф об Agile как это работает в реальности / Анатолий Стояновский (ТАСС)Ontico
Считается, что гибкие методологии и управление компанией — это ответ на нынешнюю эпоху быстрых изменений. По-разному, но agile-подходы нужны всем: стартапам, высокотехнологичным компаниям, крупным неповоротливым компаниям. Есть компании, которые построены по этой философии изначально, но если отбросить победные отчеты о том, как хорошо иметь возможность менять продукты компании в любую сторону в любой момент времени, то за ней часто можно увидеть трагедии команд, потерявших ориентиры, фрагментировавших свои продукты тысячей мелких изменений. Или наоборот, крупные компании увлекаются миграцией в гибкие методологии. И оказывается, что пусть неэффективная, но работающая система ломается и превращается в трагедию всей компании.
Получается, гибкие подходы — это не панацея и не решение, а замена шила на мыло? Методологи agile ответят, что он просто внедрен неправильно, и даже будут по-своему правы. Но проблема эффективности или неэффективности лежит выше agile, она в области корпоративного управления в целом. Много ли на самом деле экспертов, способных анализировать и управлять ситуацией в комплексе? И, вообще, насколько agile может быть эффективно встроен в остальные управленческие процессы?
Динамика изменений со стороны бизнеса (наших заказчиков) сейчас настолько велика, что впереди оказываются компании, процесс разработки в которых непрерывно эволюционирует.
Эволюционный процесс позволяет научиться делать более быстрые поставки, более качественные решения, а главное, поставлять с первого раза именно то, что нужно бизнесу.
Необходимый минимум для построения современных процессов разработки - это три ключевых, обязательных для освоения навыка, которым просто обязан научиться каждый участник проектной команды.
Вместе со стремительным ростом компании, приходят такие проблемы, как: бюрократия, иерархия, конфликты между подразделениями. Компания постепенно теряет фокус на потребителя и смещает его на разрешение внутренних проблем. Как вернуться в то состояние, когда компания была молодой и динамичной, был драйв, и компания работала на потребителя? Как перейти в такое состояние большим и иерархичным компаниям?
Паттерны Agile-трансформации ИТ крупных компаний (банков)Dmitry Lobasev
На нескольких примерах расскажу про то, как мы проводили культурную трансформацию ИТ подразделений очень крупных финансовых компаний в сторону Agile.
Вне зависимости от того, в какой компании вы работаете (внутренняя разработка, продуктовая, аутсорс), общие паттерны трансформации компании могут показаться вам интересными.
Сергей Рогачев; Лилия Алексеева. Дизайн и запуск Agile-команд.ScrumTrek
Запуск в Agile — это одно из ключевых событий в жизни команды: от него зависит, взлетит ли Agile? Но запуск дает только 30% гарантии успеха, около 60% зависит от правильного дизайна команды. Мы расскажем, как проводить дизайн команды. Причем покажем на цифрах реального статистического исследования, как ошибки при дизайне отражаются на эффективности команд. Мы поделимся опытом, как непосредственно при запуске команды можно исправить кривой дизайн. И что делать, если нужно запустить одновременно много команд.
Видео: https://www.youtube.com/watch?v=I5bI1QTGrRs
Провёл тренинг и kickoff, а команда всё равно не понимает, зачем она повесила доску, и каждый день двигает стикеры? Завёл бэклог и запустил все события Scrum, а Владелец Продукта продолжает себя вести как начальник отдела или руководитель проекта? Провёл воркшоп по 5 порокам команды, а её участники продолжают работать обособленно? Значит ты что-то упустил при внедрении изменений. На докладе рассмотрим, типичные ошибки внедрения изменений на реальных примерах из Agile-кочинга и как их избежать:
- Отсутствие активного участия руководства
- Недостаточное вовлечение сотрудников
- Недостаточное уделение внимания планированию трансформации
- Завышенные ожидания от Agile и отсутствие желания/возможности поменять окружение
Асхат Уразбаев. Крутые организации, счастливые сотрудникиScrumTrek
В жизни каждой организации наступает момент роста, когда старые “семейные” методы управления перестают работать. Сотрудников становится много, они не так хорошо понимают идею и миссию компании, и эффективность работы постепенно падает.
У компании есть 2 варианта развития. Можно начать “закручивать гайки” — привязывать KPI к бонусам и штрафам, вводить многочисленный управляющий персонал. Сотрудник теряет свободу, его постоянно контролируют и обкладывают многочисленными регламентами с жесткими правилами. Это точно приводит к улучшению, но это не единственный способ.
Есть вариант развития в стиле Agile — когда сотрудники счастливы, контроль осуществляют сами, а компания, тем не менее, продолжает эффективно развиваться. Как этого добиться?
