กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์, profile picture
Uploaded byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
DOC, PDF14,496 views

8 แผนกลยุทธ์การบริหารบุคคล(พยาบาล)

Embed presentation

Downloaded 162 times
1 บทที่ 8 การบริห ารจัด การทรัพ ยากรบุค คลเชิง กลยุท ธ์ ความสำา คัญ ในการจัด ทำา การบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เชิง กล ยุท ธ์ หน่วยงานภาคราชการในปัจจุบันได้ปรับเปลี่ยนแนวทาง ในการบริหารราชการ โดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ในการปฏิบัติงาน เน้น การให้บริการที่มีคุณภาพ นำาเทคโนโลยีมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ในการปฏิบัติงาน มีความโปร่งใส ภายใต้หลักธรรมาภิบาลและ การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี โดยผู้ปฏิบัติงานต้องมีขีดความ สามารถ (สมรรถนะ) สูง บุคลากรของส่วนราชการจึงถือเป็นทุน บุคคล ซึ่งสำาคัญต่อการสร้างคุณค่าให้กับหน่วยงาน บทบาทใน การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Resource Management) ในการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ สอดคล้องในเชิงยุทธศาสตร์ โดยการพัฒนาขีดความสามารถของ บุคลากร พัฒนาสิ่งจูงใจและกำาหนดทิศทางการบริหารทรัพยากร บุคคล เพื่อให้บรรลุ เป้าหมาย วิสัยทัศน์ และภารกิจ ของกลุ่ม การพยาบาลจึงมีความสำาคัญอย่างยิ่ง การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ในภาคราชการ ในระดับการบริหารนโยบาย เน้นการบริหารและพัฒนากำาลังคน โดย สำานักงาน ก.พ. เป็นผู้รับผิดชอบ มีบทบาทในการกำาหนดกรอบ มาตรฐานความสำาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและการ ติดตามประเมินผล สำาหรับระดับการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิง ยุทธศาสตร์ ส่วนราชการเป็นผู้รับผิดชอบ มีบทบาทในการบริหาร ทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการให้สอดคล้องกับกรอบมาตรฐาน ความสำาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งนี้ในการปฏิบัติงาน ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ส่วนราชการจึงจำาเป็นต้องจัดทำา แผน โครงการ และมาตรการซึ่งสอดคล้องกับการบริหารทรัพยากร บุคคล เชิงกลยุทธ์ของสำานักงาน ก.พ. นอกจากนี้ สำานักงาน ก.พ.ร. ได้กำาหนดให้การจัดทำาการ บริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์เป็นตัวชี้วัด ที่ 13.1 “ระดับความ สำาเร็จในการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล” เพื่อเป็นแรงผลัก ดันในการยกระดับมาตรฐานและพัฒนาขีดความสามารถด้านการ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 1
2 บริหารทรัพยากรบุคคลของภาครัฐ อันจะนำาไปสู่ความพร้อมในการ ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ วัต ถุป ระสงค์ 1. เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคล ของกลุ่มการพยาบาล 2. เพื่อพัฒนาขีดความสามารถด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลของกลุ่มการพยาบาล ความหมายของการจัด การทรัพ ยากรบุค คล คำาว่า “การจัดการทรัพยากรบุคคล” (human resource management) แต่เดิม เคยใช้คำาว่า การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซึ่งเป็นความหมายที่แคบกว่า โดย มองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำานาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับ กิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทำางาน การดูแลรักษาคนทำางาน และการให้คนออกจากงาน รวมทั้งการเก็บ ประวัติ ลักษณะของงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็น งานบริการและงานธุรการ ต่อมาคำาว่า “การจัดการทรัพยากรบุคคล” ได้รับความนิยมแพร่หลายมากขึ้น เนื่องจากมีการให้ความสำาคัญว่า บุคคลเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได้ บุคคลจึงเป็นปัจจัยสำาคัญที่นำาองค์การให้ไปสู่ความ สำาเร็จ เนื่องจากบุคคลมีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรบุคคลจึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทำาความเข้าใจถึงความต้องการของบุคคลากร การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกันเยี่ยงบุคคล ตลอดจนการให้ความ สำาคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพ ชีวิตของบุคคลากรด้วย โดยเป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้าง คุณค่าเพิ่มขึ้น การใช้ศักยภาพของบุคคลที่จะทำาให้องค์การบรรลุ วัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรบุคคลจึงเกี่ยวข้องกับกิจกรรม โปรแกรมและ นโยบายที่กว้างขวางมากขึ้นกว่าคำาว่า “การบริหารงานบุคคล” ซึ่ง เป็นคำาเดิมที่เคยใช้ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 2
3 สำาหรับความหมายของการจัดการทรัพยากรบุคคล มีผู้ให้ความ หมายไว้ดังนี้ เพ็ญศรี วายวานนท์ (2537: 2) ให้ความหมายการจัดการ ทรัพยากรบุคคลว่า เป็นงานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคน ทำางาน เกี่ยวข้องกับการกำาหนดและดำาเนินนโยบายในด้านการ วางแผนกำาลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำางาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำารงรักษากำาลัง คนและการพ้นสภาพการทำางานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คน ทำางานอยู่ดีและเป็นส่วนสำาคัญในความสำาเร็จขององค์การ มอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมาย ว่า การจัดการทรัพยากรบุคคล เป็นการใช้ทรัพยากรบุคคลเพื่อให้ องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำาหนด คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากร บุคคล เป็นการจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมี จุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดัง กล่าวมีประเด็นที่สำาคัญ 3 ประการ คือ 1. การจัดการทรัพยากรบุคคลให้ความสำาคัญกับการ จัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการบุคคล 2. การจัดการทรัพยากรบุคคลมุ่งเน้นที่เป้าประสงค์ ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย 3. วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรบุคคล ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ละคนจะเป็น วัตถุประสงค์รอง จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า การจัดการ ทรัพยากรบุคคล เป็นการจัดการความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพื่อให้ มีการใช้ทรัพยากรบุคคลในการทำาให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรบุคคลตั้งแต่การได้คนมา ทำางานจนถึงคนนั้นออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่ สำาคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรบุคคล (acquisition phase) ระยะการรักษาทรัพยากรบุคคลที่ทำางานในองค์การ (retention phase) และระยะการให้พ้นจากงาน (termination or separation phase) ซึ่งการจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นบทบาท หน้าที่ของผู้บริหารในทุกระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการ ให้ได้คนดีมาทำางาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสมกับงาน มีการ พัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทำางานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 3
4 เรื่องสุขภาพและความปลอดภัยของคนงาน ตลอดจนเตรียมการใน รายที่จะเกษียณหรือต้องเลิกจ้าง ความสำา คัญ ของการจัด การทรัพ ยากรบุค คล ในการบริหารกลุ่มการพยาบาลในโรงพยาบาล บุคคลนับเป็น ทรัพยากรสำาคัญที่จำาเป็นและต้องใช้ทรัพยากรบุคคลจำานวนมากใน หลากหลายหน้าที่ เพราะทรัพยากรบุคคลจะเป็นผู้สร้างสรรค์งาน บริการและเป็นผู้ให้บริการด้านสุขภาพ ที่เน้นคุณภาพ มาตรฐาน ความปลอดภัย และคุณธรรมจริยธรรม ซึ่งการที่จะได้มาซึ่ง ทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพ การพัฒนาและการรักษาทรัพยากร บุคคลให้ทำางานให้กับองค์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนการออกจากองค์การไปด้วยดีนั้น ล้วนต้องอาศัยการจัดการ ทรัพยากรบุคคลที่ดี ดังนั้น การจัดการทรัพยากรบุคคลมีความสำาคัญ กับการบริหารองค์การ ดังต่อไปนี้คือ 1. ทำาให้มีบุคลากรทำางานที่เพียงพอและต่อเนื่อง เนื่องจากการ จัดการทรัพยากรบุคคลที่ดี จะต้องมีการวางแผนทรัพยากรบุคคล โดยมีการทำานายความต้องการ ทรัพยากรบุคคลในอนาคต ซึ่งต้องสัมพันธ์กับทิศทางและแผนงาน ของกลุ่มการพยาบาล ตลอดจนกิจกรรมการพยาบาลที่คาดว่าจะมีใน อนาคต นอกจากนี้ ยังต้องคำานึงถึงการฝึกอบรมและพัฒนา และการ หาทรัพยากรอื่นมาทดแทนถ้าจำาเป็น ซึ่งจะส่งผลให้องค์การมี บุคลากรทำางานอย่างเพียงพอตามความจำาเป็น และมีบุคลากรที่ ทำางานในหน้าที่ต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง สอดคล้องกับการขยายหรือหด ตัวของบริการของกลุ่มการพยาบาล ส่งผลให้กลุ่มการพยาบาล สามารถดำาเนินงานไปได้ตามทิศทางและบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ 2. ทำาให้ได้คนดีและมีความสามารถเข้ามาทำางานในกลุ่มการ พยาบาล การจัดการ ทรัพยากรบุคคลที่ดีจะนำามาสู่กระบวนการสรรหา คัดเลือกและบรรจุ แต่งตั้งบุคคลที่เป็นคนดีและมีความสามารถสอดคล้องกับความ ต้องการของกลุ่มการพยาบาล 3. ทำาให้มีการพัฒนาทรัพยากรบุคคล การฝึกอบรมและพัฒนา ทรัพยากรบุคคลนับเป็น บทบาทหนึ่งของการจัดการทรัพยากรบุคคล ซึ่งการฝึกอบรมและ พัฒนาจะเกี่ยวข้องกับคนที่ทำางานในกลุ่มการพยาบาล ทั้งคนที่รับเข้า มาทำางานใหม่และคนที่ทำางานอยู่เดิม เพื่อเพิ่มศักยภาพของ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 4
5 ทรัพยากรบุคคลเหล่านี้ให้ทำางานได้ ทำางานเป็น ทำางานอย่างมี ประสิทธิภาพมากขึ้น และทำางานได้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง ของปัจจัยต่าง ๆ ในการบริหารกลุ่มการพยาบาล 4. ทำาให้มีการบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการแก่บุคลากร อย่างเหมาะสม การจัดการ ทรัพยากรบุคคลที่ดีจะทำาให้เกิดการพิจารณาเรื่องค่าตอบแทนและ สวัสดิการที่เหมาะสมกับการดำารงชีวิตอย่างมีคุณภาพ เป็นการดึงดูด และรักษาคนให้คงอยู่กับกลุ่มการพยาบาล มีขวัญและกำาลังใจในการ ทำางานให้กับกลุ่มการพยาบาล 5. ทำาให้เกิดการป้องกันและแก้ไขพฤติกรรมที่เบี่ยงเบนของ บุคลากร ในการจัดการ ทรัพยากรบุคคลจะมีการวางกฎระเบียบด้านวินัยของบุคลากรหรือคน ทำางานให้เป็นไปตามสภาพลักษณะงานและวัตถุประสงค์ของกลุ่มการ พยาบาล เช่น งานบริการคนไข้ในโรงพยาบาลจะต้องทำางาน 24 ชั่วโมง จึงต้องกำาหนดกฎระเบียบให้บุคลากรทำางานในเวรเช้า เวร บ่าย เวรดึก เวรละ 8 ชั่วโมง หมุนเวียนกันไป เพื่อให้สามารถบริการ ได้ตลอด 24 ชั่วโมง 6. ทำาให้เกิดการประเมินผลงานของบุคลากรที่เหมาะสมและ สนับสนุนคนทำางานดี การ จัดการทรัพยากรบุคคลที่มีการกำาหนดกระบวนการประเมินผลงานขอ งบุคคลากรที่ดีและเป็นธรรม จะส่งผลให้มีการให้รางวัล การเลื่อน ตำาแหน่งแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานดี และการลงโทษผู้ที่ปฏิบัติงานไม่ดีและก่อ ให้เกิดความเสียหายแก่กลุ่มการพยาบาล อันเป็นการสร้างแรงจูงใจ บุคลากรให้ทำางานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 7. ทำาให้เกิดความสัมพันธ์อันดีระหว่างคนทำางานด้วยกันและ คนทำางานกับผู้บริหาร เนื่องจากการจัดการทรัพยากรบุคคลจะให้ความสำาคัญกับการพัฒนา ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างคนทำางานด้วยกัน และระหว่างคนทำางานกับ ผู้บริหารหรือแรงงานสัมพันธ์ เพื่อให้เกิดบรรยากาศที่ดีในการทำางาน และเป็นการลดความขัดแย้งและกรณีพิพาทต่าง ๆ ที่จะส่งผลลบต่อ กลุ่มการพยาบาล กระบวนการจัด การทรัพ ยากรบุค คล การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลสามารถแบ่งออกเป็น 3 ระยะสำาคัญ ตั้งแต่การได้คนมาทำางานในองค์การ (acquisition) นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 5
6 การดูแลรักษาให้คนในองค์การทำางานได้อย่างมีประสิทธิผล (retention) และการดูแลการออกจากงาน (separation) โดยใน แต่ละขั้นตอนจะมีกิจกรรมย่อย ที่เกี่ยวข้องกัน ซึ่งในกระบวนการ จัดการทรัพยากรบุคคลจะได้รับอิทธิพลจากกฎหมายที่เกี่ยวข้อง ทรัพยากร การได้มา การดูแล การออกจาก บุคคล รักษา งาน - การวางแผน - การประเมินผลงาน - การให้คำาปรึกษา ทรัพยากรบุคคล - การจัดวางคน ก่อนเกษียณ - การสรรหา - การฝึกอบรมและพัฒ- การสัมภาษณ์เพื่อ นา - การคัดเลือก - ระเบียบวินัย ให้ออก - การปฐมนิเทศ - การบริหารค่าตอบแทน - การให้ออกจาก การ และสวัสดิการ งาน วิเคราะห์ - การช่วยเหลือ/ให้คำา ปรึกษา - การดูแลสุขภาพและ ความปลอดภัย การสะท้อน กลับ สิ่ง แวดล้อ มด้า น กฎหมาย - ความเท่าเทียมกันใน การจ้าง - ค่าจ้างและชั่วโมงการ ทำางาน - สิทธิ ประโยชน์และเงิน ชดเชย ภาพที่ 1 ขั้น ตอนและกิจ กรรมการบริห ารจัด การทรัพ ยากร บุค คล ที่มา: Rakich, Longest, and Darr, 1994 : 613. ประเภทและการจัด การทรัพ ยากรบุค คลในโรงพยาบาล ภารกิจของโรงพยาบาลตามที่องค์การอนามัยโลกได้ให้ คำาจำากัดความไว้อาจสรุปได้ 4 ประการใหญ่ ๆ คือ 1. เป็นสถานที่ให้การรักษาผู้ป่วยและผู้ได้รับอุบัติเหตุ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 6
7 2. เป็นสถานที่ให้การศึกษาแก่แพทย์ พยาบาล เจ้าหน้าที่ สาธารณสุข และประชาชน 3. เป็นสถานที่ให้การป้องกันโรคตลอดจนส่งเสริมสุขภาพ 4. เป็นสถานที่ให้การค้นคว้าวิจัยเกี่ยวกับวิทยาศาสตร์การ แพทย์ การปฎิบัติหน้าที่ดังกล่าวให้ครอบคลุมครบถ้วนจึงจำาเป็นต้อง ใช้ทรัพยากรหลายประเภทประกอบกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งทรัพยากร บุคคลในโรงพยาบาลถือว่ามีความสำาคัญมาก จะขาดมิได้ และ ประการสำาคัญการที่จะให้ปฏิบัติหน้าที่ให้ครบถ้วนทั้ง 4 ประการ ได้ ก็จำาเป็นต้องใช้ทรัพยากรบุคคลหลายประเภท ประเภทของทรัพยากรบุคคลในโรงพยาบาล ทรัพยากรบุคคลในโรงพยาบาลอาจแบ่งเป็นสอง ประเภทใหญ่ ๆ คือ 1. ทรัพยากรบุคคลประเภทผู้ประกอบวิชาชีพ กรม หมื่นนราธิปพงศ์ประพันธ์ได้เคยแปลคำาว่า “profession” ไว้ว่า “อาชีวปฏิญาณ” ซึ่งหมายถึง การที่จะต้องปฏิญาณหรือสาบาน ตนว่า ตราบใดที่จะต้องปฏิบัติหน้าที่อย่างหนึ่งอย่างใดที่มีลักษณะ แตกต่างจากการปฏิบัติหน้าที่ทั่ว ๆ ไป บุคคลผู้นั้นจะต้องรักษา มาตรฐานแห่งวิชาชีพ และรักษาจรรยาบรรณหรือจริยธรรมแห่ง วิชาชีพนั้น ๆ ตลอดระยะเวลาแห่งการปฏิบัติหน้าที่ หากวันใดไม่ สามารถรักษามาตรฐานวิชาชีพและ/หรือจรรยาบรรณหรือ จริยธรรมวิชาชีพไว้ได้ ก็ถือว่าสิ้นสุดการเป็นผู้มีอาชีวปฏิญาณ แต่ตอมาภายหลัง ได้มีการบัญญัติคำาว่า “วิชาชีพ” ขึ้นใช้แทนคำา ่ ว่า “อาชีวปฏิญาณ” จึงอาจทำาให้เกิดความสับสนระหว่างการ ประกอบอาชีวะ ซึ่งตรงกับภาษาอังกฤษว่า “vocation” คำาว่า “อาชีวะ” นี้ โดยรากศัพท์หมายถึง ความเป็นช่างซึ่งมีอยู่หลาย ระดับ ตั้งแต่กึ่งฝีมือ ฝีมอ ช่างเทคนิค จนถึงเทคนิควิชาชีพ ื อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบันนี้ได้ยอมรับคำาว่า “วิชาชีพ” เพื่อใช้แทน ทั้งความหมายของ “profession” และ “vocation” โดยยึดเอา ใบประกอบวิชาชีพเป็นหลักฐานที่แสดงตนว่า เป็นผู้รักษา มาตรฐานวิชาชีพ และจรรยาบรรณหรือจริยธรรมแห่งวิชาชีพ ผู้ ประกอบวิชาชีพที่สำาคัญในโรงพยาบาล มีดังนี้ • ผู้ประกอบวิชาชีพเวชกรรม • ผู้ประกอบวิชาชีพทันตกรรม • ผู้ประกอบวิชาชีพเภสัชกรรม นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 7
8 • ผู้ประกอบวิชาชีพการผดุงครรภ์ • ผู้ประกอบวิชาชีพการพยาบาล • ผู้ประกอบวิชาชีพกายภาพบำาบัด และ • ผู้ประกอบวิชาชีพเทคนิคการแพทย์ สำาหรับสถานพยาบาลหรือโรงพยาบาลที่มิใช่สถาน พยาบาลแผนปัจจุบัน อาจมีผู้ประกอบวิชาชีพแผนโบราณ หรือ แผน อืนตามที่กฎหมายกำาหนดได้ แต่ถ้าเป็นสถานพยาบาลเอกชน จะต้อง ่ แยกการให้บริการแผนปัจจุบันออกจากแผนโบราณให้ชัดเจน 2. ทรัพยากรบุคคลประเภทที่มิใช่ผู้ประกอบวิชาชีพ กฎหมายได้คุ้มครองประชาชนให้ได้รับความปลอดภัยจากการรับ บริการที่กระทำาต่อเนื้อตัวร่างกายของบุคคล หรือที่มผลกระทบต่อ ี ชีวิต ดังนั้น จึงจำากัดการให้บริการในลักษณะดังกล่าวไว้เฉพาะกับผู้ ที่มีความรู้ความสามารถ มีศิลปะในการประยุกต์ใช้องค์ความรู้อย่างมี มาตรฐาน และรักษาจรรยาบรรณหรือจริยธรรม และบุคคลทั่วไปจะ กระทำาการเช่นว่านั้นไม่ได้ รัฐสงวนไว้เฉพาะบุคคลที่ได้ขึ้นทะเบียน และมีใบประกอบวิชาชีพเท่านั้น หากผู้ใดฝ่าฝืนไปประกอบวิชาชีพ โดยไม่มีใบอนุญาต จะต้องได้รับผลร้ายตามที่กฎหมายกำาหนด ซึ่งมี โทษทางอาญาทั้งจำาคุกและปรับ และในกรณีทำาให้บุคคลอื่นได้รับ ความเสียหาย ก็ต้องชดใช้ค่าสินไหมทดแทนในทางแพ่งอีกด้วย แต่ เนื่องจากในโรงพยาบาลมีลักษณะการให้บริการสองลักษณะ คือ 1) การประกอบวิชาชีพและการปฏิบัติงานตามหน้าที่ ซึ่งต้องใช้ผู้ ประกอบวิชาชีพ และ 2) การปฏิบัติงานตามหน้าที่ ซึ่งไม่จำาเป็นต้อง ใช้ผู้ประกอบวิชาชีพ เช่น เจ้าหน้าที่บริหารงานทั่วไป เจ้าหน้าที่ ธุรการ นักวิชาการ เป็นต้น บุคคลที่ทำาหน้าที่ดังกล่าวจึงไม่จำาเป็น ต้องมีใบประกอบวิชาชีพเป็นการเฉพาะ การจัดการทรัพยากรบุคคลในโรงพยาบาล สิ่งที่ผู้บริหารโรงพยาบาลจำาเป็นต้องพิจารณาในการ จัดการทรัพยากรบุคคลในโรงพยาบาล มีอยู่ 2 ปัจจัย คือ 1) ปัจจัย สิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะปัจจัยสิ่งแวดล้อมด้านกฎหมาย ซึ่งถือเป็น ปัจจัยที่มีความสำาคัญและส่งผลต่อการจัดการ และ 2) ปัจจัยด้านการ จัดการทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่การได้มา การดูแลรักษา และการ ออกจากงาน ปัจจัยสิ่งแวดล้อมที่มีความสำาคัญต่อการจัดการ ทรัพยากรบุคคลในโรงพยาบาล ประกอบด้วย นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 8
9 1. คุณลักษณะพื้นฐานของทรัพยากรบุคคลที่ได้รับการ พัฒนาจากสถาบันการศึกษา ทั้งที่เป็นสถาบันการศึกษา ในระบบ นอกระบบ และการจัดการศึกษาตามอัธยาศัย ซึ่ง รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช 2540 มาตรา บัญญัติไว้ว่า ต้องจัดการศึกษาเพื่อให้เกิดความรู้คู่ คุณธรรม และ พ.ร.บ.การศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 มาตรา 6 บัญญัติไว้ว่า คุณลักษณะของทรัพยากรบุคคลที่ พัฒนาแล้วต้องเป็น “บุคคลที่สมบูรณ์” ด้าน กาย จิตใจ สติปัญญา ความรู้และคุณธรรม มีจริยธรรมและวัฒนธรรม ในการดำาเนินชีวิต สามารถอยู่ร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีี ความสุข ถ้าสถาบันการศึกษามีการประกันคุณภาพและ จัดการศึกษาอย่างมีประสิทธิภาพ ทรัพยากรบุคคลที่จะเข้า มาทำางานในโรงพยาบาลก็จะมีคุณภาพตามไปด้วย 2. คุณลักษณะเฉพาะของทรัพยากรบุคคลที่จะต้องสรรหา และคัดเลือกเข้ามาปฏิบัติงานในโรงพยาบาล ตลอดจน พัฒนาหลังจากที่รับเข้ามาแล้ว อาจพิจารณาจากภาระ หน้าที่ ดังนี้ • ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ตามสัญญา ตามปกติทั่วไปโรง พยาบาลของเอกชนมักจะมีข้อตกลงทางการจ้าง ซึ่งกำาหนด รายละเอียดไว้ว่า จ้างบุคคลผู้เป็นคู่สัญญาในตำาแหน่งใด ให้ ปฏิบัติหน้าที่อะไรบ้าง ผลการปฏิบัติงานจะต้องมีปริมาณและ คุณภาพอย่างไร วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานใช้วิธีการ อย่างไร และในกรณีที่ไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ตามสัญญาได้จะ ต้องได้รับผลอย่างไร ดังนั้น บุคคลจึงต้องปฏิบัติตามข้อตกลง ทางการจ้าง ตลอดจนระเบียบที่ชอบด้วยกฎหมายที่โรง พยาบาลกำาหนด ส่วนโรงพยาบาลของทางราชการไม่มีข้อ ตกลงทางการจ้าง แต่จะมีระเบียบแบบแผนในการดำาเนินงาน แตกต่างกันออกไปตามสังกัด ส่วนโรงพยาบาลเอกชนก็ต้อง ปฏิบัติให้เป็นไปตามกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับแรงงาน • ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ทางวินัย นอกเหนือจากการต้อง ปฏิบัติหน้าที่ตามสัญญาแล้ว บุคคลจะต้องมีหน้าที่ในการรักษา วินัยตามระเบียบที่โรงพยาบาลกำาหนดอีกด้วย รายละเอียดของ โทษทางวินัยระหว่างโรงพยาบาลของเอกชนกับโรงพยาบาล ของทางราชการ อาจจะมีความแตกต่างกัน เช่น โรงพยาบาลที่ สังกัดส่วนราชการพลเรือนจะต้องปฏิบัติตามพระราชบัญญัติ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 9
10 ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ.2535 ซึ่งจะมีโทษทางวินัย อยู่ 5 อย่าง คือ การภาคทัณฑ์ การตัดเงินเดือน การลดขั้นเงิน เดือน การปลดออก และการไล่ออก • ความรับผิดชอบต่อหน้าที่การคุ้มครองผู้บริโภค หน้าที่ตาม กฎหมายที่สำาคัญของสถานบริการ คือ การคุ้มครองสิทธิของผู้ บริโภคใน 5 ประการ คือ สิทธิที่จะได้รับข้อมูลอย่างเพียงพอ ในการตัดสินใจซื้อสินค้าหรือบริการ สิทธิที่จะเลือกซื้อสินค้า หรือบริการ สิทธิที่จะได้ทำาข้อตกลงหรือข้อสัญญาอย่างเป็น ธรรม สิทธิที่จะได้รับความปลอดภัยจากการซื้อสินค้าหรือรับ บริการ และสิทธิที่จะได้รับการชดเชยเมื่อได้ความเสียหายจาก การใช้สินค้าหรือบริการ ผู้มาใช้บริการของโรงพยาบาลถือเป็น ผู้บริโภค ถ้าหากบุคลากรของโรงพยาบาลไม่ปฏิบัติหน้าที่ใน การคุ้มครองสิทธิผู้บริโภคจนก่อให้เกิดความเสียหายต่อผู้ บริโภค ก็ถือเป็นการละเมิดหรือบางครั้งเรียกพฤติกรรมดังกล่าว ว่า “ทุรเวชปฏิบัติ” (malpractice) ถ้าการละเมิดนั้นเข้าข่าย ความผิดทางอาญาก็ต้องได้รับโทษทางอาญาตามที่กฎหมาย กำาหนด และถ้ามีความเสียหายที่สามารถคำานวณเป็นเงินได้ ก็ ต้องชดใช้ค่าสินไหมทดแทนเพื่อการละเมิดนั้น • ความรับผิดชอบต่อหน้าทีทางวิชาชีพ ทรัพยากรบุคคลทีเป็นผู้ ่ ่ ประกอบวิชาชีพตามกฏหมาย มีหน้าที่โดยตรงในการที่จะต้อง ประกอบวิชาชีพตามสาขาของตนอย่างมีมาตรฐานและรักษา จรรยาบรรณวิชาชีพหรือจริยธรรมวิชาชีพ หากไม่ปฏิบัติ หน้าที่ทางวิชาชีพ ก็จะได้รับผลร้ายในทางวิชาชีพอย่างใด อย่างหนึ่ง เป็นต้นว่า การว่ากล่าวตักเตือน การภาคทัณฑ์ การ พักใช้ใบอนุญาต จนถึงขั้นสูงสุด คือ การเพิกถอนใบอนุญาต การบริห ารทรัพ ยากรบุค คลเชิง กลยุท ธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic human resource management) ได้ประยุกต์แนวคิดของการบริหารเชิงกลยุทธ์มาใช้กับการจัดการ ด้านทรัพยากรบุคคลในองค์การ ซึ่งรูปแบบการบริหารเชิงกลยุทธ์จะ มีคุณลักษณะ 6 ประการ ได้แก่ 1. การยอมรับอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกซึงเป็นทั้ง โอกาส (Opportunities) และ อุปสรรค(Threats) ต่อองค์การ เช่น กฎหมาย สภาวะทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงทางสังคมและประชากร การเมือง เทคโนโลยี นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 10
11 เป็นต้น ในการกำาหนดกลยุทธ์ของกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลจะนำาเรื่องต่างๆ เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมมาประกอบการจัดทำา แผนกลยุทธ์แต่ละด้าน โดยจะใช้มาตรการเชิงรุกกับโอกาสที่จะเกิด ขึนขณะเดียวกันพยายามหาวิธีการแก้ไขขจัดอุปสรรคให้หมดไป ้ 2. การยอมรับอิทธิพลของการแข่งขันและความเคลื่อนไหว เปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงาน องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการแข่งขันและความเคลื่อนไหวในตลาด แรงงาน เช่น การจูงใจ ค่าตอบแทน และผลประโยชน์เกื้อกูล การ เปลี่ยนแปลงอัตราค่าจ้าง อัตราการว่างงาน สภาพการทำางานและชื่อ เสียงของคู่แข่ง เป็นต้น องค์ประกอบต่างๆ เหล่านี้จะส่งผลกระทบถึง การตัดสินใจด้านทรัพยากรบุคคลและขณะเดียวกันก็จะได้รับผลกระ ทบ ด้วยเช่นกัน 3. การเน้นแผนระยะยาวแนวคิดของการจัดทำาแผนกลยุทธ์ ขององค์การจะมุ่งเน้นเป้าหมายในอนาคต และทิศทางการปฏิบัติงาน ในระยะยาว จึงต้องมีการกำาหนดวิสัยทัศน์ขององค์การให้ชัดเจน ต่อ จากนั้นจะกำาหนดกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อผลักดันให้ มีการปฏิบัติภารกิจต่างๆ ได้ดำาเนินการไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ได้ กำาหนดไว้ เป็นการแปลงวิสัยทัศน์ลงสู่การปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม 4. การเน้นการพัฒนาทางเลือกในการปฏิบัติงานและภาร ตัดสินใจการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นการพัฒนา ทางเลือก กลยุทธ์ที่กำาหนดจะได้มาจากทางเลือกหลายๆ ทาง โดยมีผู้ ที่เกี่ยวข้องจะมีส่วนร่วมในการเสนอทางเลือกในการดำาเนินการไปสู่ เป้าหมายในอนาคตที่กำาหนดไว้ และการตัดสินใจจะพิจารณาเลือก กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดในบรรดาทางเลือกทั้งหมดที่มีอยู่ 5. ขอบเขตของการพิจารณาครอบคลุมทุกคนในหน่วยงาน กลุ่มเป้าหมายของการบริหารทรัพยากรบุคคล คือบุคลากรทุกคนใน องค์การนับตั้งแต่พนักงานระดับปฏิบัติการ จนกระทั่งถึงผู้บริหาร ตามแนวคิดดั้งเดิมนั้นจะมุ่งเน้นเฉพาะพนักงานระดับปฏิบัติการ เท่านั้น เช่น เมื่อพิจารณาเรื่องการพัฒนาก็จะมีโปรแกรมการพัฒนา ผู้บริหาร สำาหรับคณะผู้บริหาร และมีการฝึกอบรมให้กับพนักงาน ระดับปฏิบัติการ ความแตกต่างระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์และการ บริหารทรัพยากรบุคคล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 11
12 การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์มีความแตกต่างจากการ บริหารทรัพยากรบุคคลแบบดั้งเดิม ซึ่งมุ่งเน้นหน้าที่ (Function) เป็นส่วนใหญ่ และแต่ละหน้าที่จะมีการดำาเนินงานอย่างเป็นอิสระ แต่ ในแนวคิดของการบริหารเชิงกลยุทธ์นั้นผู้อำานวยการฝ่ายทุกคนจะ เป็นส่วนหนึ่งของทีมผู้บริหาร (Management team) แผนภาพ ได้ อธิบายความแตกต่างหลักๆ ของทั้ง 2 แนวทางไว้ 6 ด้านใหญ่ ได้แก่ การวางแผน อำานาจขอบเขตของภารกิจ การตัดสินใจ การบู รณาการกับภารกิจอื่นๆ และการประสานงาน แผนภาพที่ 2 ความแตกต่า งระหว่า งการบริห ารทรัพ ยากร บุค คลเชิง กลยุท ธ์ และ บริห ารทรัพ ยากรบุค คลแบบดั้ง เดิม การบริหารทรัพยากรบุคคล มิติ เชิงกลยุทธ์ แบบดั้งเดิม การวางแผน มีส่วนร่วมในการจัดทำาแผน มีส่วนร่วมในการ และการกำาหนด เชิงกลยุทธ์ขององค์การ และ วางแผนระดับปฏิบัติ กลยุทธ์ กำาหนดภารกิจ การเท่านั้น HRM ให้สอดคล้องกับแผน เชิงกลยุทธ์ของหน่วยงาน อำานาจ ผู้บริหารระดับสูงด้านนี้มี ผู้บริหารมี สถานภาพ สถานภาพและมี และอำานาจในระดับสูง ตำาแหน่ง อำานาจระดับกลาง สูงสุดเรียกว่ารองประธานฝ่าย ตำาแหน่งระดับสูง ทรัพยากรบุคคล คือผู้อำานวยการฝ่าย ขอบเขตของ เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคน เกี่ยวข้องส่วนใหญ่ ภารกิจ ตั้งแต่ระดับปฏิบัติการจนถึงระดับ กับพนักงานระดับ ผู้บริหาร ปฏิบัติการ การตัดสินใจ มีส่วนร่วมในการตัดสินใจเชิงกล มีส่วนร่วมในการ ยุทธ์ ตัดสินใจระดับ ปฏิบัติการ การบูรณาการ ภารกิจด้าน HRM ตอบสนองต่อ ภารกิจ HRM ตอบ กับภารกิจอื่น ๆ ภารกิจด้านอื่นๆ ขององค์การใน สนองต่อภารกิจอื่น นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 12
13 ขององค์กร ระดับสูงเช่น การตลาด การเงิน ในระดับตำ่า และการผลิตเป็นต้น การประสาน ทุกกิจกรรมหลักมีการประสาน แต่ละกิจกรรม งาน งานกัน เช่น การสรรหา การคัด ดำาเนินการอย่าง เลือก การบรรจุ และการฝึก อิสระไม่สัมพันธ์กัน อบรม การวางแผนทรัพ ยากรบุค คล ความหมายของการวางแผนทรัพยากรบุคคล การวางแผนทรัพยากรบุคคล หมายถึง กระบวนการพยากรณ์ ความต้องการของ ทรัพยากรบุคคล ของหน่วยงานหรือองค์การ ไว้ล่วงหน้า ว่ามีความ ต้องการบุคลากรประเภทใด ระดับใด เมื่อใด วิธีการได้มาเป็น อย่างไร มาจากไหน รวมถึงมีนโยบายและแนวทางดำาเนินการ อย่างไร เพื่อที่จะทำาให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการปฏิบัติงาน ความสำาคัญของการวางแผนทรัพยากรบุคคล 1. เพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงในการใช้ทรัพยากรเกี่ยวกับบุคคล ในองค์การ 2. เพื่อที่จะให้ตอบสนองความพอใจของพนักงาน และเพื่อ โอกาสที่จะได้มีการพัฒนาพนักงาน ได้มากขึ้นกว่าเดิม 3. เพื่อที่จะให้มีการวางแผนที่จะได้ทำาการว่าจ้างได้อย่างถูก ต้อง 4. ทำาให้องค์การสามารถดำาเนินการอย่างมีประสิทธิผล และ ประสิทธิภาพในอนาคตเพราะการ วางแผนทรัพยากรบุคคล เป็นองค์ประกอบสำาคัญของการวางแผน กลยุทธ์ให้แก่ผู้บริหารระดับสูงขององค์การ 5. ทำาให้องค์การสามารถดำาเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลาง สภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลงองค์การ ต้องหากลยุทธ์ต่างๆ ที่จะได้บุคคลที่มีคุณภาพ เพื่อให้องค์การ สามารถแข่งขันกับองค์การอื่นได้ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 13
14 6. ทำาให้องค์การมีแผนดำาเนินงานอย่างละเอียดที่จะปฏิบัติงาน ด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอนอันจะส่งผลต่อความเจริญก้าวหน้าของ องค์กรในบั้นปลาย ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรบุคคล 1. ทำาให้ทราบถึงความต้องการด้านบุคลากรในระยะยาว เพราะช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่ เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถคำานวณงบประมาณด้านเงินเดือน ผลประโยชน์พิเศษและ สวัสดิการด้านต่างๆ ดังนั้นการกำาหนดรับพนักงานใหม่ จะต้องยึด แผนด้านทรัพยากรบุคคล 2. ช่วยให้องค์การใช้ทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุด การวางแผนทรัพยากร บุคคลจะทำาให้เห็นภาพรวม การใช้กำาลังคนในแผนกและฝ่ายต่างๆ รวมถึงการพัฒนาบุคคลอย่างชัดเจน ซึ่งทำาให้ทรัพยากรบุคคลที่รับ เข้ามาในองค์การ มีคุณค่าทำาให้เกิดประโยชน์อย่างแท้จริงแก่ องค์การ 3. ทำาให้กระบวนการเลือกสรรคนเข้ามาทำางานในองค์การมี ประสิทธิภาพ เพราะเป็นระบบที่มีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกันตั้งแต่การ วิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุ การปฐมนิเทศ การ พัฒนาและฝึกอบรม ทำาให้ไม่เกิดปัญหาการขาดแคลนบุคลากร 4. ทำาให้การขยายหรือการปรับปรุงองค์การในอนาคตเป็นไป อย่างมีประสิทธิภาพ โดยมีการวางแผนการพัฒนาและการฝึกอบรม เพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถให้แก่พนักงานสามารถทำางานใน ตำาแหน่งใหม่ได้ เป็นการส่งเสริมและพัฒนาโอกาสให้พนักงาน ก้าวหน้า 5. เป็นแนวทางในสถาบันการศึกษาพัฒนาหลักสูตร ให้เป็น ความต้องการของตลาดแรงงาน ข้อมูลจากองค์การที่มีการวางแผน ทรัพยากรบุคคล จะเป็นประโยชน์และช่วยสนับสนุนให้สถาบันผลิต นักศึกษาได้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงานต่างๆ ทำาให้ไม่ เกิดปัญหาการว่างงาน เป็นการช่วยพัฒนาความมั่นคงของประเทศ 6. เป็นการปรับปรุงการใช้ทรัพยากรบุคคลขององค์การอย่าง คุ้มค่า 7. ช่วยให้กิจกรรมต่างๆ ด้านการบริหารงานทรัพยากรบุคคล สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ 8. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่ขององค์การเป็นไปอย่าง ประหยัด นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 14
15 9. ช่วยให้การจัดทำาฐานข้อมูลด้านบริหารงานทรัพยากรบุคคล มีคุณภาพและสมบูรณ์ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อกิจกรรมการบริหาร งานทรัพยากรบุคคล อื่นๆ รวมทั้งหน่วยงานย่อยอื่นๆ ภายใน องค์การด้วย 10. ช่วยให้การสร้างอุปสงค์ของแรงงานในตลาดแรงงานท้อง ถิ่นประสบความสำาเร็จ 11. ช่วยขจัดปัญหาคนที่เหมือนกับไม้ที่ตายแล้ว (dead wood) ให้หมดไปจากองค์การทำาให้เกิดการประหยัดค่าใช้จ่าย 12. ช่วยในการประสานความแตกต่างระหว่างโปรแกรมการ บริหารงานทรัพยากรบุคคล เช่น แผนการปฏิบัติงานและความจำาเป็น ในการจ้างบุคคล วัตถุประสงค์ของการวางแผนทรัพยากรบุคคล 1. เพื่อคาดคะเนความต้องการ จำานวนและประเภทของ ทรัพยากรบุคคลที่จะปฏิบัติงาน รวมถึงระดับของทักษะ ความรู้ และ ความสามารถที่ต้องการ 2. เพื่อให้ได้มาและธำารงไว้ซึ่งทรัพยากรบุคคลในจำานวนและ คุณภาพที่ต้องการ 3. เพื่อบริหารการใช้ทรัพยากรบุคคลในองค์การที่มีอยู่ให้ได้ ประโยชน์สูงสุด และป้องกันพนักงานที่มีความรู้ความสามารถออก จากงาน หลังจากที่ได้รับการพัฒนาจากองค์กรแล้ว 4. เพื่อคาดคะเนล่วงหน้าปัญหาต่างๆ เกี่ยวกับทรัพยากร บุคคล เช่น ปัญหาการขาดแคลนบุคลากรและปัญหาการมีบุคลากร เกินความต้องการ เป็นต้น 5. เพื่อจัดเตรียมมาตรการที่เมาะสมสำาหรับป้องกันและแก้ไข ปัญหาเกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลในองค์กร 6. เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสภาพทรัพยากร บุคคลของหน่วยงานต่างๆภายในองค์การซึ่งจะเชื่อมโยงไปถึงการ เกลี่ยกำาลังคนระหว่างหน่วยงานในที่สุด หลักการกำาหนดทิศทางของแผนทรัพยากรบุคคล ในการกำาหนดทิศทางของแผนทรัพยากรบุคคล จะต้องดำาเนิน การเรื่องต่อไปนี้ 1. การกำาหนดทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน เช่น แผน ทรัพยากรบุคคลขององค์การจะต้องเป็นระบบและตอบสนองต่อการ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 15
16 ขยายตัวทางธุรกิจ และใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ในปัจจุบันให้เกิด ประโยชน์สูงสุดและคุ้มค่า 2. การกำาหนดระยะเวลาที่จะดำาเนินการ มีการระบุปฏิทินการ ปฏิบัติงานตามแผนอย่างชัดเจน 3. การทำาความเข้าใจเรื่องแผนทรัพยากรบุคคล โดย 3.1. ชี้แจงเรื่องแผนอัตรากำาลังให้ทุกระดับเข้าใจร่วมกัน เพื่อกำาหนดทิศทางและวัตถุประสงค์ 3.2. ฝ่ายบริหารจะต้องมีความมั่นใจว่าทรัพยากรบุคคล ทุกฝ่ายทุกระดับมีการรับรู้ ยอมรับและเข้าใจความจำาเป็นและความ สำาคัญของการวางแผนทรัพยากรบุคคลของหน่วยงาน 4. การสื่อสารสมมุติฐานที่ใช้ประกอบการวางแผนทรัพยากร บุคคลที่ชัดเจนเป็นที่เข้าใจของทุกฝ่ายในองค์การ สมมติฐานที่ สำาคัญ เช่น 4.1. อัตราการเจริญเติบโตขององค์การ จะต้องมีอัตรา ก้าวหน้าสูงกว่าอัตราเจริญเติมโตของสภาวะเศรษฐกิจ 4.2. องค์การมีเป้าหมายการใช้กำาลังคนในการให้ บริการแก่ลูกค้า จะไม่เปลี่ยนไปใช้อุปกรณ์ด้านเทคโนโลยีแทน 4.3. มุ่งใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ในแต่ละแผนกให้คุ้ม ค่า ในกรณีนี้อาจกำาหนดนโยบาย อาทิ มีเป้าหมายในการพัฒนา กำาลังคนทดแทนจากภายในองค์การ แทนที่จะสรรหามาจาก ภายนอก 5. ผู้รับผิดชอบด้านการวางแผนทรัพยากรบุคคล จะต้องแปล สมมุตฐานด้านกำาลังคน เช่นทิศทางของแผนที่จะเชื่อมโยงกับแผน ิ กลยุทธ์ธุรกิจขององค์การ แต่ละส่วนของงานจะต้องตระหนักถึง ปัญหาและความต้องการภายในของแต่ละงานเป็นสำาคัญ โดยจะต้อง ดำาเนินกิจกรรมต่อไปนี้ 5.1. สำารวจและวิเคราะห์ปัญหาด้านกำาลังทรัพยากร บุคคล 5.2. วิเคราะห์แนวโน้มและเป้าหมายด้านกำาลัง ทรัพยากรบุคคล 5.3. กำาหนดนโยบายและเป้าหมายด้านทรัพยากร บุคคลในเรื่องการใช้กำาลังคนการพัฒนากำาลังคน การสรรหา การ โยกย้ายสับเปลี่ยนงาน และการพัฒนาอาชีพ 5.4. สื่อสารและทำาความเข้าใจเพื่อให้การปฏิบัติงาน บรรลุตามวัตถุประสงค์ ทั้งนี้โดยได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร ระดับสูง และทุกฝ่ายให้ความร่วมมือ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 16
