Как и на основании чего трансформировать культуру предприятия? Как Коучинг используется для реализации принципов Модели Синго.

1. Как и на основании чего трансформировать
культуру предприятия?
Коучинг и Модель Синго. Пример проекта.
Могилатов Евгений

2. 2
Обеспечить эффективное взаимодействие между
старыми и новыми структурами
Предотвратить перенятие культуры и наладить
эффективное взаимодействие для быстрой передачи функций
и результативного их выполнения новой структурой
Разработать форму новой культуры ….
Формализовать все элементы новой культуры и вовлечь в
этот процесс всех ключевых сотрудников
03
Распространить новую культуру на все
уровни управления ….
Максимально быстро и эффективно
обеспечить «заражение» новой культурой
всех сотрудников.
Обеспечить быструю адаптацию к должности и новой
культуре сотрудников новой структуры
Ускорить адаптацию, предотвратить выгорание, обеспечить
принятие новой культуры с одновременным достижением требуемых
результатов и демонстрации лучшей эффективности чем старая
структура
4 ключевые задачи проекта
На протяжении четырех месяцев мы решаем четыре ключевые задачи.
01
02
04

3. 3
Работа в группах (6-15 чел. ) :
- Детализация элементов культуры
до уровня РД и Специалист;
- Определение личных способов
демонстрации и развития культуры
каждым участником;
- Корректировка моделей поведения,
поддержка и разработки планов
развития.
(2) Модерация с элементами
группового коучинга (15-20 сессий)
34
21
(3) Индивидуальный
коучинг (30 - 50 сессий)(4) Обучение
- «Коучинговые компетенции руководителя»
(32 ч.);
- «Управление изменениями» (6 ч.);
- Вебинары и записи о коучинге.(10ч.);
- Мастер-классы(3-6 шт.) по выявленным в
ходе сессий пробелам в компетенциях.
- Модерация для всего персонал.
Работа в группах (6-12 чел.):
- Создание и описание всех
элементов культуры (Роли,
миссия, ценности, правила,
традиции);
- Постановка целей на год;
- Определение наиболее критичных
процессов для развития.
Индивидуальные сессии:
- Корректировка моделей поведения,
- Поддержка и работа над
достижением результатов.
За 4 месяца мы проведем более 55 групповых и индивидуальных сессий по теме «Культура //// и Я»
+ предоставим аудиторное и онлайн обучение критически важным компетенциям
Разработка и Распространение Культуры – Наш подход0201
(1) Массовые модерации(1-2 мод) +
Стратегические сессии (3-4 сессии)

4. 4
Традиции, правила поведения и взаимодействия
Ценности ….. и сотрудников
Роль ….., Роль сотрудника, Миссия …..
Что делаем и для кого? Цели-Результаты
Какой конкретный результат должен добиться …. за
год и каждый сотрудник? Для кого работает ….? Для
кого работаю я? Стейкхолдеры.
Ключевые процессы и компетенции.
Что нужно настроить в первую очередь. Как
организовать работу, чтобы обеспечить достижение
целей и выполнение правил
Наилучший способ взаимодействия и коммуникации
сотрудников, позволяющий достигать цели с соблюдением
ценностных ориентаций
То что вдохновляет на работу сотрудников и выступает
ориентиром при взаимодействии
Осознание роли, важности, миссии ….. и себя лично как ее
часть.
В первые 30 дней будут созданы все необходимые элементы НОВОЙ КУЛЬТУРЫ с участием
100% Директоров, 100% РД и наиболее активных Специалистов
Разработка и Распространение Культуры –
(1) Стратегические сессии
0201

5. 5
На протяжении 4 месяцев мы будем постоянно развивать осознанность, ответственность и
приверженность сотрудников по отношению к своей работе и новой культуре
100%
100%
20%
Групповой
коучинг
100%
20%
5%
Какой результат от меня ждут?
Кому этот результат и когда нужен?
Какие мои личные цели в работе?
Что я должен уметь и чему
научиться?
Какие компетенции мне надо
развивать в первую очередь? Где я
могу получить эти знания? Какой
мой план обучения?
На сколько мое поведение
соответствует культуре?
Как я поступаю по отношении к
коллегам и внешнему миру? На
сколько я соблюдаю установленные
правила? Что я лично демонстрирую
своим поведением? ….
Что мне следует улучшить?
Как я могу улучшить свои результаты
и результаты организации? Какой
мой план? Над чем я работаю в
первую очередь?
Что мне следует перестать делать?
Индивидуальный
коучинг
Что продолжать делать?
К чему нужно быть готовым?
Разработка и Распространение Культуры –
(2,3) Модерации и Индивидуальный Коучинг
0201