Сергеев Андрей, BPI Group Логика старта. Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия и с помощью каких инструментов оценивать прогресс. Матрица зрелости производственной системы от BPI Group. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
It talk №23: "Если не Scrum, то что?", Екатерина ШалапановаMarina Peregud
Докладчик: Екатерина Шалапанова, деливери-менеджер финансовой практики DataArt, Петербург
О чем пойдет речь:
Что делать:
Если ваш заказчик не подписывал Agile Manifesto и не читал Scrum Guide?
Если в итерацию врываются сверхсрочные задачи?
Если бизнес-процессы не позволяют регулярные релизы?
Идеологи Scrum создавали процесс для небольших вовлеченных и нацеленных на результат команд. Что же делать, если вам приходится работать с корпорациями?
Процесс приходится строить заново, беря все самое лучшее и подстраиваясь под нужды и возможности любимых клиентов.
Я расскажу, какие подходы мы используем при создании процесса разработки, что, по моему опыту, важно, а чем можно пренебречь, ну, и обязательно о чем-нибудь еще.
Саморазвивающаяся организация — возможно ли этоHRedu.ru
Саморазвивающаяся организация — почти фантастика прошлых лет, но реальность сегодня. На вебинаре мы обсудим, как создать систему, которая способствует обучению и развитию внутри компании, как эту систему поддерживать, и как зарабатывать на результатах ее деятельности.
Сайт проекта: http://hredu.ru
Facebook: http://facebook.com/hreduru
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/hredu-ru/
Презентация по практике проведения киберучения для топ-менеджмента предприятия, которую я прочитал на IT & Security Forum в Казани. Это укороченная версия. Полная занимает около 4 часов, промежуточный вариант длится 1 час, а эта была рассчитана на 30 минут
Практика внедрения методологий показала, что компании спустя рукава пытаются приобщиться к результативным техникам. За десятки лет внедрения разных методологий и стандартов, накопился опыт как саксесс стори, так и факап стори. Почему не получается внедрить гибкие методологии? Многие компании уж очень сильно педалируют Agile, Scrum, не отдавая себе отчет в том, что это не просто "сделай 1-2-3"! Смотрим презентацию! Здесь описаны основные эффекты, которые должны знать все, кто внедряет гибкие методологии. Прокачайте своего скрам мастера в психологии и повысьте эффективность!
И руководителя тоже надо прокачать...
Нельзя внедрить часть методологии, без понимания основ - что из чего проистекает :)
cmcons.com
anovichkov.msk.ru
9. Теория хаоса
Классический системный
подход описывает
линейное поведение
отдельных объектов;
теория хаоса описывает
статистические тенденции
очень многих
взаимодействующих
объектов.
10. • Сложные системы чрезвычайно зависимы от первоначальных
условий, и небольшие изменения в окружающей среде могут
привести к непредсказуемым последствиям.
• Теория видит организацию как систему с самоорганизующейся
критичностью.
• Система движется в сторону большого изменения как результата
небольших событий.
Теория хаоса
14. Эпоха идей
Прогресс - дело рук безумцев
Новое уже старое. Нужно актуальное (on demand)
От экономики внимания к экономике участия
Руководят эмоции
Ключевые идеи VUCA
22. Agile это
Гибкая методология разработки (англ. Agile software development, agile-
методы) — гибкие подходы разработки программного обеспечения,
методом итераций и динамического формирование требований.
Реализация обеспечивается реализация в результате постоянного
взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих
из специалистов различного профиля.
23.
24.
25. История Agile
Подход впервые описали Хиротака Такэути[1] и Икудзиро Нонака[2] в
статье The New Product Development Game (Гарвардский Деловой
Обзор[3], январь-февраль 1986).
Они отметили, что проекты, над которыми работают небольшие
команды из специалистов различного профиля, обычно систематически
производят лучшие результаты, и объяснили это как «подход регби».
26. Extreme Programming (XP), Scrum, Crystal, Dynamic Systems Development Method (DSDM), Lean
Development, and Feature-Driven Development (FDD)
27. SCRUM – метод гибкой разработки
• 3 роли:
Product Owner, Scrum Master, Development team
• 3 артефакта:
Product Backlog, Sprint Backlog, Increment
• События:
Sprint Planning, Sprint, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint
Retrospective
Нет менеджера-контролера!
29. Компетенции
• Достигать
результата
• Планировать
• Строить
эффективные
процессы
• Мыслить
стратегически
• Быть лидером• Быть коммуникабельным
• Менять
• Строить
команды
• Развивать
людей
• Ориентироваться
на клиента
30. 1. Простые правила ведения дел
2. Переориентация систем стратегического
планирования компании с соглашения об исходной
стратегии на соглашение об окончательных
результатах деятельности.