17 6. สิ่งที่มีผลกับการวางแผนทรัพยากรบุคคล จะต้องพิจารณา ถึงเรื่องต่อไปนี้ 6.1. ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ได้ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด แก่องค์การแล้วหรือไม่เพียงใด และได้ประโยชน์คุ้มค่าตอบแทนและ ค่าใช้จ่ายหรือไม่ 6.2. มีแผนการฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรบุคคลใน องค์การหรือไม่ อย่างไร 6.3. อัตราสูญเสียกำาลังคนในอนาคตจะรุนแรงหรือไม่ โดยพิจารณาว่าจะสูญเสียกำาลังคนประเภทใด ระดับใดในกลุ่มสาย งานใด มีจดใดบ้างที่ได้รับผลกระทบและเมื่อใด รวมถึงศึกษาสาเหตุ ุ ของการสูญเสียว่ามีอะไรบ้าง 6.4. จะใช้เทคนิคและวิธีการในการคาดคะเนทรัพยากร บุคคลทั้งในด้านอุปสงค์และอุปทานวิธีใดจึงจะเหมาะสม 6.5. การสรรหาผู้มาดำารงตำาแหน่งจะกระทำาโดยวิธีใดจึง จะเหมาะสมและสอดคล้องกับสภาพปัญหาการขาดแคลนกำาลังคน 6.6. ระยะเวลาที่เหมาะสมในการวางแผนทรัพยากร บุคคลควรจะเป็นเท่าใด เช่น ทบทวนทุกๆ 3 ปี หรือ 5 ปี เป็นต้น 7. การจัดทำาแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับแผนกลุยุทธ์ ทางธุรกิจอย่างเป็นระบบ หลักการต่างๆ ที่ได้นำาเสนอข้างต้นนี้จะต้องนำามาพิจารณาประกอบ การจัดทำาแผนทรัพยากรบุคคลขององค์การ ปัจจัยที่ส่งผลต่อการวางแผนทรัพยากรบุคคล 1. องค์ประกอบภายนอกองค์การ หมายถึง ปัจจัยต่างๆ ที่เป็น สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ ซึ่งองค์การไม่สามารถจะควบคุมได้ และยากที่จะทำาการคาดการณ์ประเมินความเป็นไปได้ทั้งในระยะสั้น และระยะยาว องค์ประกอบภายนอกองค์การที่สำาคัญที่มีผลกระทบต่อ การกำาหนดความต้องการกำาลังคนขององค์การมี 4 ประการ ได้แก่ 1.1 สภาพเศรษฐกิจ (economics) โดยปกติระบบเศรษฐกิจ แปรเปลี่ยนไป ตามระยะเวลาโดยมีลักษณะเป็นวัฏจักรประกอบด้วย 1.1.1 ภาวะรุ่งเรือง (boom) 1.1.2 ภาวะถดถอย (recession) 1.1.3 ภาวะตกตำ่า (depression) 1.1.4 ภาวะฟื้นตัว (recovery) ในภาวะเศรษฐกิจรุ่งเรื่องจะเป็นผลให้ยอดขายสินค้าและ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 17
18 บริการขององค์การเพิ่มขึ้น เนื่องจากประชาชนมีรายได้ที่แท้จริงสูง ทำาให้มีอำานาจการซื้อมากขึ้น ดังนั้นจะเป็นผลให้ความต้องการกำาลัง คนขององค์การเพิ่มขึ้นด้วย เนื่องจากแรงงานคนเป็นปัจจัยสำาคัญ สำาหรับกระบวนการผลิต ในทางตรงกันข้ามถ้าเศรษฐกิจซบเซา อำานาจซื้อของประชาชนตำ่า องค์การจำาเป็นต้องลดประมาณการผลิต ย่อมเป็นผลให้ความต้องการกำาลังคนขององค์การลดตำ่าลงด้วยผลก ระทบที่เกิดจากสภาวะเศรษฐกิจสามารถมองเห็นได้ค่อนข้างชัดเจน แต่การประเมินสภาวะเศรษฐกิจนั้นทำาได้ค่อนข้างยาก ทั้งนี้อาจ พิจารณาจากตัวบ่งชี้ที่สำาคัญ ได้แก่ภาวะเงินเฟ้อ ภาวการณ์ว่างงาน อัตราดอกเบี้ย เป็นต้น 1.2 ปัจจัยด้านสังคม การเมือง และกฎหมาย (social, political and legal) ปัจจัยทางสังคมพิจารณาจาก ระเบียบ ประเพณี วัฒนธรรม ค่านิยม เป็นต้น ตัวอย่างของผลกระทบที่เกิด จากปัจจัยด้านสังคม เช่น ค่านิยมในการทำางานนอกบ้านของหญิง ไทย มีผลต่อการกำาหนดความต้องการกำาลังแรงงานเพศหญิงและ เพศชาย องค์การสามารถจัดจ้างแรงงานหญิงได้มากขึ้น และ สามารถลดแรงงานชายลงบางประเภท ภาวะทางการเมืองและ กฎหมายเป็นเรื่องที่เกี่ยวเนื่องกันซึ่งสามารถคาดการณ์ได้โดยงาน ตัวอย่างเช่น กรณีที่รัฐบาลออกกฎหมายการเกษียณอายุราชการ ฉบับใหม่ โดยให้ข้าราชการเกษียณอายุเร็วกว่าหรือช้ากว่าเดิม นัก วางแผนทรัพยากรบุคคลก็จำาเป็นต้องนำามาพิจารณาในการกำาหนด ความต้องการกำาลังคนขององค์การด้วย 1.3 ปัจจัยด้านเทคโนโลยี (technology) ภาวการณ์ เปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีนั้นยากที่จะคาดการณ์และยากที่จะ ประเมิน แนวความคิด ส่วนใหญ่เชื่อว่าการขยายตัวและความ ก้าวหน้าด้านคอมพิวเตอร์เป็นสาเหตุให้มีการว่างงานอย่างมากมาย เพราะคอมพิวเตอร์สามารถทำางานแทนแรงงานคนได้อย่างรวดเร็ว แต่หากพิจารณาให้ดีแล้ว แม้ว่าธุรกิจคอมพิวเตอร์จะเป็นสาเหตุให้ ความต้องการกำาลังคนในธุรกิจหลายประเภทลดลง เช่น ธุรกิจการ เงินการธนาคาร ธุรกิจร้านขายหนังสือ เป็นต้น แต่มีธุรกิจบาง ประเภทที่จำาเป็นต้องจ้างคนเพิ่มขึ้น เช่น ธุรกิจที่บริการ โดยใช้ คอมพิวเตอร์ ได้แก่ การพิมพ์เอกสารการวิเคราะห์ผลการวิจัย เป็นต้น นอกจากนี้วิวัฒนาการการนำาหุ่นยนต์มาใช้แทนแรงงาน คนในอนาคตย่อมมีผลกระทบต่อการกำาหนดความต้องการกำาลังคน ขององค์การด้วย 1.4 ปัจจัยด้านคู่แข่งขัน (competitors) การมีคู่แข่งขันอาจ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 18
19 เป็นผลต่อความเติบโตของอุตสาหกรรม เพราะส่วนแบ่งตลาดของ ธุรกิจย่อมถูกคู่แข่งขันช่วงชิงเอาไปไม่มากก็น้อย ตัวอย่าง เช่น อุตสาหกรรมรถยนต์และอุตสาหกรรมเหล็กมีอัตราการเติบโตน้อย มาก เนื่องจากมีคู่แข่งขันจากต่างประเทศ อย่างไรก็ตามการแข่งขัน ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ก็เป็นผลให้ราคาสินค้าลดตำ่าลง ธุรกิจสามารถขยายตลาดได้กว้างขึ้น และทำาให้ธุรกิจต้องจ้าง แรงงานเพิ่มขึ้น 2. องค์ประกอบด้านองค์การ หมายถึง การตัดสินใจในเรื่อง สำาคัญๆ ขององค์กรที่มีผลกระทบต่อความต้องการทรัพยากรบุคคล ขององค์การ ในที่นี้จะกล่าวถึงองค์ประกอบด้านองค์การที่มีผลต่อ การวางแผนกำาลังคน 5 ประการ ได้แก่ 2.1 แผนกลยุทธ์ (strategic plans) นับเป็นองค์ ประกอบที่มีอิทธิพลต่อความต้องกำาลังคนมากที่สุด เนื่องจากแผน กลยุทธ์เป็นแผนที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ระยะยาว เช่น วัตถุประสงค์ เกี่ยวกับอัตราความเติบโต (growth rate) ผลิตภัณฑ์ใหม่ (new products) ตลาด (market)และบริการ (services) เป็นต้น วัตถุประสงค์เหล่านี้ จะชี้ให้เห็นถึงจำานวนและประเภทของพนักงานที่ จำาเป็นสำาหรับองค์การในอนาคต นักบริหารงานทรัพยากรบุคคล จำาเป็นต้องพัฒนาแผนทรัพยากรบุคคลระยะยาวให้สอดคล้องกับแผน กลยุทธ์ขององค์การ เพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้ได้ 2.2 งบประมาณ (budgets) งบประมาณเป็นเครื่องมือ การดำาเนินงานสำาหรับแผน กลยุทธ์ระยะสั้น ดังนั้นการติดสินใจ ของฝ่ายบริหารในการเพิ่มหรือลดงบประมาณ จะส่งผลต่อความ จำาเป็นด้านทรัพยากรบุคคลในระยะสั้น 2.3 การพยากรณ์ยอดขายและปริมาณการผลิต (sales and production forecasts) แม้ว่าข้อมูลที่ได้จากกรพยากรณ์ ยอดขายและปริมาณการผลิต จะให้ความถูกต้องน้อยกว่างบ ประมาณ แต่ก็สามารถให้ข้อสังเกตได้รวดเร็วเกี่ยวกับความจำาเป็น ในการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นของความต้องการทรัพยากรบุคคลใน องค์การ 2.4 การลงทุนในธุรกิจใหม่ (new ventures) เมื่อ องค์การกำาลังดำาเนินการลงทุนในธุรกิจใหม่ นักวางแผนจะต้อง ทำาการพัฒนาแผนการจ้างงานทั้งในระยะสั้นและระยะยาวและใน กรณีที่การลงทุนในธุรกิจใหม่เกิดจากการร่วมลงทุน (mergers) หรือการควบกิจการ (acquisitions) ก็จำาเป็นต้องทบทวนอุปสงค์ ด้านทรัพยากรบุคคลในทันที ซึ่งจะนำาไปสู่การออกแบบองค์การและ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 19
20 การออกแบบงานใหม่ 2.5 การออกแบบองค์การและการออกแบบงาน (organization and job designs) ช่วงหลังจากมีการร่วมลงทุน หรือการควบกิจการ องค์การจะมีการปรับปรุงโครงสร้างองค์การ (reorganization) อย่างฉับพลัน ทำาให้แผนกำาลังคนต้องการการ ปรับให้สอดคล้องกับสภาพการณ์ใหม่ขององค์การ ในขณะเดียวกัน การออกแบบงานใหม่ก็ทำาให้เกิดความเปลี่ยนแปลงความต้องการ ระดับทักษะของพนักงานในอนาคตด้วย 3. ปัจจัยด้านกำาลังแรงงาน (work – force factor) อุปสงค์ ของทรัพยากรบุคคลขององค์การจะได้รับผลกระทบจากการ เปลี่ยนแปลงกำาลังแรงงานภายในองค์กร ซึ่งเกิดจากสาเหตุหลาย ประการ ได้แก่ 3.1 การเกษียณอายุ (retirement) 3.2 การลาออก (resignation) 3.3 การตาย (deaths) 3.4 การสิ้นสุดสัญญาจ้าง (terminations) นักวางแผนทรัพยากรบุคคลจำาเป็นต้องคาดการณ์แนวโน้มของ กำาลังแรงงานโดยศึกษาข้อมูลจากอดีต และนำาเอาผลของการคาด การณ์มาใช้ประโยชน์ในการจัดทำาแผนกำาลังคนในอนาคตของ องค์การ กระบวนการวางแผนทรัพยากรบุคคล 1. การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ (Goals and Plans of Organization) งานสำาหรับนักวางแผนทรัพยากรบุคคล จะกระทำา คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกลยุทธ์การได้กำาหนดไว้ ศึกษานโยบายสาธารณะ แนวโน้มทางด้านการเมือง กฎหมายที่จะส่ง ผลดำาเนินงานขององค์การ สภาพเศรษฐกิจ การแข่งขัน ภาวะ เงินเฟ้อ ระดับการว่างงานในการทำางาน ตลอดจนความก้าวหน้าทาง เทคโนโลยีต่างๆ เพื่อที่จะนำาผลของการเหล่านี้มาจัดวางข้อมูลด้าน บุคคลที่ควรจะเป็นในอนาคตได้อย่างมีความเหมาะสม 2. การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรบุคคลในปัจจุบัน (Current Human Resource Situation) สำารวจจำานวน พนักงานทั้งหมดที่มีอยู่ โดยจำาแนกออกตามประเภทต่างๆ เช่น ตาม ลักษณะของงาน ตามแผนก ตามอายุ ตามระดับการศึกษา เป็นต้น 3. การคาดการณ์ทรัพยากรบุคคล (Human Resource Forecast) ในขั้นนี้ นักวางแผนทรัพยากรบุคคลจะพิจารณาถึง นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 20
21 จำานวน และประเภทของพนักงานที่องค์การต้องการ พร้อมทั้งจำานวน และประเภทของคนที่ต้องจ้างใหม่ ในขั้นนี้จะต้องพิจารณาให้ ละเอียด ตรวจสอบพนักงานที่จะครบเกษียณอายุ การโยกย้าย การ เลื่อนตำาแหน่ง จะได้ทราบจำานวนและประเภทของพนักงานที่มีอยู่ จริงๆ ว่ามีจำานวนเท่าไร แล้วนำามาเปรียบเทียบกับจำานวนที่องค์การ ทั้งหมด ก็จะสามารถรู้ว่าองค์การต้องจ้างพนักงานใหม่ในกลุ่มใดบ้าง และในระยะเวลาใด ในการคาดการณ์ทรัพยากรบุคคลเป็นงานที่ ละเอียดซับซ้อนซึ่งพอจะกล่าวถึงขั้นตอนในการคาดการณ์ ทรัพยากรบุคคลพอสรุปได้ 13 ประการ ดังนี้ 3.1 เก็บข้อมูล 3.2 ศึกษาข้อมูลการเปลี่ยนแปลงในการเข้าออกของ พนักงาน 3.3 หาเครื่องบ่งชี้ที่จะแสดงจำานวนพนักงานลูกจ้างใน ช่วงระยะเวลาต่างๆ หรืองาน ประเภทสำาคัญๆ เช่น ดูจำานวนพนักงานในด้านการผลิต 3.4 พยากรณ์จำานวนพนักงานที่เกี่ยวกับงานหลัก (Line) พนักงานที่ปฏิบัติงานด้าน สนับสนุน (Staff) ว่า จะเป็นจำานวนเท่าไร 3.5 ชี้ให้เห็นถึงเหตุการณ์ที่ผ่านมา แต่เหตุการณ์ที่จะ เกิดขึ้นในอนาคตอันจะทำา ให้เปลี่ยนแปลงนั้น อาจจะไม่เคยเกิดขึ้นในอดีตที่ผ่านมา 3.6 เป็นข้อมูลที่ได้จากระดับต้นไปสู่ระดับสูง การเปิด โอกาสให้ฝ่ายจัดการตั้งแต่ ระดับต้นได้มีส่วนร่วมในการออกความคิดเห็นเกี่ยวกับการดำาเนิน งานขององค์การถึงแม้ว่าบางครั้งฝ่ายจัดการจะมีคำาตอบอยู่แล้วก็ตาม 3.7 การสอบถามจากหัวหน้างานในระดับต่างๆ นั้น จะ ส่งเสริมบรรยากาศในการ ทำางาน ทำาให้หัวหน้างานมีความภูมิใจที่ได้มีส่วนร่วมกับฝ่ายจัดการ ขึนสูง ้ 3.8 การศึกษาถึงโครงการต่าง ๆ 3.9 หลักการที่สำาคัญที่ควรพิจารณาอีกอย่างหนึ่งก็คือ การวิเคราะห์งาน 3.10 พิจารณาเวลาทำางานที่แท้จริงของพนักงานลูกจ้าง แต่ละคน 3.11 พิจารณาผลิตผลของงาน อาจจะศึกษาเปรียบเทียบ จำานวนคนกับจำานวนผลิตผลของงาน นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 21
22 3.12 วิธีใช้ตัวเลขสถิติต่างหรือจากวิจารณญาณของ ผู้รับผิดชอบ 3.13 ต้องติดตามข่าวคราวความเคลื่อนไหว การพัฒนา เทคโนโลยีสมัยใหม่ 4. การกำาหนดแผนปฏิบัติการ (Implementation Programs) หลังจากได้มีการคาดการณ์ ทรัพยากรบุคคลเป็นที่ เรียบร้อยแล้วจึงกำาหนดออกมาเป็นแผนปฏิบัติการของฝ่ายทรัพยากร บุคคล เช่น แผนการสรรหาพนักงาน แผนการคัดเลือกและบรรจุ พนักงาน แผนการประเมินผลการปฏิบัติงาน แผนการโอนย้าย การ เลื่อนตำาแหน่ง การฝึกอบรม และพัฒนา เป็นต้น 5. การตรวจสอบและการปรับปรุง (Audit and Adjustment) ในขั้นนี้เป็นการตรวจสอบ ความเหมาะสมและความก้าวหน้าของแผนปฏิบัติงาน การเปรียบ เทียบแผนต่างๆ การแก้ไขปรับปรุงข้อบกพร่อง การเปลี่ยนแปลงแผน ทรัพยากรบุคคล และถ้ามีการเปลี่ยนแปลงแผนขององค์การ การจัด ทำาดัชนีแรงงานที่ทันสมัยควรได้รับการพิจารณาศึกษา ทั้งนี้เพราะ ข้อมูลที่เชื่อถือได้เป็นสิ่งสำาคัญของการวางแผน การคาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรบุคคล 1. การคาดการณ์จากสมการพื้นฐาน วิธีการนี้จะเป็นการ คำานวณหาจำานวนบุคลากรที่องค์การต้องการในแต่ละช่วงเวลา จาก สูตรพื้นฐานทางคณิตศาสตร์ต่อไปนี้ จำานวนบุคลากรที่ต้องการเพิ่มขึ้น = จำานวนบุคลากรที่ต้องการ ทั้งหมด – จำานวนบุคลากรคงเหลือ จำานวนบุคลากรที่ต้องการทั้งหมด = จำานวนงานอัตราส่วนของงาน ต่อบุคลากร 2. การใช้แบบจำาลองการวางแผนรวม (Aggregate Planning Model) วิธีการนี้จะ คาดการณ์ปริมาณความต้องการบุคลากรขององค์การในช่วงระยะ เวลาหนึ่ง เพื่อให้สามารถนำามาใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ 3. การใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Methods) วิธีการนี้จะนำาหลักการ ทางสถิติและคณิตศาสตร์ เช่น กำาหนดการเส้นตรง (Linear Programming) และการวิเคราะห์การถดถอย (Regression Technique) มาช่วยในการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรบุคคล ขององค์การในช่วงระยะเวลาที่สนใจ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 22
23 4. การใช้แบบจำาลองของมาร์คอฟ (Markov-model) วิธีการ นี้นำาหลักการคณิตศาสตร์ ขันสูงมาประยุกต์ในการศึกษาและวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของ ้ ทรัพยากรบุคคลในอนาคต เพื่อองค์การจะได้จัดเตรียมแผนในการ สรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรให้มีความ พร้อมในการปฏิบัติหน้าที่ในแต่ละตำาแหน่ง การนำา HR Scorecard มาใช้ใ นราชการไทย เหตุผลและความจำาเป็น 1. ในการบริหารราชการแบบบูรณาการ ส่วนราชการและ จังหวัดจำาเป็นต้องมีอิสระในการบริหารกำาลังคนของตนเอง เพราะ ความสำาเร็จในการบริหารราชการขึ้นอยู่กับการที่ส่วนราชการมีกำาลัง คนที่มีคุณภาพและสมรรถนะในจำานวนที่เหมาะสมกับภารกิจใน ปัจจุบันและพร้อมรับกับสภาพแวดล้อมที่อาจเปลี่ยนแปลงไปใน อนาคต อันจะช่วยให้ส่วนราชการบริหารงานได้อย่างสัมฤทธิ์ผล ตอบสนองความต้องการของประชาชนผู้รับบริการได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ตลอดจนมีความคุ้มค่าและมีความพร้อมรับผิด ซึ่ง สอดคล้องกับหลักการ บริหารกิจการบ้านเมืองที่ดีและหลักคุณธรรมในการบริหารราชการ 2. ส่วนราชการและจังหวัดจำาเป็นต้องมีระบบการบริหาร ทรัพยากรบุคคลที่มีความเข้มแข็งและมีสมรรถนะสูง (High Performing HR) การบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) ในกระบวนการบริหารราชการ จึงไม่ได้เป็นแค่เพียงงานสนับสนุน แต่ตองเป็นหุ้นส่วนเชิง ้ ยุทธศาสตร์ในการบริหารราชการ (Strategic Partner) 3. การประเมินสมรรถนะระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล จะ ช่วยให้ผู้บริหารของส่วนราชการและจังหวัดซึ่งรับผิดชอบการ บริหารทรัพยากรบุคคลในสังกัดโดยตรงได้ทราบสภาพปัจจุบันและ ปัญหาของการใช้ทรัพยากรบุคคลอันจะนำาไปสู่การพัฒนาผลการ ปฏิบัติราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งจะช่วยให้ส่วน ราชการบรรลุภารกิจและเป้าหมายที่ตั้งไว้ นอกจากนี้ ยังจะเป็นกลไก สำาคัญที่จะช่วยให้ผู้บริหารทุกระดับตลอด จนผู้ปฏิบัติงานในหน่วย งานบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัดได้พัฒนา สมรรถนะที่จำาเป็นสำาหรับการบริหารทรัพยากรบุคคลให้เกิด ประโยชน์สูงสุด นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 23
24 4. การกระจายอำานาจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลจะช่วย สร้างความเข้มแข็งให้ กับส่วนราชการการได้ จำาเป็นต้องมีกลไกที่ กำาหนดความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกลางการบริหารทรัพยากรบุคคล กับส่วนราชการและจังหวัด การประเมินสมรรถนะระบบบริหาร ทรัพยากรบุคคล จึงอาจใช้เป็นเครื่องมือสำาหรับช่วยกำาหนดทิศทาง ความสัมพันธ์ดังกล่าวได้โดยองค์กรกลางบริหารงานบุคคลจะคอย อำานวยความสะดวกช่วยเหลือ แนะนำาและให้คำาปรึกษาตลอดจน กระตุ้นจูงใจ มิใช่การควบคุม เพื่อให้ส่วนราชการและจังหวัด สามารถกำาหนดยุทธศาสตร์ วางแผน บริหารและพัฒนากำา ลังคนให้ เกิดประโยชน์สูงสุด โดยคำานึง ถึงความต้องการและสภาพแวดล้อม ของส่วนราชการและจังหวัดแต่ละแห่ง วัตถุประสงค์ของการนำาระบบ HR Scorecard มาใช้ในราชการไทย การประเมินสมรรถนะระบบบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ และจังหวัด มีวัตถุประสงค์ 3 ประการ ดังนี้ 1. เพื่อพัฒนาระบบและสร้างกลไกการประเมินประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ตลอดจนความคุ้มค่าและความพร้อมรับผิดในการ บริหารทรัพยากรบุคลสำาหรับส่วนราชการและจังหวัด อันจะเป็นช่อง ทางในการให้ข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับสภาพปัญหาและแนวทางการ พัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งจะช่วยให้ส่วนราชการและ จังหวัดสามารถบริหารกำาลังคนให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อบรรลุ ภารกิจและเป้าหมายที่ตั้งไว้ 2. เพื่อสร้างความเข้มแข็งด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ กับส่วนราชการและจังหวัด อันจะนำาไปสู่การพัฒนาสมรรถนะของ หน่วยงานบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด ให้ สามารถปฏิบัติงานในฐานะที่เป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ในการ บริหารราชการของส่วนราชการและจังหวัดได้ 3. เพื่อสร้างกลไกความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกลางบริหาร ทรัพยากรบุคคล ซึ่งทำาหน้าที่เชิงนโยบายด้านการบริหารกำาลังคนใน ภาพรวม (Human Resource Policy) และส่วนราชการและจังหวัด ซึ่งรับผิดชอบต่อยุทธศาสตร์และวิธีปฏิบัติด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล (Human Resource Strategy and Operation) องค์ป ระกอบของการประเมิน สมรรถนะระบบบริห าร ทรัพ ยากรบุค คล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 24
25 จากการศึกษาและวิเคราะห์แบบแผนการปฏิบัติที่ดี(Best Practices) เกี่ยวกับการประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรภาครัฐ และเอกชน ทั้งในและต่างประเทศประกอบกับแนวทางการประยุกต์ ใช้ในราชการพลเรือนไทยจึงกำาหนดองค์ประกอบของการประเมิน สมรรถนะระบบบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด ไว้ 4 ส่วนดังนี้ 1 มาตรฐานความสำาเร็จของระบบบริหารทรัพยากรบุคคลใน ส่วนราชการและจังหวัด (Standard for Success)หมายถึง ผลการ บริหารราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นเป้าหมาย สุดท้ายที่ส่วนราชการต้องบรรลุ 2 ปัจจัยที่จะนำาไปสู่ความสำาเร็จ (Critical Success Factors) หมายถึง นโยบาย แผนงาน โครงการ มาตรการและการดำาเนินการ ต่างๆด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งจะทำาให้ส่วนราชการและ จังหวัดบรรลุมาตรฐานความสำาเร็จ 3 มาตรวัดหรือตัวชี้วัดความสำาเร็จ (Measures and Indicators) หมายถึง ปัจจัยหรือตัวที่บ่งชี้ว่าส่วนราชการและ จังหวัดมีความคืบหน้าในการดำาเนินการตามนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความ สอดคล้องกับมาตรฐานแห่งความสำา เร็จจนบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ มากน้อยเพียงใด 4 ผลการดำาเนินงาน หมายถึง ข้อมูลจริงที่ใช้เป็นหลักฐานใน การประเมินว่าส่วนราชการและจังหวัดได้ดำาเนินการตามนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่ง มีความสอดคล้องกับมาตรฐานแห่งความสำาเร็จ มิต ิท ี่ใ ช้ใ นการประเมิน 1. ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ หมายถึง การที่ส่วนราชการและ จังหวัด มีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลดังต่อไปนี้ (ก) ส่วนราชการและจังหวัดมีนโยบาย แผนงานและมาตรการ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ ซึ่งมีความสอดคล้องและ สนับสนุนให้ส่วนราชการและจังหวัดบรรลุพันธกิจเป้าหมายและ วัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ (ข) ส่วนราชการมีการวางแผนและบริหารกำาลังคนทั้งในเชิง ปริมาณและคุณภาพ กล่าวคือ “กำาลังคนมีขนาดและสมรรถนะ” ที่ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 25
26 เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุภารกิจและความจำาเป็นของส่วน ราชการและจังหวัดทั้งในปัจจุบันและในอนาคต มีการวิเคราะห์สภาพ กำาลังคน (Workforce Analysis)สามารถระบุช่องว่างด้านความ ต้องการกำาลังคนและมีแผนเพื่อลดช่องว่างดังกล่าว (ค) ส่วนราชการและจังหวัดมีนโยบาย แผนงานโครงการและ มาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อดึงดูด ให้ได้มา พัฒนา และรักษาไว้ซึ่งกลุ่มข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานที่มีทักษะหรือ สมรรถนะสูง ซึ่งจำาเป็นต่อความคงอยู่และขีดความสามารถในการ แข่งขันของส่วนราชการและจังหวัด (Talent Management) (ง) ส่วนราชการและจังหวัด มีแผนการสร้างและแผนการ พัฒนาผู้บริหารทุกระดับ รวมทั้งมีแผนสร้างความต่อเนื่องในการ บริหารราชการ นอกจากนี้ยังรวมถึงการที่ผู้นำาปฏิบัติตนเป็นแบบ อย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับข้าราชการและผู้ปฏิบัติงาน ทั้งในเรื่องของผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมในการทำางาน 2. ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Operational Efficiency) หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการ บริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด (HR Transactional Activities) มีลักษณะดังต่อไปนี้ (ก) กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วน ราชการและจังหวัด เช่น การสรรหาคัดเลือกการบรรจุแต่งตั้ง การ พัฒนา การเลื่อนขั้นเลื่อนตำาแหน่ง การโยกย้าย และกิจกรรมด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคลอื่นๆ มีความถูกต้องและทันเวลา (Accuracy and Timeliness) (ข) ส่วนราชการและจังหวัดมีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้อง เที่ยงตรงทันสมัย และนำามาใช้ ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วน ราชการและจังหวัดได้จริง (ค) สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำา หรับกิจกรรมและกระบวนการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ต่องบประมาณรายจ่ายของส่วนราชการและจังหวัด มีความเหมาะสม และสะท้อนผลิตภาพของบุคลากร (HR Productivity) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value for Money) (ง) มีการนำาเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ใน กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ และจังหวัด เพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ (HR Automation) นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 26
27 3. ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Program Effectiveness) หมายถึง นโยบายแผนงาน โครงการ และ มาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและ จังหวัด ก่อให้เกิดผลดังต่อไปนี้ (ก) การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานซึ่งจำาเป็นต่อ การบรรลุเป้าหมาย พันธกิจของส่วนราชการและจังหวัด (Retention) (ข) ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน ต่อ นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลของส่วนราชการและจังหวัด (ค) การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อ เนื่อง รวมทั้งส่งเสริมให้มีการแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและ ความรู้ (Development and Knowledge Management) เพื่อ พัฒนาข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานให้มีทักษะและสมรรถนะที่จำาเป็น สำาหรับการบรรลุภารกิจและเป้าหมายของส่วนราชการและจังหวัด (ง) การมีระบบการบริหารผลงาน (Performance Management) ที่เน้นประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและความคุ้มค่า มี ระบบหรือวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สามารถจำาแนกความ แตกต่างและจัดลำาดับผลการปฏิบัติงานของข้าราชการและผู้ปฏิบัติ งานซึ่งเรียกชื่ออื่นได้อย่างมีประสิทธิผลนอกจากนี้ ข้าราชการและผู้ ปฏิบัติงานมีเข้าใจถึงความเชื่อมโยงระหว่างผลการปฏิบัติงานส่วน บุคคลและผลงานของทีมงาน กับความสำาเร็จหรือผลงานของส่วน ราชการและจังหวัด 4. ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง การ ที่ส่วนราชการและจังหวัดจะต้อง (ก) รับผิดชอบต่อการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคล ตลอดจนการดำาเนินการด้านวินัย โดย คำานึงถึงหลักความ สามารถและผลงาน หลักคุณธรรม หลัก นิติธรรม และหลักสิทธิมนุษยชน (ข) มีความโปร่งใสในทุกกระบวนการของการบริหารทรั ยากร บุคคลทั้งนี้จะต้องกำา หนดให้ความพร้อมรับผิดด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลแทรกอยู่ในทุกกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลของส่วนราชการและจังหวัด 5. คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำางาน หมายถึง การที่ส่วนราชการหรือจังหวัด มีนโยบายแผนงาน โครงการและ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 27
28 มาตรการ ซึ่งจะนำาไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตของข้าราชการและ บุคลากรภาครัฐ ดังนี้ (ก) ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความพึงพอใจต่อสภาพ แวดล้อมในการทำางาน ระบบงานและบรรยากาศการทำางาน ตลอด จนมีการนำาเทคโนโลยีการสื่อสารเข้ามาใช้ในการบริหารราชการ และการให้บริการแก่ประชาชน ซึ่งจะส่งเสริมให้ข้าราชการและผู้ ปฏิบัติงานได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ โดยไม่สูญเสียรูปแบบการใช้ ชีวิตส่วนตัว (ข) มีการจัดสวัสดิการและสิ่งอำานวยความสะดวกเพิ่มเติมที่ ไม่ใช่สวัสดิการภาคบังคับตามกฎหมาย ซึ่งมีความเหมาะสม สอดคล้องกับความต้องการและสภาพของส่วนราชการและจังหวัด (ค) มีการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารของ ส่วนราชการและจังหวัด กับข้าราชการและบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน และ ในระหว่างข้าราชการ และผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง เงื่อ นไขความสำา เร็จ ของการนำา ระบบประเมิน สมรรถนะ ไป ปฏิบ ัต ิ การประเมินสมรรถนะระบบบริหารทรัพยากรบุคคลฯจะเป็นเครื่องมือ สำาคัญสำาหรับส่วนราชการและจังหวัดในการบริหารราชการให้ ประสบความสำาเร็จได้ ควรคำานึงถึงปัจจัยดังต่อไปนี้ 1. ส่วนราชการและจังหวัดควรมีแผนกลยุทธ์ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล (Strategic Human Resource Management Plan) ซึ่ ง มี อ ง ค์ ป ร ะ ก อ บ ส อ ด ค ล้ อ ง กับหลักเกณฑ์ที่ กำาหนดไว้ในระบบประเมินสมรรถนะระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ของส่วนราชการและจังหวัด 2. มีการจัดตั้งรางวัลและกำาหนดเกณฑ์ในการประเมินเพื่อรับ “รางวัลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลดีเด่นของนายกรัฐมนตรี” (Prime Minister’s Best HRM Award) 3. ส่วนราชการและจังหวัดควรมีระบบข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการ บริหารทรัพยากรบุคคลอย่างครบถ้วน เพื่อใช้เป็นหลักฐานอ้างอิง สำาหรับการประเมิน 4. ควรมีการพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความ เกี่ยวข้องไปพร้อมๆ กัน เช่น ระบบการวางแผนและบริหารกำาลังคน (Workforce Planning and Management) ระบบการบริหาร นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 28
29 กำาลังคนโดยใช้งบประมาณเป็นตัวกำากับ และระบบการพัฒนา สมรรถนะข้าราชการ เป็นต้น สถานการณ์ใ นการบริห ารกลุ่ม การพยาบาล โรงพยาบาล ชัย บาดาล การจัดทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์จะ ประสบผลสำาเร็จได้ จำาเป็นต้องประกอบด้วยปัจจัยหลายประการ อาทิ ความชัดเจนของเป้าหมายและทิศทางขององค์กร การรับรู้ และมีส่วนร่วมของทุกคนในองค์กร การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับ สูง เป็นต้น อันจะส่งผลให้การนำาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากร บุคคลไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเป็นที่ยอมรับ ร่วมกันของทุกคนในองค์กร กลุ่มการพยาบาลมีการกำาหนดทิศทาง การบริหารกลุ่มการพยาบาลคือ ทิศ ทาง / นโยบาย / ยุท ธศาสตร์ 1. วิสัยทัศน์ “โรงพยาบาลที่มีมาตรฐาน บริการครบวงจร” 2. พันธกิจ ให้บริการสุขภาพทุกระบบตามเกณฑ์มาตรฐาน ทั้ง ในและนอกสถานบริการแบบองค์รวม มุ่งเน้นการสร้างศักยภาพใน การดูแลสุขภาพตนเอง ครอบครัวและชุมชน เป็นองค์กรแห่งการ เรียนรู้และพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถทั้งทาง ด้านบริหารจัดการ การบริการรวมถึงมีระบบบริหารจัดการ ทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพ 3. ปรัชญา/ค่านิยม/อุดมการณ์ร่วม ผู้รับบริการ ได้รับบริการ รวดเร็ว ประทับใจปลอดภัยมีคุณภาพ ผู้ให้บริการ พฤติกรรมบริการเป็นเยี่ยม เปี่ยมด้วยความรู้ ควบคู่จริยธรรม ผู้บริหาร วิสัยทัศน์กว้างไกล ก้าวไปพร้อมทีมงาน ทีมงาน มืออาชีพ เชี่ยวชาญทันสมัย ทำางานได้ มาตรฐาน 4. หน้าที่ความรับผิดชอบ จัดให้มีบริการทางการพยาบาลต่อเนื่องตลอด 24 ชั่วโมง ทั้งงานผู้ป่วยนอก ผู้ป่วยใน ผู้ป่วยอุบัติเหตุฉุกเฉิน ห้อง คลอด ห้องผ่าตัด ผู้ป่วยหนัก การส่งต่อผู้ป่วย หน่วยเคลื่อนที่ หน่วย ปฐมพยาบาล งานการพยาบาลในหน่วยปฐมภูมิ งานจ่ายกลาง การประสานงานทั้งในหน่วยงานและนอกหน่วยงาน ปฏิบัติการอื่นใด นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 29
30 ตามที่กฎหมายกำาหนดให้เป็นอำานาจหน้าที่ของกลุมการพยาบาล หรือ ่ ตามที่กระทรวงหรือคณะรัฐมนตรีมอบหมาย 5. ยุทธศาสตร์ เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ ภารกิจหลัก และเป้าประสงค์ ที่จะพัฒนาจึงกำาหนดยุทธศาสตร์ 4 ด้าน ให้นำาไปสู่ การปฏิบัติซึ่ง มีสาระสำาคัญ ดังนี้ ยุท ธศาสตร์ท ี่ 1 : พัฒ นาประสิท ธิภ าพการบริก ารพยาบาลทีมุง่ ่ เน้น ผลสัม ฤทธิ์ มุงเน้นการพัฒนาระบบบริการ และควบคุมคุณภาพ ่ โดยกำาหนดกลยุทธ์ ดังนี้ 1) การพัฒนาระบบบริการทางการพยาบาลให้ได้คุณภาพ เป็นตามมาตรฐานวิชาชีพ และมาตรฐานที่เกี่ยวข้องเป็นต้น เพื่อ พัฒนางานบริการพยาบาลให้เข้าสู่มาตรฐานการปฏิบัติงานทาง วิชาชีพ และควบคุมคุณภาพงานให้เป็นไปตามมาตรฐาน 2) การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการปฏิบัติงาน โดยเร่งรัด การใช้โปรแกรมช่วยในการให้บริการทางการพยาบาลและการ รักษา ด้านการบันทึกทางการพยาบาล การบันทึกผลการปฏิบัติงาน การบันทึกประวัติเจ้าหน้าที่ 3) การกำากับดูแลการปฏิบัติการพยาบาลให้ได้ตามมาตรฐาน ด้วยการตรวจประเมินและการกำาหนดตัวชี้วัดการทำางาน 4) การวิเคราะห์ต้นทุนการให้บริการและการบริหารทรัพยากร ยุท ธศาสตร์ท ี่ 2 : พัฒนาระบบการบริห ารจัดการของกลุมการ ่ พยาบาล เพื่อพัฒนาความรู้ด้านบริหารจัดการทางการพยาบาลแก่ผู้บริหาร ทางการพยาบาล โดยกำาหนดกลยุทธ์ ดังนี้ 1) สนับสนุนให้ใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศด้านการบริหาร โดยจัดให้มีระบบ Intra net และ Internet ให้บริการติดตั้ง โปรแกรมระบบวิเคาะห์อัตรากำาลัง โปรแกรมตัวชี้วัด โปรแกรม บริหารบุคคล 2) พัฒนาศักยภาพด้านบริหารจัดการการจัดทำาแผน ยุทธศาสตร์กับผู้บริหารทางการพยาบาล 3) พัฒนาการบริหารจัดการแบบมีสวนร่วมตามแนวทางยุทธศาสตร์ ่ ทีกำาหนด เน้นการมีสวนร่วมของเจ้าหน้าทีทกระดับ ่ ่ ุ 4) ส่งเสริมความรูทางด้านการบริหารจัดการให้กบผูบริหารทุกระดับ ้ ั ้ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 30
31 ยุท ธศาสตร์ท ี่ 3 : เสริม สร้า งความเข้ม แข็ง แก่พ ยาบาล วิช าชีพ มุ่งเน้นการสร้างความรูความสามารถของบุคคลากรทุกระดับ ซึ่ง ้ มีกลยุทธ์ ดังนี้ 1) เสริมสร้างภูมิปัญญาทางวิชาชีพ เพื่อสร้างโอกาสการ เรียนรู้และความก้าวหน้าของ ผู้ประกอบวิชาชีพ 2) พัฒนาอาสาสมัครจิตอาสา เพื่อเปิดโอกาสการมีส่วนร่วม ของประชาชน ยุท ธศาสตร์ท ี่ 4 : เพิ่ม ประสิท ธิภ าพด้า นเทคโนโลยี สารสนเทศและบริห ารจัด การ มีกลยุทธ์ ดังนี้ 1) พัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อสนับสนุนการก้าวไปสู่ รัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์ (E – government) ของรัฐบาล และใช้เป็นเครื่องมือในการ ดำาเนินงานให้บรรลุเป้าหมายตามพันธกิจของกลุ่มการพยาบาลใน ด้านการพัฒนาโปรแกรมระบบบริการ ระบบประวัติ พัฒนาระบบ ฐานข้อมูล พัฒนาระบบเครือข่ายการสื่อสารข้อมูล พัฒนาระบบ สารสนเทศสำานักงาน และการพัฒนาศูนย์ข้อมูลการบริการ การเงิน ของกลุ่มการพยาบาล 2) การบริหารและพัฒนาศักยภาพทรัพยากรบุคคล โดยการ จัดทำาแผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคล ตามที่กำาหนดไว้ในยุทธศาสตร์การ พัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. 2546 – 2550) เพื่อพัฒนาระบบ การบริหารทรัพยากรบุคคลโดยยึดวิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ ขององค์กร และขีดวามสามารถที่จำาเป็น (Competency based Approach) และจัดทำาแผนพัฒนาศักยภาพทรัพยากรบุคคล 3) พัฒนาระบบการบริหารจัดการ โดยการส่งเสริมการวิจัย และพัฒนา (Research and Development) เพื่อให้สามารถ ตอบสนองเป้าหมายการปฏิบัติงานของหน่วยงานและสอดคล้องกับ นโยบายของรัฐบาล ที่มุ่งเน้นให้เกิดการวิจัยแบบบูรณาการมีความ เชื่อมโยงทั้งระบบและเกิดประโยชน์ต่อประเทศอย่างชัดเจน และ เสริมสร้างระบบการบริหารจัดการที่ดี ตามพระราชกฤษฎีกาว่าด้วย หลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 ตารางที1. กรอบงบประมาณรายจ่า ยล่ว งหน้า ระยะปานกลาง ่ ของกลุม การพยาบาล ่ (ปีง บประมาณ พ.ศ. 2550 – 2552) นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 31
32 หน่วย : บาท งบรายจ่า ย ปี 2550 ปี 2551 ปี 2552 1. งบบุคลากร 37,279,07 39,257,00 39,977,8 2. งบดำาเนินการ 3 3 50 3. งบลงทุน 8,896,672 8,900,765 9,005,40 4. งบวัสดุ 4,123,772 21,345,76 121,234, 5. รายจ่ายอื่นๆ 3,983,716 9 700 4,737,337 3,900,800 3,989,90 4.800,457 0 5,100,76 0 รวม 59,020,57 78,204,79 170,393, 0 4 250 ตารางที่ 2 แผนงาน/โครงการ และเป้า หมาย ปีง บประมาณ 2550 – 2552 หน่ว ปี ปี255 ปี แผนงาน/โครงการ ยนับ 2550 1 2552 1. พัฒนาระบบบริการพยาบาล หน่วย 12 12 12 ให้ได้ตามเกณฑ์มาตรฐาน 2. การพัฒนาความรู้ด้านบริหาร จัดการทางการพยาบาลให้กับ คน 13 13 13 หัวหน้างาน 3. โครงการพัฒนาศักยภาพบุค คลากรทางการพยาบาลให้ได้ คน 87 102 110 ตามสมรรถนะที่กำาหนด 4. โครงการเสริมสร้างความรู้นัต เรื่อง 3 5 5 รกรรมทางการบริการ 5. การเผยแพร่สารสนเทศ เรื่อง 1 2 2 ทางการบริหาร 6. โครงการเสริมสร้างภูมิปัญญา คน 87 102 110 ทางการพยาบาล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 32
33 7. โครงการพัฒนาอาสาสมัคร คน 2 3 5 จิตอาสา ตารางที่ 3 อัต รากำา ลัง ในภาพรวมของปีป ัจ จุบ ัน และแนวโน้ม ในปีง บประมาณ พ.ศ. 2550 - 2552 บุค ลากรของ จำา นวนอัต รากำา ลัง หมายเหตุ กรมตรวจบัญ ชี (ตำาแหน่ง / อัตรา) สหกรณ์ 2550 2551 2552 ข้าราชการ ตำาแหน่งข้าราชการที่มี 87 89 89 อัตราเงินเดือน ลูกจ้างประจำา 12 12 12 ลูกจ้างประจำาเฉพาะที่มี คนครอง พนักงานราชการ 3 3 5 ตามกรอบอัตรากำาลัง พนักงานราชการ ลูกจ้างชั่วคราว 3 15 20 พยาบาลลูกจ้าง รวม 105 109 126 ข้อมูล ณ วันที่ 31 กรกฎาคม 2550 จากข้อมูลข้างต้น ในส่วนของแผนงาน/โครงการและงบประมาณ ในปีงบประมาณ 2551 และปีงบประมาณ 2552 มีจำานวนเพิ่มขึ้น ทั้งปริมาณงานและงบประมาณ ในขณะที่ด้านอัตรากำาลัง ข้าราชการ มีแนวโน้มคงที่และจะลดลงอย่างต่อเนืองในอนาคตจาก ่ นโยบายการลดกำาลังคนภาครัฐ ทำาให้กำาลังคนส่วนใหญ่ทางการพยาบาล จึงเป็นลูกจ้างชัวคราว ดังนั้นการจัดทำาแผนกลยุทธ์ การบริหาร ่ ทรัพยากรบุคคล ตามแนวทาง HR Scorecard จะนำาไปสู่การ พัฒนาและเพิ่มขีดสมรรถนะกำาลังคนขององค์กร ให้มีความเข้มแข็ง และสอดรับกับภารกิจขององค์กร การพัฒ นาระบบการบริห ารบุค คลเชิง กลยุท ธ์ กลุ่ม การพยาบาล โรงพยาบาลชัย บาดาล กระบวนการจัด ทำา การบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เชิง กลยุท ธ์ กลุ่ม การพยาบาล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 33