6. 6
- Узнают, что такое менеджмент в стиле
коучинга и в чем его преимущества;
- Получат набор конкретных навыков
коучинга в управлении людьми;
- Научатся проводить эффективную
беседу в стиле бизнес коучинг со
своими подчиненными;
- Получат инструменты управления
мотивацией подчиненных,
приверженностью целям и ценностям
компании;
- Научатся ставить своим подчиненным
вдохновляющие цели и обеспечивать
достижение результатов;
- Научатся поощрять сотрудников к
самоанализу, открытой обратной связи
и развитию.
- Узнают ключевые компетенции,
необходимые для планирования и
внедрения организационных изменений;
- Узнают эффективные модели
внедрения перемен;
- Научаться управлять реакцией
сотрудников на изменения и работать с
сопротивлением.
- Узнают чем является и чем не
является коучинг;
- Узнают когда коучинг эффективен,
когда нет;
- Поймут как они могут его
использовать для достижения своих
целей;
- Будут готовы к взаимодействую в
стиле коучинг во время проекта.
Коучинговые компетенции
руководителя (32 часа).
Директорат + РД.
Разработка и Распространение Культуры –
(4) Обучение
0201
На протяжении 4 месяцев мы обеспечим ключевое обучение и будем регулярно снабжать
литературой, формирующей мышление руководителей.
Вебинары и их записи о коучинге
(10 часов). Весь персонал
Управление изменениями (6
часов). Директорат + КЄГ.

7. 7
Разработка и Распространение Культуры – Наш фокус0201
Обеспечить
причастность каждого
сотрудника к создании
и распространении
культуры
Помочь сотруднику
разработать модели
поведения,
удовлетворяющие
новой культуре и
текущим задачам
Развить
осознанность,
ответственность и
приверженность к
своей работе и
культуре организации
Обеспечить
понимание
взаимосвязи «Мое
поведение -
демонстрация
культуры»
Задача коучей сфокусировать внимание каждого сотрудника на ключевых аспектах Новой
культуры и помочь им в осознании своей ответсвенности за ее становление и проявление

8. 8
Прогнозируемые результаты через 4 месяца «С» и «Без» проекта
Работая в таком формате мы значительно увеличиваем шансы достижения целей …. и
становления новой культуры …...
 Новая Культура создана сотрудниками, а не навязана;
 Управляем процессом формализации и становления новой
культуры и максимально быстро распространяем культуру на
все уровни управления;
 Сразу встраиваем принцип – ориентация на результат,
мотивируем сотрудников четко определять цели, достигать
результат и поддерживаем их в этом;
 Ускоряем процесс сплочения коллектива, повышаем
производительность;
 Создаем процессы наставничества;
 Внедряем прогрессивный стиль управления и лидерства –
коучинг.
С проектом
Без проекта
— Отсутствует формализованное описание новой
культуры;
— Бесконтрольный процесс становления культуры;
— Большие риски маргинализации;
— «Разнокультурие» внутри, зависит от личности
Директора;
— Нет процессов стимулирующих рост и развитие;
— Естественный процесс развития команд, низкая
производительность;
— Риск получить эффективность равную текущей.
С проектом Без проекта

9. 9
Результаты глобальных исследований: ICF Global проведенного PricеWaterhouseCoopers в
2017 г. + Harward Business Review + Metropolitan life insurance Company
Компаний отмечают возврат
инвестиций
ROI от 80% до 700%
Отмечают, что получили
положительные результаты
от коучинга
Самых эффективных методов в
бизнесе – это коучинг1 из 5
Компаний из FORTUNE 500
Используют коучинг как
стиль менеджмента
производительность;
командная и индивидуальная
эффективность;
стратегии управления людьми;
качество взаимодействия и
обслуживания.
количество конфликтов;
текучка кадров.
Мировой опыт применения коучинга
Благодаря коучингу уменьшается
Благодаря коучингу улучшается
88%
86%
84%
9

