แนวข้อสอบนักทรัพย์

สารบัญ
เรื่อง หนา
บทที่ 1 การจัดและการปรับปรุงโครงสรางและอัตรากําลัง 1
บทที่ 2 การพัฒนาระบบราชการและการพัฒนาระบบงาน 6
บทที่ 3 การวางแผนกําลังคน 12
บทที่ 4 การกําหนดตําแหนง มาตรฐานการกําหนดตําแหนง ระบบจําแนกตําแหนง 18
บทที่ 5 การวิเคราะหงานและการประเมินคุณภาพงานของตําแหนง 21
บทที่ 6 การใหไดรับเงินเดือนและเงินประจําตําแหนง 24
บทที่ 7 หลักการและแนวทางในการสรรหาและเลือกสรรบุคคล 25
บทที่ 8 การบรรจุและแตงตั้ง 30
บทที่ 9 การฝกอบรมและการพัฒนาบุคคล 36
บทที่ 10 การเสริมสรางแรงจูงใจในการปฏิบัติราชการ 38
บทที่ 11 สิทธิประโยชนและสวัสดิการ 41
บทที่ 12 จรรยาบรรณขาราชการกรุงเทพมหานคร 42
บทที่ 13 การออกจากราชการ 52
บทที่ 14 การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Managament) 55
บทที่ 15 การพัฒนาองคการ (OD) 57
บทที่ 16 การวิเคราะหขอมูลเชิงสถิติเบื้องตน 63
แนวขอสอบ ชุดที่ 1 นักทรัพยากรบุคคลปฏิบัติการ 68

คูมือเตรียมสอบ กรุงเทพมหานคร 1
บทที่ 1
การจัดและการปรับปรุงโครงสรางและอัตรากําลัง
ทิศทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของกรุงเทพมหานคร จากการวิเคราะหปจจัยตางๆ เพื่อตอบสนอง
ตอยุทธศาสตร “การเสริมสรางให บุคลากรของกรุงเทพมหานครมีความพรอมทั้งดานศักยภาพ คุณภาพชีวิต
และความภาคภูมิใจ เพื่อ รวมพัฒนามหานครใหนาอยูอยางยั่งยืน” จึงกําหนดทิศทาง ดังนี้
1. บริหารจัดการกําลังคนโดยยึดหลักธรรมาภิบาล
2. มุงสรางภาวะผูนําทั่วทั้งองคกร
3. เพิ่มกําลังคนคุณภาพ
4. จัดอัตรากําลังที่เหมาะสมกับภารกิจ
5. มีระบบการจางงานที่ยืดหยุน หลากหลาย สอดคลองกับลักษณะงาน
6. สงเสริมคุณภาพชีวิต และความภาคภูมิใจในการทํางาน
7. สรางวัฒนธรรมการทํางานที่มุงเนนผลลัพธการปฏิบัติงาน
เปาประสงคการบริหารทรัพยากรบุคคลของกรุงเทพมหานคร เปาประสงคหรือผลลัพธสุดทายที่พึง
ประสงคของการบริหารทรัพยากรบุคคลของ กรุงเทพมหานคร จําแนกเปน 3 ประเด็นหลัก คือ
1. ระบบบริหารทรัพยากรบุคคลของกรุงเทพมหานครมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล
2. ทรัพยากรบุคคลของกรุงเทพมหานครมีศักยภาพสูง คุณภาพชีวิตที่ดี และความ ภาคภูมิใจใน
องคกร
3. ทรัพยากรบุคคลของกรุงเทพมหานครมีคุณธรรม จริยธรรม
ยุทธศาสตรการบริหารทรัพยากรบุคคลของกรุงเทพมหานคร (พ.ศ.๒๕๕๗ – ๒๕๖๐)
แผนยุทธศาสตรการบริหารทรัพยากรบุคคลของกรุงเทพมหานคร (พ.ศ.๒๕๕๗-๒๕๖๐) ประกอบดวย
ยุทธศาสตร 5 ดาน ดังนี้
ยุทธศาสตรที่ 1 การพัฒนาประสิทธิภาพและประสิทธิผลระบบการบริหารทรัพยากร บุคคล
ยุทธศาสตรที่ 2 การพัฒนาขีดสมรรถนะทรัพยากรบุคคลสูความเปนเลิศ
ยุทธศาสตรที่ 3 การสงเสริมคุณธรรม จริยธรรม ตามหลักธรรมาภิบาล
ยุทธศาสตรที่ 4 การพัฒนาคุณภาพชีวิตการทํางาน (Quality of Work Life)