34 จากความสำาคัญในการจัดทำาแผนกลยุทธ์บริหารทรัพยากร บุคคลและกรอบมาตรฐานความสำาเร็จด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล กลุ่มการพยาบาลจึงได้จัดทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ เพื่อเป็นแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิง ยุทธศาสตร์และสอดคล้องกับกรอบมาตรฐานความสำาเร็จด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล 5 มิติ และเป็นไปตามแนวทางที่ สำานักงาน ก.พ.ร. กำาหนดระดับความสำาเร็จในการพัฒนาระบบราชการเพื่อใช้ ในการติดตามประเมินผลคำารับรองการปฏิบัติงานของส่วนราชการ ประจำาปีงบประมาณ พ.ศ. 2550 โดยดำาเนินการเป็น 5 ขั้นตอน กลุ่มการพยาบาลได้ดำาเนินการจัดทำาการบริหารทรัพยากร บุคคล เชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยการดำาเนินการ 5 ขันตอน ้ ได้แก่ ขั้น ตอนที่ 1 การจัดกิจกรรมพัฒนาหรือเสริมสร้างความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดทำา แผนกลยุทธ์ตามแนวทาง HR Scorecard ขั้น ตอนที่ 2 การดำาเนินการประเมินสถานภาพด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล ได้แก่ - การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน ของการบริหาร ทรัพยากรบุคคล - การวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) ที่เกี่ยวข้องกับ การบริหารทรัพยากรบุคคล ขั้น ตอนที่ 3 การกำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล ได้แก่ - วิเคราะห์ทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนงาน/ โครงการของส่วนราชการ - กำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากร บุคคล ขั้น ตอนที่ 4 การกำาหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคลและ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละเป้าประสงค์ ได้แก่ - กำาหนดเป้าประสงค์ - กำาหนดตัวชี้วัดผลการดำาเนินงาน (KPIs) ข้อมูล พื้นฐาน (Baseline) และ ค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 34
35 ขั้น ตอนที่ 5 การจัดทำารายละเอียดการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ เสนอแผนกลยุทธ์ ต่อผู้บริหารและจัดทำาแผนงาน / โครงการรองรับ แผนภาพที่ 3 ขั้น ตอนจัด ทำา การบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เชิง กลยุท ธ์ การบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เชิง กลยุท ธ์ 5. การจัดทำารายละเอียดการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกล ยุทธ์ เสนอแผนกลยุทธ์ฯ ต่อฝ่ายบริหารและจัดทำาแผนงาน / โครงการรองรับ 4. การกำาหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลและ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละเป้าประสงค์ 3. การกำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล 2. การดำาเนินการประเมินสถานภาพด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล 1. การจัดกิจกรรมพัฒนาหรือเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจ เกี่ยวกับการจัดทำาแผนกลยุทธ์ ตามแนวทาง HR Scorecard นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 35
36 ขั้น ตอนที่ 1 การจัด กิจ กรรมพัฒ นาหรือ เสริม สร้า งความรู้ ความเข้า ใจเกี่ย วกับ การจัด ทำา แผนกลยุท ธ์ต าม แนวทาง HR Scorecard วัต ถุป ระสงค์ก ารดำา เนิน การ 1. เพื่อสร้างความรู้ ความเข้าใจแก่ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้อง เกี่ยวกับการพัฒนาระบบบริหารงานบุคคล และการจัดทำาแผน กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวทาง HR Scorecard 2. เพื่อให้ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องทราบถึงขั้นตอนในการ จัดทำาแผนกลยุทธ์ 3. เพื่อให้ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องได้มีส่วนร่วมในการให้ ความคิดเห็น กิจ กรรมดำา เนิน การ กลุ่มการพยาบาลได้จัดกิจกรรมเสริมสร้างความรู้ ความเข้าใจเกี่ยว กับการพัฒนา ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) และการจัดทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ ให้แก่ผู้บริหารทางการพยาบาล และเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง ในการ สัมมนากลุ่มการพยาบาลเรื่อง “การเพิ่มศักยภาพการปฏิบัติงาน ทางการพยาบาลที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์” ระหว่างวันที่ 17-18 มกราคม 2550 ณ ห้องประชุมปริสุทโธ และการบรรยาย เรื่อง “ การจัดทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ตามแนวทาง HR Scorecard “ ในวันที่ 19 มกราคม 2550 วิทยากรบรรยาย ได้แก่ นางกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ ตำาแหน่งหัวหน้าพยาบาล ผู้ เข้าสัมมนาประกอบด้วย หัวหน้าฝ่าย หัวหน้างาน พยาบาลวิชาชีพ รวมจำานวน 123 ราย คิดเป็นร้อยละ 100 ของเจ้าหน้าที่ที่ เกี่ยวข้อง ทั้งนี้ กลุ่มการพยาบาลได้เผยแพร่เอกสารประกอบการจัด ทำาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ประกอบด้วย 1. คู่มือการประเมินผลการปฏิบัติราชการตามคำารับรองการปฏิบัติ ราชการของส่วราชการประจำาปีงบประมาณ พ.ศ.2550 (ตัวชี้ วัดที่ 13.1 ระดับความสำาเร็จในการพัฒนาระบบการบริหาร ทรัพยากรบุคคล) 2. เอกสารสรุปแผนแม่บทพัฒนาบุคลากรกลุ่มการพยาบาล พ.ศ.2546 – 2549 นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 36
37 3. เอกสารประกอบการบรรยาย เรื่อง การจัดทำาการบริหาร ทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ตามแนวทาง HR Scorecard และเผยแพร่เอกสารที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติม ประกอบการจัดทำาการ บริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ ดังนี้ • คู่มือการจัดทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ตาม แนวทาง HR Scorecard • การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลในราชการ พลเรือน • สาระสำาคัญในการปรับปรุงพระราชบัญญัติระเบียบ ข้าราชการพลเรือนฉบับใหม่ ขั้น ตอนที่ 2 การดำา เนิน การประเมิน สถานภาพด้า นการ บริห ารทรัพ ยากรบุค คล วัต ถุป ระสงค์ก ารดำา เนิน การ เพื่อให้มีข้อมูลผลการวิเคราะห์สถานภาพปัจจุบันด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคลของกลุ่มการพยาบาล ได้มีจุดแข็งหรือ ความมุ่งเน้น และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อระบบ บริหารทรัพยากรบุคคล และเพื่อให้ทราบความคาดหวังของผู้ บริหารและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในการบริหารทรัพยากรบุคคลรวม ทั้ง แนวทางการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ให้ สอดคล้องกับนโยบาย เป้าหมาย และยุทธศาสตร์ของกลุ่มการ พยาบาลและโรงพยาบาล กิจ กรรมดำา เนิน การ 1. การประเมินสถานภาพปัจจุบันและการวิเคราะห์ความคาด หวังของผู้มีส่วนได้เสีย ต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล ในการประชุมคณะทำางานจัด ทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ ครั้งที่ 1/2550 เมื่อวันพฤหัสบดีที่ 1 มีนาคม 2550 ได้เริ่มดำาเนินการประเมิน สถานภาพปัจจุบันและการวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล ในประเด็นคำาถาม จำานวน 4 คำาถาม ได้แก่ - เป้าหมายสูงสุดหรือผลสัมฤทธิ์ที่สำาคัญที่องค์กรต้องการให้เกิดขึ้น ใน 1 – 3 ปีข้างหน้า คืออะไร นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 37
38 - อะไรบ้างที่เป็นจุดแข็งหรือสิ่งที่ดีที่องค์กรมีอยู่ และอยากจะให้รักษา ไว้ต่อไป หรือมุ่งเน้นให้ดียิ่ง ๆ ขึน ้ - อะไรบ้างที่เป็นสิ่งท้าทาย หรือสิ่งที่ตองปรับปรุงเพื่อให้การบริหาร ้ งานขององค์กร ประสบผลสำาเร็จ เป้าหมายสูงสุดที่คาดหวัง - อะไรบ้างที่หน่วยงานการเจ้าหน้าที่ควรจะทำา แต่ไม่ได้ทำาในช่วงที่ ผ่านมา หรือท่านคาดหวัง ให้หน่วยงานการเจ้าหน้าที่สนับสนุน 2. การประเมินสถานภาพปัจจุบันและการวิเคราะห์ความ คาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล กลุ่มการพยาบาล ดำาเนินการเผยแพร่ ประเด็นคำาถามเพื่อประกอบการประเมินสถานภาพปัจจุบันและการ วิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียต่อการบริหารทรัพยากร บุคคล เพื่อประกอบการประเมินสถานภาพปัจจุบันและการวิเคราะห์ ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล ผ่านทาง Intranet เมื่อวันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2550 ไปยังบุคคลา กรทุกคน เพื่อร่วมแสดงความคิดเห็น และจัดส่งข้อมูลกลับ ภายใน วันพุธที่ 7 มีนาคม 2550 3. สรุปผลการดำาเนินการประเมินสถานภาพปัจจุบันและการ วิเคราะห์ความคาดหวัง ของผู้มีส่วนได้เสียต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อประกอบการ ประเมินสถานภาพปัจจุบันและการวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วน ได้เสียต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล สรุป สาระสำา คัญ ในการประชุม เชิง ปฏิบ ัต ิก าร จากการรวบรวมข้อมูลความคิดเห็น ในคราวประชุมครั้งที่ 1/2550 เมื่อวันที่ 1 มีนาคม 2550 และความคิดเห็นของผู้บริหาร และหัวหน้า งาน ระหว่างวันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2550 ถึงวันที่ 7 มีนาคม 2550 โดยสรุปประเด็นการให้ความเห็นที่รวบรวมทั้งหมด จำานวน 340 รายการ ดังนี้ ตารางที่ 4 ผลการประเมินสถานภาพ ของกลุ่มการพยาบาล โรง พยาบาลชัยบาดาล แบบประเมิน สถานภาพฯ ประเด็น คำา ถาม รวม คณะทำางานฯ Intranet นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 38
39 1. เป้าหมายสูงสุด 29 132 161 2. จุดแข็ง 25 60 85 3. จุดอ่อน 15 37 52 4. ความคาดหวัง 14 28 42 รวม 83 257 340 ที่ประชุมคณะทำางานฯ ในคราวประชุมครั้งที่ 2/2550 เมื่อ วันพุธที่ 14 มีนาคม 2550 จึงได้ร่วมกันพิจารณาและจัดกลุ่มประเด็นความเห็น / จำานวนความถี่ ซึ่งได้รวบรวมข้อมูลความคิดเห็น รวมจำานวน 340 รายการ โดยนำาความเห็นทั้ง 2 ส่วน มารวมกัน และจัดหมวดหมู่ความเห็นที่มีลักษณะใกล้เคียงรวมไว้ด้วยกัน จำาแนก เป็น 1. การประเมินสถานภาพปัจจุบัน 2. จุดอ่อน – จุดแข็งของการบริหารทรัพยากรบุคคล 3. การวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ผลการวิเ คราะห์สภาพแวดล้อมด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล และผลการวิเคราะห์จุดแข็งหรือความมุ่งเน้น สิ่งท้าทาย และความคาดหวัง ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล จากการ ระดมสมองหน่วยงานต่าง ๆ ดังนี้ ตารางที่ 5 การวิเคราะห์จุดแข็ง และสิ่งที่ดีที่องค์กรมีอยู่ และอยากจะให้รักษาไว้ต่อไป หรือมุ่งเน้นให้ดยิ่ง ๆ ขึ้น ี จุดแข็ง หรือสิ่งที่ดีที่องค์กรมีอยู่ และ การบริหารทรัพยากรบุคคลจะใช้ อยากจะให้รักษาไว้ต่อไปหรือมุ่ง ประโยชน์จากจุดแข็งอย่างไร เน้นให้ดียิ่ง ๆ ขึ้น หรือให้ยุทธศาสตร์ของหน่วย นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 39
40 งานประสบความสำาเร็จ 1. บุคลากรมีความรู้ความสามารถ • พัฒนาระบบสร้างแรงจูงใจ เฉพาะด้านในการปฏิบัติงานตาม หรือรักษาบุคลากรที่มี มาตรฐานวิชาชีพ ประสิทธิภาพสูงไว้ 2. โรงพยาบาลมีจุดตั้งที่รับการส่ง • พัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ ต่อ มีทีมงานหลากหลาย ที่หลากหลายพร้อมรับการ พัฒนาการให้บริการ 3. เป็นองค์กรที่พร้อมรับรู้และ • พัฒนาคนให้พร้อมรับการ เปลี่ยนแปลงปรับตัวได้ เปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น 4. มีการพัฒนาศักยภาพอยู่ตลอด • ส่งเสริมการใช้เทคโนโลยี เวลา ให้มีประโยชน์สูงสุด 5. มีบุคลากรเป็นเครือข่าย • บูรณาการการทำางานร่วม ครอบคลุม กันทำาให้สำาเร็จขึ้น 6. มีความสามัคคีในหมู่คณะของผู้ • ส่งเสริมให้บุคลากรมีการ ปฏิบัติงาน ทำางานเป็นทีม 7. มีสถานการเงินของหน่วยงานที่ • มีงบประมาณเพียงพอต่อ คล่องตัวเพียงพอต่อการบริหาร สนับสนุน การพัฒนาบุคคลากร จัดการและการนำามาใช้ในการ การลงทุนทางด้านเทคโนโลยี่ พัฒนา และการสร้างแรงจูงใจในการ ปฏิบัติงาน 8. บุคลากรที่ปฏิบัติงานมีความ • สัมพันธภาพของบุคคลากร ผูกพันกับองค์กรมายาวนาน บุคคลา ดี มีความเข้าใจ รู้ถึงศักยภาพ กรส่วนใหญ่เริ่มปฏิบัติงานในดรง ของแต่ละคน ทำาให้สามารถคัด พยาบาลแก่งนี้และยังปฏิบัติงานที่ เลือกคนในการปฏิบัติงานได้ โรงพยาบาลแห่งนี้ โดยไม่คิดจะย้าย ง่าย ไปที่อื่น ตารางที่ 6 การวิเคราะห์สิ่งท้าทาย หรือสิ่งที่ตองปรับปรุงเพื่อให้การ ้ บริหารงานขององค์กร ประสบผลสำาเร็จ เป้าหมายสูงสุดที่คาดหวัง นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 40
41 สิ่งท้าทาย หรือสิ่งที่ตองปรับปรุงเพื่อ ้ การบริหารทรัพยากรจะจัดการสิ่ง ให้การบริหารงานขององค์อรประสบ ท้าทายหรือสิ่งที่ต้องปรับปรุงอย่างไร ผลสำาเร็จ เป้าหมายสูงสุดที่คาดหวัง เพื่อให้เป้าหมายประสบความสำาเร็จ 1. ขาดศูนย์กลาง (Knowledge • จัดตั้งศูนย์ HR Unit ของกลุ่ม Center) ในการให้ความรู้ด้านการ การพยาบาล บริหารทรัพยากรบุคคล 2. จำานวนบุคลากรรุ่นใหม่ที่จะมา • วางแผนการบริหารอัตรากำาลัง ทดแทนไม่ทันและไม่เพียงพอกับ และปรับอัตรากำาลังให้เหมาะสม ภารกิจ เพียงพอกับภารกิจ 3. มีการบริหารแบบธรรมาภิบาล • ประเมินผลสัมฤทธิ์การปฏิบัติ งานโดยยึดหลัก • ธรรมาภิบาล 4. พัฒนาบุคลากรในทุกระดับมีขีด • พัฒนาองค์ความรู้ ความสามารถและสมรรถนะสูงขึ้น 5. ต้องปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ด้าน • จัดอบรมและพัฒนาจิตใจให้ คุณธรรมจริยธรรมของบุคลากรภาค เห็นบาปบุญคุณโทษ รัฐให้สูงขึ้น 6.กฎระเบียบในการกำาหนด • สร้างระบบการจูงใจในการ ตำาแหน่งทำาให้เจ้าหน้าที่ในองค์กร ปฏิบัติงาน ขาดโอกาสการเจริญเติบโต 10. มีเจ้าหน้าที่ไม่เพียงพอต่อการ ส่งเสริมให้นำาระบบเทคโนโลยีที่ • ปฏิบัติงาน ทันสมัยมาใช้ 11. บุคลากรไม่เจ้าใจบทบาทหน้าที่ • จัดให้มีการอบรมบุคลากรเพื่อ ไม่สามารถทำางานแทนกันได้ เพิ่มพูนความรู้ ทักษะให้มีสมรรถนะ ในการปฏิบัติงาน 13.พัฒนาผู้บริหารให้มีภาวะผู้นำา • พัฒนาและส่งเสริมคุณภาพชีวิต และมีพฤติกรรมของผู้บริหารยุคใหม่ บุคลากรในองค์กร 14. บุคลากรของรัฐต้องพร้อมรับ • ส่งเสริมให้มีการวัดผลสมรรถนะ การเปลี่ยนแปลง ทุกคน 17. พยาบาล ขาด เนื่องจากไม่มี • วางแผนกำาลังคนโดยให้องค์กร ระบบการใช้ทุนของนักเรียน ปกครองส่วนท้องถิ่นเข้ามาช่วย พยาบาล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 41
42 ตารางที่ 7 ผลการวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ เกี่ยวข้องกับ การบริหารทรัพยากรบุคคล ความคาดหวังที่หน่วยงานและเจ้า ควรบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร จึง หน้าที่ควรจะทำาแต่ไม่ได้ทำาในช่วงที่ จะทำาให้ความคาดหวังเป็นจริงได้ ผ่านมา หรือคาดหวังให้หน่วยงาน และเจ้าหน้าที่สนับสนุน 1. มีระบบการจัดเก็บข้อมูล ฐาน • การนำาเทคโนโลยีมาใช้ มีระบบ ข้อมูลบุคคลด้วยระบบเทคโนโลยี สารสนเทศเชื่อมโยงทุกหน่วยงาน สารสนเทศที่มีประสิทธิภาพ 2. เป็นศูนย์กลางในการพัฒนา • จัดหลักสูตรฝึกอบรมบุคลากรให้ ทรัพยากรบุคคล สอดคล้องกับยุทธศาสตร์จังหวัด 3. สนับสนุนให้บุคลากรทุกคน • กำาหนดตัวชี้วัดให้ผู้ปฏิบัติงาน ยึดถือระบบคุณธรรม จริยธรรม มี และให้ผู้บริหารทำาเป็นตัวอย่าง ความโปร่งใส เป็นธรรมในการ ปฏิบัติงาน 4. เป็นที่ปรึกษาด้านการบริหาร • มีองค์ความรู้ในด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล งานบุคคล 6. ส่งเสริมคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น • จัดกีฬาสามัคคี ตรวจสุขภาพ ประจำาปี และดำารงชีวิตแบบพอเพียง ขั้น ตอนที่ 3 การกำา หนดประเด็น ยุท ธศาสตร์ด ้า นการบริห าร ทรัพ ยากรบุค คล วัต ถุป ระสงค์ก ารดำา เนิน การ 1. เพื่อสร้างความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการคิด วิเคราะห์ และทางเทคนิควิธีการในการกำาหนดประเด็น ยุทธศาสตร์ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล 2. เพื่อให้มีประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล ที่สอดคล้องกับนโยบาย ยุทธศาสตร์ และแผนบริหาร ราชการ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 42
43 กิจ กรรมการดำา เนิน การ ในการกำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล ที่ประชุมในคราวประชุมครั้งที่ 3/2550 เมื่อวันพฤหัสบดีที่ 29 มีนาคม 2550 ได้ร่วมกันพิจารณาข้อมูลเกี่ยวกับการบริหาร ทรัพยากรบุคคลที่ได้จากการดำาเนินการในขั้นตอนที่ 2 มาพิจารณา ให้มีความสอดคล้องกับหลักการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งเริ่มตั้งแต่ กระบวนการสรรหาคนเข้าทำางาน การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโอน การย้าย การฝึกอบรม การพิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนตำาแหน่ง การเลื่อนขั้นเงินเดือน การปกครองบังคับบัญชา การดำาเนินการทางวินัย การให้พ้นจากงาน และการจ่ายบำาเหน็จ บำานาญ เมื่อออกจากงานไปแล้ว และนำามาพิจารณาร่วมกับทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ และแผนบริหารราชการของกลุ่มการพยาบาล เพื่อวิเคราะห์และกำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ให้มีความสอดคล้องและสนับสนุนต่อการบรรลุ ยุทธศาสตร์ของกลุ่มการพยาบาลในเบื้องต้นคณะทำางานได้มีการ ประมวลผลประเด็นยุทธศาสตร์ รวม 42 ประเด็น ทั้งนี้ การกำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลข้างต้น จะต้องนำามาจัดลำาดับความสำาคัญ โดยใช้ เทคนิคการวิเคราะห์ส่วนต่าง (Gap Analysis) กล่าวคือ การหา ส่วนต่างระหว่างระดับความสำาคัญของประเด็นยุทธศาสตร์การบริหาร ทรัพยากรบุคคลที่คาดหวังให้เกิดขึ้น กับสถานภาพการบริหาร ทรัพยากรบุคคลในปัจจุบัน โดยเลือกเฉพาะประเด็นยุทธศาสตร์การ บริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความสำาคัญ เพื่อนำาไปจัดทำาการบริหาร ทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ จากประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล จำานวน 17 ประเด็น ที่ประชุม เชิงปฏิบัติการ ได้นำาประเด็นยุทธศาสตร์ข้างต้น มาจัดลำาดับความ สำาคัญ โดยใช้เทคนิคการวิเคราะห์ ส่วนต่าง (Gap Analysis) และหาค่าเฉลี่ยของคะแนนส่วนต่างใน แต่ละประเด็น นำาประเด็นยุทธศาสตร์ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลมาจัดลำาดับความสำาคัญ วิธีการคำานวณหาค่าเฉลี่ย นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 43
44 ผลรวมของคะแนน (ค่า Rating Scale) x จำานวนคนที่ ตอบค่า Rating Scale นั้นๆ ค่า เฉลี่ย = จำานวนคนทั้งหมด วิธีการคำานวณหาผลต่าง (GAP) ผลต่า ง = ค่า เฉลี่ย ความสำาคัญของประเด็นที่มีต่อผลสัมฤทธิ์ของกรม ค่า เฉลี่ย สถานภาพปัจจุบันของประเด็น ทั้งนี้ จากการออกเสียง (Vote) ให้คะแนนของแต่ละ ประเด็นยุทธศาสตร์ รวม 17 ประเด็น โดยมีการเรียบเรียงเนื้อหาของประเด็นยุทธศาสตร์ เพื่อให้มีความ ชัดเจน ครอบคลุม และสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของกลุ่มการพยาบาล ดังนี้ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 วางแผนและบริหารอัตรากำาลังที่เป็นระบบ กำาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของ ตำาแหน่งให้เหมาะสม เพื่อรองรับภารกิจในปัจจุบัน และอนาคต สร้างทาง ก้าวหน้าในอาชีพให้กับข้าราชการให้ทัดเทียมกับ ส่วนราชการอื่น ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 พัฒนาปรับปรุงโครงสร้างของกลุ่มการ พยาบาลให้เหมาะสมกับบทบาท ภารกิจ เอือต่อการบริหารอย่างเป็นระบบและมีส่วนร่วม ้ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 กำาหนดสมรรถนะของแต่ละตำาแหน่งให้ ชัดเจน มีการประเมินสมรรถนะ ข้าราชการอย่างเป็นระบบ และนำาไปใช้ในการ บริหารทรัพยากรบุคคลอย่าง จริงจัง ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4 สร้างคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำางาน ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 5 สร้างผู้บริหารยุคใหม่ให้มีสมรรถนะ ทางการบริหารรอบด้าน นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 44
45 ขั้น ตอนที่ 4 การกำา หนดเป้า ประสงค์เ ชิง กลยุท ธ์ด ้า นการ บริห ารทรัพ ยากรบุค คลและ ตัว ชี้ว ัด ผลการปฏิบ ัต ิง านของ แต่ล ะเป้า ประสงค์ วัต ถุป ระสงค์ก ารดำา เนิน การ 1. เพื่อกำาหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับ ประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและจังหวัด 2. เพื่อกำาหนดตัวชี้วัดผลการดำาเนินงานด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลซึ่งสามารถบ่งชี้ผลสำาเร็จของการดำาเนินงานใน แต่ละเป้าประสงค์ กิจ กรรมการดำา เนิน การ จากประเด็นยุทธศาสตร์ 5 ประเด็น ในขั้นตอนที่ 3 ได้ ดำาเนินการกำาหนดเป้าประสงค์ เชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและตัวชี้วัดผลการปฏิบัติ งานของแต่ละเป้าประสงค์ ดังนี้ (1) วิเคราะห์หาปัจจัยหลักแห่งความสำาเร็จของแต่ละ ประเด็นยุทธศาสตร์ เพื่อกำาหนดแรงเสริม – แรงต้าน (Force Field Analysis) ของแต่ละ ประเด็นยุทธศาสตร์ (2) วิเคราะห์หาปัจจัยหลักแห่งความสำาเร็จที่ต้องทำา เพื่อ ลดแรงต้านหรือเพิ่มแรงเสริม โดยเลือกปัจจัยหลักแห่งความสำาเร็จที่สำาคัญและมีความสัมพันธ์กับการ บรรลุเป้าหมายตามประเด็นยุทธศาสตร์ มาเป็นเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ จำานวน 15 กลยุทธ์ นำาเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่กำาหนดไว้ มา พิจารณาเปรียบเทียบกับกรอบมาตรฐานความสำาเร็จด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล 5 มิติ ได้แก่ มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ มิติที่ 2 ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากร บุคคล มิติที่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากร บุคคล มิติที่ 4 ความรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 45
46 มิติที่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิต และการทำางาน มาตรฐานความสำาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ ใช้เป็นแนวทางการบริหารยุทธศาสตร์และเป็นแนวทางในการ ประเมินผลการบริหารทรัพยากรบุคคล ประกอบด้วย 5 มิติ ดังนี้ มิต ิท ี่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Human Resource Alignment) ได้แก่ - นโยบาย แผนงาน และมาตรการด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลสอดคล้องกับ เป้าหมาย ภารกิจ ของส่วนราชการ - มีการวางแผนและบริหารกำาลังคน - มีการบริหารกำาลังคนที่มีทักษะและสมรรถนะสูง - มีการสร้าง พัฒนา และสืบทอดตำาแหน่งบริหาร มิต ิท ี่ 2 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Operation Efficiency) ได้แก่ - กิจกรรมและกระบวนการการบริหารทรัพยากรบุคคลมี ความถูกต้องและทันเวลา - มีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ถูก ต้อง เที่ยงตรง ทันสมัย - ค่าใช้จ่ายในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากร บุคคลสะท้อนผลิตภาพ กำาลังคนและความคุ้มค่า - มีการใช้เทคโนโลยีเพื่อการบริหารทรัพยากรบุคคล มิต ิท ี่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management Effectiveness) ได้แก่ - การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการที่จำาเป็นต่อการบรรลุเป้า หมายและภารกิจของส่วนราชการ - ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากรต่อนโยบาย แผนงาน โครงการ และ มาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล - วัฒนธรรมและบรรยากาศการทำางานที่ก่อให้เกิดการ เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง - มีระบบการบริหารผลงาน และมีวิธีการประเมินผลการ ปฏิบัติงาน ซึ่งมีความเชื่อมโยง นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 46
47 กับผลตอบแทน มิต ิท ี่ 4 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Accountability) ได้แก่ - การรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ และผลการตัดสินใจด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคล และการดำาเนินการทางวินัย บนหลักของความ สามารถ หลักคุณธรรม หลักนิติธรรม และหลักมนุษยธรรม - ความโปร่งใสของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล และพร้อมให้มีการตรวจสอบ มิต ิท ี่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุลของชีวิตและการทำางาน (Quality of Work Life ) ได้แก่ - ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำางานและ ระบบงาน - การจัดสวัสดิการและสิ่งอำานวยความสะดวกเพิ่มเติมจาก สวัสดิการตามกฎหมาย - ความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารกับข้าราชการผู้ ปฏิบัติข้าราชการและ ผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง ผลการดำา เนิน งาน ความสอดคล้องของประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคลของกลุ่มการพยาบาล กับกรอบมาตรฐาน ความสำาเร็จด้าน HR 5 มิติ ดังนี้ มิติ ประเด็นยุทธศาสตร์ มิติที่ 1 : ความสอดคล้องเชิง - พัฒนาข้าราชการให้สอดคล้อง ยุทธศาสตร์ กับสมรรถนะของตำาแหน่ง - การวางแผนกำาลังคน ร่วมกับท้อง ถิ่นและชุมชนรวมทั้งบูรณาการ เครือข่าย กำาลังคนทุกภาคมีงาน เพื่อสนับสนุนงานในจังหวัด มิติที่ 2 : ประสิทธิภาพของ - พัฒนาระบบการทำางานแบบมีส่วน การบริหาร ร่วมในทุกขั้นตอนการทำางาน และ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 47
48 ทรัพยากรบุคคล ทุกภาคส่วน มิติที่ 3 : ประสิทธิภาพของ - พัฒนาหน่วยงานให้เป็นองค์กร การบริหาร แห่งการเรียนรู้ บริหารจัดการความ ทรัพยากรบุคคล รู้ (KM) คลังข้อมูลความรู้และนำา เทคโนโลยีมาใช้สร้างเครือข่าย แห่งการเรียนรู้ มิติที่ 4 : ความพร้อมรับผิด - พัฒนาระบบประเมินผลการปฏิบัติ ด้านการบริหาร งานด้านการบริหารทรัพยากร ทรัพยากรบุคคล บุคคล มิติที่ 5 : คุณภาพชีวิตและ - ส่งเสริมสุขภาพ สร้างสรรค์ทีม ความสมดุลระหว่าง งาน และพัฒนาคุณภาพชีวิตตลอด ชีวิตกับการทำางาน จนความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน ขั้น ตอนที่ 5 การจัด ทำา รายละเอีย ดการบริห ารทรัพ ยากร บุค คล เชิง กลยุท ธ์ เสนอแผนกลยุท ธ์ฯ ต่อ ฝ่า ยบริห ารและ จัด ทำา แผนงาน / โครงการรองรับ นำาข้อมูลที่ได้จากขั้นตอนที่ 4 ได้แก่ แบบฟอร์มจัดทำาแผน กลยุทธ์การบริหารทรัพยากร บุคคล (HR Scorecard Template) และแบบฟอร์มรายการแผนงาน / โครงการที่รองรับแผนกลยุทธ์ เรียงลำาดับมิติตามมาตรฐานความสำาเร็จด้านการบริหารงานบุคคล ประเด็น ยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ และตัวชี้วัด ดำาเนินการจัดทำาแผนการบริหารทรัพยากรบุคคล กลุ่มการพ ยาบาลพ.ศ. 2551 – 2553 พร้อมทัง ้ นำาเสนอแผนการบริหารทรัพยากรบุคคล ต่อผูอำานวยการโรงพยาบาล ้ การกำา หนดรายการตัว ชี้ว ัด ผลการดำา เนิน งานด้า นการบริห าร ทรัพ ยากรบุค คล และตั้ง ค่า เป้า หมายของตัว ชี้ว ั ด นำาเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ จำานวน 15 กลยุทธ์ จาก 5 ประเด็น ยุทธศาสตร์ มากำาหนดรายการตัวชี้วัดผลการดำาเนินงานด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล รวมทั้งตั้งค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด โดย พิจารณาข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคล (Baseline) นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 48
49 มิต ิท ี่ 1 : ความสอดคล้อ งเชิง ยุท ธศาสตร์ เป้าประสงค์ที่ 1 กำาหนดสมรรถนะของตำาแหน่งให้เหมาะ สมกับตำาแหน่ง เป้าประสงค์ที่ 2 พัฒนาระบบการประเมินสมรรถนะใน การปฏิบัติงาน เป้าประสงค์ที่ 3 มีศูนย์รวมอาสาสมัครในการรับผิดชอบ และ รวบรวมผู้ที่มีความรู้ในด้านต่างๆ ทุกภาคส่วนเพื่อ ช่วยเหลือกิจกรรมของจังหวัด ยุทธศาสตร์ พัฒนาข้าราชการให้สอดคล้องกับสมรรถนะ ของตำาแหน่ง ยุทธศาสตร์ การวางแผนกำาลังคนร่วมกับท้องถิ่นและ ชุมชนทั้งบูรณาการเครือข่าย กำาลังคนทุกภาคส่วนเพื่อสนับสนุนงานในจังหวัด มิต ิท ี่ 2 : ประสิท ธิภ าพของการบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เป้าประสงค์ที่ 1 สร้างระบบการทำางานแบบมีส่วนร่วม (PDCA) เป้าประสงค์ที่ 2 พัฒนาบุคลากรให้มีทักษะในการประสานงาน ภายในองค์กรและระหว่าง หน่วยงานภายในองค์กรและระหว่างหน่วยงาน ยุทธศาสตร์ พัฒนาระบบการทำางานแบบมีส่วนร่วมในทุก ขันตอนการทำางาน และ ้ ทุกภาคส่วน มิต ิท ี่ 3 : ประสิท ธิผ ลของการบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เป้าประสงค์ที่ 1 พัฒนาความรู้เรื่องการจัดการความรู้ (KM) แก่บุคลากร เป้าประสงค์ที่ 2 จังหวัดมีแหล่งข้อมูลและสร้างระบบเครือข่าย เพื่อถ่ายทอดองค์ความรู้ ยุทธศาสตร์ พัฒนาหน่วยงานในจังหวัดให้เป็นองค์กรแห่ง การเรียนรู้ บริหารจัดการความรู้ (KM) คลังข้อมูลความรู้ และนำาเทคโนโลยีมาใช้ สร้างเครือข่ายแห่งการเรียนรู้ มิต ิท ี่ 4 : ความพร้อ มรับ ผิด ด้า นการบริห ารทรัพ ยากรบุค คล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 49
50 เป้าประสงค์ที่ 1 การมีตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานรายบุคคล เป้าประสงค์ที่ 2 ความโปร่งใสของการบริหารทรัพยากรบุคคล ยุทธศาสตร์ พัฒนาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล มิต ิท ี่ 5 : คุณ ภาพชีว ิต และความสมดุล ระหว่า งชีว ิต กับ การ ทำา งาน เป้าประสงค์ที่ 1 ส่งเสริมให้บุคลากรมีสุขภาพ และคุณภาพ ชีวิตที่ดี เป้าประสงค์ที่ 2 กำาหนดเกณฑ์ และระบบการให้รางวัล ตอบแทน ยุทธศาสตร์ ส่งเสริมสุขภาพ สร้างสรรค์ทีมงาน และพัฒนา คุณภาพชีวิตตลอดจน ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน เกณฑ์ก ารให้ค ะแนน กำาหนดเป็นระดับขั้นของความสำาเร็จ (Milestone) แบ่งเกณฑ์ การให้คะแนนเป็น 5 ระดับ พิจารณาจากความก้าวหน้าของขั้น ตอนการดำาเนินงานตามเป้าหมายแต่ละระดับ ดังนี้ ระดับขั้นของความสำาเร็จ (Milestone) ระดับ ขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอน ขั้นตอน ขั้นตอน ขั้นตอน คะแนน ที่ 2 ที่ 3 ที่ 4 ที่ 5 1  2   3    4     5      ประเด็น ยุท ธศาสตร์ กรอบมาตรฐานความสำา เร็จ ด้า น การบริห ารทรัพ ยากรบุค คล มิต ิท ี่ มิต ิท ี่ มิต ิท ี่ มิต ิท ี่ มิต ิท ี่ 5 1 2 3 4 นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 50
51 ชีวิตและการทำางานความสมดุลระหว่างคุณภาพชีวิตและ เชิงยุทธศาสตร์ความสอดคล้อง ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลความรับผิดชอบ ทรัพยากรบุคคลของการบริหารประสิทธิผล ของการบริหารทรัพยากรบุคคลประสิทธิภาพ 1. วางแผนและบริหารอัตรากำาลังที่ เป็นระบบ กำาหนดหน้าที่ความรับผิด ชอบของตำาแหน่งให้เหมาะสม เพื่อ รองรับภารกิจในปัจจุบันและอนาคต   สร้างทางก้าวหน้าในอาชีพให้กับ ข้าราชการให้ทัดเทียมกับส่วนราชการ อื่น 2. พัฒนาปรับปรุงโครงสร้างและแบ่ง ส่วนราชการของหน่วยงาน ให้เหมาะสมกับบทบาท ภารกิจ เอื้อ    ต่อการบริหารอย่างเป็นระบบและ มีส่วนร่วม 3. กำาหนดสมรรถนะของแต่ละ ตำาแหน่งให้ชัดเจน มีการประเมิน สมรรถนะข้าราชการอย่างเป็นระบบ   และนำาไปใช้ในการบริหารทรัพยากร บุคคล อย่างจริงจัง 4. สร้างคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำางาน  นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 51
52 5. สร้างผู้บริหารยุคใหม่ให้มีสมรรถนะ  ทางการบริหารรอบด้าน ผลที่ค าดว่า จะได้ร ับ 1. ผู้รับบริการได้รับบริการจากเจ้าหน้าที่ที่มีความรู้ความสามารถ ตามเกณฑ์มาตรฐาน 2. หน่วยงานมีผลงานที่มีประสิทธิภาพจากเจ้าหน้าที่ที่มีคุณภาพ 3. สัมพันธภาพของเจ้าหน้าที่ทุกคนและผู้รับบริการดี 4. มีการทำางานแบบมีส่วนร่วมของบุคคลากรทุกภาคส่วน 5. การบริห ารกลุ่ ม การพยาบาลมี ทิ ศ ทางและมี ค วามโปร่ ง ใสใน การบริหารงาน ตัว ชี้ว ัด ความสำา เร็จ จากการพัฒ นาและปรับ ปรุง งาน 1. เจ้าหน้าที่ใหม่ได้รับการปฐมนิเทศทุกคน 2. เจ้าหน้าที่ได้รับการอบรมในหัวข้อ ที่เกี่ยวกับ งานที่รับผิ ดชอบ ระหว่างประจำาการตามเกณฑ์ ที่กำาหนด 3. เจ้าหน้าที่มีสมรรถนะตามที่กำาหนดครบทุกคน 4. เจ้าหน้าที่พึงพอใจในการปฏิบัติงานและมีความรักผูกพันธ์กับ องค์ ก รพยาบาลอั ต ราความพึ ง พอใจของเจ้ า หน้ า ที่ ม ากกว่ า 80% และอั ต ราประเมิ น คว า มเ ค รี ย ด ข อ ง เจ้ าห น้ าที่ น้ อ ย กว่า 10% 5. ผลการปฏิบัติง านของเจ้าหน้ าที่เป็ นที่ยอมรับจากทุ กภาคส่วน จนผลการประเมินการพึงพอใจอยู่ในเกณฑ์มากกว่า 80% 6. ไม่เกิดความเสี่ยงในการให้บริการที่เกิดจากความไม่พร้อมของ เจ้าหน้าที่ไม่ว่าจะเป็นเชิงปริมาณหรือคุณภาพ ลงชื่อ..................................................ผู้ เสนอแนวคิด/วิธีการเพื่อพัฒนางาน ( นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ ) วันที่...............เดือน................พ.ศ.2551 นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 52
53 บรรณานุก รม จีระ หงส์ลดารมย์. 2533. “ผลต่อการพัฒนาทรัพยากรบุคคล คุณภาพ ชีวตและเศรษฐกิจ”. ิ วารสารคน. 4(พฤศจิกายน 2533) : 27-28. ชาญชัย อาจินสมาจาร. 2536. พฤติก รรมในองค์ก าร. กรุงเทพมหานคร : ศูนย์สอเสริมกรุงเทพ. ื่ เชี่ยวชาญ อาศุวัฒนกูล. 2530. มิต ิใ หม่ข องการบริห ารงาน บุค คลในภาครัฐ บาล . กรุงเทพมหานคร : โอเอสพรินติ้งเฮ้าส์. ติน ปรัชญพฤทธิ์. 2530. “สภาพแวดล้อมของการบริหารกับการ พัฒนาองค์การ”. หน้า 155. การพัฒ นาองค์ก าร . กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิ ราช. ทวีศรี กรีทอง. 2530. ความสัม พัน ธ์ร ะหว่า งปัจ จัย คัด สรร กับ คุณ ภาพชีว ิต การทำา งานของ พยาบาลวิช าชีพ ในโรงพยาบาลส่ว นภูม ิภ าค สังกัดกระทรวง สาธารณสุข. กรุงเทพมหานคร: วิทยานิพนธ์ปริญญาครุศาสตร์มหาบัณฑิต จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. ผจญ เฉลิมสาร. 2540. “คุณภาพชีวตการทำางาน”. ิ Productivity World. 2(มีนาคม-เมษายน 2540) ผาณิต สกุลวัฒนะ. 2537. ปัจ จัย ที่ม ีผ ลต่อ คุณ ภาพชีว ิต การ ทำา งานของพยาบาล วิช าชีพ ใน โรงพยาบาลมหาราชนครเชีย งใหม่. เชียงใหม่: วิทยานิพนธ์ ปริญญาโทมหาวิทยาลัยเชียงใหม่. เพ็ญศรี วายวานนท์. 2533. การจัด การทรัพ ยากรคน . กรุงเทพมหานคร : บริษัทปิ่นเกล้าการพิมพ์. นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 53
54 สุพจน์ แก้วจรัสฉายแสง. 2536. ความสัม พัน ธ์ร ะหว่า งปัจ จัย คัด สรรกับ คุณ ภาพชีว ิต การทำา งาน ของเจ้า หน้า ที่ส าธารณสุข ตำา บล จัง หวัด ลพบุร ี. กรุงเทพมหานคร: ปริญญาวิทยาศาสตร์ มหาบัณฑิต มหาวิทยาลัยมหิดล. เสถียร คามีศักดิ์. 2545. หลัก เกณฑ์แ ละวิธ ีก ารบริห ารบุค คล พนัก งานมหาวิท ยาลัย ศรีน คริน ทรวิโ รฒ . กรุงเทพมหานคร สันติ บางอ้อ. 2540. “การสร้างคุณภาพชีวตทีดในการทำางาน”. ิ ่ ี Productivity World. 2(กรกฎาคม-สิงหาคม 2540): 39-40. สมหวัง โอชารส. 2542. คุณ ภาพชีว ิต การทำา งานของ พยาบาลวิช าชีพ ในโรงพยาบาลตำา รวจ สำา นัก งานแพทย์ใ หญ่ กรมตำา รวจ. กรุงเทพมหานคร: วิทยานิพนธ์ปริญญาโทมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์. อรพิน ตันติมูรธา. 2538. ความสัม พัน ธ์ร ะหว่า งปัจ จัย คัด สรร กับ คุณ ภาพชีว ิต การทำางานของ พยาบาลวิชาชีพหอผู้ป่วยวิกฤต โรงพยาบาลศูนย์ สังกัดกระทรวง สาธารณสุข. วิท ยานิพ นธ์ มหาบัณ ฑิต จุฬ าลงกรณ์ม หาวิท ยาลัย . ................................................... นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 54