3. Гибкая организационная структура
4. Адаптивная напряженность
5. Отпускание контроля
6. Создание пространства
7. Экономика участия
8. Развитие людей
9. Коммуникации
New norm
31. Эмпатия – понимание другого
Методики разработки новых продуктов построены на эмпатии
32. Ошибаться и призвать ошибки
• 3 роли:
Product Owner, Scrum Master, Development team
• 3 артефакта:
Product Backlog, Sprint Backlog, Increment
• События:
Sprint Planning, Sprint, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective
SCRUM – метод гибкой разработки
33. Отпускать контроль и доверять
другим
Потребность в авторствовании и потребность в
совместном труде (Маркс, Секацкий, Рифкин…)
Возможности для авторства (фрилансинг, стартапы…)
34. Самоуправляющиеся команды
Характеристики Команда
Решение поставленных
задач
Люди совместно решают задачи и получают удовлетворение от
совместной работы.
Отношение к
результатам работы
Ориентация, в равной степени, и на конечный результат, и на процесс его
достижения.
Лидерство Лидерские функции разделены между членами команды
Используемый тип
принятия решений
Преобладает решение вопросов (особенно тех, которые непосредственно
касаются всех) через достижение конценсуса.
Вариант 1: все соглашаются с принимаемым решением;
Вариант 2: те, кто не согласен, не выступает против, тем самым решение
не блокируется.
Отношение к ошибкам Ошибки воспринимаются, как повод для развития и роста.
35. Характеристики Команда
Отношение к конфликтам Конфликты (при их возникновении) открыто признаются. Решение
конфликта – осознанный шаг, важность которого разделяют все члены
команды.
Чувства Чувства проявляются открыто, независимо от их («позитивной» или
«негативной») окраски.
Цели Цели – индивидуальные и общегрупповые – ясны и понятны всем
членам команды.
Информация Информация распространяется открыто и осознанно. Скорость её
распространения в команде может служить одним из индикаторов
эффективности совместной работы.
Доверие и поддержка Доверие к другим и поддержка носят осознанный и открытый характер,
основываются на понимании и учёте индивидуальной компетентности и
мотивации к работе.
Самоуправляющиеся команды – 2
37. Широкий кругозор и мышление
• Например, биоинженерия
• Быть экспертом в одном деле это уже нас
обокрали (Секацкий)
• Много бесплатного образования
• Много обучения от экспертов
• Мышление - тренд
• Agile Learning - способности учиться либо углубляя знания, либо пробуя что то
новое
39. Создавать пространство
Work life
balance
Гибкие часы работы
Нет dress code
Социальные льготы
Переговорки для любых занятий
Новые идеи
Обучение и развитие on demand
Саморазвитие (возможности on-line)
Конференции (расскажи другим)
Автономные пятницы
Внутренние хакатоны и Innovation week
Пространство
Плоская структура
Самоуправляемые команды
Участие в выборе технологий
Участие в планировании
Все на «ты» и все равны
Внутренние мероприятия, Тесh talks
Вовлечение в продукты
Поддержка идей по активностям
42. Быть открытым
из Ценностей Яндекса
• При принятии решений мы открыты к общению и
обсуждению. Практически любые решения – результат
обсуждений, иногда даже излишне длинных. Зато это
обеспечивает взвешенность решений.
• В Яндексе отсутствует жесткая субординация. Принято
договариваться, а командовать и приказывать не
принято.
• Общаться могут все со всеми, вне зависимости от уровня
или подразделения того или иного сотрудника
Alibaba Group ведёт свою историю с 1999 г. Именно тогда бывший учитель английского языка Джек Ма и группа его компаньонов запустили сайт www.alibaba.com. Этот интернет-ресурс был создан для интернет-торговли малого и среднего бизнеса. Со временем ресурс развивался и в настоящее время превратился в крупнейший в мире онлайн-маркетплейс.
Отдельное ответвление в виде Aliexpress.com было запущено весной 2010 года.
А началась история этой популярной сегодня игры Энгри Бердз еще в 2003 году. Тогда компания Nokia организовала конкурс для разработчиков игр. Среди участников были и финские студенты Ярно Вакевайнен, Никлас Хэд и Ким Дикерт. Они решили попробовать свои силы в этом соревновании. И не прогадали. Их игра King of the Cabbage World привела молодых людей к уверенной победе. После такого успеха финские студенты решили открыть собственный бизнес, в результате чего появилась компания Relude, которая чуть позже немного изменила свое название, став Rovio Mobile. С течением времени и активным развитием бизнеса в штате работало уже около 500 человек. Заказчиками фирмы были Namco, Electronic Arts и Real Networks. Но большого дохода такой бизнес не приносил. И зимой 2006 года для Rovio настал нелегкий период. Даже 50 проектов, выполненных в разнообразных жанрах, не спасли компанию от угрозы банкротства. Штат пришлось сократить почти в 5 раз. Единственным выходом из ситуации было создание собственного успешного приложения.