ยุทธศาสตรที่ 5 การสรางความเขมแข็งดานการบริหารทรัพยากรบุคคล
1. การบริหารทรัพยากรมนุษย HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
ทรัพยากรมนุษยเปนผูสรางสรรพสิ่งทุกอยางจนกระทั่งกลายเปนผลผลิต หรือการบริการตามแตละ
ประเภทขององคการ ซึ่งนําไปสูความสําเร็จและการสรางภาพลักษณที่ดีแกองคการ โดยทั่วไปมนุษยแตละคนมี
ลักษณะหลากหลายแตกตางกันในดาน ความรู ทักษะ ทัศนคติ ซึ่งจะเปนองคประกอบที่ทําหนาที่ในการปฏิบัติ
ภารกิจตางๆ ใหองคการบรรลุเปาหมาย การดําเนินการใหมนุษยสามารถสรางสรรคงานอยางมีประสิทธิภาพนั้น
ตองอาศัยคุณภาพทางการบริหารทรัพยากรมนุษยในองคการ (พะยอม วงศสารศรี. 2538 : 2) ดังนั้นผูบริหาร

องคการทุกคนสมควรตองมีความรูและความเขาใจอยางลึกซึ้งถึงหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย เพื่อใหสามารถ
บริหารทรัพยากรมนุษยใหเกิดประโยชนไดอยางมีประสิทธิภาพกอใหเกิดประสิทธิผลแกองคการ
ภาพรวมการบริหารทรัพยากรมนุษย
“การบริหารงานบุคคล” ซึ่งเปนคําเดิมที่เคยใชมาในอดีตนั้น เปนคําที่สื่อถึงการดําเนินกิจกรรม
พื้นฐานดั้งเดิม กลาวคือ การสรรหา บรรจุ แตงตั้ง การเลื่อนขั้นเงินเดือน การดําเนินการทางวินัย ฯลฯ
ในปจจุบันความหมายของ “คน” ในองคกรไปไกลกวานั้นมาก ดวยถือวาคนเปน “ทรัพยากร” ที่มี
คาจึงเกิดคําวา “การบริหารทรัพยากรมนุษย” ขึ้น หรือในบางองคกรมองไกลกวานั้นอีก กลาวคือมองเห็น
วาคนเปน “ตนทุน” ที่สําคัญขององคกร จึงเกิดคําใหมขึ้นมาวา “การบริหารทรัพยากรบุคคลที่เปนตนทุน”
หรือ “การบริหารทุนมนุษย” หรือ “Human Capital Management” ขึ้นอีกหนึ่งคํา
ดังนั้น คําวา “การบริหารทุนมนุษย” หรือ “การบริหารทรัพยากรมนุษย” จึงมีความหมาย
ใกลเคียงกันเนื่องจากมองคนเปน “ตนทุน” หรือเปน “ทรัพยากร” ที่สําคัญขององคกร
หากตนทุนมีนอย ก็ตองเติมใหเต็มหรือทําใหมีมากเพียงพอ
หากตนทุนมีจุดบกพรอง ก็ตองพัฒนา แกไข หรือเพิ่มคุณคาเพื่อใหเปนพลังขับเคลื่อนอยางแทจริง
หากตนทุนมีลักษณะที่เขาขายที่เรียกวา “เสื่อม” หรือพัฒนาไมขึ้นไมวาจะดวยวิธีการใด ก็ตอง
หาทางปรับเปลี่ยน โยกยาย หรือแมกระทั่งตองดําเนินการผองถายออกไป
ความหมายและความสําคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย
การบริหารทรัพยากรมนุษย หมายถึง กระบวนการที่ผูบริหารใชดําเนินงานดานบุคลากร ตั้งแตการ
สรรหา คัดเลือก และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมใหปฏิบัติงานในองคการ พรอมทั้งการพัฒนา ธํารง
รักษาใหสมาชิกที่ปฏิบัติงานในองคการไดเพิ่มพูนความรู ความสามารถ มีสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่ดีใน
การทํางาน และยังรวมไปถึงการแสวงหาวิธีการที่ทําใหสมาชิกในองคการ ที่ตองพนจากการทํางานดวยเหตุ
ทุพพลภาพ เกษียณอายุหรือเหตุอื่นใดในงาน ใหสามารถดํารงชีวิตอยูในสังคมไดอยางมีความสุข