More Related Content

PDF
ประเภทสารน้ำ
byPrathan Somrith
 
PDF
คู่มือ Trigger tool โรงพยาบาลท่าฉาง
bySuradet Sriangkoon
 
PDF
ประวัติผู้วิจัย
byYanee Chaiwongsa
 
PDF
27การตรวจครรภ์
byPapawee Laonoi
 
PPT
จำแนกประเภท
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
บันทึกทางการพยาบาล
bySutthiluck Kaewboonrurn
 
PDF
เกณฑ์การวัดสมรรถนะระดับปฏิบัติการ
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PDF
แบบฟอร์ม หน้า 155 157
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
ประเภทสารน้ำ
byPrathan Somrith
 
คู่มือ Trigger tool โรงพยาบาลท่าฉาง
bySuradet Sriangkoon
 
ประวัติผู้วิจัย
byYanee Chaiwongsa
 
27การตรวจครรภ์
byPapawee Laonoi
 
จำแนกประเภท
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
บันทึกทางการพยาบาล
bySutthiluck Kaewboonrurn
 
เกณฑ์การวัดสมรรถนะระดับปฏิบัติการ
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
แบบฟอร์ม หน้า 155 157
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 

What's hot

PDF
สื่อประกอบการสอน_เรื่อง_การจำแนกสัตว์_(3)-06251013.pdf
byKru Bio Hazad
 
PDF
เอกสารสอนปรับพื้นฐานคณิตศาสตร์พื้นฐาน-ม.1.pdf
byssusera0c3361
 
PDF
กลไกการคลอดปกติ 8 ขั้นตอน
byda priyada
 
PDF
การวิเคราะห์มาตรฐานและตัวชี้วัดสาระหน้าที่ฯ
byนันทนา วงศ์สมิตกุล
 
PDF
Palliative Care คู่มือ การดูแลผู้ป่วยระยะสุดท้ายแบบประคับประคอง
byUtai Sukviwatsirikul
 
PDF
โจทย์ปัญหาค่าเฉลี่ยเลขคณิต
byKuntoonbut Wissanu
 
PPTX
ความรู้ IC
bywichudaice
 
DOC
การพยาบาลDhf
byMaytinee Beudam
 
PDF
ใบงาน 8.1 8.2
byoraneehussem
 
DOC
3.แผนสุขศึกษาแอลกอฮอล์กับอุบัติเหตุม.3
byKruthai Kidsdee
 
PDF
12 กิจกรรมทบทวนภาคปฏิบัติ - Suradet Sriangkoon
bySuradet Sriangkoon
 
PDF
แผนผังความคิดเรื่องพลังงาน
byWuttipong Tubkrathok
 
PDF
เฉลยแบบฝึกหัดหน่วยที่ 4
byThanawut Rattanadon
 
PDF
12 กิจกรรมทบทวน
bySuradet Sriangkoon
 
PDF
10 r กับการให้ยาอย่างปลอดภัย
bySuradet Sriangkoon
 
PDF
การจัดการความปวดเบื้องต้น
bySutthiluck Kaewboonrurn
 
PPTX
Ppt 12 กิจกรรมทบทวน
byPrachaya Sriswang
 
PDF
แบบประเม น
byไชยา แก้วผาไล
 
PPTX
Ppt.trigger tool
byPrachaya Sriswang
 
PDF
เกณฑ์การวัดสมรรถนะผู้บริหาร
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
สื่อประกอบการสอน_เรื่อง_การจำแนกสัตว์_(3)-06251013.pdf
byKru Bio Hazad
 
เอกสารสอนปรับพื้นฐานคณิตศาสตร์พื้นฐาน-ม.1.pdf
byssusera0c3361
 
กลไกการคลอดปกติ 8 ขั้นตอน
byda priyada
 
การวิเคราะห์มาตรฐานและตัวชี้วัดสาระหน้าที่ฯ
byนันทนา วงศ์สมิตกุล
 
Palliative Care คู่มือ การดูแลผู้ป่วยระยะสุดท้ายแบบประคับประคอง
byUtai Sukviwatsirikul
 
โจทย์ปัญหาค่าเฉลี่ยเลขคณิต
byKuntoonbut Wissanu
 
ความรู้ IC
bywichudaice
 
การพยาบาลDhf
byMaytinee Beudam
 
ใบงาน 8.1 8.2
byoraneehussem
 
3.แผนสุขศึกษาแอลกอฮอล์กับอุบัติเหตุม.3
byKruthai Kidsdee
 
12 กิจกรรมทบทวนภาคปฏิบัติ - Suradet Sriangkoon
bySuradet Sriangkoon
 
แผนผังความคิดเรื่องพลังงาน
byWuttipong Tubkrathok
 
เฉลยแบบฝึกหัดหน่วยที่ 4
byThanawut Rattanadon
 
12 กิจกรรมทบทวน
bySuradet Sriangkoon
 
10 r กับการให้ยาอย่างปลอดภัย
bySuradet Sriangkoon
 
การจัดการความปวดเบื้องต้น
bySutthiluck Kaewboonrurn
 
Ppt 12 กิจกรรมทบทวน
byPrachaya Sriswang
 
แบบประเม น
byไชยา แก้วผาไล
 
Ppt.trigger tool
byPrachaya Sriswang
 
เกณฑ์การวัดสมรรถนะผู้บริหาร
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 

Viewers also liked

DOC
1แนวคิดการบริหารทางการพยาบาล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
DOC
5.การประเมินบุคคล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
Ppt เกณฑ์พยาบาล ระยอง (ปี 58)
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
Hrd kan57
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PDF
คู่มือบริหารกลุ่มการพยาบาล รพช.
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PDF
การบรรยายครั้งที่ 1 DGD641 การบริหารคลินิกและโรงพยาบาล 2
byWatcharin Chongkonsatit
 
PPT
หัวใจการให้บริการสู่ความสำเร็จของธุรกิจร้านอาหารฉบีบพนักงาน
bytra thailand
 
PPTX
เหลียวหลัง แลหน้า พัฒนาบริการ
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPT
การบริหารคุณภาพการบริการ
bytra thailand
 
1แนวคิดการบริหารทางการพยาบาล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
5.การประเมินบุคคล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
Ppt เกณฑ์พยาบาล ระยอง (ปี 58)
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
Hrd kan57
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
คู่มือบริหารกลุ่มการพยาบาล รพช.
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
การบรรยายครั้งที่ 1 DGD641 การบริหารคลินิกและโรงพยาบาล 2
byWatcharin Chongkonsatit
 