10. 1. ИСТОЧНИКИ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
4. РЕЗУЛЬТАТЫ
8. Постоянство целей
9. Системное мышление
10. Создание ценности для
Потребителя
2. НЕПРЕРЫВНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ
3. Фокус на процессах
4. Научное мышление
5. Поток и Вытягивание
6. Качество
7. Стремление к совершенству
Разработка
продуктови
услуг3. ENTERPRISE ALIGNMENT
10. Create value for the customer (Womack)
8. Keep constancy of Purpose (Deming)
9. Think Systematically (Deming)
1. Равенство
2. Уважение к личности
Люди
Процессы
Стратегия/
Alignment
Резултьтаты
3. Focus on processes (T. Ohno)
4. Embrace scientific Thinking (T. Ohno)
5. Flow and Pull Value (Womack)
6. Assure quality at the source (T. Ohno)
7. Seek perfection (Womack)
1. Lead with Humility (T. Ohno)
2. Respect every individual (T. Ohno)

11. В основе модели Синго лежит понимание взаимодействия между принципами,
системами и инструментами в рамках достижения результатов.
Модель Синго представляет собой методологию для
ускорения процесса перехода к культуре операционного
совершенствования, как на уровне отдельного работника,
так и на уровне всего предприятия.
5 основных парадигм процесса троансформации в
модели Синго:
1. Для успешного перехода к Культуре операционного
совершенствования необходимо фокусироваться как
на Результатах, так и на Поведении
2. Идеальное Поведение в организации вытекает из
Принципов, которые, в свою очередь, генерируют
ожидаемые Результаты.
3. В основе модели лежит устойчивая и долгосрочная
Культура построенная на правильных Принципах.
4. Создание идеального, основанного на принципах
Поведения требует эффективного управления
Системами, которые оказывают максимальное влияние
на людей.
5. Для достижения идеальной Культуры и высоких
Результатов необходимо с пониманием внедрять
Инструменты Бережливого производства, TQM, Точно-
Во-Время, 6 Сигма и др. в соответствующие Системы.
ПРИНЦИПЫ
ИНСТРУМЕНТЫ
СИСТЕМЫРЕЗУЛЬТАТЫ
КУЛЬТУРА
поведение

12. Инструменты – это отдельные приемы или методы, которые
выполняют определенную задачу, но не обеспечивают достижения
комплексных результатов.
Инструменты – это методы решения проблем. Они
необходимы, но их недостаточно для эффективных
улучшений.
Инструменты помогают Системам добиваться
поставленных целей.
Одна из самых больших ошибок компаний – чрезмерная
фокусировка на определенном инструменте, как на
основе для совершенствования деятельности.
Инструменты отвечают на вопрос «Как». Но ответ на
вопрос «Как» без ответа на вопрос «Зачем» заставляет
персонал ждать дополнительных инструкций и не
предпринимать самостоятельных действий.
ПРИНЦИПЫ
СИСТЕМЫРЕЗУЛЬТАТЫ
КУЛЬТУРА
поведение
ИНСТРУМЕНТЫ
«Организация с культурой, основанной на инструментах, никогда не сможет в
полной мере реализовать потенциал своего персонала.» –Сигео Синго

13. Системы – это группы инструментов или задач, объединенных для
достижения результата.
Компании разрабатывают Системы для достижения
определенных результатов и выбирают инструменты для
поддержания этих Систем.
По своей сути Системы – это совокупность инструментов.
Вся работа компании – это результат работы Систем.
Системы в той или иной мере определяют поведение
людей. Плохо разработанные Системы приводят к
разному поведению персонала или даже к устойчивому
неэффективному поведению. Разнообразие поведения
ведет к вариации результатов.
Модель Синго демонстрирует необходимость
соответствия бизнес систем, систем управления и
операционных систем компании Принципам
операционного совершенствования. Когда данные
Системы соответствуют этим Принципам, они формируют
идеальную Культуру.
ИНСТРУМЕНТЫ
ПРИНЦИПЫ
ИНСТРУМЕНТЫ
СИСТЕМЫРЕЗУЛЬТАТЫ
КУЛЬТУРА
поведение СИСТЕМЫ
Сигео Синго говорил, что одна из первостепенных функций
руководителя должна заключаться в переходе от метода
«тушения пожара» до разработки, распространения и
совершенствования Систем.