ความสําคัญของการบริการทรัพยากรมนุษยนั้น มีอยูมากมายหลายประการแตโดยสวนจะเขาใจกัน
เฉพาะในดานขององคกรผูไดรับผลประโยชนโดยตรงจากการบริหารงานทรัพยากรมนุษยที่มีประสิทธิภาพ
อยางไรก็ตาม ธัญญา ผลอนันต (2546:17) ไดกลาวถึงความสําคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย ที่
นอกเหนือจากดานองคกรแลว ยังมีผลตอดานบุคลากรตลอดจนสังคมสวนรวมดวย ซึ่งไดอธิบายถึงสําคัญไว
ในแตละ 3 ดาน ดังตอไปนี้
(1) ดานบุคลากร ชวยใหพนักงานในองคการไดคนพบศักยภาพของตนเอง และไดพัฒนาตนเอง
ใหมีความสามารถเชิงสมรรถนะในการปฏิบัติงานไดอยางเต็มที่ มีความผาสุกและความพึงพอใจในงาน เกิด
ความกาวหนา สามารถทํางานที่ใหผลการดําเนินการที่ดีมีประสิทธิผล
(2) ดานองคกร ชวยพัฒนาองคกร พนักงานที่มีคุณภาพก็จะดําเนินการตามแผนปฏิบัติการ ตาม
แนวทางที่ผูนําระดับสูงวางไวอยางมีประสิทธิผล ทําใหเกิดผลการดําเนินงานที่เปนเลิศทั้งดานบริการและการ
ผลิตสินคา องคกรก็ยอมจะเจริญกาวหนา มีความมั่นคงและขยายงานออกไปไดดวยดี
(3) ดานสังคม ชวยเสริมสรางความมั่นคงใหแกสังคมและประเทศชาติ เมื่อองคกรซึ่งเปนหนวย
หนึ่งของสังคมเจริญกาวหนาและมั่นคงดี ก็สงผลไปถึงสังคมโดยรวมดวยเมื่อพนักงานไดพัฒนาตนจนมี
ความสามารถหารายไดมาชวยใหครอบครัวมั่นคงก็สงผลดีตอชุมชน

ปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนุษย
โดยปกติมนุษยจะตัดสินใจทําสิ่งใดสิ่งหนึ่งนั้นตามความคิด ความเชื่อ และคานิยมที่อยูในตัวของเขา
โดยมีแนวความคิดที่เปนพื้นฐานวาสิ่งที่เลือกทําเปนสิ่งที่มีคามากที่สุด ซึ่งสิ่งที่เปนพื้นฐานของความคิดก็คือ
ปรัชญาประจําตัวนั้นเอง การบริหารทรัพยากรมนุษยก็เชนกัน ผูบริหารหรือผูจัดการก็จะตองมีปรัชญาการ
บริหารทรัพยากรมนุษยเปนแนวทางในการปฏิบัติ
ปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนุษยประกอบดวย
1) หลักคุณธรรม (Merit - Based)
2) หลักสมรรถนะ (Competency - Based)
3) หลักผลงาน (Performance - Based)
4) หลักการกระจายอํานาจและความรับผิดชอบ (HR Decentralization)
5) หลักคุณภาพชีวิตในการทํางาน (Quality of Work Life)
1) หลักคุณธรรม (Merit - Based) : หลักคุณธรรมหรือระบบคุณธรรมใชในการบริหารทรัพยากร
บุคคลทั้งภาครัฐและภาคธุรกิจ หลักคุณธรรมประกอบดวย 4 หลักใหญ คือ
(1) หลักความเสมอภาค คือ เสมอภาค ไมเลือกปฏิบัติ ไมคํานึงถึงผิวพรรณ เชื้อชาติ เพศ
ฯลฯ
(2) หลักความสามารถ การบริหารคนหมูมากตองมีวิธีวัดความสามารถ ซึ่งปจจุบันเปลี่ยนมา
เปนหลักผลงาน และหลักสมรรถนะ
(3) หลักความเปนกลาง หมายถึง การปฏิบัติหนาที่โดยไมคํานึงถึงฝายใด ขาราชการเปน
กลไกรัฐ ตองทํางานตามนโยบายของรัฐบาล แตบางครั้งถูกมองวารับใชหรือเขาขางฝายใดฝายหนึ่ง ซึ่งอาจมี
ผลกระทบกับความมั่นคงในอาชีพราชการ
(4) หลักความมั่นคง หมายถึง การรับรองการเปนอาชีพ มีทางกาวหนา มีคาตอบแทน