หัวใจการให้บริการสู่ความสำเร็จของธุรกิจร้านอาหารฉบีบพนักงาน
bytra thailand
 
เหลียวหลัง แลหน้า พัฒนาบริการ
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
การบริหารคุณภาพการบริการ
bytra thailand
 

Similar to 8 แผนกลยุทธ์การบริหารบุคคล(พยาบาล)

PDF
เทคนิคการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทางการศึกษา(Eductaional Administraion )
bySireetorn Buanak
 
PDF
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ทางการศึกษา
byวิทวัส รัตนวิรุฬห์
 
PPTX
Power point 1 การบริหารทรัพยากรมนุษย์
byNawaponch
 
PDF
แนวข้อสอบนักทรัพยากรบุคคล
byประพันธ์ เวารัมย์
 
PDF
แนวข้อสอบบุคลากรและนักทรัพยากรบุคคล
byประพันธ์ เวารัมย์
 
PPTX
การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่
byNatepanna Yavirach
 
PDF
Chapter 5 การบริหารงานบุคคล
byladawan14
 
PDF
HR and Organization Innovation@RU
bypantapong
 
PDF
แนวข้อสอบนักทรัพย์
byประพันธ์ เวารัมย์
 
PPTX
Organization and Management: การจัดบุคคลเข้าทำงาน
byTK Tof
 
PDF
บทความ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง
byDevelopment Science College Puey Ungphakorn,Thammasat University
 
PPT
ทุนมนุษย์
bypomkritta
 
PDF
บทที่4
bypraphol
 
PPT
Hr Mis Nu
byAusda Sonngai
 
PDF
Final HRM
byKhwanrutai Juntawong
 
PDF
Final HRM
byKhwanrutai Juntawong
 
PPT
บริหารทรัพยากร3
byAom Chay
 
PDF
๑.๑๐ การบริหารคน ของสำนักงาน ก.พ.จักราวุธ คำทวี
byนายจักราวุธ คำทวี
 
PPTX
Hr Mis Nu MBA Logistics
byAusda Sonngai
 
PDF
Chapter 5 การบริหารงานบุคคล
byladawan14
 
เทคนิคการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทางการศึกษา(Eductaional Administraion )
bySireetorn Buanak
 
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ทางการศึกษา
byวิทวัส รัตนวิรุฬห์
 
Power point 1 การบริหารทรัพยากรมนุษย์
byNawaponch
 
แนวข้อสอบนักทรัพยากรบุคคล
byประพันธ์ เวารัมย์
 
แนวข้อสอบบุคลากรและนักทรัพยากรบุคคล
byประพันธ์ เวารัมย์
 
การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่
byNatepanna Yavirach
 
Chapter 5 การบริหารงานบุคคล
byladawan14
 
HR and Organization Innovation@RU
bypantapong
 
แนวข้อสอบนักทรัพย์
byประพันธ์ เวารัมย์
 
Organization and Management: การจัดบุคคลเข้าทำงาน
byTK Tof
 
บทความ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง
byDevelopment Science College Puey Ungphakorn,Thammasat University
 
ทุนมนุษย์
bypomkritta
 
บทที่4
bypraphol
 
Hr Mis Nu
byAusda Sonngai
 
Final HRM
byKhwanrutai Juntawong
 
Final HRM
byKhwanrutai Juntawong
 
บริหารทรัพยากร3
byAom Chay
 
๑.๑๐ การบริหารคน ของสำนักงาน ก.พ.จักราวุธ คำทวี
byนายจักราวุธ คำทวี
 
Hr Mis Nu MBA Logistics
byAusda Sonngai
 
Chapter 5 การบริหารงานบุคคล
byladawan14
 

More from กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์

PPTX
Kanniga 31 jan
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
การบริหารการพยาบาล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
แนวทางการพัฒนาจริยธรรมของพยาบาล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
จริยธรรม
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
Intro kan57
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
2 p safety kanniga 60
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
Kanniga วพบ แพร่
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
แนวทางการพัฒนาจริยธรรมของพยาบาล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
ศูนย์บริการหลักประกันสุขภาพ รพ.ด่านมะขามเตี้ย
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PDF
คู่มือบริหารกลุ่มการพยาบาล รพช.
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
พระมงกุฎ.pptx
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
แนวทางการพัฒนาจริยธรรมของพยาบาล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
2559 บุรีรัมย์
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
การพัฒนาคุณภาพจากการทบทวน
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
เทคนิค ชลบุรี
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPT
Sup kan 57
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
เทคนิค
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPTX
ถอดบทเรียน
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPT
วันยาบาลชัยภูมิ
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
PPT
สรุปงานชมรม
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
Kanniga 31 jan
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
การบริหารการพยาบาล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
แนวทางการพัฒนาจริยธรรมของพยาบาล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
จริยธรรม
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
Intro kan57
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
2 p safety kanniga 60
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
Kanniga วพบ แพร่
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
แนวทางการพัฒนาจริยธรรมของพยาบาล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
ศูนย์บริการหลักประกันสุขภาพ รพ.ด่านมะขามเตี้ย
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
คู่มือบริหารกลุ่มการพยาบาล รพช.
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
พระมงกุฎ.pptx
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
แนวทางการพัฒนาจริยธรรมของพยาบาล
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
2559 บุรีรัมย์
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
การพัฒนาคุณภาพจากการทบทวน
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
เทคนิค ชลบุรี
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
Sup kan 57
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
เทคนิค
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
ถอดบทเรียน
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
วันยาบาลชัยภูมิ
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 
สรุปงานชมรม
byกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
 

8 แผนกลยุทธ์การบริหารบุคคล(พยาบาล)