14. Результаты – это основной критерий эффективности любого процесса
в компании
Основное внимание руководителей сосредоточено
именно на результатах, будь они финансовые или
некоммерческие.
Когда компания не достигает целевых Результатов,
персонал обычно пытается изменить текущее Системы
или внедрить новые Инструменты с надеждой на лучшие
Результаты. Вместо этого стоит сконцентрироваться на
Принципах.
Предсказать Результат можно с помощью правильно
внедренных Принципов. Культура, в которой каждый
сотрудник понимает и стремится соответствовать
поведению, основанному на Принципах, обеспечивает
достижение прогнозируемого хорошего Результата.ИНСТРУМЕНТЫ
СИСТЕМЫ
ПРИНЦИПЫ
ИНСТРУМЕНТЫ
СИСТЕМЫ
КУЛЬТУРА
поведение
РЕЗУЛЬТАТЫ

15. Культура (поведение) определяет действия персонала
Инструменты и Системы по-отдельности не управляют
бизнесом. Это делают люди.
Каждый сотрудник в компании обладает рядом ценностей и
убеждений, которые влияют на его поведение. Совокупность
моделей поведения сотрудников формирует Культуру,
которая оказывает значительное влияние на Результаты.
Культура, которая формируется случайным образом или без
особого внимания, оказывает значительный отрицательный
эффект. Например, Культура, основанная на «тушении
пожаров», не приведет к системному выявлению и решению
проблем. А пропаганда значения власти может привести к
утаиванию важной информации, пока это не перестанет
быть выгодно владельцу данной информации.
Эффективная организационная Культура основана на
равенстве, уважении, доверии, сотрудничестве,
вовлеченности и т.д.
Правильное поведение формируется под влиянием
правильных Принципов.
ИНСТРУМЕНТЫ
СИСТЕМЫ
ПРИНЦИПЫ
ИНСТРУМЕНТЫ
СИСТЕМЫРЕЗУЛЬТАТЫ КУЛЬТУРА
поведение
«Одним из действительно важных действий руководителей
является создание и управление Культурой. Если Вы не
управляете Культурой, то она управляет Вами, и Вы можете
даже не догадываться об истинной глубине ее влияния» - Эдгар
Шеин, Профессор Школы управления Слоуна при МИТ.

16. Принципы – это фундамент эффективного процесса
совершенствования деятельности компании
Сигео Синго понимал, что операционного
совершенствования невозможно достичь путем
примитивного подражания или случайного
изолированного использования Инструментов и техник
(«Как»). Для этого необходимо, чтоб персонал компании
знал, «Зачем» он это делает, т.е. понимал
основополагающие Принципы процесса трансформации.
Более того, руководители должны убедиться, что
поведение каждого сотрудника не противоречит
основным Принципам. Как уже было сказано,
организационная Культура должна формироваться на
правильных Принципах.
Принимаем мы их во внимание или нет, но Принципы
операционного совершенствования в любом случае
влияют на эффективность руководства и модель
поведения.
Именно принципы операционного совершенствования
лежат в основе всей модели Синго.
ИНСТРУМЕНТЫ
СИСТЕМЫ
ИНСТРУМЕНТЫ
СИСТЕМЫРЕЗУЛЬТАТЫ
КУЛЬТУРА
поведение
ПРИНЦИПЫ
Сигео Синго учил, что основная функция руководителя –
внедрить в организационную Культуру Принципы
операционного совершенствования.

17. Все принципы операционного совершенствования должны применяться в
разрезе всех бизнес систем
1. ИСТОЧНИКИ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
1. Уважение к
личности
2. Равенство
• Безопасность
• Развитие
персонала
• Делегирование и
вовлечение
4. РЕЗУЛЬТАТЫ 3. МОДЕЛЬ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
8. Постоянство
цели
9. Системное
мышление
10. Ценность для
Потребителя
• Долгосрочные
перспективы
• Развитие Систем
• Развитие
Стратегии
• Стандартизация
ежедневного
управления
• Сбор правильных
данных
• Эффективное
поведение
• Причинно-
следственные
связи
2. НЕПРЕРЫВНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ
3. Процессный
подход
4. Научное
мышление
5. Поток и
Вытягивание
6. Качество
7. Стремление к
совершенству
• Стабильность
процессов
• Данные и Факты
• Стандартизация
• Прямое наблюдение
• Поток ценности
• Упрощение и
Визуализация
• Потери
• 0 дефектов
• Внедрение улучшений
• Понимание
ситуации
Разработка
продуктови
услуг
Продажи и маркетинг
Продажи
Реклама/Продвижение товара
Обработка и отслеживание заказа
Гибкий график
Работа со счетами
Постпродажное обслуживание
Разработка продуктов и услуг
Выбор сегмента рынка
Исследования
Разработка процессов и услуг,
процессов и прототипов
Запуск нового продукта
Производство
Доставка продукции/услуг
Управление материальными
потоками
Технологические процессы
Обслуживание оборудования
Обеспечение качества и
надежности
Тестирование
Работа с поставщиками
Сравнение и выбор поставщика
Развитие поставщиков и
партнерских отношений
Администрирование
Отбор и найм персонала
Обучение и развитие персонала
Бюджетирование
Финансовая отчетность
Управление активами
Компьютерные и интернет системы
Данные бизнес процессы характеризуют область трансформации по всей
компании. Некоторые из этих процессов напрямую не добавляют ценности
продукции с точки зрения Бережливого производства, но тем не менее,
являются необходимыми для нормального функционирования компании.