และสวัสดิการที่เหมาะสม ที่เกียรติและศักดิ์ศรี
2) หลักสมรรถนะ (Competency - Based) : หมายถึง ใชคนใหตรงกับความรูความสามารถ (Put
the Right Man on the Right Job) โดยการศึกษา และกําหนดความรูความสามารถที่ตองการสําหรับ
ตําแหนงตางๆ แลวนําไปสรรหาพัฒนาใหไดบุคคลที่เหมาะสมมาดํารงตําแหนง
3) หลักผลงาน (Performance - Based) : คือ การบริหารโดยยึดผลงานเปนหลัก หมายความวา
จะใหคุณใหโทษใครใหดูที่ผลงาน ตรงนี้มาจากภาคธุรกิจ ถามวาราชการยึดผลงานอยางเดียวไดไหม คําตอบ
คือคงไมได จะตองมีปจจัยอื่นๆ หรือแมแตทางธุรกิจเหมือนกันตองมองทั้ง Input ที่ใสเขาไปในการทํางาน
Output ที่เกิดขึ้น รวมทั้งทัศนคติ (Attitude) และวิธีการทํางานของเขา ตองโปรงใส แตอยางไรก็ตาม ก็ให
เนนผลงาน ใหยึดผลงานเปนหลัก
4) หลักการกระจายอํานาจและความรับผิดชอบ (HR Decentralization) : คือใหรวมกัน
รับผิดชอบ เวลาถามวาใครเปน HR Manager ใครเปน Personnel Manager ถาเปนยุคกอนคําตอบคือ
หัวหนาการเจาหนาที่ แตคําตอบยุคนี้คือผูบริหารนั้นเอง หรือ Line Manager นั้นเอง ที่เปน HR Manager
ในตัวเอง ตองรูหลักตองบริหารได
5) หลักคุณภาพชีวิตในการทํางาน (Quality of Work Life) : คือ ในการทํางานมี Work Life กับ
Home Life ทําอยางไรใหสมดุลกัน (Balance)
เปาหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย

เปาหมายหรือวัตถุประสงคของการบริหารทรัพยากรมนุษย มี 4 วัตถุประสงคหลัก คือ สรรหา พัฒนา
รักษาไว ใชประโยชน
สรรหา คือ หาคนดีคนเกงเขามาทํางาน การสรรหาประกอบดวยการสรรหาแบบตั้งรับหรือ
แบบดั้งเดิม และการสรรหาเชิงรุก
พัฒนา คือ รับเขามาแลวพัฒนาใหเปนคนดี คนเกงยิ่งๆ ขึ้นไปอีก การที่จะพัฒนาใหเกงขึ้นไป
อีกตองรูวาเขาเปนใคร เขามีความถนัด มีจุดแข็งจุดออนอยางไร ก็ตองไปทําสิ่งที่
เรียกวา Career Planning ทํา IDP หรือ Individual Development Plan ระบบ
พัฒนาเปนเรื่องที่จําเปนในการสรางคน ตองพัฒนาอยางทั่วถึงทั้งองคกร พัฒนาอยาง
ตอเนื่อง เปนตน
รักษาไว คือ รักษาไวใหอยูกับเราเปนเรื่องการจัดการทางกาวหนาในอาชีพ การมีคาตอบแทน
ที่เหมาะสม การสรางความพึงพอใจและเปนผูรักองคกร
ใชประโยชน คือ การใชคนใหตรงกับงาน ใหความเปนอิสระและมีสวนรวม ใหทํางานไดอยางเต็ม
ศักยภาพ
ภารกิจ 10 ประการของการบริหารทรัพยากรมนุษย
หลักวิชาหรือศาสตรในเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย อาจจําแนกไดเปน 10 กลุมภารกิจ ดังนี้
1. โครงสรางองคกร (Organization Structure) จะเกี่ยวกับการออกแบบองคกรและการจัด
ระบบงานในองคกรซึ่งในราชการไทยปจจุบัน มีคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ คือ กพร. จะชวยดูแล
เกี่ยวกับการจัดตั้งปรับปรุงองคกร
โครงสรางองคกร คือ แผนภูมิแสดงตําแหนงทั้งหมดในองคกร แสดงความสัมพันธของอํานาจหนาที่