  • 1.
    1 บทที่ 8 การบริห ารจัด การทรัพ ยากรบุค คลเชิง กลยุท ธ์ ความสำา คัญ ในการจัด ทำา การบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เชิง กล ยุท ธ์ หน่วยงานภาคราชการในปัจจุบันได้ปรับเปลี่ยนแนวทาง ในการบริหารราชการ โดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ในการปฏิบัติงาน เน้น การให้บริการที่มีคุณภาพ นำาเทคโนโลยีมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ในการปฏิบัติงาน มีความโปร่งใส ภายใต้หลักธรรมาภิบาลและ การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี โดยผู้ปฏิบัติงานต้องมีขีดความ สามารถ (สมรรถนะ) สูง บุคลากรของส่วนราชการจึงถือเป็นทุน บุคคล ซึ่งสำาคัญต่อการสร้างคุณค่าให้กับหน่วยงาน บทบาทใน การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Resource Management) ในการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ สอดคล้องในเชิงยุทธศาสตร์ โดยการพัฒนาขีดความสามารถของ บุคลากร พัฒนาสิ่งจูงใจและกำาหนดทิศทางการบริหารทรัพยากร บุคคล เพื่อให้บรรลุ เป้าหมาย วิสัยทัศน์ และภารกิจ ของกลุ่ม การพยาบาลจึงมีความสำาคัญอย่างยิ่ง การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ในภาคราชการ ในระดับการบริหารนโยบาย เน้นการบริหารและพัฒนากำาลังคน โดย สำานักงาน ก.พ. เป็นผู้รับผิดชอบ มีบทบาทในการกำาหนดกรอบ มาตรฐานความสำาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและการ ติดตามประเมินผล สำาหรับระดับการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิง ยุทธศาสตร์ ส่วนราชการเป็นผู้รับผิดชอบ มีบทบาทในการบริหาร ทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการให้สอดคล้องกับกรอบมาตรฐาน ความสำาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งนี้ในการปฏิบัติงาน ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ส่วนราชการจึงจำาเป็นต้องจัดทำา แผน โครงการ และมาตรการซึ่งสอดคล้องกับการบริหารทรัพยากร บุคคล เชิงกลยุทธ์ของสำานักงาน ก.พ. นอกจากนี้ สำานักงาน ก.พ.ร. ได้กำาหนดให้การจัดทำาการ บริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์เป็นตัวชี้วัด ที่ 13.1 “ระดับความ สำาเร็จในการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล” เพื่อเป็นแรงผลัก ดันในการยกระดับมาตรฐานและพัฒนาขีดความสามารถด้านการ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 1
  • 2.
    2 บริหารทรัพยากรบุคคลของภาครัฐ อันจะนำาไปสู่ความพร้อมในการ ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ วัต ถุประสงค์ 1. เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคล ของกลุ่มการพยาบาล 2. เพื่อพัฒนาขีดความสามารถด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลของกลุ่มการพยาบาล ความหมายของการจัด การทรัพ ยากรบุค คล คำาว่า “การจัดการทรัพยากรบุคคล” (human resource management) แต่เดิม เคยใช้คำาว่า การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซึ่งเป็นความหมายที่แคบกว่า โดย มองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำานาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับ กิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทำางาน การดูแลรักษาคนทำางาน และการให้คนออกจากงาน รวมทั้งการเก็บ ประวัติ ลักษณะของงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็น งานบริการและงานธุรการ ต่อมาคำาว่า “การจัดการทรัพยากรบุคคล” ได้รับความนิยมแพร่หลายมากขึ้น เนื่องจากมีการให้ความสำาคัญว่า บุคคลเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได้ บุคคลจึงเป็นปัจจัยสำาคัญที่นำาองค์การให้ไปสู่ความ สำาเร็จ เนื่องจากบุคคลมีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรบุคคลจึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทำาความเข้าใจถึงความต้องการของบุคคลากร การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกันเยี่ยงบุคคล ตลอดจนการให้ความ สำาคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพ ชีวิตของบุคคลากรด้วย โดยเป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้าง คุณค่าเพิ่มขึ้น การใช้ศักยภาพของบุคคลที่จะทำาให้องค์การบรรลุ วัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรบุคคลจึงเกี่ยวข้องกับกิจกรรม โปรแกรมและ นโยบายที่กว้างขวางมากขึ้นกว่าคำาว่า “การบริหารงานบุคคล” ซึ่ง เป็นคำาเดิมที่เคยใช้ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 2
  • 3.
    3 สำาหรับความหมายของการจัดการทรัพยากรบุคคล มีผู้ให้ความ หมายไว้ดังนี้ เพ็ญศรี วายวานนท์ (2537: 2) ให้ความหมายการจัดการ ทรัพยากรบุคคลว่า เป็นงานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคน ทำางาน เกี่ยวข้องกับการกำาหนดและดำาเนินนโยบายในด้านการ วางแผนกำาลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำางาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำารงรักษากำาลัง คนและการพ้นสภาพการทำางานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คน ทำางานอยู่ดีและเป็นส่วนสำาคัญในความสำาเร็จขององค์การ มอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมาย ว่า การจัดการทรัพยากรบุคคล เป็นการใช้ทรัพยากรบุคคลเพื่อให้ องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำาหนด คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากร บุคคล เป็นการจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมี จุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดัง กล่าวมีประเด็นที่สำาคัญ 3 ประการ คือ 1. การจัดการทรัพยากรบุคคลให้ความสำาคัญกับการ จัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการบุคคล 2. การจัดการทรัพยากรบุคคลมุ่งเน้นที่เป้าประสงค์ ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย 3. วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรบุคคล ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ละคนจะเป็น วัตถุประสงค์รอง จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า การจัดการ ทรัพยากรบุคคล เป็นการจัดการความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพื่อให้ มีการใช้ทรัพยากรบุคคลในการทำาให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรบุคคลตั้งแต่การได้คนมา ทำางานจนถึงคนนั้นออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่ สำาคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรบุคคล (acquisition phase) ระยะการรักษาทรัพยากรบุคคลที่ทำางานในองค์การ (retention phase) และระยะการให้พ้นจากงาน (termination or separation phase) ซึ่งการจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นบทบาท หน้าที่ของผู้บริหารในทุกระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการ ให้ได้คนดีมาทำางาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสมกับงาน มีการ พัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทำางานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 3
  • 4.
    4 เรื่องสุขภาพและความปลอดภัยของคนงาน ตลอดจนเตรียมการใน รายที่จะเกษียณหรือต้องเลิกจ้าง ความสำา คัญของการจัด การทรัพ ยากรบุค คล ในการบริหารกลุ่มการพยาบาลในโรงพยาบาล บุคคลนับเป็น ทรัพยากรสำาคัญที่จำาเป็นและต้องใช้ทรัพยากรบุคคลจำานวนมากใน หลากหลายหน้าที่ เพราะทรัพยากรบุคคลจะเป็นผู้สร้างสรรค์งาน บริการและเป็นผู้ให้บริการด้านสุขภาพ ที่เน้นคุณภาพ มาตรฐาน ความปลอดภัย และคุณธรรมจริยธรรม ซึ่งการที่จะได้มาซึ่ง ทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพ การพัฒนาและการรักษาทรัพยากร บุคคลให้ทำางานให้กับองค์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนการออกจากองค์การไปด้วยดีนั้น ล้วนต้องอาศัยการจัดการ ทรัพยากรบุคคลที่ดี ดังนั้น การจัดการทรัพยากรบุคคลมีความสำาคัญ กับการบริหารองค์การ ดังต่อไปนี้คือ 1. ทำาให้มีบุคลากรทำางานที่เพียงพอและต่อเนื่อง เนื่องจากการ จัดการทรัพยากรบุคคลที่ดี จะต้องมีการวางแผนทรัพยากรบุคคล โดยมีการทำานายความต้องการ ทรัพยากรบุคคลในอนาคต ซึ่งต้องสัมพันธ์กับทิศทางและแผนงาน ของกลุ่มการพยาบาล ตลอดจนกิจกรรมการพยาบาลที่คาดว่าจะมีใน อนาคต นอกจากนี้ ยังต้องคำานึงถึงการฝึกอบรมและพัฒนา และการ หาทรัพยากรอื่นมาทดแทนถ้าจำาเป็น ซึ่งจะส่งผลให้องค์การมี บุคลากรทำางานอย่างเพียงพอตามความจำาเป็น และมีบุคลากรที่ ทำางานในหน้าที่ต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง สอดคล้องกับการขยายหรือหด ตัวของบริการของกลุ่มการพยาบาล ส่งผลให้กลุ่มการพยาบาล สามารถดำาเนินงานไปได้ตามทิศทางและบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ 2. ทำาให้ได้คนดีและมีความสามารถเข้ามาทำางานในกลุ่มการ พยาบาล การจัดการ ทรัพยากรบุคคลที่ดีจะนำามาสู่กระบวนการสรรหา คัดเลือกและบรรจุ แต่งตั้งบุคคลที่เป็นคนดีและมีความสามารถสอดคล้องกับความ ต้องการของกลุ่มการพยาบาล 3. ทำาให้มีการพัฒนาทรัพยากรบุคคล การฝึกอบรมและพัฒนา ทรัพยากรบุคคลนับเป็น บทบาทหนึ่งของการจัดการทรัพยากรบุคคล ซึ่งการฝึกอบรมและ พัฒนาจะเกี่ยวข้องกับคนที่ทำางานในกลุ่มการพยาบาล ทั้งคนที่รับเข้า มาทำางานใหม่และคนที่ทำางานอยู่เดิม เพื่อเพิ่มศักยภาพของ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 4
  • 5.
    5 ทรัพยากรบุคคลเหล่านี้ให้ทำางานได้ ทำางานเป็น ทำางานอย่างมี ประสิทธิภาพมากขึ้นและทำางานได้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง ของปัจจัยต่าง ๆ ในการบริหารกลุ่มการพยาบาล 4. ทำาให้มีการบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการแก่บุคลากร อย่างเหมาะสม การจัดการ ทรัพยากรบุคคลที่ดีจะทำาให้เกิดการพิจารณาเรื่องค่าตอบแทนและ สวัสดิการที่เหมาะสมกับการดำารงชีวิตอย่างมีคุณภาพ เป็นการดึงดูด และรักษาคนให้คงอยู่กับกลุ่มการพยาบาล มีขวัญและกำาลังใจในการ ทำางานให้กับกลุ่มการพยาบาล 5. ทำาให้เกิดการป้องกันและแก้ไขพฤติกรรมที่เบี่ยงเบนของ บุคลากร ในการจัดการ ทรัพยากรบุคคลจะมีการวางกฎระเบียบด้านวินัยของบุคลากรหรือคน ทำางานให้เป็นไปตามสภาพลักษณะงานและวัตถุประสงค์ของกลุ่มการ พยาบาล เช่น งานบริการคนไข้ในโรงพยาบาลจะต้องทำางาน 24 ชั่วโมง จึงต้องกำาหนดกฎระเบียบให้บุคลากรทำางานในเวรเช้า เวร บ่าย เวรดึก เวรละ 8 ชั่วโมง หมุนเวียนกันไป เพื่อให้สามารถบริการ ได้ตลอด 24 ชั่วโมง 6. ทำาให้เกิดการประเมินผลงานของบุคลากรที่เหมาะสมและ สนับสนุนคนทำางานดี การ จัดการทรัพยากรบุคคลที่มีการกำาหนดกระบวนการประเมินผลงานขอ งบุคคลากรที่ดีและเป็นธรรม จะส่งผลให้มีการให้รางวัล การเลื่อน ตำาแหน่งแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานดี และการลงโทษผู้ที่ปฏิบัติงานไม่ดีและก่อ ให้เกิดความเสียหายแก่กลุ่มการพยาบาล อันเป็นการสร้างแรงจูงใจ บุคลากรให้ทำางานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 7. ทำาให้เกิดความสัมพันธ์อันดีระหว่างคนทำางานด้วยกันและ คนทำางานกับผู้บริหาร เนื่องจากการจัดการทรัพยากรบุคคลจะให้ความสำาคัญกับการพัฒนา ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างคนทำางานด้วยกัน และระหว่างคนทำางานกับ ผู้บริหารหรือแรงงานสัมพันธ์ เพื่อให้เกิดบรรยากาศที่ดีในการทำางาน และเป็นการลดความขัดแย้งและกรณีพิพาทต่าง ๆ ที่จะส่งผลลบต่อ กลุ่มการพยาบาล กระบวนการจัด การทรัพ ยากรบุค คล การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลสามารถแบ่งออกเป็น 3 ระยะสำาคัญ ตั้งแต่การได้คนมาทำางานในองค์การ (acquisition) นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 5
  • 6.
    6 การดูแลรักษาให้คนในองค์การทำางานได้อย่างมีประสิทธิผล (retention) และการดูแลการออกจากงาน (separation)โดยใน แต่ละขั้นตอนจะมีกิจกรรมย่อย ที่เกี่ยวข้องกัน ซึ่งในกระบวนการ จัดการทรัพยากรบุคคลจะได้รับอิทธิพลจากกฎหมายที่เกี่ยวข้อง ทรัพยากร การได้มา การดูแล การออกจาก บุคคล รักษา งาน - การวางแผน - การประเมินผลงาน - การให้คำาปรึกษา ทรัพยากรบุคคล - การจัดวางคน ก่อนเกษียณ - การสรรหา - การฝึกอบรมและพัฒ- การสัมภาษณ์เพื่อ นา - การคัดเลือก - ระเบียบวินัย ให้ออก - การปฐมนิเทศ - การบริหารค่าตอบแทน - การให้ออกจาก การ และสวัสดิการ งาน วิเคราะห์ - การช่วยเหลือ/ให้คำา ปรึกษา - การดูแลสุขภาพและ ความปลอดภัย การสะท้อน กลับ สิ่ง แวดล้อ มด้า น กฎหมาย - ความเท่าเทียมกันใน การจ้าง - ค่าจ้างและชั่วโมงการ ทำางาน - สิทธิ ประโยชน์และเงิน ชดเชย ภาพที่ 1 ขั้น ตอนและกิจ กรรมการบริห ารจัด การทรัพ ยากร บุค คล ที่มา: Rakich, Longest, and Darr, 1994 : 613. ประเภทและการจัด การทรัพ ยากรบุค คลในโรงพยาบาล ภารกิจของโรงพยาบาลตามที่องค์การอนามัยโลกได้ให้ คำาจำากัดความไว้อาจสรุปได้ 4 ประการใหญ่ ๆ คือ 1. เป็นสถานที่ให้การรักษาผู้ป่วยและผู้ได้รับอุบัติเหตุ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 6
  • 7.
    7 2. เป็นสถานที่ให้การศึกษาแก่แพทย์ พยาบาล เจ้าหน้าที่ สาธารณสุข และประชาชน 3. เป็นสถานที่ให้การป้องกันโรคตลอดจนส่งเสริมสุขภาพ 4. เป็นสถานที่ให้การค้นคว้าวิจัยเกี่ยวกับวิทยาศาสตร์การ แพทย์ การปฎิบัติหน้าที่ดังกล่าวให้ครอบคลุมครบถ้วนจึงจำาเป็นต้อง ใช้ทรัพยากรหลายประเภทประกอบกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งทรัพยากร บุคคลในโรงพยาบาลถือว่ามีความสำาคัญมาก จะขาดมิได้ และ ประการสำาคัญการที่จะให้ปฏิบัติหน้าที่ให้ครบถ้วนทั้ง 4 ประการ ได้ ก็จำาเป็นต้องใช้ทรัพยากรบุคคลหลายประเภท ประเภทของทรัพยากรบุคคลในโรงพยาบาล ทรัพยากรบุคคลในโรงพยาบาลอาจแบ่งเป็นสอง ประเภทใหญ่ ๆ คือ 1. ทรัพยากรบุคคลประเภทผู้ประกอบวิชาชีพ กรม หมื่นนราธิปพงศ์ประพันธ์ได้เคยแปลคำาว่า “profession” ไว้ว่า “อาชีวปฏิญาณ” ซึ่งหมายถึง การที่จะต้องปฏิญาณหรือสาบาน ตนว่า ตราบใดที่จะต้องปฏิบัติหน้าที่อย่างหนึ่งอย่างใดที่มีลักษณะ แตกต่างจากการปฏิบัติหน้าที่ทั่ว ๆ ไป บุคคลผู้นั้นจะต้องรักษา มาตรฐานแห่งวิชาชีพ และรักษาจรรยาบรรณหรือจริยธรรมแห่ง วิชาชีพนั้น ๆ ตลอดระยะเวลาแห่งการปฏิบัติหน้าที่ หากวันใดไม่ สามารถรักษามาตรฐานวิชาชีพและ/หรือจรรยาบรรณหรือ จริยธรรมวิชาชีพไว้ได้ ก็ถือว่าสิ้นสุดการเป็นผู้มีอาชีวปฏิญาณ แต่ตอมาภายหลัง ได้มีการบัญญัติคำาว่า “วิชาชีพ” ขึ้นใช้แทนคำา ่ ว่า “อาชีวปฏิญาณ” จึงอาจทำาให้เกิดความสับสนระหว่างการ ประกอบอาชีวะ ซึ่งตรงกับภาษาอังกฤษว่า “vocation” คำาว่า “อาชีวะ” นี้ โดยรากศัพท์หมายถึง ความเป็นช่างซึ่งมีอยู่หลาย ระดับ ตั้งแต่กึ่งฝีมือ ฝีมอ ช่างเทคนิค จนถึงเทคนิควิชาชีพ ื อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบันนี้ได้ยอมรับคำาว่า “วิชาชีพ” เพื่อใช้แทน ทั้งความหมายของ “profession” และ “vocation” โดยยึดเอา ใบประกอบวิชาชีพเป็นหลักฐานที่แสดงตนว่า เป็นผู้รักษา มาตรฐานวิชาชีพ และจรรยาบรรณหรือจริยธรรมแห่งวิชาชีพ ผู้ ประกอบวิชาชีพที่สำาคัญในโรงพยาบาล มีดังนี้ • ผู้ประกอบวิชาชีพเวชกรรม • ผู้ประกอบวิชาชีพทันตกรรม • ผู้ประกอบวิชาชีพเภสัชกรรม นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 7
  • 8.
    8 • ผู้ประกอบวิชาชีพการผดุงครรภ์ • ผู้ประกอบวิชาชีพการพยาบาล • ผู้ประกอบวิชาชีพกายภาพบำาบัด และ • ผู้ประกอบวิชาชีพเทคนิคการแพทย์ สำาหรับสถานพยาบาลหรือโรงพยาบาลที่มิใช่สถาน พยาบาลแผนปัจจุบัน อาจมีผู้ประกอบวิชาชีพแผนโบราณ หรือ แผน อืนตามที่กฎหมายกำาหนดได้ แต่ถ้าเป็นสถานพยาบาลเอกชน จะต้อง ่ แยกการให้บริการแผนปัจจุบันออกจากแผนโบราณให้ชัดเจน 2. ทรัพยากรบุคคลประเภทที่มิใช่ผู้ประกอบวิชาชีพ กฎหมายได้คุ้มครองประชาชนให้ได้รับความปลอดภัยจากการรับ บริการที่กระทำาต่อเนื้อตัวร่างกายของบุคคล หรือที่มผลกระทบต่อ ี ชีวิต ดังนั้น จึงจำากัดการให้บริการในลักษณะดังกล่าวไว้เฉพาะกับผู้ ที่มีความรู้ความสามารถ มีศิลปะในการประยุกต์ใช้องค์ความรู้อย่างมี มาตรฐาน และรักษาจรรยาบรรณหรือจริยธรรม และบุคคลทั่วไปจะ กระทำาการเช่นว่านั้นไม่ได้ รัฐสงวนไว้เฉพาะบุคคลที่ได้ขึ้นทะเบียน และมีใบประกอบวิชาชีพเท่านั้น หากผู้ใดฝ่าฝืนไปประกอบวิชาชีพ โดยไม่มีใบอนุญาต จะต้องได้รับผลร้ายตามที่กฎหมายกำาหนด ซึ่งมี โทษทางอาญาทั้งจำาคุกและปรับ และในกรณีทำาให้บุคคลอื่นได้รับ ความเสียหาย ก็ต้องชดใช้ค่าสินไหมทดแทนในทางแพ่งอีกด้วย แต่ เนื่องจากในโรงพยาบาลมีลักษณะการให้บริการสองลักษณะ คือ 1) การประกอบวิชาชีพและการปฏิบัติงานตามหน้าที่ ซึ่งต้องใช้ผู้ ประกอบวิชาชีพ และ 2) การปฏิบัติงานตามหน้าที่ ซึ่งไม่จำาเป็นต้อง ใช้ผู้ประกอบวิชาชีพ เช่น เจ้าหน้าที่บริหารงานทั่วไป เจ้าหน้าที่ ธุรการ นักวิชาการ เป็นต้น บุคคลที่ทำาหน้าที่ดังกล่าวจึงไม่จำาเป็น ต้องมีใบประกอบวิชาชีพเป็นการเฉพาะ การจัดการทรัพยากรบุคคลในโรงพยาบาล สิ่งที่ผู้บริหารโรงพยาบาลจำาเป็นต้องพิจารณาในการ จัดการทรัพยากรบุคคลในโรงพยาบาล มีอยู่ 2 ปัจจัย คือ 1) ปัจจัย สิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะปัจจัยสิ่งแวดล้อมด้านกฎหมาย ซึ่งถือเป็น ปัจจัยที่มีความสำาคัญและส่งผลต่อการจัดการ และ 2) ปัจจัยด้านการ จัดการทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่การได้มา การดูแลรักษา และการ ออกจากงาน ปัจจัยสิ่งแวดล้อมที่มีความสำาคัญต่อการจัดการ ทรัพยากรบุคคลในโรงพยาบาล ประกอบด้วย นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 8
  • 9.
    9 1. คุณลักษณะพื้นฐานของทรัพยากรบุคคลที่ได้รับการ พัฒนาจากสถาบันการศึกษา ทั้งที่เป็นสถาบันการศึกษา ในระบบ นอกระบบ และการจัดการศึกษาตามอัธยาศัย ซึ่ง รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช 2540 มาตรา บัญญัติไว้ว่า ต้องจัดการศึกษาเพื่อให้เกิดความรู้คู่ คุณธรรม และ พ.ร.บ.การศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 มาตรา 6 บัญญัติไว้ว่า คุณลักษณะของทรัพยากรบุคคลที่ พัฒนาแล้วต้องเป็น “บุคคลที่สมบูรณ์” ด้าน กาย จิตใจ สติปัญญา ความรู้และคุณธรรม มีจริยธรรมและวัฒนธรรม ในการดำาเนินชีวิต สามารถอยู่ร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีี ความสุข ถ้าสถาบันการศึกษามีการประกันคุณภาพและ จัดการศึกษาอย่างมีประสิทธิภาพ ทรัพยากรบุคคลที่จะเข้า มาทำางานในโรงพยาบาลก็จะมีคุณภาพตามไปด้วย 2. คุณลักษณะเฉพาะของทรัพยากรบุคคลที่จะต้องสรรหา และคัดเลือกเข้ามาปฏิบัติงานในโรงพยาบาล ตลอดจน พัฒนาหลังจากที่รับเข้ามาแล้ว อาจพิจารณาจากภาระ หน้าที่ ดังนี้ • ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ตามสัญญา ตามปกติทั่วไปโรง พยาบาลของเอกชนมักจะมีข้อตกลงทางการจ้าง ซึ่งกำาหนด รายละเอียดไว้ว่า จ้างบุคคลผู้เป็นคู่สัญญาในตำาแหน่งใด ให้ ปฏิบัติหน้าที่อะไรบ้าง ผลการปฏิบัติงานจะต้องมีปริมาณและ คุณภาพอย่างไร วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานใช้วิธีการ อย่างไร และในกรณีที่ไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ตามสัญญาได้จะ ต้องได้รับผลอย่างไร ดังนั้น บุคคลจึงต้องปฏิบัติตามข้อตกลง ทางการจ้าง ตลอดจนระเบียบที่ชอบด้วยกฎหมายที่โรง พยาบาลกำาหนด ส่วนโรงพยาบาลของทางราชการไม่มีข้อ ตกลงทางการจ้าง แต่จะมีระเบียบแบบแผนในการดำาเนินงาน แตกต่างกันออกไปตามสังกัด ส่วนโรงพยาบาลเอกชนก็ต้อง ปฏิบัติให้เป็นไปตามกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับแรงงาน • ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ทางวินัย นอกเหนือจากการต้อง ปฏิบัติหน้าที่ตามสัญญาแล้ว บุคคลจะต้องมีหน้าที่ในการรักษา วินัยตามระเบียบที่โรงพยาบาลกำาหนดอีกด้วย รายละเอียดของ โทษทางวินัยระหว่างโรงพยาบาลของเอกชนกับโรงพยาบาล ของทางราชการ อาจจะมีความแตกต่างกัน เช่น โรงพยาบาลที่ สังกัดส่วนราชการพลเรือนจะต้องปฏิบัติตามพระราชบัญญัติ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 9
  • 10.
    10 ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ.2535 ซึ่งจะมีโทษทางวินัย อยู่ 5 อย่าง คือ การภาคทัณฑ์ การตัดเงินเดือน การลดขั้นเงิน เดือน การปลดออก และการไล่ออก • ความรับผิดชอบต่อหน้าที่การคุ้มครองผู้บริโภค หน้าที่ตาม กฎหมายที่สำาคัญของสถานบริการ คือ การคุ้มครองสิทธิของผู้ บริโภคใน 5 ประการ คือ สิทธิที่จะได้รับข้อมูลอย่างเพียงพอ ในการตัดสินใจซื้อสินค้าหรือบริการ สิทธิที่จะเลือกซื้อสินค้า หรือบริการ สิทธิที่จะได้ทำาข้อตกลงหรือข้อสัญญาอย่างเป็น ธรรม สิทธิที่จะได้รับความปลอดภัยจากการซื้อสินค้าหรือรับ บริการ และสิทธิที่จะได้รับการชดเชยเมื่อได้ความเสียหายจาก การใช้สินค้าหรือบริการ ผู้มาใช้บริการของโรงพยาบาลถือเป็น ผู้บริโภค ถ้าหากบุคลากรของโรงพยาบาลไม่ปฏิบัติหน้าที่ใน การคุ้มครองสิทธิผู้บริโภคจนก่อให้เกิดความเสียหายต่อผู้ บริโภค ก็ถือเป็นการละเมิดหรือบางครั้งเรียกพฤติกรรมดังกล่าว ว่า “ทุรเวชปฏิบัติ” (malpractice) ถ้าการละเมิดนั้นเข้าข่าย ความผิดทางอาญาก็ต้องได้รับโทษทางอาญาตามที่กฎหมาย กำาหนด และถ้ามีความเสียหายที่สามารถคำานวณเป็นเงินได้ ก็ ต้องชดใช้ค่าสินไหมทดแทนเพื่อการละเมิดนั้น • ความรับผิดชอบต่อหน้าทีทางวิชาชีพ ทรัพยากรบุคคลทีเป็นผู้ ่ ่ ประกอบวิชาชีพตามกฏหมาย มีหน้าที่โดยตรงในการที่จะต้อง ประกอบวิชาชีพตามสาขาของตนอย่างมีมาตรฐานและรักษา จรรยาบรรณวิชาชีพหรือจริยธรรมวิชาชีพ หากไม่ปฏิบัติ หน้าที่ทางวิชาชีพ ก็จะได้รับผลร้ายในทางวิชาชีพอย่างใด อย่างหนึ่ง เป็นต้นว่า การว่ากล่าวตักเตือน การภาคทัณฑ์ การ พักใช้ใบอนุญาต จนถึงขั้นสูงสุด คือ การเพิกถอนใบอนุญาต การบริห ารทรัพ ยากรบุค คลเชิง กลยุท ธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic human resource management) ได้ประยุกต์แนวคิดของการบริหารเชิงกลยุทธ์มาใช้กับการจัดการ ด้านทรัพยากรบุคคลในองค์การ ซึ่งรูปแบบการบริหารเชิงกลยุทธ์จะ มีคุณลักษณะ 6 ประการ ได้แก่ 1. การยอมรับอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกซึงเป็นทั้ง โอกาส (Opportunities) และ อุปสรรค(Threats) ต่อองค์การ เช่น กฎหมาย สภาวะทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงทางสังคมและประชากร การเมือง เทคโนโลยี นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 10
  • 11.
    11 เป็นต้น ในการกำาหนดกลยุทธ์ของกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลจะนำาเรื่องต่างๆ เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมมาประกอบการจัดทำา แผนกลยุทธ์แต่ละด้านโดยจะใช้มาตรการเชิงรุกกับโอกาสที่จะเกิด ขึนขณะเดียวกันพยายามหาวิธีการแก้ไขขจัดอุปสรรคให้หมดไป ้ 2. การยอมรับอิทธิพลของการแข่งขันและความเคลื่อนไหว เปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงาน องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการแข่งขันและความเคลื่อนไหวในตลาด แรงงาน เช่น การจูงใจ ค่าตอบแทน และผลประโยชน์เกื้อกูล การ เปลี่ยนแปลงอัตราค่าจ้าง อัตราการว่างงาน สภาพการทำางานและชื่อ เสียงของคู่แข่ง เป็นต้น องค์ประกอบต่างๆ เหล่านี้จะส่งผลกระทบถึง การตัดสินใจด้านทรัพยากรบุคคลและขณะเดียวกันก็จะได้รับผลกระ ทบ ด้วยเช่นกัน 3. การเน้นแผนระยะยาวแนวคิดของการจัดทำาแผนกลยุทธ์ ขององค์การจะมุ่งเน้นเป้าหมายในอนาคต และทิศทางการปฏิบัติงาน ในระยะยาว จึงต้องมีการกำาหนดวิสัยทัศน์ขององค์การให้ชัดเจน ต่อ จากนั้นจะกำาหนดกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อผลักดันให้ มีการปฏิบัติภารกิจต่างๆ ได้ดำาเนินการไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ได้ กำาหนดไว้ เป็นการแปลงวิสัยทัศน์ลงสู่การปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม 4. การเน้นการพัฒนาทางเลือกในการปฏิบัติงานและภาร ตัดสินใจการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นการพัฒนา ทางเลือก กลยุทธ์ที่กำาหนดจะได้มาจากทางเลือกหลายๆ ทาง โดยมีผู้ ที่เกี่ยวข้องจะมีส่วนร่วมในการเสนอทางเลือกในการดำาเนินการไปสู่ เป้าหมายในอนาคตที่กำาหนดไว้ และการตัดสินใจจะพิจารณาเลือก กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดในบรรดาทางเลือกทั้งหมดที่มีอยู่ 5. ขอบเขตของการพิจารณาครอบคลุมทุกคนในหน่วยงาน กลุ่มเป้าหมายของการบริหารทรัพยากรบุคคล คือบุคลากรทุกคนใน องค์การนับตั้งแต่พนักงานระดับปฏิบัติการ จนกระทั่งถึงผู้บริหาร ตามแนวคิดดั้งเดิมนั้นจะมุ่งเน้นเฉพาะพนักงานระดับปฏิบัติการ เท่านั้น เช่น เมื่อพิจารณาเรื่องการพัฒนาก็จะมีโปรแกรมการพัฒนา ผู้บริหาร สำาหรับคณะผู้บริหาร และมีการฝึกอบรมให้กับพนักงาน ระดับปฏิบัติการ ความแตกต่างระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์และการ บริหารทรัพยากรบุคคล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 11
  • 12.
    12 การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์มีความแตกต่างจากการ บริหารทรัพยากรบุคคลแบบดั้งเดิม ซึ่งมุ่งเน้นหน้าที่ (Function) เป็นส่วนใหญ่ และแต่ละหน้าที่จะมีการดำาเนินงานอย่างเป็นอิสระ แต่ ในแนวคิดของการบริหารเชิงกลยุทธ์นั้นผู้อำานวยการฝ่ายทุกคนจะ เป็นส่วนหนึ่งของทีมผู้บริหาร (Management team) แผนภาพ ได้ อธิบายความแตกต่างหลักๆ ของทั้ง 2 แนวทางไว้ 6 ด้านใหญ่ ได้แก่ การวางแผน อำานาจขอบเขตของภารกิจ การตัดสินใจ การบู รณาการกับภารกิจอื่นๆ และการประสานงาน แผนภาพที่ 2 ความแตกต่า งระหว่า งการบริห ารทรัพ ยากร บุค คลเชิง กลยุท ธ์ และ บริห ารทรัพ ยากรบุค คลแบบดั้ง เดิม การบริหารทรัพยากรบุคคล มิติ เชิงกลยุทธ์ แบบดั้งเดิม การวางแผน มีส่วนร่วมในการจัดทำาแผน มีส่วนร่วมในการ และการกำาหนด เชิงกลยุทธ์ขององค์การ และ วางแผนระดับปฏิบัติ กลยุทธ์ กำาหนดภารกิจ การเท่านั้น HRM ให้สอดคล้องกับแผน เชิงกลยุทธ์ของหน่วยงาน อำานาจ ผู้บริหารระดับสูงด้านนี้มี ผู้บริหารมี สถานภาพ สถานภาพและมี และอำานาจในระดับสูง ตำาแหน่ง อำานาจระดับกลาง สูงสุดเรียกว่ารองประธานฝ่าย ตำาแหน่งระดับสูง ทรัพยากรบุคคล คือผู้อำานวยการฝ่าย ขอบเขตของ เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคน เกี่ยวข้องส่วนใหญ่ ภารกิจ ตั้งแต่ระดับปฏิบัติการจนถึงระดับ กับพนักงานระดับ ผู้บริหาร ปฏิบัติการ การตัดสินใจ มีส่วนร่วมในการตัดสินใจเชิงกล มีส่วนร่วมในการ ยุทธ์ ตัดสินใจระดับ ปฏิบัติการ การบูรณาการ ภารกิจด้าน HRM ตอบสนองต่อ ภารกิจ HRM ตอบ กับภารกิจอื่น ๆ ภารกิจด้านอื่นๆ ขององค์การใน สนองต่อภารกิจอื่น นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 12
  • 13.
    13 ขององค์กร ระดับสูงเช่น การตลาด การเงิน ในระดับตำ่า และการผลิตเป็นต้น การประสาน ทุกกิจกรรมหลักมีการประสาน แต่ละกิจกรรม งาน งานกัน เช่น การสรรหา การคัด ดำาเนินการอย่าง เลือก การบรรจุ และการฝึก อิสระไม่สัมพันธ์กัน อบรม การวางแผนทรัพ ยากรบุค คล ความหมายของการวางแผนทรัพยากรบุคคล การวางแผนทรัพยากรบุคคล หมายถึง กระบวนการพยากรณ์ ความต้องการของ ทรัพยากรบุคคล ของหน่วยงานหรือองค์การ ไว้ล่วงหน้า ว่ามีความ ต้องการบุคลากรประเภทใด ระดับใด เมื่อใด วิธีการได้มาเป็น อย่างไร มาจากไหน รวมถึงมีนโยบายและแนวทางดำาเนินการ อย่างไร เพื่อที่จะทำาให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการปฏิบัติงาน ความสำาคัญของการวางแผนทรัพยากรบุคคล 1. เพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงในการใช้ทรัพยากรเกี่ยวกับบุคคล ในองค์การ 2. เพื่อที่จะให้ตอบสนองความพอใจของพนักงาน และเพื่อ โอกาสที่จะได้มีการพัฒนาพนักงาน ได้มากขึ้นกว่าเดิม 3. เพื่อที่จะให้มีการวางแผนที่จะได้ทำาการว่าจ้างได้อย่างถูก ต้อง 4. ทำาให้องค์การสามารถดำาเนินการอย่างมีประสิทธิผล และ ประสิทธิภาพในอนาคตเพราะการ วางแผนทรัพยากรบุคคล เป็นองค์ประกอบสำาคัญของการวางแผน กลยุทธ์ให้แก่ผู้บริหารระดับสูงขององค์การ 5. ทำาให้องค์การสามารถดำาเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลาง สภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลงองค์การ ต้องหากลยุทธ์ต่างๆ ที่จะได้บุคคลที่มีคุณภาพ เพื่อให้องค์การ สามารถแข่งขันกับองค์การอื่นได้ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 13
  • 14.
    14 6. ทำาให้องค์การมีแผนดำาเนินงานอย่างละเอียดที่จะปฏิบัติงาน ด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอนอันจะส่งผลต่อความเจริญก้าวหน้าของ องค์กรในบั้นปลาย ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรบุคคล 1. ทำาให้ทราบถึงความต้องการด้านบุคลากรในระยะยาว เพราะช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่ เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถคำานวณงบประมาณด้านเงินเดือน ผลประโยชน์พิเศษและ สวัสดิการด้านต่างๆ ดังนั้นการกำาหนดรับพนักงานใหม่ จะต้องยึด แผนด้านทรัพยากรบุคคล 2. ช่วยให้องค์การใช้ทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุด การวางแผนทรัพยากร บุคคลจะทำาให้เห็นภาพรวม การใช้กำาลังคนในแผนกและฝ่ายต่างๆ รวมถึงการพัฒนาบุคคลอย่างชัดเจน ซึ่งทำาให้ทรัพยากรบุคคลที่รับ เข้ามาในองค์การ มีคุณค่าทำาให้เกิดประโยชน์อย่างแท้จริงแก่ องค์การ 3. ทำาให้กระบวนการเลือกสรรคนเข้ามาทำางานในองค์การมี ประสิทธิภาพ เพราะเป็นระบบที่มีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกันตั้งแต่การ วิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุ การปฐมนิเทศ การ พัฒนาและฝึกอบรม ทำาให้ไม่เกิดปัญหาการขาดแคลนบุคลากร 4. ทำาให้การขยายหรือการปรับปรุงองค์การในอนาคตเป็นไป อย่างมีประสิทธิภาพ โดยมีการวางแผนการพัฒนาและการฝึกอบรม เพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถให้แก่พนักงานสามารถทำางานใน ตำาแหน่งใหม่ได้ เป็นการส่งเสริมและพัฒนาโอกาสให้พนักงาน ก้าวหน้า 5. เป็นแนวทางในสถาบันการศึกษาพัฒนาหลักสูตร ให้เป็น ความต้องการของตลาดแรงงาน ข้อมูลจากองค์การที่มีการวางแผน ทรัพยากรบุคคล จะเป็นประโยชน์และช่วยสนับสนุนให้สถาบันผลิต นักศึกษาได้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงานต่างๆ ทำาให้ไม่ เกิดปัญหาการว่างงาน เป็นการช่วยพัฒนาความมั่นคงของประเทศ 6. เป็นการปรับปรุงการใช้ทรัพยากรบุคคลขององค์การอย่าง คุ้มค่า 7. ช่วยให้กิจกรรมต่างๆ ด้านการบริหารงานทรัพยากรบุคคล สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ 8. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่ขององค์การเป็นไปอย่าง ประหยัด นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 14
  • 15.
    15 9. ช่วยให้การจัดทำาฐานข้อมูลด้านบริหารงานทรัพยากรบุคคล มีคุณภาพและสมบูรณ์ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อกิจกรรมการบริหาร งานทรัพยากรบุคคล อื่นๆ รวมทั้งหน่วยงานย่อยอื่นๆ ภายใน องค์การด้วย 10. ช่วยให้การสร้างอุปสงค์ของแรงงานในตลาดแรงงานท้อง ถิ่นประสบความสำาเร็จ 11. ช่วยขจัดปัญหาคนที่เหมือนกับไม้ที่ตายแล้ว (dead wood) ให้หมดไปจากองค์การทำาให้เกิดการประหยัดค่าใช้จ่าย 12. ช่วยในการประสานความแตกต่างระหว่างโปรแกรมการ บริหารงานทรัพยากรบุคคล เช่น แผนการปฏิบัติงานและความจำาเป็น ในการจ้างบุคคล วัตถุประสงค์ของการวางแผนทรัพยากรบุคคล 1. เพื่อคาดคะเนความต้องการ จำานวนและประเภทของ ทรัพยากรบุคคลที่จะปฏิบัติงาน รวมถึงระดับของทักษะ ความรู้ และ ความสามารถที่ต้องการ 2. เพื่อให้ได้มาและธำารงไว้ซึ่งทรัพยากรบุคคลในจำานวนและ คุณภาพที่ต้องการ 3. เพื่อบริหารการใช้ทรัพยากรบุคคลในองค์การที่มีอยู่ให้ได้ ประโยชน์สูงสุด และป้องกันพนักงานที่มีความรู้ความสามารถออก จากงาน หลังจากที่ได้รับการพัฒนาจากองค์กรแล้ว 4. เพื่อคาดคะเนล่วงหน้าปัญหาต่างๆ เกี่ยวกับทรัพยากร บุคคล เช่น ปัญหาการขาดแคลนบุคลากรและปัญหาการมีบุคลากร เกินความต้องการ เป็นต้น 5. เพื่อจัดเตรียมมาตรการที่เมาะสมสำาหรับป้องกันและแก้ไข ปัญหาเกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลในองค์กร 6. เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสภาพทรัพยากร บุคคลของหน่วยงานต่างๆภายในองค์การซึ่งจะเชื่อมโยงไปถึงการ เกลี่ยกำาลังคนระหว่างหน่วยงานในที่สุด หลักการกำาหนดทิศทางของแผนทรัพยากรบุคคล ในการกำาหนดทิศทางของแผนทรัพยากรบุคคล จะต้องดำาเนิน การเรื่องต่อไปนี้ 1. การกำาหนดทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน เช่น แผน ทรัพยากรบุคคลขององค์การจะต้องเป็นระบบและตอบสนองต่อการ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 15
  • 16.
    16 ขยายตัวทางธุรกิจ และใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ในปัจจุบันให้เกิด ประโยชน์สูงสุดและคุ้มค่า 2. การกำาหนดระยะเวลาที่จะดำาเนินการ มีการระบุปฏิทินการ ปฏิบัติงานตามแผนอย่างชัดเจน 3. การทำาความเข้าใจเรื่องแผนทรัพยากรบุคคล โดย 3.1. ชี้แจงเรื่องแผนอัตรากำาลังให้ทุกระดับเข้าใจร่วมกัน เพื่อกำาหนดทิศทางและวัตถุประสงค์ 3.2. ฝ่ายบริหารจะต้องมีความมั่นใจว่าทรัพยากรบุคคล ทุกฝ่ายทุกระดับมีการรับรู้ ยอมรับและเข้าใจความจำาเป็นและความ สำาคัญของการวางแผนทรัพยากรบุคคลของหน่วยงาน 4. การสื่อสารสมมุติฐานที่ใช้ประกอบการวางแผนทรัพยากร บุคคลที่ชัดเจนเป็นที่เข้าใจของทุกฝ่ายในองค์การ สมมติฐานที่ สำาคัญ เช่น 4.1. อัตราการเจริญเติบโตขององค์การ จะต้องมีอัตรา ก้าวหน้าสูงกว่าอัตราเจริญเติมโตของสภาวะเศรษฐกิจ 4.2. องค์การมีเป้าหมายการใช้กำาลังคนในการให้ บริการแก่ลูกค้า จะไม่เปลี่ยนไปใช้อุปกรณ์ด้านเทคโนโลยีแทน 4.3. มุ่งใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ในแต่ละแผนกให้คุ้ม ค่า ในกรณีนี้อาจกำาหนดนโยบาย อาทิ มีเป้าหมายในการพัฒนา กำาลังคนทดแทนจากภายในองค์การ แทนที่จะสรรหามาจาก ภายนอก 5. ผู้รับผิดชอบด้านการวางแผนทรัพยากรบุคคล จะต้องแปล สมมุตฐานด้านกำาลังคน เช่นทิศทางของแผนที่จะเชื่อมโยงกับแผน ิ กลยุทธ์ธุรกิจขององค์การ แต่ละส่วนของงานจะต้องตระหนักถึง ปัญหาและความต้องการภายในของแต่ละงานเป็นสำาคัญ โดยจะต้อง ดำาเนินกิจกรรมต่อไปนี้ 5.1. สำารวจและวิเคราะห์ปัญหาด้านกำาลังทรัพยากร บุคคล 5.2. วิเคราะห์แนวโน้มและเป้าหมายด้านกำาลัง ทรัพยากรบุคคล 5.3. กำาหนดนโยบายและเป้าหมายด้านทรัพยากร บุคคลในเรื่องการใช้กำาลังคนการพัฒนากำาลังคน การสรรหา การ โยกย้ายสับเปลี่ยนงาน และการพัฒนาอาชีพ 5.4. สื่อสารและทำาความเข้าใจเพื่อให้การปฏิบัติงาน บรรลุตามวัตถุประสงค์ ทั้งนี้โดยได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร ระดับสูง และทุกฝ่ายให้ความร่วมมือ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 16
  • 17.