В данный период Стив Джобс представляет дебютный iPhone с удобным интерфейсом и сенсорным экраном. Это революционное событие вдохновило компанию Rovio на разработку мобильной игры специально для данного инновационного устройства. В поисках подходящей идеи сотрудники фирмы пребывали три года. И только весной 2009 года очередной «мозговой штурм» привел компанию на верный путь создания настоящего хита. Один из художников сделал набросок пернатого существа без крыльев и ног. Характерной чертой персонажа был постоянный недовольный вид. Именно на основе этой смешной птички и разработали целую игру, настолько она вдохновила своих создателей. Согласно образу главного персонажа игры прорисовали и других птиц – разных размеров и цветов. А чтобы как-то объяснить злобность «Angry Birds» в игру добавили свиней, которые похищали яйца для того, чтобы приготовить яичницу королю.
Кропотливый и практически беспрерывный труд над проектом длился долгих 9 месяцев. И первый релиз состоялся 10 декабря 2009 г. Правда, презентация прошла почти незаметно для заинтересованных лиц и первые 3 месяца выхода в свет «Angry Birds» мало заинтересовала пользователей. Казалось, что эта затея – очередной провал. Но в конце зимы 2010 г. Apple соглашается представить «злючек» на первой странице собственного магазина приложений AppStore. Rovio решила не ограничиваться одним удачным моментом и презентовала бесплатную сокращенную версию игры и 42 новых уровня. А еще на Youtube появился мультфильм о персонажах игры. Благодаря таким стараниям за 3 дня «Angry Birds» в списке самых загружаемых приложений AppStore с 600 места поднялись на…первое! Это был неожиданный, но такой долгожданный успех. P.S. Все создание игры со злыми пернатыми обошлось разработчикам Rovio примерно в 65 000 евро. Но оно того стоило! Ведь сегодня компанию, которая подарила миру «Angry Birds» оценивают в целый миллиард долларов.
Сложные системы чрезвычайно зависимы от первоначальных условий, и небольшие изменения в окружающей среде могут привести к непредсказуемым последствиям.
Теория видит организацию как систему с самоорганизующейся критичностью.
Система движется в сторону большого изменения как результата небольших событий.
Все умерло научно обоснованное занчение стартегии.
ВУКА – не надо пытаться придцмывать новое. В мире хаоса новое это старое. Новое и старое это одно и тоже. Раньше считалось, что новое появлется когда исчезает старое. Важно актуальное. Это единственное что есть. Прошлого нет. Прошлое и настоящее одно и то же. Не думать обудущих потребнстях, а о текущих.
Выводы: не нужна экономика внимания А экокнмика участия. Клменты хотят участовать в том что делается производится.
Боимся больших катастроф. Рухнет экономика, цунами, что то страшное. А терия хаоса говоприт, что масштаб не так важен а мелкие события изменяют сильнее. Все посроено на мелких дейтсвий и идей.
Динамичный, неорпределенныный сложный и ноднозначно трактуемый
Пример мероприятия маркетологов и Убер
Чтобы реализовать идею нужен только девайс и ФБ или ютуб
У Безумцев есть смелость действовать, пробовать и они не боятся неудач – таких хотим привлекать и создавать условия
Актуальное, неактуально не берем. Учитываем этап Жизненного цикла компании, а не лучшие практики
Экономика участия – привлекаем своих сотрудинов к тестирвоанию и поиску багов
Эмоции: хочу ли я это еще раз увидеть? Хочу ли поделиться этим? Хочу ли улучшить?
Стратегия – потому что все может измениться
КПЭ – потому что это долгосрочное. Работает среднесрочные договоренности, т.е. действуем малыми шагами
Наша мотивация команд
Простые правила ведения дел
– правила ограничений, сортировки возможностей
– правила типа «как делать»
– правила определения приоритетов при распределении ресурсов
Гибкая организационная структура. К.Эйзенхарат и С.Браун используют термин «ставить заплатки» («patching»),чтобы описать процесс, при котором непрерывно создаются, сливаются и пересматриваются новые организационные единицы, что способствует проявлению инициативы. Чтобы добиться гибкости, структуры, возможно, придется определять только частично.