ของแตละหนวยงาน หรือแสดงความเชื่อมโยงทั้งแนวตั้งและแนวนอนของตําแหนงทั้งหมด รูปแบบของการจัด
องคกรรวมและของฝายบริหารทรัพยากรบุคคลเองก็ขึ้นกับปจจัยภายในและภายนอกหลายอยาง และ ไม
จําเปนตองเหมือนกันในทุกองคกร นอกจากนี้การจัดทําโครงสรางองคกร จะสามารถระบุไดวาตําแหนงใดใน
องคกรมีหนาที่อะไรตอไป ซึ่งจะเปนขอมูลพื้นฐานที่สําคัญในการออกแบบกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล
ขององคกรใหสอดคลองตอโครงสรางองคกรไมวาจะเปนโครงสรางอํานาจหนาที่ โครงสรางการบังคับบัญชา
และโครงสรางอัตรากําลัง เพื่อใหการกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลขององคกรเปนไปในทิศทางเดียวกัน
และไมเปนอุปสรรคในการการปฏิบัติหนาที่ในแตละบทบาทภารกิจของทรัพยากรบุคคล
2. การวางแผนกําลังคนและการสรรหาบุคลากร (Workforce Planning and Recruitment)
เกี่ยวของกับ
(1) Redeployment of resource เกลี่ยทรัพยากร อาจใชวิธีเกลี่ยตําแหนง หรือเกลี่ย
คนไปทํางานที่เหมาะสม
(2) Retirement Bubble คือ การรักษาผูอยูในชวงวัยกําลังจะเกษียณอายุไวในองคกร จะ
ถายทอดอยางไรหรือจะรักษาเขาไวไดอยางไร
(3) Organization Size เปนการพิจารณาวาขนาดขององคกรควรจะมีขนาดเล็กหรือขนาด
ใหญ หรืออาจวาจางจากภายนอก
(4) War for Talent การรักษากําลังคนในสาขาที่ขาดแคลนหรือหายากไวในองคกร
จะตองมีการสรรหาในเชิงรุก และการเพิ่มพูนแรงจูงใจ

3. การฝกอบรม การพัฒนา และการจัดการความรู(HRM–Training and Development
/Knowledge Management) กลุมนี้สอดคลองกับการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ สรรหา พัฒนา รักษาไว
ใชประโยชน และเพิ่มเรื่อง Knowledge Management – KM เขาไป ยุคปจจุบันพูดถึงการบริหารองค
ความรู การจัดการความรู เนื่องจากความรูทุกดานไมใชเฉพาะดาน HR เทานั้น ความรูในแตละดานมีการ
เคลื่อนตัวไปเร็วมาก บางเรื่องเคลื่อนตัวไปจนกระทั่งความรูเดิมที่มีอยูใชไมไดเลย จึงตองสรางบรรยากาศ
แหงการเรียนรูและการแลกเปลี่ยนความรูเพื่อเปนคุณคาหลักในการทํางาน
4. การวางแผนทดแทนตําแหนง/การหมุนเวียนงาน (Succession Plan/Staff Rotation) การ
บริหารทรัพยากรบุคคลในองคกรควรมีการวางแผนทดแทนตําแหนง หรือพูกงายๆ คือ มีแผนสืบทอดตําแหนง
หรือการสรางตัวตายตัวแทนนั่นเอง โดยจะตองมีการพิจารณาผูที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับตําแหนวนั้นๆ
เครื่องมือที่ชวยในการวางแผนทดแทนตําแหนง ก็คือฐานขอมูลกําลังคน (Talent Inventory HR Database)
มีการบริหารจัดการผูที่มีความรูความสามารถ (Talent Management)
5. การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) หรือ PM เปนการบริหาร
ทรัพยากรบุคคลโดยยึดผลงานเปนหลัก มีการกําหนดเปาหมายและตัวชี้วัด ถือเปนกลไกสําคัญในการ
ขับเคลื่อนองคกรใหทํางานบรรลุเปาหมาย