18. Направление 1: Источники формирования Культуры
1. ИСТОЧНИКИ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
Принципы Особенности
1. Уважение к
личности
2. Равенство
• Безопасность
• Развитие персонала
• Делегирование и
вовлечение
Источники изменения Культуры дают возможность персоналу компании идти по пути трансформации, развивать
понимание и строить культуру операционного совершенствования.
Невозможно достичь Операционного
совершенствования путем строгих директив от
руководства исполнителям или единичного внедрения
инструментов. Оно требует широкой приверженности
своим принципам по всей организации. Необходимо
развивать культуру, в которой каждый человек
демонстрирует высокий уровень уважения ко всем
остальным людям. Развитие культуры взаимного
уважения и равенства создает долгосрочную
приверженность принципам операционного
совершенствования.
«Я четко убежден, что в основе бизнес результатов лежит культура и Ваш персонал»
- Даг Конант, исполнительный директор CEO Campbell Soup
Именно принцип Равенства предшествует процессам обучения и
совершенствования. Готовность руководства внимательно выслушать и
постоянно обучаться создает среду, в которой сотрудники чувствуют к себе
уважение, ощущают прилив энергии и свободу в раскрытии творческих
возможностей.
ПРИНЦИП 2. РАВЕНСТВО
Уважение – это принцип, позволяющий развивать персонал и создавать
условия для делегирования сотрудникам полномочий по улучшению
процессов. Уважение к каждой личности подразумевает уважение к
потребителям, к поставщикам, к персоналу и к обществу в целом..
ПРИНЦИП 1. УВАЖЕНИЕ К ЛИЧНОСТИ

19. Направление 2: Непрерывные улучшения
Непрерывное совершенствование начинается с четкого
определения ценности с точки зрения потребителя.
Информацию о ожиданиях клиента необходимо
распространить по всей компании, а системы должны
быть разработаны таким образом, чтобы соответствовать
требованиях клиентов. Каждый сотрудник должен знать
«что хорошо». Т.е. производит ли его/ее процесс
хорошую продукцию или услугу, и что делать, если нет .
«Улучшения означают устранение потерь, и наиболее важной
предпосылкой улучшений является надлежащее достижение целей. В первую
очередь, мы не должны заблуждаться в том, что именно есть улучшения.
Четыре цели улучшений – упростить, улучшить, ускорить и удешевить» -
Сигео Синго
Особенности
2. НЕПРЕРЫВНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ
Принципы
3. Процессный подход
4. Научное мышление
5. Поток и
Вытягивание
6. Качество
7. Стремление к
совершенству
• Стабильность
процессов
• Данные и Факты
• Стандартизация
• Прямое наблюдение
• Поток ценности
• Упрощение и
Визуализация
• Потери
• 0 дефектов
• Внедрение улучшений
При решении проблем процессный подход помогает
сконцентрировать усилия именно на процессе, а не на
людях, т.е. не искать виновного в ошибке, а
сосредоточиться на недостатках самого процесса, которые
стали причиной этой ошибки.
ПРИНЦИП 3. ФОКУС НА ПРОЦЕССЕ
Инновации и совершенствования – это результат
повторяющихся экспериментов, непосредственного
наблюдения и обучения.
Существует множество моделей научного подхода: PDCA,
Отчет А3, DMAIC и др.
Пример:
Использование структурированного подхода в решение
проблем
Поощрять исследования новых идей без опасения неудач.
ПРИНЦИП 4. НАУЧНОЕ МЫШЛЕНИЕ