    17 6. สิ่งที่มีผลกับการวางแผนทรัพยากรบุคคล จะต้องพิจารณา ถึงเรื่องต่อไปนี้ 6.1. ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ได้ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด แก่องค์การแล้วหรือไม่เพียงใด และได้ประโยชน์คุ้มค่าตอบแทนและ ค่าใช้จ่ายหรือไม่ 6.2. มีแผนการฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรบุคคลใน องค์การหรือไม่ อย่างไร 6.3. อัตราสูญเสียกำาลังคนในอนาคตจะรุนแรงหรือไม่ โดยพิจารณาว่าจะสูญเสียกำาลังคนประเภทใด ระดับใดในกลุ่มสาย งานใด มีจดใดบ้างที่ได้รับผลกระทบและเมื่อใด รวมถึงศึกษาสาเหตุ ุ ของการสูญเสียว่ามีอะไรบ้าง 6.4. จะใช้เทคนิคและวิธีการในการคาดคะเนทรัพยากร บุคคลทั้งในด้านอุปสงค์และอุปทานวิธีใดจึงจะเหมาะสม 6.5. การสรรหาผู้มาดำารงตำาแหน่งจะกระทำาโดยวิธีใดจึง จะเหมาะสมและสอดคล้องกับสภาพปัญหาการขาดแคลนกำาลังคน 6.6. ระยะเวลาที่เหมาะสมในการวางแผนทรัพยากร บุคคลควรจะเป็นเท่าใด เช่น ทบทวนทุกๆ 3 ปี หรือ 5 ปี เป็นต้น 7. การจัดทำาแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับแผนกลุยุทธ์ ทางธุรกิจอย่างเป็นระบบ หลักการต่างๆ ที่ได้นำาเสนอข้างต้นนี้จะต้องนำามาพิจารณาประกอบ การจัดทำาแผนทรัพยากรบุคคลขององค์การ ปัจจัยที่ส่งผลต่อการวางแผนทรัพยากรบุคคล 1. องค์ประกอบภายนอกองค์การ หมายถึง ปัจจัยต่างๆ ที่เป็น สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ ซึ่งองค์การไม่สามารถจะควบคุมได้ และยากที่จะทำาการคาดการณ์ประเมินความเป็นไปได้ทั้งในระยะสั้น และระยะยาว องค์ประกอบภายนอกองค์การที่สำาคัญที่มีผลกระทบต่อ การกำาหนดความต้องการกำาลังคนขององค์การมี 4 ประการ ได้แก่ 1.1 สภาพเศรษฐกิจ (economics) โดยปกติระบบเศรษฐกิจ แปรเปลี่ยนไป ตามระยะเวลาโดยมีลักษณะเป็นวัฏจักรประกอบด้วย 1.1.1 ภาวะรุ่งเรือง (boom) 1.1.2 ภาวะถดถอย (recession) 1.1.3 ภาวะตกตำ่า (depression) 1.1.4 ภาวะฟื้นตัว (recovery) ในภาวะเศรษฐกิจรุ่งเรื่องจะเป็นผลให้ยอดขายสินค้าและ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 17
  • 18.
    18 บริการขององค์การเพิ่มขึ้น เนื่องจากประชาชนมีรายได้ที่แท้จริงสูง ทำาให้มีอำานาจการซื้อมากขึ้น ดังนั้นจะเป็นผลให้ความต้องการกำาลัง คนขององค์การเพิ่มขึ้นด้วยเนื่องจากแรงงานคนเป็นปัจจัยสำาคัญ สำาหรับกระบวนการผลิต ในทางตรงกันข้ามถ้าเศรษฐกิจซบเซา อำานาจซื้อของประชาชนตำ่า องค์การจำาเป็นต้องลดประมาณการผลิต ย่อมเป็นผลให้ความต้องการกำาลังคนขององค์การลดตำ่าลงด้วยผลก ระทบที่เกิดจากสภาวะเศรษฐกิจสามารถมองเห็นได้ค่อนข้างชัดเจน แต่การประเมินสภาวะเศรษฐกิจนั้นทำาได้ค่อนข้างยาก ทั้งนี้อาจ พิจารณาจากตัวบ่งชี้ที่สำาคัญ ได้แก่ภาวะเงินเฟ้อ ภาวการณ์ว่างงาน อัตราดอกเบี้ย เป็นต้น 1.2 ปัจจัยด้านสังคม การเมือง และกฎหมาย (social, political and legal) ปัจจัยทางสังคมพิจารณาจาก ระเบียบ ประเพณี วัฒนธรรม ค่านิยม เป็นต้น ตัวอย่างของผลกระทบที่เกิด จากปัจจัยด้านสังคม เช่น ค่านิยมในการทำางานนอกบ้านของหญิง ไทย มีผลต่อการกำาหนดความต้องการกำาลังแรงงานเพศหญิงและ เพศชาย องค์การสามารถจัดจ้างแรงงานหญิงได้มากขึ้น และ สามารถลดแรงงานชายลงบางประเภท ภาวะทางการเมืองและ กฎหมายเป็นเรื่องที่เกี่ยวเนื่องกันซึ่งสามารถคาดการณ์ได้โดยงาน ตัวอย่างเช่น กรณีที่รัฐบาลออกกฎหมายการเกษียณอายุราชการ ฉบับใหม่ โดยให้ข้าราชการเกษียณอายุเร็วกว่าหรือช้ากว่าเดิม นัก วางแผนทรัพยากรบุคคลก็จำาเป็นต้องนำามาพิจารณาในการกำาหนด ความต้องการกำาลังคนขององค์การด้วย 1.3 ปัจจัยด้านเทคโนโลยี (technology) ภาวการณ์ เปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีนั้นยากที่จะคาดการณ์และยากที่จะ ประเมิน แนวความคิด ส่วนใหญ่เชื่อว่าการขยายตัวและความ ก้าวหน้าด้านคอมพิวเตอร์เป็นสาเหตุให้มีการว่างงานอย่างมากมาย เพราะคอมพิวเตอร์สามารถทำางานแทนแรงงานคนได้อย่างรวดเร็ว แต่หากพิจารณาให้ดีแล้ว แม้ว่าธุรกิจคอมพิวเตอร์จะเป็นสาเหตุให้ ความต้องการกำาลังคนในธุรกิจหลายประเภทลดลง เช่น ธุรกิจการ เงินการธนาคาร ธุรกิจร้านขายหนังสือ เป็นต้น แต่มีธุรกิจบาง ประเภทที่จำาเป็นต้องจ้างคนเพิ่มขึ้น เช่น ธุรกิจที่บริการ โดยใช้ คอมพิวเตอร์ ได้แก่ การพิมพ์เอกสารการวิเคราะห์ผลการวิจัย เป็นต้น นอกจากนี้วิวัฒนาการการนำาหุ่นยนต์มาใช้แทนแรงงาน คนในอนาคตย่อมมีผลกระทบต่อการกำาหนดความต้องการกำาลังคน ขององค์การด้วย 1.4 ปัจจัยด้านคู่แข่งขัน (competitors) การมีคู่แข่งขันอาจ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 18
  • 19.
    19 เป็นผลต่อความเติบโตของอุตสาหกรรม เพราะส่วนแบ่งตลาดของ ธุรกิจย่อมถูกคู่แข่งขันช่วงชิงเอาไปไม่มากก็น้อย ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมรถยนต์และอุตสาหกรรมเหล็กมีอัตราการเติบโตน้อย มาก เนื่องจากมีคู่แข่งขันจากต่างประเทศ อย่างไรก็ตามการแข่งขัน ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ก็เป็นผลให้ราคาสินค้าลดตำ่าลง ธุรกิจสามารถขยายตลาดได้กว้างขึ้น และทำาให้ธุรกิจต้องจ้าง แรงงานเพิ่มขึ้น 2. องค์ประกอบด้านองค์การ หมายถึง การตัดสินใจในเรื่อง สำาคัญๆ ขององค์กรที่มีผลกระทบต่อความต้องการทรัพยากรบุคคล ขององค์การ ในที่นี้จะกล่าวถึงองค์ประกอบด้านองค์การที่มีผลต่อ การวางแผนกำาลังคน 5 ประการ ได้แก่ 2.1 แผนกลยุทธ์ (strategic plans) นับเป็นองค์ ประกอบที่มีอิทธิพลต่อความต้องกำาลังคนมากที่สุด เนื่องจากแผน กลยุทธ์เป็นแผนที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ระยะยาว เช่น วัตถุประสงค์ เกี่ยวกับอัตราความเติบโต (growth rate) ผลิตภัณฑ์ใหม่ (new products) ตลาด (market)และบริการ (services) เป็นต้น วัตถุประสงค์เหล่านี้ จะชี้ให้เห็นถึงจำานวนและประเภทของพนักงานที่ จำาเป็นสำาหรับองค์การในอนาคต นักบริหารงานทรัพยากรบุคคล จำาเป็นต้องพัฒนาแผนทรัพยากรบุคคลระยะยาวให้สอดคล้องกับแผน กลยุทธ์ขององค์การ เพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้ได้ 2.2 งบประมาณ (budgets) งบประมาณเป็นเครื่องมือ การดำาเนินงานสำาหรับแผน กลยุทธ์ระยะสั้น ดังนั้นการติดสินใจ ของฝ่ายบริหารในการเพิ่มหรือลดงบประมาณ จะส่งผลต่อความ จำาเป็นด้านทรัพยากรบุคคลในระยะสั้น 2.3 การพยากรณ์ยอดขายและปริมาณการผลิต (sales and production forecasts) แม้ว่าข้อมูลที่ได้จากกรพยากรณ์ ยอดขายและปริมาณการผลิต จะให้ความถูกต้องน้อยกว่างบ ประมาณ แต่ก็สามารถให้ข้อสังเกตได้รวดเร็วเกี่ยวกับความจำาเป็น ในการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นของความต้องการทรัพยากรบุคคลใน องค์การ 2.4 การลงทุนในธุรกิจใหม่ (new ventures) เมื่อ องค์การกำาลังดำาเนินการลงทุนในธุรกิจใหม่ นักวางแผนจะต้อง ทำาการพัฒนาแผนการจ้างงานทั้งในระยะสั้นและระยะยาวและใน กรณีที่การลงทุนในธุรกิจใหม่เกิดจากการร่วมลงทุน (mergers) หรือการควบกิจการ (acquisitions) ก็จำาเป็นต้องทบทวนอุปสงค์ ด้านทรัพยากรบุคคลในทันที ซึ่งจะนำาไปสู่การออกแบบองค์การและ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 19
  • 20.
    20 การออกแบบงานใหม่ 2.5 การออกแบบองค์การและการออกแบบงาน (organization and job designs) ช่วงหลังจากมีการร่วมลงทุน หรือการควบกิจการ องค์การจะมีการปรับปรุงโครงสร้างองค์การ (reorganization) อย่างฉับพลัน ทำาให้แผนกำาลังคนต้องการการ ปรับให้สอดคล้องกับสภาพการณ์ใหม่ขององค์การ ในขณะเดียวกัน การออกแบบงานใหม่ก็ทำาให้เกิดความเปลี่ยนแปลงความต้องการ ระดับทักษะของพนักงานในอนาคตด้วย 3. ปัจจัยด้านกำาลังแรงงาน (work – force factor) อุปสงค์ ของทรัพยากรบุคคลขององค์การจะได้รับผลกระทบจากการ เปลี่ยนแปลงกำาลังแรงงานภายในองค์กร ซึ่งเกิดจากสาเหตุหลาย ประการ ได้แก่ 3.1 การเกษียณอายุ (retirement) 3.2 การลาออก (resignation) 3.3 การตาย (deaths) 3.4 การสิ้นสุดสัญญาจ้าง (terminations) นักวางแผนทรัพยากรบุคคลจำาเป็นต้องคาดการณ์แนวโน้มของ กำาลังแรงงานโดยศึกษาข้อมูลจากอดีต และนำาเอาผลของการคาด การณ์มาใช้ประโยชน์ในการจัดทำาแผนกำาลังคนในอนาคตของ องค์การ กระบวนการวางแผนทรัพยากรบุคคล 1. การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ (Goals and Plans of Organization) งานสำาหรับนักวางแผนทรัพยากรบุคคล จะกระทำา คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกลยุทธ์การได้กำาหนดไว้ ศึกษานโยบายสาธารณะ แนวโน้มทางด้านการเมือง กฎหมายที่จะส่ง ผลดำาเนินงานขององค์การ สภาพเศรษฐกิจ การแข่งขัน ภาวะ เงินเฟ้อ ระดับการว่างงานในการทำางาน ตลอดจนความก้าวหน้าทาง เทคโนโลยีต่างๆ เพื่อที่จะนำาผลของการเหล่านี้มาจัดวางข้อมูลด้าน บุคคลที่ควรจะเป็นในอนาคตได้อย่างมีความเหมาะสม 2. การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรบุคคลในปัจจุบัน (Current Human Resource Situation) สำารวจจำานวน พนักงานทั้งหมดที่มีอยู่ โดยจำาแนกออกตามประเภทต่างๆ เช่น ตาม ลักษณะของงาน ตามแผนก ตามอายุ ตามระดับการศึกษา เป็นต้น 3. การคาดการณ์ทรัพยากรบุคคล (Human Resource Forecast) ในขั้นนี้ นักวางแผนทรัพยากรบุคคลจะพิจารณาถึง นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 20
  • 21.
    21 จำานวน และประเภทของพนักงานที่องค์การต้องการ พร้อมทั้งจำานวน และประเภทของคนที่ต้องจ้างใหม่ในขั้นนี้จะต้องพิจารณาให้ ละเอียด ตรวจสอบพนักงานที่จะครบเกษียณอายุ การโยกย้าย การ เลื่อนตำาแหน่ง จะได้ทราบจำานวนและประเภทของพนักงานที่มีอยู่ จริงๆ ว่ามีจำานวนเท่าไร แล้วนำามาเปรียบเทียบกับจำานวนที่องค์การ ทั้งหมด ก็จะสามารถรู้ว่าองค์การต้องจ้างพนักงานใหม่ในกลุ่มใดบ้าง และในระยะเวลาใด ในการคาดการณ์ทรัพยากรบุคคลเป็นงานที่ ละเอียดซับซ้อนซึ่งพอจะกล่าวถึงขั้นตอนในการคาดการณ์ ทรัพยากรบุคคลพอสรุปได้ 13 ประการ ดังนี้ 3.1 เก็บข้อมูล 3.2 ศึกษาข้อมูลการเปลี่ยนแปลงในการเข้าออกของ พนักงาน 3.3 หาเครื่องบ่งชี้ที่จะแสดงจำานวนพนักงานลูกจ้างใน ช่วงระยะเวลาต่างๆ หรืองาน ประเภทสำาคัญๆ เช่น ดูจำานวนพนักงานในด้านการผลิต 3.4 พยากรณ์จำานวนพนักงานที่เกี่ยวกับงานหลัก (Line) พนักงานที่ปฏิบัติงานด้าน สนับสนุน (Staff) ว่า จะเป็นจำานวนเท่าไร 3.5 ชี้ให้เห็นถึงเหตุการณ์ที่ผ่านมา แต่เหตุการณ์ที่จะ เกิดขึ้นในอนาคตอันจะทำา ให้เปลี่ยนแปลงนั้น อาจจะไม่เคยเกิดขึ้นในอดีตที่ผ่านมา 3.6 เป็นข้อมูลที่ได้จากระดับต้นไปสู่ระดับสูง การเปิด โอกาสให้ฝ่ายจัดการตั้งแต่ ระดับต้นได้มีส่วนร่วมในการออกความคิดเห็นเกี่ยวกับการดำาเนิน งานขององค์การถึงแม้ว่าบางครั้งฝ่ายจัดการจะมีคำาตอบอยู่แล้วก็ตาม 3.7 การสอบถามจากหัวหน้างานในระดับต่างๆ นั้น จะ ส่งเสริมบรรยากาศในการ ทำางาน ทำาให้หัวหน้างานมีความภูมิใจที่ได้มีส่วนร่วมกับฝ่ายจัดการ ขึนสูง ้ 3.8 การศึกษาถึงโครงการต่าง ๆ 3.9 หลักการที่สำาคัญที่ควรพิจารณาอีกอย่างหนึ่งก็คือ การวิเคราะห์งาน 3.10 พิจารณาเวลาทำางานที่แท้จริงของพนักงานลูกจ้าง แต่ละคน 3.11 พิจารณาผลิตผลของงาน อาจจะศึกษาเปรียบเทียบ จำานวนคนกับจำานวนผลิตผลของงาน นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 21
  • 22.
    22 3.12 วิธีใช้ตัวเลขสถิติต่างหรือจากวิจารณญาณของ ผู้รับผิดชอบ 3.13 ต้องติดตามข่าวคราวความเคลื่อนไหว การพัฒนา เทคโนโลยีสมัยใหม่ 4. การกำาหนดแผนปฏิบัติการ (Implementation Programs) หลังจากได้มีการคาดการณ์ ทรัพยากรบุคคลเป็นที่ เรียบร้อยแล้วจึงกำาหนดออกมาเป็นแผนปฏิบัติการของฝ่ายทรัพยากร บุคคล เช่น แผนการสรรหาพนักงาน แผนการคัดเลือกและบรรจุ พนักงาน แผนการประเมินผลการปฏิบัติงาน แผนการโอนย้าย การ เลื่อนตำาแหน่ง การฝึกอบรม และพัฒนา เป็นต้น 5. การตรวจสอบและการปรับปรุง (Audit and Adjustment) ในขั้นนี้เป็นการตรวจสอบ ความเหมาะสมและความก้าวหน้าของแผนปฏิบัติงาน การเปรียบ เทียบแผนต่างๆ การแก้ไขปรับปรุงข้อบกพร่อง การเปลี่ยนแปลงแผน ทรัพยากรบุคคล และถ้ามีการเปลี่ยนแปลงแผนขององค์การ การจัด ทำาดัชนีแรงงานที่ทันสมัยควรได้รับการพิจารณาศึกษา ทั้งนี้เพราะ ข้อมูลที่เชื่อถือได้เป็นสิ่งสำาคัญของการวางแผน การคาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรบุคคล 1. การคาดการณ์จากสมการพื้นฐาน วิธีการนี้จะเป็นการ คำานวณหาจำานวนบุคลากรที่องค์การต้องการในแต่ละช่วงเวลา จาก สูตรพื้นฐานทางคณิตศาสตร์ต่อไปนี้ จำานวนบุคลากรที่ต้องการเพิ่มขึ้น = จำานวนบุคลากรที่ต้องการ ทั้งหมด – จำานวนบุคลากรคงเหลือ จำานวนบุคลากรที่ต้องการทั้งหมด = จำานวนงานอัตราส่วนของงาน ต่อบุคลากร 2. การใช้แบบจำาลองการวางแผนรวม (Aggregate Planning Model) วิธีการนี้จะ คาดการณ์ปริมาณความต้องการบุคลากรขององค์การในช่วงระยะ เวลาหนึ่ง เพื่อให้สามารถนำามาใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ 3. การใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Methods) วิธีการนี้จะนำาหลักการ ทางสถิติและคณิตศาสตร์ เช่น กำาหนดการเส้นตรง (Linear Programming) และการวิเคราะห์การถดถอย (Regression Technique) มาช่วยในการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรบุคคล ขององค์การในช่วงระยะเวลาที่สนใจ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 22
  • 23.
    23 4. การใช้แบบจำาลองของมาร์คอฟ (Markov-model) วิธีการ นี้นำาหลักการคณิตศาสตร์ ขันสูงมาประยุกต์ในการศึกษาและวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของ ้ ทรัพยากรบุคคลในอนาคต เพื่อองค์การจะได้จัดเตรียมแผนในการ สรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรให้มีความ พร้อมในการปฏิบัติหน้าที่ในแต่ละตำาแหน่ง การนำา HR Scorecard มาใช้ใ นราชการไทย เหตุผลและความจำาเป็น 1. ในการบริหารราชการแบบบูรณาการ ส่วนราชการและ จังหวัดจำาเป็นต้องมีอิสระในการบริหารกำาลังคนของตนเอง เพราะ ความสำาเร็จในการบริหารราชการขึ้นอยู่กับการที่ส่วนราชการมีกำาลัง คนที่มีคุณภาพและสมรรถนะในจำานวนที่เหมาะสมกับภารกิจใน ปัจจุบันและพร้อมรับกับสภาพแวดล้อมที่อาจเปลี่ยนแปลงไปใน อนาคต อันจะช่วยให้ส่วนราชการบริหารงานได้อย่างสัมฤทธิ์ผล ตอบสนองความต้องการของประชาชนผู้รับบริการได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ตลอดจนมีความคุ้มค่าและมีความพร้อมรับผิด ซึ่ง สอดคล้องกับหลักการ บริหารกิจการบ้านเมืองที่ดีและหลักคุณธรรมในการบริหารราชการ 2. ส่วนราชการและจังหวัดจำาเป็นต้องมีระบบการบริหาร ทรัพยากรบุคคลที่มีความเข้มแข็งและมีสมรรถนะสูง (High Performing HR) การบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) ในกระบวนการบริหารราชการ จึงไม่ได้เป็นแค่เพียงงานสนับสนุน แต่ตองเป็นหุ้นส่วนเชิง ้ ยุทธศาสตร์ในการบริหารราชการ (Strategic Partner) 3. การประเมินสมรรถนะระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล จะ ช่วยให้ผู้บริหารของส่วนราชการและจังหวัดซึ่งรับผิดชอบการ บริหารทรัพยากรบุคคลในสังกัดโดยตรงได้ทราบสภาพปัจจุบันและ ปัญหาของการใช้ทรัพยากรบุคคลอันจะนำาไปสู่การพัฒนาผลการ ปฏิบัติราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งจะช่วยให้ส่วน ราชการบรรลุภารกิจและเป้าหมายที่ตั้งไว้ นอกจากนี้ ยังจะเป็นกลไก สำาคัญที่จะช่วยให้ผู้บริหารทุกระดับตลอด จนผู้ปฏิบัติงานในหน่วย งานบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัดได้พัฒนา สมรรถนะที่จำาเป็นสำาหรับการบริหารทรัพยากรบุคคลให้เกิด ประโยชน์สูงสุด นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 23
  • 24.
    24 4. การกระจายอำานาจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลจะช่วย สร้างความเข้มแข็งให้ กับส่วนราชการการได้ จำาเป็นต้องมีกลไกที่ กำาหนดความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกลางการบริหารทรัพยากรบุคคล กับส่วนราชการและจังหวัด การประเมินสมรรถนะระบบบริหาร ทรัพยากรบุคคล จึงอาจใช้เป็นเครื่องมือสำาหรับช่วยกำาหนดทิศทาง ความสัมพันธ์ดังกล่าวได้โดยองค์กรกลางบริหารงานบุคคลจะคอย อำานวยความสะดวกช่วยเหลือ แนะนำาและให้คำาปรึกษาตลอดจน กระตุ้นจูงใจ มิใช่การควบคุม เพื่อให้ส่วนราชการและจังหวัด สามารถกำาหนดยุทธศาสตร์ วางแผน บริหารและพัฒนากำา ลังคนให้ เกิดประโยชน์สูงสุด โดยคำานึง ถึงความต้องการและสภาพแวดล้อม ของส่วนราชการและจังหวัดแต่ละแห่ง วัตถุประสงค์ของการนำาระบบ HR Scorecard มาใช้ในราชการไทย การประเมินสมรรถนะระบบบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ และจังหวัด มีวัตถุประสงค์ 3 ประการ ดังนี้ 1. เพื่อพัฒนาระบบและสร้างกลไกการประเมินประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ตลอดจนความคุ้มค่าและความพร้อมรับผิดในการ บริหารทรัพยากรบุคลสำาหรับส่วนราชการและจังหวัด อันจะเป็นช่อง ทางในการให้ข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับสภาพปัญหาและแนวทางการ พัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งจะช่วยให้ส่วนราชการและ จังหวัดสามารถบริหารกำาลังคนให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อบรรลุ ภารกิจและเป้าหมายที่ตั้งไว้ 2. เพื่อสร้างความเข้มแข็งด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ กับส่วนราชการและจังหวัด อันจะนำาไปสู่การพัฒนาสมรรถนะของ หน่วยงานบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด ให้ สามารถปฏิบัติงานในฐานะที่เป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ในการ บริหารราชการของส่วนราชการและจังหวัดได้ 3. เพื่อสร้างกลไกความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกลางบริหาร ทรัพยากรบุคคล ซึ่งทำาหน้าที่เชิงนโยบายด้านการบริหารกำาลังคนใน ภาพรวม (Human Resource Policy) และส่วนราชการและจังหวัด ซึ่งรับผิดชอบต่อยุทธศาสตร์และวิธีปฏิบัติด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล (Human Resource Strategy and Operation) องค์ป ระกอบของการประเมิน สมรรถนะระบบบริห าร ทรัพ ยากรบุค คล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 24
  • 25.
    25 จากการศึกษาและวิเคราะห์แบบแผนการปฏิบัติที่ดี(Best Practices) เกี่ยวกับการประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรภาครัฐ และเอกชน ทั้งในและต่างประเทศประกอบกับแนวทางการประยุกต์ ใช้ในราชการพลเรือนไทยจึงกำาหนดองค์ประกอบของการประเมิน สมรรถนะระบบบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด ไว้4 ส่วนดังนี้ 1 มาตรฐานความสำาเร็จของระบบบริหารทรัพยากรบุคคลใน ส่วนราชการและจังหวัด (Standard for Success)หมายถึง ผลการ บริหารราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นเป้าหมาย สุดท้ายที่ส่วนราชการต้องบรรลุ 2 ปัจจัยที่จะนำาไปสู่ความสำาเร็จ (Critical Success Factors) หมายถึง นโยบาย แผนงาน โครงการ มาตรการและการดำาเนินการ ต่างๆด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งจะทำาให้ส่วนราชการและ จังหวัดบรรลุมาตรฐานความสำาเร็จ 3 มาตรวัดหรือตัวชี้วัดความสำาเร็จ (Measures and Indicators) หมายถึง ปัจจัยหรือตัวที่บ่งชี้ว่าส่วนราชการและ จังหวัดมีความคืบหน้าในการดำาเนินการตามนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความ สอดคล้องกับมาตรฐานแห่งความสำา เร็จจนบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ มากน้อยเพียงใด 4 ผลการดำาเนินงาน หมายถึง ข้อมูลจริงที่ใช้เป็นหลักฐานใน การประเมินว่าส่วนราชการและจังหวัดได้ดำาเนินการตามนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่ง มีความสอดคล้องกับมาตรฐานแห่งความสำาเร็จ มิต ิท ี่ใ ช้ใ นการประเมิน 1. ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ หมายถึง การที่ส่วนราชการและ จังหวัด มีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลดังต่อไปนี้ (ก) ส่วนราชการและจังหวัดมีนโยบาย แผนงานและมาตรการ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ ซึ่งมีความสอดคล้องและ สนับสนุนให้ส่วนราชการและจังหวัดบรรลุพันธกิจเป้าหมายและ วัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ (ข) ส่วนราชการมีการวางแผนและบริหารกำาลังคนทั้งในเชิง ปริมาณและคุณภาพ กล่าวคือ “กำาลังคนมีขนาดและสมรรถนะ” ที่ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 25
  • 26.
    26 เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุภารกิจและความจำาเป็นของส่วน ราชการและจังหวัดทั้งในปัจจุบันและในอนาคต มีการวิเคราะห์สภาพ กำาลังคน (WorkforceAnalysis)สามารถระบุช่องว่างด้านความ ต้องการกำาลังคนและมีแผนเพื่อลดช่องว่างดังกล่าว (ค) ส่วนราชการและจังหวัดมีนโยบาย แผนงานโครงการและ มาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อดึงดูด ให้ได้มา พัฒนา และรักษาไว้ซึ่งกลุ่มข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานที่มีทักษะหรือ สมรรถนะสูง ซึ่งจำาเป็นต่อความคงอยู่และขีดความสามารถในการ แข่งขันของส่วนราชการและจังหวัด (Talent Management) (ง) ส่วนราชการและจังหวัด มีแผนการสร้างและแผนการ พัฒนาผู้บริหารทุกระดับ รวมทั้งมีแผนสร้างความต่อเนื่องในการ บริหารราชการ นอกจากนี้ยังรวมถึงการที่ผู้นำาปฏิบัติตนเป็นแบบ อย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับข้าราชการและผู้ปฏิบัติงาน ทั้งในเรื่องของผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมในการทำางาน 2. ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Operational Efficiency) หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการ บริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัด (HR Transactional Activities) มีลักษณะดังต่อไปนี้ (ก) กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วน ราชการและจังหวัด เช่น การสรรหาคัดเลือกการบรรจุแต่งตั้ง การ พัฒนา การเลื่อนขั้นเลื่อนตำาแหน่ง การโยกย้าย และกิจกรรมด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคลอื่นๆ มีความถูกต้องและทันเวลา (Accuracy and Timeliness) (ข) ส่วนราชการและจังหวัดมีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้อง เที่ยงตรงทันสมัย และนำามาใช้ ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วน ราชการและจังหวัดได้จริง (ค) สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำา หรับกิจกรรมและกระบวนการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ต่องบประมาณรายจ่ายของส่วนราชการและจังหวัด มีความเหมาะสม และสะท้อนผลิตภาพของบุคลากร (HR Productivity) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value for Money) (ง) มีการนำาเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ใน กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ และจังหวัด เพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ (HR Automation) นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 26
  • 27.
    27 3. ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRMProgram Effectiveness) หมายถึง นโยบายแผนงาน โครงการ และ มาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและ จังหวัด ก่อให้เกิดผลดังต่อไปนี้ (ก) การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานซึ่งจำาเป็นต่อ การบรรลุเป้าหมาย พันธกิจของส่วนราชการและจังหวัด (Retention) (ข) ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน ต่อ นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลของส่วนราชการและจังหวัด (ค) การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อ เนื่อง รวมทั้งส่งเสริมให้มีการแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและ ความรู้ (Development and Knowledge Management) เพื่อ พัฒนาข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานให้มีทักษะและสมรรถนะที่จำาเป็น สำาหรับการบรรลุภารกิจและเป้าหมายของส่วนราชการและจังหวัด (ง) การมีระบบการบริหารผลงาน (Performance Management) ที่เน้นประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและความคุ้มค่า มี ระบบหรือวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สามารถจำาแนกความ แตกต่างและจัดลำาดับผลการปฏิบัติงานของข้าราชการและผู้ปฏิบัติ งานซึ่งเรียกชื่ออื่นได้อย่างมีประสิทธิผลนอกจากนี้ ข้าราชการและผู้ ปฏิบัติงานมีเข้าใจถึงความเชื่อมโยงระหว่างผลการปฏิบัติงานส่วน บุคคลและผลงานของทีมงาน กับความสำาเร็จหรือผลงานของส่วน ราชการและจังหวัด 4. ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง การ ที่ส่วนราชการและจังหวัดจะต้อง (ก) รับผิดชอบต่อการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคล ตลอดจนการดำาเนินการด้านวินัย โดย คำานึงถึงหลักความ สามารถและผลงาน หลักคุณธรรม หลัก นิติธรรม และหลักสิทธิมนุษยชน (ข) มีความโปร่งใสในทุกกระบวนการของการบริหารทรั ยากร บุคคลทั้งนี้จะต้องกำา หนดให้ความพร้อมรับผิดด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลแทรกอยู่ในทุกกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลของส่วนราชการและจังหวัด 5. คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำางาน หมายถึง การที่ส่วนราชการหรือจังหวัด มีนโยบายแผนงาน โครงการและ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 27
  • 28.
    28 มาตรการ ซึ่งจะนำาไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตของข้าราชการและ บุคลากรภาครัฐ ดังนี้ (ก) ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความพึงพอใจต่อสภาพ แวดล้อมในการทำางาน ระบบงานและบรรยากาศการทำางาน ตลอด จนมีการนำาเทคโนโลยีการสื่อสารเข้ามาใช้ในการบริหารราชการ และการให้บริการแก่ประชาชน ซึ่งจะส่งเสริมให้ข้าราชการและผู้ ปฏิบัติงานได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ โดยไม่สูญเสียรูปแบบการใช้ ชีวิตส่วนตัว (ข) มีการจัดสวัสดิการและสิ่งอำานวยความสะดวกเพิ่มเติมที่ ไม่ใช่สวัสดิการภาคบังคับตามกฎหมาย ซึ่งมีความเหมาะสม สอดคล้องกับความต้องการและสภาพของส่วนราชการและจังหวัด (ค) มีการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารของ ส่วนราชการและจังหวัด กับข้าราชการและบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน และ ในระหว่างข้าราชการ และผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง เงื่อ นไขความสำา เร็จ ของการนำา ระบบประเมิน สมรรถนะ ไป ปฏิบ ัต ิ การประเมินสมรรถนะระบบบริหารทรัพยากรบุคคลฯจะเป็นเครื่องมือ สำาคัญสำาหรับส่วนราชการและจังหวัดในการบริหารราชการให้ ประสบความสำาเร็จได้ ควรคำานึงถึงปัจจัยดังต่อไปนี้ 1. ส่วนราชการและจังหวัดควรมีแผนกลยุทธ์ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล (Strategic Human Resource Management Plan) ซึ่ ง มี อ ง ค์ ป ร ะ ก อ บ ส อ ด ค ล้ อ ง กับหลักเกณฑ์ที่ กำาหนดไว้ในระบบประเมินสมรรถนะระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ของส่วนราชการและจังหวัด 2. มีการจัดตั้งรางวัลและกำาหนดเกณฑ์ในการประเมินเพื่อรับ “รางวัลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลดีเด่นของนายกรัฐมนตรี” (Prime Minister’s Best HRM Award) 3. ส่วนราชการและจังหวัดควรมีระบบข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการ บริหารทรัพยากรบุคคลอย่างครบถ้วน เพื่อใช้เป็นหลักฐานอ้างอิง สำาหรับการประเมิน 4. ควรมีการพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความ เกี่ยวข้องไปพร้อมๆ กัน เช่น ระบบการวางแผนและบริหารกำาลังคน (Workforce Planning and Management) ระบบการบริหาร นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 28
  • 29.
    29 กำาลังคนโดยใช้งบประมาณเป็นตัวกำากับ และระบบการพัฒนา สมรรถนะข้าราชการ เป็นต้น สถานการณ์ในการบริห ารกลุ่ม การพยาบาล โรงพยาบาล ชัย บาดาล การจัดทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์จะ ประสบผลสำาเร็จได้ จำาเป็นต้องประกอบด้วยปัจจัยหลายประการ อาทิ ความชัดเจนของเป้าหมายและทิศทางขององค์กร การรับรู้ และมีส่วนร่วมของทุกคนในองค์กร การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับ สูง เป็นต้น อันจะส่งผลให้การนำาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากร บุคคลไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเป็นที่ยอมรับ ร่วมกันของทุกคนในองค์กร กลุ่มการพยาบาลมีการกำาหนดทิศทาง การบริหารกลุ่มการพยาบาลคือ ทิศ ทาง / นโยบาย / ยุท ธศาสตร์ 1. วิสัยทัศน์ “โรงพยาบาลที่มีมาตรฐาน บริการครบวงจร” 2. พันธกิจ ให้บริการสุขภาพทุกระบบตามเกณฑ์มาตรฐาน ทั้ง ในและนอกสถานบริการแบบองค์รวม มุ่งเน้นการสร้างศักยภาพใน การดูแลสุขภาพตนเอง ครอบครัวและชุมชน เป็นองค์กรแห่งการ เรียนรู้และพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถทั้งทาง ด้านบริหารจัดการ การบริการรวมถึงมีระบบบริหารจัดการ ทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพ 3. ปรัชญา/ค่านิยม/อุดมการณ์ร่วม ผู้รับบริการ ได้รับบริการ รวดเร็ว ประทับใจปลอดภัยมีคุณภาพ ผู้ให้บริการ พฤติกรรมบริการเป็นเยี่ยม เปี่ยมด้วยความรู้ ควบคู่จริยธรรม ผู้บริหาร วิสัยทัศน์กว้างไกล ก้าวไปพร้อมทีมงาน ทีมงาน มืออาชีพ เชี่ยวชาญทันสมัย ทำางานได้ มาตรฐาน 4. หน้าที่ความรับผิดชอบ จัดให้มีบริการทางการพยาบาลต่อเนื่องตลอด 24 ชั่วโมง ทั้งงานผู้ป่วยนอก ผู้ป่วยใน ผู้ป่วยอุบัติเหตุฉุกเฉิน ห้อง คลอด ห้องผ่าตัด ผู้ป่วยหนัก การส่งต่อผู้ป่วย หน่วยเคลื่อนที่ หน่วย ปฐมพยาบาล งานการพยาบาลในหน่วยปฐมภูมิ งานจ่ายกลาง การประสานงานทั้งในหน่วยงานและนอกหน่วยงาน ปฏิบัติการอื่นใด นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 29
  • 30.
    30 ตามที่กฎหมายกำาหนดให้เป็นอำานาจหน้าที่ของกลุมการพยาบาล หรือ ่ ตามที่กระทรวงหรือคณะรัฐมนตรีมอบหมาย 5. ยุทธศาสตร์ เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ ภารกิจหลัก และเป้าประสงค์ ที่จะพัฒนาจึงกำาหนดยุทธศาสตร์ 4 ด้าน ให้นำาไปสู่ การปฏิบัติซึ่ง มีสาระสำาคัญ ดังนี้ ยุท ธศาสตร์ท ี่ 1 : พัฒ นาประสิท ธิภ าพการบริก ารพยาบาลทีมุง่ ่ เน้น ผลสัม ฤทธิ์ มุงเน้นการพัฒนาระบบบริการ และควบคุมคุณภาพ ่ โดยกำาหนดกลยุทธ์ ดังนี้ 1) การพัฒนาระบบบริการทางการพยาบาลให้ได้คุณภาพ เป็นตามมาตรฐานวิชาชีพ และมาตรฐานที่เกี่ยวข้องเป็นต้น เพื่อ พัฒนางานบริการพยาบาลให้เข้าสู่มาตรฐานการปฏิบัติงานทาง วิชาชีพ และควบคุมคุณภาพงานให้เป็นไปตามมาตรฐาน 2) การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการปฏิบัติงาน โดยเร่งรัด การใช้โปรแกรมช่วยในการให้บริการทางการพยาบาลและการ รักษา ด้านการบันทึกทางการพยาบาล การบันทึกผลการปฏิบัติงาน การบันทึกประวัติเจ้าหน้าที่ 3) การกำากับดูแลการปฏิบัติการพยาบาลให้ได้ตามมาตรฐาน ด้วยการตรวจประเมินและการกำาหนดตัวชี้วัดการทำางาน 4) การวิเคราะห์ต้นทุนการให้บริการและการบริหารทรัพยากร ยุท ธศาสตร์ท ี่ 2 : พัฒนาระบบการบริห ารจัดการของกลุมการ ่ พยาบาล เพื่อพัฒนาความรู้ด้านบริหารจัดการทางการพยาบาลแก่ผู้บริหาร ทางการพยาบาล โดยกำาหนดกลยุทธ์ ดังนี้ 1) สนับสนุนให้ใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศด้านการบริหาร โดยจัดให้มีระบบ Intra net และ Internet ให้บริการติดตั้ง โปรแกรมระบบวิเคาะห์อัตรากำาลัง โปรแกรมตัวชี้วัด โปรแกรม บริหารบุคคล 2) พัฒนาศักยภาพด้านบริหารจัดการการจัดทำาแผน ยุทธศาสตร์กับผู้บริหารทางการพยาบาล 3) พัฒนาการบริหารจัดการแบบมีสวนร่วมตามแนวทางยุทธศาสตร์ ่ ทีกำาหนด เน้นการมีสวนร่วมของเจ้าหน้าทีทกระดับ ่ ่ ุ 4) ส่งเสริมความรูทางด้านการบริหารจัดการให้กบผูบริหารทุกระดับ ้ ั ้ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 30
  • 31.
    31 ยุท ธศาสตร์ท ี่3 : เสริม สร้า งความเข้ม แข็ง แก่พ ยาบาล วิช าชีพ มุ่งเน้นการสร้างความรูความสามารถของบุคคลากรทุกระดับ ซึ่ง ้ มีกลยุทธ์ ดังนี้ 1) เสริมสร้างภูมิปัญญาทางวิชาชีพ เพื่อสร้างโอกาสการ เรียนรู้และความก้าวหน้าของ ผู้ประกอบวิชาชีพ 2) พัฒนาอาสาสมัครจิตอาสา เพื่อเปิดโอกาสการมีส่วนร่วม ของประชาชน ยุท ธศาสตร์ท ี่ 4 : เพิ่ม ประสิท ธิภ าพด้า นเทคโนโลยี สารสนเทศและบริห ารจัด การ มีกลยุทธ์ ดังนี้ 1) พัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อสนับสนุนการก้าวไปสู่ รัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์ (E – government) ของรัฐบาล และใช้เป็นเครื่องมือในการ ดำาเนินงานให้บรรลุเป้าหมายตามพันธกิจของกลุ่มการพยาบาลใน ด้านการพัฒนาโปรแกรมระบบบริการ ระบบประวัติ พัฒนาระบบ ฐานข้อมูล พัฒนาระบบเครือข่ายการสื่อสารข้อมูล พัฒนาระบบ สารสนเทศสำานักงาน และการพัฒนาศูนย์ข้อมูลการบริการ การเงิน ของกลุ่มการพยาบาล 2) การบริหารและพัฒนาศักยภาพทรัพยากรบุคคล โดยการ จัดทำาแผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคล ตามที่กำาหนดไว้ในยุทธศาสตร์การ พัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. 2546 – 2550) เพื่อพัฒนาระบบ การบริหารทรัพยากรบุคคลโดยยึดวิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ ขององค์กร และขีดวามสามารถที่จำาเป็น (Competency based Approach) และจัดทำาแผนพัฒนาศักยภาพทรัพยากรบุคคล 3) พัฒนาระบบการบริหารจัดการ โดยการส่งเสริมการวิจัย และพัฒนา (Research and Development) เพื่อให้สามารถ ตอบสนองเป้าหมายการปฏิบัติงานของหน่วยงานและสอดคล้องกับ นโยบายของรัฐบาล ที่มุ่งเน้นให้เกิดการวิจัยแบบบูรณาการมีความ เชื่อมโยงทั้งระบบและเกิดประโยชน์ต่อประเทศอย่างชัดเจน และ เสริมสร้างระบบการบริหารจัดการที่ดี ตามพระราชกฤษฎีกาว่าด้วย หลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 ตารางที1. กรอบงบประมาณรายจ่า ยล่ว งหน้า ระยะปานกลาง ่ ของกลุม การพยาบาล ่ (ปีง บประมาณ พ.ศ. 2550 – 2552) นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 31
  • 32.
    32 หน่วย : บาท งบรายจ่า ย ปี 2550 ปี 2551 ปี 2552 1. งบบุคลากร 37,279,07 39,257,00 39,977,8 2. งบดำาเนินการ 3 3 50 3. งบลงทุน 8,896,672 8,900,765 9,005,40 4. งบวัสดุ 4,123,772 21,345,76 121,234, 5. รายจ่ายอื่นๆ 3,983,716 9 700 4,737,337 3,900,800 3,989,90 4.800,457 0 5,100,76 0 รวม 59,020,57 78,204,79 170,393, 0 4 250 ตารางที่ 2 แผนงาน/โครงการ และเป้า หมาย ปีง บประมาณ 2550 – 2552 หน่ว ปี ปี255 ปี แผนงาน/โครงการ ยนับ 2550 1 2552 1. พัฒนาระบบบริการพยาบาล หน่วย 12 12 12 ให้ได้ตามเกณฑ์มาตรฐาน 2. การพัฒนาความรู้ด้านบริหาร จัดการทางการพยาบาลให้กับ คน 13 13 13 หัวหน้างาน 3. โครงการพัฒนาศักยภาพบุค คลากรทางการพยาบาลให้ได้ คน 87 102 110 ตามสมรรถนะที่กำาหนด 4. โครงการเสริมสร้างความรู้นัต เรื่อง 3 5 5 รกรรมทางการบริการ 5. การเผยแพร่สารสนเทศ เรื่อง 1 2 2 ทางการบริหาร 6. โครงการเสริมสร้างภูมิปัญญา คน 87 102 110 ทางการพยาบาล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 32
  • 33.
    33 7. โครงการพัฒนาอาสาสมัคร คน 2 3 5 จิตอาสา ตารางที่ 3 อัต รากำา ลัง ในภาพรวมของปีป ัจ จุบ ัน และแนวโน้ม ในปีง บประมาณ พ.ศ. 2550 - 2552 บุค ลากรของ จำา นวนอัต รากำา ลัง หมายเหตุ กรมตรวจบัญ ชี (ตำาแหน่ง / อัตรา) สหกรณ์ 2550 2551 2552 ข้าราชการ ตำาแหน่งข้าราชการที่มี 87 89 89 อัตราเงินเดือน ลูกจ้างประจำา 12 12 12 ลูกจ้างประจำาเฉพาะที่มี คนครอง พนักงานราชการ 3 3 5 ตามกรอบอัตรากำาลัง พนักงานราชการ ลูกจ้างชั่วคราว 3 15 20 พยาบาลลูกจ้าง รวม 105 109 126 ข้อมูล ณ วันที่ 31 กรกฎาคม 2550 จากข้อมูลข้างต้น ในส่วนของแผนงาน/โครงการและงบประมาณ ในปีงบประมาณ 2551 และปีงบประมาณ 2552 มีจำานวนเพิ่มขึ้น ทั้งปริมาณงานและงบประมาณ ในขณะที่ด้านอัตรากำาลัง ข้าราชการ มีแนวโน้มคงที่และจะลดลงอย่างต่อเนืองในอนาคตจาก ่ นโยบายการลดกำาลังคนภาครัฐ ทำาให้กำาลังคนส่วนใหญ่ทางการพยาบาล จึงเป็นลูกจ้างชัวคราว ดังนั้นการจัดทำาแผนกลยุทธ์ การบริหาร ่ ทรัพยากรบุคคล ตามแนวทาง HR Scorecard จะนำาไปสู่การ พัฒนาและเพิ่มขีดสมรรถนะกำาลังคนขององค์กร ให้มีความเข้มแข็ง และสอดรับกับภารกิจขององค์กร การพัฒ นาระบบการบริห ารบุค คลเชิง กลยุท ธ์ กลุ่ม การพยาบาล โรงพยาบาลชัย บาดาล กระบวนการจัด ทำา การบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เชิง กลยุท ธ์ กลุ่ม การพยาบาล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 33
  • 34.