20. Направление 2: Непрерывные улучшения
Особенности
2. НЕПРЕРЫВНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ
Принципы
3. Процессный подход
4. Научное мышление
5. Поток и
Вытягивание
6. Качество
7. Стремление к
совершенству
• Стабильность
процессов
• Данные и Факты
• Стандартизация
• Прямое наблюдение
• Поток ценности
• Упрощение и
Визуализация
• Потери
• 0 дефектов
• Внедрение улучшений
Суть потока в сокращении производственного цикла от начала
потока создания ценности до его конца и в устранении всех
барьеров (потерь), препятствующих созданию ценности и ее
доставки до потребителя.
Вытягивание – это способ достижения соответствия между
уровнем производства и уровнем спроса. Но вытягивание не
представляется возможным или экономически выгодным без
гибкости и короткого срока производства, которые являются
результатом Потока.
Примеры:
• Избегать производства или хранения товаров и услуг в
большем количестве, чем это необходимо для удовлетворения
спроса.
• Убедиться, что необходимые ресурсы доступны, когда в их
возникает потребность.
ПРИНЦИП 6. ПОТОК И ВЫТЯГИВАНИЕ
Процесс непрерывного улучшения бесконечен. Всегда есть
возможности для улучшения. Чем больше мы анализируем
процесс, тем больше потерь находим.
Примеры:
• Создание долгосрочных решений вместо сиюминутных
исправлений на месте
• Постоянная работа над упрощением операций
ПРИНЦИП 7. СТРЕМЛЕНИЕ К СОВЕШЕНСТВОВАНИЮ
Качество обеспечивается 3 действиями:
1. не пропускать дефекты дальше по потоку
2. останавливать производство и фиксировать
проблемы
3. уважать человека участвующего в процессе
Пример:
Организовать рабочие места так, чтобы сразу
видны были потенциальные проблемы
ПРИНЦИП 5. КАЧЕСТВО

21. Направление 3: Enterprise Alignment
3. РАЗВЁРТЫВАНИЕ СТРАТЕГИИ
8. Постоянство цели
9. Системное
мышление
• Долгосрочные
перспективы
• Развитие Систем
• Развитие Стратегии
• Стандартизация
ежедневного
управления
Особенности Принципы
На самом высшем уровне цель предприятия отвечает на вопрос:
«Зачем существует данная организация?». Руководители
должны согласовать все направления для формирования
единого видения. Единство цели также играет важную роль для
формирования базовых принципов, на которых основывается
вся деятельность компании.
Компания, постоянно изменяющая свою стратегию, как правило,
не осознает огромных потерь, связанных с нестабильностью и
с потерей приверженности персонала.
Пример:
• Распространите направления и общую цель для всей
компании.
ПРИНЦИП 8. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛЕЙ
Системное мышление – это принцип, который объединяет все
остальные принципы операционного совершенствования и
позволяет компании сохранять свою культуру постоянного
совершенствования и развивать постоянство цели.
Системное мышление требует от компании анализа и синтеза.
Пример:
• Устраните любой барьер, который препятствует потоку идей,
информации, решений, продукции и т.д.
• Убедитесь, что весь задействованный персонал понимает
поставленные цели и вопросы.
ПРИНЦИП 9. СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

22. Направление 4: Результаты
Все руководители разделяют общую ответственность:
они ответственны за результаты. Хорошие результаты –
это итог основополагающих принципов. Идеальные
результаты требуют идеального поведения. Именно это
и есть операционное совершенствование.
Все области деятельности компании должны быть
сфокусированы на создание ценности для потребителя. Именно
этот принцип должен руководить процессом принятия решений
и операционным совершенствованием.
Компания должна руководить всеми аспектами ценности,
включая качество, затраты, доставку, безопасность и т.д.
ПРИНЦИП 10. ЦЕННОСТИ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ
4. РЕЗУЛЬТАТЫ
10. Ценность для
Потребителя
• Сбор правильных
данных
• Эффективное
поведение
• Причинно-
следственные связи
ОсобенностиПринципы
«Постоянная работа над вопросом «Зачем» – это лучший способ развеять
темную завесу мышления, установленного действующим в компании
статусом-кво» - Сигео Синго