    34 จากความสำาคัญในการจัดทำาแผนกลยุทธ์บริหารทรัพยากร บุคคลและกรอบมาตรฐานความสำาเร็จด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล กลุ่มการพยาบาลจึงได้จัดทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ เพื่อเป็นแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิง ยุทธศาสตร์และสอดคล้องกับกรอบมาตรฐานความสำาเร็จด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล 5 มิติ และเป็นไปตามแนวทางที่ สำานักงาน ก.พ.ร. กำาหนดระดับความสำาเร็จในการพัฒนาระบบราชการเพื่อใช้ ในการติดตามประเมินผลคำารับรองการปฏิบัติงานของส่วนราชการ ประจำาปีงบประมาณ พ.ศ. 2550 โดยดำาเนินการเป็น 5 ขั้นตอน กลุ่มการพยาบาลได้ดำาเนินการจัดทำาการบริหารทรัพยากร บุคคล เชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยการดำาเนินการ 5 ขันตอน ้ ได้แก่ ขั้น ตอนที่ 1 การจัดกิจกรรมพัฒนาหรือเสริมสร้างความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดทำา แผนกลยุทธ์ตามแนวทาง HR Scorecard ขั้น ตอนที่ 2 การดำาเนินการประเมินสถานภาพด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล ได้แก่ - การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน ของการบริหาร ทรัพยากรบุคคล - การวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) ที่เกี่ยวข้องกับ การบริหารทรัพยากรบุคคล ขั้น ตอนที่ 3 การกำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล ได้แก่ - วิเคราะห์ทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนงาน/ โครงการของส่วนราชการ - กำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากร บุคคล ขั้น ตอนที่ 4 การกำาหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคลและ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละเป้าประสงค์ ได้แก่ - กำาหนดเป้าประสงค์ - กำาหนดตัวชี้วัดผลการดำาเนินงาน (KPIs) ข้อมูล พื้นฐาน (Baseline) และ ค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 34
  • 35.
    35 ขั้น ตอนที่ 5 การจัดทำารายละเอียดการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ เสนอแผนกลยุทธ์ ต่อผู้บริหารและจัดทำาแผนงาน / โครงการรองรับ แผนภาพที่ 3 ขั้น ตอนจัด ทำา การบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เชิง กลยุท ธ์ การบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เชิง กลยุท ธ์ 5. การจัดทำารายละเอียดการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกล ยุทธ์ เสนอแผนกลยุทธ์ฯ ต่อฝ่ายบริหารและจัดทำาแผนงาน / โครงการรองรับ 4. การกำาหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลและ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละเป้าประสงค์ 3. การกำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล 2. การดำาเนินการประเมินสถานภาพด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล 1. การจัดกิจกรรมพัฒนาหรือเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจ เกี่ยวกับการจัดทำาแผนกลยุทธ์ ตามแนวทาง HR Scorecard นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 35
  • 36.
    36 ขั้น ตอนที่ 1การจัด กิจ กรรมพัฒ นาหรือ เสริม สร้า งความรู้ ความเข้า ใจเกี่ย วกับ การจัด ทำา แผนกลยุท ธ์ต าม แนวทาง HR Scorecard วัต ถุป ระสงค์ก ารดำา เนิน การ 1. เพื่อสร้างความรู้ ความเข้าใจแก่ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้อง เกี่ยวกับการพัฒนาระบบบริหารงานบุคคล และการจัดทำาแผน กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวทาง HR Scorecard 2. เพื่อให้ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องทราบถึงขั้นตอนในการ จัดทำาแผนกลยุทธ์ 3. เพื่อให้ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องได้มีส่วนร่วมในการให้ ความคิดเห็น กิจ กรรมดำา เนิน การ กลุ่มการพยาบาลได้จัดกิจกรรมเสริมสร้างความรู้ ความเข้าใจเกี่ยว กับการพัฒนา ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) และการจัดทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ ให้แก่ผู้บริหารทางการพยาบาล และเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง ในการ สัมมนากลุ่มการพยาบาลเรื่อง “การเพิ่มศักยภาพการปฏิบัติงาน ทางการพยาบาลที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์” ระหว่างวันที่ 17-18 มกราคม 2550 ณ ห้องประชุมปริสุทโธ และการบรรยาย เรื่อง “ การจัดทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ตามแนวทาง HR Scorecard “ ในวันที่ 19 มกราคม 2550 วิทยากรบรรยาย ได้แก่ นางกรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ ตำาแหน่งหัวหน้าพยาบาล ผู้ เข้าสัมมนาประกอบด้วย หัวหน้าฝ่าย หัวหน้างาน พยาบาลวิชาชีพ รวมจำานวน 123 ราย คิดเป็นร้อยละ 100 ของเจ้าหน้าที่ที่ เกี่ยวข้อง ทั้งนี้ กลุ่มการพยาบาลได้เผยแพร่เอกสารประกอบการจัด ทำาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ประกอบด้วย 1. คู่มือการประเมินผลการปฏิบัติราชการตามคำารับรองการปฏิบัติ ราชการของส่วราชการประจำาปีงบประมาณ พ.ศ.2550 (ตัวชี้ วัดที่ 13.1 ระดับความสำาเร็จในการพัฒนาระบบการบริหาร ทรัพยากรบุคคล) 2. เอกสารสรุปแผนแม่บทพัฒนาบุคลากรกลุ่มการพยาบาล พ.ศ.2546 – 2549 นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 36
  • 37.
    37 3.เอกสารประกอบการบรรยาย เรื่อง การจัดทำาการบริหาร ทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ตามแนวทาง HR Scorecard และเผยแพร่เอกสารที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติม ประกอบการจัดทำาการ บริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ ดังนี้ • คู่มือการจัดทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ตาม แนวทาง HR Scorecard • การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลในราชการ พลเรือน • สาระสำาคัญในการปรับปรุงพระราชบัญญัติระเบียบ ข้าราชการพลเรือนฉบับใหม่ ขั้น ตอนที่ 2 การดำา เนิน การประเมิน สถานภาพด้า นการ บริห ารทรัพ ยากรบุค คล วัต ถุป ระสงค์ก ารดำา เนิน การ เพื่อให้มีข้อมูลผลการวิเคราะห์สถานภาพปัจจุบันด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคลของกลุ่มการพยาบาล ได้มีจุดแข็งหรือ ความมุ่งเน้น และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อระบบ บริหารทรัพยากรบุคคล และเพื่อให้ทราบความคาดหวังของผู้ บริหารและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในการบริหารทรัพยากรบุคคลรวม ทั้ง แนวทางการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ให้ สอดคล้องกับนโยบาย เป้าหมาย และยุทธศาสตร์ของกลุ่มการ พยาบาลและโรงพยาบาล กิจ กรรมดำา เนิน การ 1. การประเมินสถานภาพปัจจุบันและการวิเคราะห์ความคาด หวังของผู้มีส่วนได้เสีย ต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล ในการประชุมคณะทำางานจัด ทำาการบริหารทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ ครั้งที่ 1/2550 เมื่อวันพฤหัสบดีที่ 1 มีนาคม 2550 ได้เริ่มดำาเนินการประเมิน สถานภาพปัจจุบันและการวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล ในประเด็นคำาถาม จำานวน 4 คำาถาม ได้แก่ - เป้าหมายสูงสุดหรือผลสัมฤทธิ์ที่สำาคัญที่องค์กรต้องการให้เกิดขึ้น ใน 1 – 3 ปีข้างหน้า คืออะไร นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 37
  • 38.
    38 - อะไรบ้างที่เป็นจุดแข็งหรือสิ่งที่ดีที่องค์กรมีอยู่ และอยากจะให้รักษา ไว้ต่อไปหรือมุ่งเน้นให้ดียิ่ง ๆ ขึน ้ - อะไรบ้างที่เป็นสิ่งท้าทาย หรือสิ่งที่ตองปรับปรุงเพื่อให้การบริหาร ้ งานขององค์กร ประสบผลสำาเร็จ เป้าหมายสูงสุดที่คาดหวัง - อะไรบ้างที่หน่วยงานการเจ้าหน้าที่ควรจะทำา แต่ไม่ได้ทำาในช่วงที่ ผ่านมา หรือท่านคาดหวัง ให้หน่วยงานการเจ้าหน้าที่สนับสนุน 2. การประเมินสถานภาพปัจจุบันและการวิเคราะห์ความ คาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล กลุ่มการพยาบาล ดำาเนินการเผยแพร่ ประเด็นคำาถามเพื่อประกอบการประเมินสถานภาพปัจจุบันและการ วิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียต่อการบริหารทรัพยากร บุคคล เพื่อประกอบการประเมินสถานภาพปัจจุบันและการวิเคราะห์ ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล ผ่านทาง Intranet เมื่อวันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2550 ไปยังบุคคลา กรทุกคน เพื่อร่วมแสดงความคิดเห็น และจัดส่งข้อมูลกลับ ภายใน วันพุธที่ 7 มีนาคม 2550 3. สรุปผลการดำาเนินการประเมินสถานภาพปัจจุบันและการ วิเคราะห์ความคาดหวัง ของผู้มีส่วนได้เสียต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อประกอบการ ประเมินสถานภาพปัจจุบันและการวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วน ได้เสียต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล สรุป สาระสำา คัญ ในการประชุม เชิง ปฏิบ ัต ิก าร จากการรวบรวมข้อมูลความคิดเห็น ในคราวประชุมครั้งที่ 1/2550 เมื่อวันที่ 1 มีนาคม 2550 และความคิดเห็นของผู้บริหาร และหัวหน้า งาน ระหว่างวันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2550 ถึงวันที่ 7 มีนาคม 2550 โดยสรุปประเด็นการให้ความเห็นที่รวบรวมทั้งหมด จำานวน 340 รายการ ดังนี้ ตารางที่ 4 ผลการประเมินสถานภาพ ของกลุ่มการพยาบาล โรง พยาบาลชัยบาดาล แบบประเมิน สถานภาพฯ ประเด็น คำา ถาม รวม คณะทำางานฯ Intranet นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 38
  • 39.
    39 1. เป้าหมายสูงสุด 29 132 161 2. จุดแข็ง 25 60 85 3. จุดอ่อน 15 37 52 4. ความคาดหวัง 14 28 42 รวม 83 257 340 ที่ประชุมคณะทำางานฯ ในคราวประชุมครั้งที่ 2/2550 เมื่อ วันพุธที่ 14 มีนาคม 2550 จึงได้ร่วมกันพิจารณาและจัดกลุ่มประเด็นความเห็น / จำานวนความถี่ ซึ่งได้รวบรวมข้อมูลความคิดเห็น รวมจำานวน 340 รายการ โดยนำาความเห็นทั้ง 2 ส่วน มารวมกัน และจัดหมวดหมู่ความเห็นที่มีลักษณะใกล้เคียงรวมไว้ด้วยกัน จำาแนก เป็น 1. การประเมินสถานภาพปัจจุบัน 2. จุดอ่อน – จุดแข็งของการบริหารทรัพยากรบุคคล 3. การวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ผลการวิเ คราะห์สภาพแวดล้อมด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล และผลการวิเคราะห์จุดแข็งหรือความมุ่งเน้น สิ่งท้าทาย และความคาดหวัง ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล จากการ ระดมสมองหน่วยงานต่าง ๆ ดังนี้ ตารางที่ 5 การวิเคราะห์จุดแข็ง และสิ่งที่ดีที่องค์กรมีอยู่ และอยากจะให้รักษาไว้ต่อไป หรือมุ่งเน้นให้ดยิ่ง ๆ ขึ้น ี จุดแข็ง หรือสิ่งที่ดีที่องค์กรมีอยู่ และ การบริหารทรัพยากรบุคคลจะใช้ อยากจะให้รักษาไว้ต่อไปหรือมุ่ง ประโยชน์จากจุดแข็งอย่างไร เน้นให้ดียิ่ง ๆ ขึ้น หรือให้ยุทธศาสตร์ของหน่วย นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 39
  • 40.
    40 งานประสบความสำาเร็จ 1. บุคลากรมีความรู้ความสามารถ • พัฒนาระบบสร้างแรงจูงใจ เฉพาะด้านในการปฏิบัติงานตาม หรือรักษาบุคลากรที่มี มาตรฐานวิชาชีพ ประสิทธิภาพสูงไว้ 2. โรงพยาบาลมีจุดตั้งที่รับการส่ง • พัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ ต่อ มีทีมงานหลากหลาย ที่หลากหลายพร้อมรับการ พัฒนาการให้บริการ 3. เป็นองค์กรที่พร้อมรับรู้และ • พัฒนาคนให้พร้อมรับการ เปลี่ยนแปลงปรับตัวได้ เปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น 4. มีการพัฒนาศักยภาพอยู่ตลอด • ส่งเสริมการใช้เทคโนโลยี เวลา ให้มีประโยชน์สูงสุด 5. มีบุคลากรเป็นเครือข่าย • บูรณาการการทำางานร่วม ครอบคลุม กันทำาให้สำาเร็จขึ้น 6. มีความสามัคคีในหมู่คณะของผู้ • ส่งเสริมให้บุคลากรมีการ ปฏิบัติงาน ทำางานเป็นทีม 7. มีสถานการเงินของหน่วยงานที่ • มีงบประมาณเพียงพอต่อ คล่องตัวเพียงพอต่อการบริหาร สนับสนุน การพัฒนาบุคคลากร จัดการและการนำามาใช้ในการ การลงทุนทางด้านเทคโนโลยี่ พัฒนา และการสร้างแรงจูงใจในการ ปฏิบัติงาน 8. บุคลากรที่ปฏิบัติงานมีความ • สัมพันธภาพของบุคคลากร ผูกพันกับองค์กรมายาวนาน บุคคลา ดี มีความเข้าใจ รู้ถึงศักยภาพ กรส่วนใหญ่เริ่มปฏิบัติงานในดรง ของแต่ละคน ทำาให้สามารถคัด พยาบาลแก่งนี้และยังปฏิบัติงานที่ เลือกคนในการปฏิบัติงานได้ โรงพยาบาลแห่งนี้ โดยไม่คิดจะย้าย ง่าย ไปที่อื่น ตารางที่ 6 การวิเคราะห์สิ่งท้าทาย หรือสิ่งที่ตองปรับปรุงเพื่อให้การ ้ บริหารงานขององค์กร ประสบผลสำาเร็จ เป้าหมายสูงสุดที่คาดหวัง นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 40
  • 41.
    41 สิ่งท้าทาย หรือสิ่งที่ตองปรับปรุงเพื่อ ้ การบริหารทรัพยากรจะจัดการสิ่ง ให้การบริหารงานขององค์อรประสบ ท้าทายหรือสิ่งที่ต้องปรับปรุงอย่างไร ผลสำาเร็จ เป้าหมายสูงสุดที่คาดหวัง เพื่อให้เป้าหมายประสบความสำาเร็จ 1. ขาดศูนย์กลาง (Knowledge • จัดตั้งศูนย์ HR Unit ของกลุ่ม Center) ในการให้ความรู้ด้านการ การพยาบาล บริหารทรัพยากรบุคคล 2. จำานวนบุคลากรรุ่นใหม่ที่จะมา • วางแผนการบริหารอัตรากำาลัง ทดแทนไม่ทันและไม่เพียงพอกับ และปรับอัตรากำาลังให้เหมาะสม ภารกิจ เพียงพอกับภารกิจ 3. มีการบริหารแบบธรรมาภิบาล • ประเมินผลสัมฤทธิ์การปฏิบัติ งานโดยยึดหลัก • ธรรมาภิบาล 4. พัฒนาบุคลากรในทุกระดับมีขีด • พัฒนาองค์ความรู้ ความสามารถและสมรรถนะสูงขึ้น 5. ต้องปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ด้าน • จัดอบรมและพัฒนาจิตใจให้ คุณธรรมจริยธรรมของบุคลากรภาค เห็นบาปบุญคุณโทษ รัฐให้สูงขึ้น 6.กฎระเบียบในการกำาหนด • สร้างระบบการจูงใจในการ ตำาแหน่งทำาให้เจ้าหน้าที่ในองค์กร ปฏิบัติงาน ขาดโอกาสการเจริญเติบโต 10. มีเจ้าหน้าที่ไม่เพียงพอต่อการ ส่งเสริมให้นำาระบบเทคโนโลยีที่ • ปฏิบัติงาน ทันสมัยมาใช้ 11. บุคลากรไม่เจ้าใจบทบาทหน้าที่ • จัดให้มีการอบรมบุคลากรเพื่อ ไม่สามารถทำางานแทนกันได้ เพิ่มพูนความรู้ ทักษะให้มีสมรรถนะ ในการปฏิบัติงาน 13.พัฒนาผู้บริหารให้มีภาวะผู้นำา • พัฒนาและส่งเสริมคุณภาพชีวิต และมีพฤติกรรมของผู้บริหารยุคใหม่ บุคลากรในองค์กร 14. บุคลากรของรัฐต้องพร้อมรับ • ส่งเสริมให้มีการวัดผลสมรรถนะ การเปลี่ยนแปลง ทุกคน 17. พยาบาล ขาด เนื่องจากไม่มี • วางแผนกำาลังคนโดยให้องค์กร ระบบการใช้ทุนของนักเรียน ปกครองส่วนท้องถิ่นเข้ามาช่วย พยาบาล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 41
  • 42.
    42 ตารางที่ 7 ผลการวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ เกี่ยวข้องกับ การบริหารทรัพยากรบุคคล ความคาดหวังที่หน่วยงานและเจ้า ควรบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร จึง หน้าที่ควรจะทำาแต่ไม่ได้ทำาในช่วงที่ จะทำาให้ความคาดหวังเป็นจริงได้ ผ่านมา หรือคาดหวังให้หน่วยงาน และเจ้าหน้าที่สนับสนุน 1. มีระบบการจัดเก็บข้อมูล ฐาน • การนำาเทคโนโลยีมาใช้ มีระบบ ข้อมูลบุคคลด้วยระบบเทคโนโลยี สารสนเทศเชื่อมโยงทุกหน่วยงาน สารสนเทศที่มีประสิทธิภาพ 2. เป็นศูนย์กลางในการพัฒนา • จัดหลักสูตรฝึกอบรมบุคลากรให้ ทรัพยากรบุคคล สอดคล้องกับยุทธศาสตร์จังหวัด 3. สนับสนุนให้บุคลากรทุกคน • กำาหนดตัวชี้วัดให้ผู้ปฏิบัติงาน ยึดถือระบบคุณธรรม จริยธรรม มี และให้ผู้บริหารทำาเป็นตัวอย่าง ความโปร่งใส เป็นธรรมในการ ปฏิบัติงาน 4. เป็นที่ปรึกษาด้านการบริหาร • มีองค์ความรู้ในด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล งานบุคคล 6. ส่งเสริมคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น • จัดกีฬาสามัคคี ตรวจสุขภาพ ประจำาปี และดำารงชีวิตแบบพอเพียง ขั้น ตอนที่ 3 การกำา หนดประเด็น ยุท ธศาสตร์ด ้า นการบริห าร ทรัพ ยากรบุค คล วัต ถุป ระสงค์ก ารดำา เนิน การ 1. เพื่อสร้างความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการคิด วิเคราะห์ และทางเทคนิควิธีการในการกำาหนดประเด็น ยุทธศาสตร์ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล 2. เพื่อให้มีประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล ที่สอดคล้องกับนโยบาย ยุทธศาสตร์ และแผนบริหาร ราชการ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 42
  • 43.
    43 กิจ กรรมการดำา เนินการ ในการกำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล ที่ประชุมในคราวประชุมครั้งที่ 3/2550 เมื่อวันพฤหัสบดีที่ 29 มีนาคม 2550 ได้ร่วมกันพิจารณาข้อมูลเกี่ยวกับการบริหาร ทรัพยากรบุคคลที่ได้จากการดำาเนินการในขั้นตอนที่ 2 มาพิจารณา ให้มีความสอดคล้องกับหลักการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งเริ่มตั้งแต่ กระบวนการสรรหาคนเข้าทำางาน การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโอน การย้าย การฝึกอบรม การพิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนตำาแหน่ง การเลื่อนขั้นเงินเดือน การปกครองบังคับบัญชา การดำาเนินการทางวินัย การให้พ้นจากงาน และการจ่ายบำาเหน็จ บำานาญ เมื่อออกจากงานไปแล้ว และนำามาพิจารณาร่วมกับทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ และแผนบริหารราชการของกลุ่มการพยาบาล เพื่อวิเคราะห์และกำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ให้มีความสอดคล้องและสนับสนุนต่อการบรรลุ ยุทธศาสตร์ของกลุ่มการพยาบาลในเบื้องต้นคณะทำางานได้มีการ ประมวลผลประเด็นยุทธศาสตร์ รวม 42 ประเด็น ทั้งนี้ การกำาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลข้างต้น จะต้องนำามาจัดลำาดับความสำาคัญ โดยใช้ เทคนิคการวิเคราะห์ส่วนต่าง (Gap Analysis) กล่าวคือ การหา ส่วนต่างระหว่างระดับความสำาคัญของประเด็นยุทธศาสตร์การบริหาร ทรัพยากรบุคคลที่คาดหวังให้เกิดขึ้น กับสถานภาพการบริหาร ทรัพยากรบุคคลในปัจจุบัน โดยเลือกเฉพาะประเด็นยุทธศาสตร์การ บริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความสำาคัญ เพื่อนำาไปจัดทำาการบริหาร ทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ จากประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล จำานวน 17 ประเด็น ที่ประชุม เชิงปฏิบัติการ ได้นำาประเด็นยุทธศาสตร์ข้างต้น มาจัดลำาดับความ สำาคัญ โดยใช้เทคนิคการวิเคราะห์ ส่วนต่าง (Gap Analysis) และหาค่าเฉลี่ยของคะแนนส่วนต่างใน แต่ละประเด็น นำาประเด็นยุทธศาสตร์ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลมาจัดลำาดับความสำาคัญ วิธีการคำานวณหาค่าเฉลี่ย นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 43
  • 44.
    44 ผลรวมของคะแนน (ค่า Rating Scale) x จำานวนคนที่ ตอบค่า Rating Scale นั้นๆ ค่า เฉลี่ย = จำานวนคนทั้งหมด วิธีการคำานวณหาผลต่าง (GAP) ผลต่า ง = ค่า เฉลี่ย ความสำาคัญของประเด็นที่มีต่อผลสัมฤทธิ์ของกรม ค่า เฉลี่ย สถานภาพปัจจุบันของประเด็น ทั้งนี้ จากการออกเสียง (Vote) ให้คะแนนของแต่ละ ประเด็นยุทธศาสตร์ รวม 17 ประเด็น โดยมีการเรียบเรียงเนื้อหาของประเด็นยุทธศาสตร์ เพื่อให้มีความ ชัดเจน ครอบคลุม และสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของกลุ่มการพยาบาล ดังนี้ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 วางแผนและบริหารอัตรากำาลังที่เป็นระบบ กำาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของ ตำาแหน่งให้เหมาะสม เพื่อรองรับภารกิจในปัจจุบัน และอนาคต สร้างทาง ก้าวหน้าในอาชีพให้กับข้าราชการให้ทัดเทียมกับ ส่วนราชการอื่น ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 พัฒนาปรับปรุงโครงสร้างของกลุ่มการ พยาบาลให้เหมาะสมกับบทบาท ภารกิจ เอือต่อการบริหารอย่างเป็นระบบและมีส่วนร่วม ้ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 กำาหนดสมรรถนะของแต่ละตำาแหน่งให้ ชัดเจน มีการประเมินสมรรถนะ ข้าราชการอย่างเป็นระบบ และนำาไปใช้ในการ บริหารทรัพยากรบุคคลอย่าง จริงจัง ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4 สร้างคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำางาน ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 5 สร้างผู้บริหารยุคใหม่ให้มีสมรรถนะ ทางการบริหารรอบด้าน นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 44
  • 45.
    45 ขั้น ตอนที่ 4การกำา หนดเป้า ประสงค์เ ชิง กลยุท ธ์ด ้า นการ บริห ารทรัพ ยากรบุค คลและ ตัว ชี้ว ัด ผลการปฏิบ ัต ิง านของ แต่ล ะเป้า ประสงค์ วัต ถุป ระสงค์ก ารดำา เนิน การ 1. เพื่อกำาหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับ ประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและจังหวัด 2. เพื่อกำาหนดตัวชี้วัดผลการดำาเนินงานด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลซึ่งสามารถบ่งชี้ผลสำาเร็จของการดำาเนินงานใน แต่ละเป้าประสงค์ กิจ กรรมการดำา เนิน การ จากประเด็นยุทธศาสตร์ 5 ประเด็น ในขั้นตอนที่ 3 ได้ ดำาเนินการกำาหนดเป้าประสงค์ เชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและตัวชี้วัดผลการปฏิบัติ งานของแต่ละเป้าประสงค์ ดังนี้ (1) วิเคราะห์หาปัจจัยหลักแห่งความสำาเร็จของแต่ละ ประเด็นยุทธศาสตร์ เพื่อกำาหนดแรงเสริม – แรงต้าน (Force Field Analysis) ของแต่ละ ประเด็นยุทธศาสตร์ (2) วิเคราะห์หาปัจจัยหลักแห่งความสำาเร็จที่ต้องทำา เพื่อ ลดแรงต้านหรือเพิ่มแรงเสริม โดยเลือกปัจจัยหลักแห่งความสำาเร็จที่สำาคัญและมีความสัมพันธ์กับการ บรรลุเป้าหมายตามประเด็นยุทธศาสตร์ มาเป็นเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ จำานวน 15 กลยุทธ์ นำาเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่กำาหนดไว้ มา พิจารณาเปรียบเทียบกับกรอบมาตรฐานความสำาเร็จด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล 5 มิติ ได้แก่ มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ มิติที่ 2 ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากร บุคคล มิติที่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากร บุคคล มิติที่ 4 ความรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 45
  • 46.
    46 มิติที่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิต และการทำางาน มาตรฐานความสำาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ ใช้เป็นแนวทางการบริหารยุทธศาสตร์และเป็นแนวทางในการ ประเมินผลการบริหารทรัพยากรบุคคล ประกอบด้วย 5 มิติ ดังนี้ มิต ิท ี่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Human Resource Alignment) ได้แก่ - นโยบาย แผนงาน และมาตรการด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลสอดคล้องกับ เป้าหมาย ภารกิจ ของส่วนราชการ - มีการวางแผนและบริหารกำาลังคน - มีการบริหารกำาลังคนที่มีทักษะและสมรรถนะสูง - มีการสร้าง พัฒนา และสืบทอดตำาแหน่งบริหาร มิต ิท ี่ 2 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Operation Efficiency) ได้แก่ - กิจกรรมและกระบวนการการบริหารทรัพยากรบุคคลมี ความถูกต้องและทันเวลา - มีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ถูก ต้อง เที่ยงตรง ทันสมัย - ค่าใช้จ่ายในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากร บุคคลสะท้อนผลิตภาพ กำาลังคนและความคุ้มค่า - มีการใช้เทคโนโลยีเพื่อการบริหารทรัพยากรบุคคล มิต ิท ี่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management Effectiveness) ได้แก่ - การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการที่จำาเป็นต่อการบรรลุเป้า หมายและภารกิจของส่วนราชการ - ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากรต่อนโยบาย แผนงาน โครงการ และ มาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล - วัฒนธรรมและบรรยากาศการทำางานที่ก่อให้เกิดการ เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง - มีระบบการบริหารผลงาน และมีวิธีการประเมินผลการ ปฏิบัติงาน ซึ่งมีความเชื่อมโยง นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 46
  • 47.
    47 กับผลตอบแทน มิต ิท ี่ 4 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Accountability) ได้แก่ - การรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ และผลการตัดสินใจด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคล และการดำาเนินการทางวินัย บนหลักของความ สามารถ หลักคุณธรรม หลักนิติธรรม และหลักมนุษยธรรม - ความโปร่งใสของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล และพร้อมให้มีการตรวจสอบ มิต ิท ี่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุลของชีวิตและการทำางาน (Quality of Work Life ) ได้แก่ - ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำางานและ ระบบงาน - การจัดสวัสดิการและสิ่งอำานวยความสะดวกเพิ่มเติมจาก สวัสดิการตามกฎหมาย - ความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารกับข้าราชการผู้ ปฏิบัติข้าราชการและ ผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง ผลการดำา เนิน งาน ความสอดคล้องของประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคลของกลุ่มการพยาบาล กับกรอบมาตรฐาน ความสำาเร็จด้าน HR 5 มิติ ดังนี้ มิติ ประเด็นยุทธศาสตร์ มิติที่ 1 : ความสอดคล้องเชิง - พัฒนาข้าราชการให้สอดคล้อง ยุทธศาสตร์ กับสมรรถนะของตำาแหน่ง - การวางแผนกำาลังคน ร่วมกับท้อง ถิ่นและชุมชนรวมทั้งบูรณาการ เครือข่าย กำาลังคนทุกภาคมีงาน เพื่อสนับสนุนงานในจังหวัด มิติที่ 2 : ประสิทธิภาพของ - พัฒนาระบบการทำางานแบบมีส่วน การบริหาร ร่วมในทุกขั้นตอนการทำางาน และ นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 47
  • 48.
    48 ทรัพยากรบุคคล ทุกภาคส่วน มิติที่ 3 : ประสิทธิภาพของ - พัฒนาหน่วยงานให้เป็นองค์กร การบริหาร แห่งการเรียนรู้ บริหารจัดการความ ทรัพยากรบุคคล รู้ (KM) คลังข้อมูลความรู้และนำา เทคโนโลยีมาใช้สร้างเครือข่าย แห่งการเรียนรู้ มิติที่ 4 : ความพร้อมรับผิด - พัฒนาระบบประเมินผลการปฏิบัติ ด้านการบริหาร งานด้านการบริหารทรัพยากร ทรัพยากรบุคคล บุคคล มิติที่ 5 : คุณภาพชีวิตและ - ส่งเสริมสุขภาพ สร้างสรรค์ทีม ความสมดุลระหว่าง งาน และพัฒนาคุณภาพชีวิตตลอด ชีวิตกับการทำางาน จนความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน ขั้น ตอนที่ 5 การจัด ทำา รายละเอีย ดการบริห ารทรัพ ยากร บุค คล เชิง กลยุท ธ์ เสนอแผนกลยุท ธ์ฯ ต่อ ฝ่า ยบริห ารและ จัด ทำา แผนงาน / โครงการรองรับ นำาข้อมูลที่ได้จากขั้นตอนที่ 4 ได้แก่ แบบฟอร์มจัดทำาแผน กลยุทธ์การบริหารทรัพยากร บุคคล (HR Scorecard Template) และแบบฟอร์มรายการแผนงาน / โครงการที่รองรับแผนกลยุทธ์ เรียงลำาดับมิติตามมาตรฐานความสำาเร็จด้านการบริหารงานบุคคล ประเด็น ยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ และตัวชี้วัด ดำาเนินการจัดทำาแผนการบริหารทรัพยากรบุคคล กลุ่มการพ ยาบาลพ.ศ. 2551 – 2553 พร้อมทัง ้ นำาเสนอแผนการบริหารทรัพยากรบุคคล ต่อผูอำานวยการโรงพยาบาล ้ การกำา หนดรายการตัว ชี้ว ัด ผลการดำา เนิน งานด้า นการบริห าร ทรัพ ยากรบุค คล และตั้ง ค่า เป้า หมายของตัว ชี้ว ั ด นำาเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ จำานวน 15 กลยุทธ์ จาก 5 ประเด็น ยุทธศาสตร์ มากำาหนดรายการตัวชี้วัดผลการดำาเนินงานด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล รวมทั้งตั้งค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด โดย พิจารณาข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคล (Baseline) นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 48
  • 49.
    49 มิต ิท ี่1 : ความสอดคล้อ งเชิง ยุท ธศาสตร์ เป้าประสงค์ที่ 1 กำาหนดสมรรถนะของตำาแหน่งให้เหมาะ สมกับตำาแหน่ง เป้าประสงค์ที่ 2 พัฒนาระบบการประเมินสมรรถนะใน การปฏิบัติงาน เป้าประสงค์ที่ 3 มีศูนย์รวมอาสาสมัครในการรับผิดชอบ และ รวบรวมผู้ที่มีความรู้ในด้านต่างๆ ทุกภาคส่วนเพื่อ ช่วยเหลือกิจกรรมของจังหวัด ยุทธศาสตร์ พัฒนาข้าราชการให้สอดคล้องกับสมรรถนะ ของตำาแหน่ง ยุทธศาสตร์ การวางแผนกำาลังคนร่วมกับท้องถิ่นและ ชุมชนทั้งบูรณาการเครือข่าย กำาลังคนทุกภาคส่วนเพื่อสนับสนุนงานในจังหวัด มิต ิท ี่ 2 : ประสิท ธิภ าพของการบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เป้าประสงค์ที่ 1 สร้างระบบการทำางานแบบมีส่วนร่วม (PDCA) เป้าประสงค์ที่ 2 พัฒนาบุคลากรให้มีทักษะในการประสานงาน ภายในองค์กรและระหว่าง หน่วยงานภายในองค์กรและระหว่างหน่วยงาน ยุทธศาสตร์ พัฒนาระบบการทำางานแบบมีส่วนร่วมในทุก ขันตอนการทำางาน และ ้ ทุกภาคส่วน มิต ิท ี่ 3 : ประสิท ธิผ ลของการบริห ารทรัพ ยากรบุค คล เป้าประสงค์ที่ 1 พัฒนาความรู้เรื่องการจัดการความรู้ (KM) แก่บุคลากร เป้าประสงค์ที่ 2 จังหวัดมีแหล่งข้อมูลและสร้างระบบเครือข่าย เพื่อถ่ายทอดองค์ความรู้ ยุทธศาสตร์ พัฒนาหน่วยงานในจังหวัดให้เป็นองค์กรแห่ง การเรียนรู้ บริหารจัดการความรู้ (KM) คลังข้อมูลความรู้ และนำาเทคโนโลยีมาใช้ สร้างเครือข่ายแห่งการเรียนรู้ มิต ิท ี่ 4 : ความพร้อ มรับ ผิด ด้า นการบริห ารทรัพ ยากรบุค คล นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 49
  • 50.
    50 เป้าประสงค์ที่ 1 การมีตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานรายบุคคล เป้าประสงค์ที่ 2 ความโปร่งใสของการบริหารทรัพยากรบุคคล ยุทธศาสตร์ พัฒนาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล มิต ิท ี่ 5 : คุณ ภาพชีว ิต และความสมดุล ระหว่า งชีว ิต กับ การ ทำา งาน เป้าประสงค์ที่ 1 ส่งเสริมให้บุคลากรมีสุขภาพ และคุณภาพ ชีวิตที่ดี เป้าประสงค์ที่ 2 กำาหนดเกณฑ์ และระบบการให้รางวัล ตอบแทน ยุทธศาสตร์ ส่งเสริมสุขภาพ สร้างสรรค์ทีมงาน และพัฒนา คุณภาพชีวิตตลอดจน ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน เกณฑ์ก ารให้ค ะแนน กำาหนดเป็นระดับขั้นของความสำาเร็จ (Milestone) แบ่งเกณฑ์ การให้คะแนนเป็น 5 ระดับ พิจารณาจากความก้าวหน้าของขั้น ตอนการดำาเนินงานตามเป้าหมายแต่ละระดับ ดังนี้ ระดับขั้นของความสำาเร็จ (Milestone) ระดับ ขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอน ขั้นตอน ขั้นตอน ขั้นตอน คะแนน ที่ 2 ที่ 3 ที่ 4 ที่ 5 1  2   3    4     5      ประเด็น ยุท ธศาสตร์ กรอบมาตรฐานความสำา เร็จ ด้า น การบริห ารทรัพ ยากรบุค คล มิต ิท ี่ มิต ิท ี่ มิต ิท ี่ มิต ิท ี่ มิต ิท ี่ 5 1 2 3 4 นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 50
  • 51.
    51 ชีวิตและการทำางานความสมดุลระหว่างคุณภาพชีวิตและ เชิงยุทธศาสตร์ความสอดคล้อง ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลความรับผิดชอบ ทรัพยากรบุคคลของการบริหารประสิทธิผล ของการบริหารทรัพยากรบุคคลประสิทธิภาพ 1. วางแผนและบริหารอัตรากำาลังที่ เป็นระบบ กำาหนดหน้าที่ความรับผิด ชอบของตำาแหน่งให้เหมาะสม เพื่อ รองรับภารกิจในปัจจุบันและอนาคต   สร้างทางก้าวหน้าในอาชีพให้กับ ข้าราชการให้ทัดเทียมกับส่วนราชการ อื่น 2. พัฒนาปรับปรุงโครงสร้างและแบ่ง ส่วนราชการของหน่วยงาน ให้เหมาะสมกับบทบาท ภารกิจ เอื้อ    ต่อการบริหารอย่างเป็นระบบและ มีส่วนร่วม 3. กำาหนดสมรรถนะของแต่ละ ตำาแหน่งให้ชัดเจน มีการประเมิน สมรรถนะข้าราชการอย่างเป็นระบบ   และนำาไปใช้ในการบริหารทรัพยากร บุคคล อย่างจริงจัง 4. สร้างคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำางาน  นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 51
  • 52.
    52 5. สร้างผู้บริหารยุคใหม่ให้มีสมรรถนะ  ทางการบริหารรอบด้าน ผลที่ค าดว่า จะได้ร ับ 1. ผู้รับบริการได้รับบริการจากเจ้าหน้าที่ที่มีความรู้ความสามารถ ตามเกณฑ์มาตรฐาน 2. หน่วยงานมีผลงานที่มีประสิทธิภาพจากเจ้าหน้าที่ที่มีคุณภาพ 3. สัมพันธภาพของเจ้าหน้าที่ทุกคนและผู้รับบริการดี 4. มีการทำางานแบบมีส่วนร่วมของบุคคลากรทุกภาคส่วน 5. การบริห ารกลุ่ ม การพยาบาลมี ทิ ศ ทางและมี ค วามโปร่ ง ใสใน การบริหารงาน ตัว ชี้ว ัด ความสำา เร็จ จากการพัฒ นาและปรับ ปรุง งาน 1. เจ้าหน้าที่ใหม่ได้รับการปฐมนิเทศทุกคน 2. เจ้าหน้าที่ได้รับการอบรมในหัวข้อ ที่เกี่ยวกับ งานที่รับผิ ดชอบ ระหว่างประจำาการตามเกณฑ์ ที่กำาหนด 3. เจ้าหน้าที่มีสมรรถนะตามที่กำาหนดครบทุกคน 4. เจ้าหน้าที่พึงพอใจในการปฏิบัติงานและมีความรักผูกพันธ์กับ องค์ ก รพยาบาลอั ต ราความพึ ง พอใจของเจ้ า หน้ า ที่ ม ากกว่ า 80% และอั ต ราประเมิ น คว า มเ ค รี ย ด ข อ ง เจ้ าห น้ าที่ น้ อ ย กว่า 10% 5. ผลการปฏิบัติง านของเจ้าหน้ าที่เป็ นที่ยอมรับจากทุ กภาคส่วน จนผลการประเมินการพึงพอใจอยู่ในเกณฑ์มากกว่า 80% 6. ไม่เกิดความเสี่ยงในการให้บริการที่เกิดจากความไม่พร้อมของ เจ้าหน้าที่ไม่ว่าจะเป็นเชิงปริมาณหรือคุณภาพ ลงชื่อ..................................................ผู้ เสนอแนวคิด/วิธีการเพื่อพัฒนางาน ( นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ ) วันที่...............เดือน................พ.ศ.2551 นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 52
  • 53.
    53 บรรณานุก รม จีระ หงส์ลดารมย์. 2533. “ผลต่อการพัฒนาทรัพยากรบุคคล คุณภาพ ชีวตและเศรษฐกิจ”. ิ วารสารคน. 4(พฤศจิกายน 2533) : 27-28. ชาญชัย อาจินสมาจาร. 2536. พฤติก รรมในองค์ก าร. กรุงเทพมหานคร : ศูนย์สอเสริมกรุงเทพ. ื่ เชี่ยวชาญ อาศุวัฒนกูล. 2530. มิต ิใ หม่ข องการบริห ารงาน บุค คลในภาครัฐ บาล . กรุงเทพมหานคร : โอเอสพรินติ้งเฮ้าส์. ติน ปรัชญพฤทธิ์. 2530. “สภาพแวดล้อมของการบริหารกับการ พัฒนาองค์การ”. หน้า 155. การพัฒ นาองค์ก าร . กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิ ราช. ทวีศรี กรีทอง. 2530. ความสัม พัน ธ์ร ะหว่า งปัจ จัย คัด สรร กับ คุณ ภาพชีว ิต การทำา งานของ พยาบาลวิช าชีพ ในโรงพยาบาลส่ว นภูม ิภ าค สังกัดกระทรวง สาธารณสุข. กรุงเทพมหานคร: วิทยานิพนธ์ปริญญาครุศาสตร์มหาบัณฑิต จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. ผจญ เฉลิมสาร. 2540. “คุณภาพชีวตการทำางาน”. ิ Productivity World. 2(มีนาคม-เมษายน 2540) ผาณิต สกุลวัฒนะ. 2537. ปัจ จัย ที่ม ีผ ลต่อ คุณ ภาพชีว ิต การ ทำา งานของพยาบาล วิช าชีพ ใน โรงพยาบาลมหาราชนครเชีย งใหม่. เชียงใหม่: วิทยานิพนธ์ ปริญญาโทมหาวิทยาลัยเชียงใหม่. เพ็ญศรี วายวานนท์. 2533. การจัด การทรัพ ยากรคน . กรุงเทพมหานคร : บริษัทปิ่นเกล้าการพิมพ์. นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 53
  • 54.
    54 สุพจน์ แก้วจรัสฉายแสง. 2536.ความสัม พัน ธ์ร ะหว่า งปัจ จัย คัด สรรกับ คุณ ภาพชีว ิต การทำา งาน ของเจ้า หน้า ที่ส าธารณสุข ตำา บล จัง หวัด ลพบุร ี. กรุงเทพมหานคร: ปริญญาวิทยาศาสตร์ มหาบัณฑิต มหาวิทยาลัยมหิดล. เสถียร คามีศักดิ์. 2545. หลัก เกณฑ์แ ละวิธ ีก ารบริห ารบุค คล พนัก งานมหาวิท ยาลัย ศรีน คริน ทรวิโ รฒ . กรุงเทพมหานคร สันติ บางอ้อ. 2540. “การสร้างคุณภาพชีวตทีดในการทำางาน”. ิ ่ ี Productivity World. 2(กรกฎาคม-สิงหาคม 2540): 39-40. สมหวัง โอชารส. 2542. คุณ ภาพชีว ิต การทำา งานของ พยาบาลวิช าชีพ ในโรงพยาบาลตำา รวจ สำา นัก งานแพทย์ใ หญ่ กรมตำา รวจ. กรุงเทพมหานคร: วิทยานิพนธ์ปริญญาโทมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์. อรพิน ตันติมูรธา. 2538. ความสัม พัน ธ์ร ะหว่า งปัจ จัย คัด สรร กับ คุณ ภาพชีว ิต การทำางานของ พยาบาลวิชาชีพหอผู้ป่วยวิกฤต โรงพยาบาลศูนย์ สังกัดกระทรวง สาธารณสุข. วิท ยานิพ นธ์ มหาบัณ ฑิต จุฬ าลงกรณ์ม หาวิท ยาลัย . ................................................... นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์ รพ.ชัยบาดาล จ.ลพบุรี หน้า 54