6. การกําหนดภารกิจอยางมีเปาหมายและการวัดผลงานบุคคล (Individual KPI) หลักเบื้องตนของ
การบริหารผลการปฏิบัติงานนั้นใชกับองคกร กลาวคือ องคกรตองมีเปาหมายวาตองทําอะไรใหเสร็จ ใน
ระดับไหน มีคุณภาพอยางไร จากนั้นก็นํามาใชกับบุคคล มีตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานรายบุคคล (Individual
KPI) และนําผลไปใชในการใหคุณใหโทษ ตลอดจนการพัฒนาบุคคล
7. การบริหารคาตอบแทนและสวัสดิการ (Pay Administration) ตองคํานึงถึงความเสมอภาค
ภายนอก (Ex-ternal Equity) และความเสมอภาคภายใน (Internal Equity) รวมถึงตองใชกลไกตลาด
(Market Mechanism) เขามาพิจารณาดวย
8. การสื่อสารความรูความเขาใจทั่วทั้งองคกร ถือเปนหนาที่ของผูบริหารดานทรัพยากรบุคคล (HR
Manager) ที่ตองสื่อสารเรื่องราวตางๆ ทั้งหลายที่เกี่ยวของกับบุคคลในองคกรใหทั่วถึง โดยเฉพาะเรื่องสิทธิ
ประโยชน ทางกาวหนาหรือเงื่อนไขในการทํางาน
9. คุณภาพใหบริการ ถือเปนหนาที่ของ HR Manager ดวยที่ตองใหความสําคัญตอลูกคาหรือ
ผูรับบริการและเนนย้ําหลักการเรื่องนี้ตอผูปฏิบัติงานทั่วทั้งองคกร
10. การพัฒนาและใชขอมูลอยางมีประสิทธิภาพ เพื่อใหองคกรทันสมัยและใชขอมูลบนฐานเดียวกัน
ในการบริหารงาน

บทที่ 2
การพัฒนาระบบราชการและการพัฒนาระบบงาน
การปฏิรูประบบราชการ หมายถึง การเปลี่ยนแปลงรูปแบบของระบบราชการตั้งแตบทบาทหนาที่
ภาครัฐ โครงสรางอํานาจในระดับตางๆ รูปแบบองคกร ระบบบริหารและวิธีการทํางาน ระบบบริหารงาน
บุคคล กฎหมาย กฎ ระเบียบ วัฒนธรรมและคานิยม เพื่อใหระบบราชการมีสมรรถนะสูง เปนกลไกการบริหาร
จัดการประเทศใหสามารถแขงขันในระดับโลกได
ความเปนมาของการปฎิรูประบบราชการ วิวัฒนาการของระบบราชการไทย มีการเปลี่ยนแปลง
เกิดขึ้นอยางตอเนื่อง ดังนี้
- สมัยสมเด็จพระบรมไตรโลกนาถ กรุงศรีอยุธยา (พ.ศ. 1991 – 2072) มีการจัดแบง
โครงสราง ในรูปของจตุสดมภ
- สมัย ร.5 มีการปรับปรุงทั้งสวนกลาง สวนภูมิภาค สวนทองถิ่น จัดตั้งกระทรวงและกรม
ตางๆ ใหมีบทบาทเฉพาะดานเพื่อพัฒนาประเทศ ใหบริการสาธารณะตางๆ รองรับการเปลี่ยนแปลงทาง
เศรษฐกิจ สังคมและการเมือง และเพื่อความอยูรอดจาการลาอาณานิคม
- สมัย ร.7 เนนระบบคุณธรรม และสรางอาชีพราชการเปนอาชีพของคนไทย รองรับการ
เปลี่ยนแปลง การปกครองสูระบอบประชาธิปไตย และแกปญหาวิกฤตขาราชการพลเรือน
รัฐบาลปรับปรุงระบบอยางตอเนื่อง รัฐธรรมนูญแหงราชอาณาจักรไทย พ.ศ.2540 มุงเนนให
มีการปฏิรูปการเมือง การศึกษา และการปฏิรูประบบราชการ ดังนี้
 มาตรา 70 บุคคลที่เปนราชการ ฯลฯ มีหนาที่ดําเนินการเพื่อใหเปนไปตามกฎหมาย เพื่อ
รักษาประโยชนสวนรวม อํานวยความสะดวกและใหบริการประชาชน
 มาตรา 75 รัฐตองจัดระบบงานราชการและงานของรัฐอยางอื่นใหมีประสิทธิภาพ เพื่อ
ตอบสนองความตองการของประชาชน
- พ.ศ.2540 รัฐบาลไดจัดทําแผนแมบทการปฏิรูประบบราชการ พ.ศ.2540-2544 เพื่อ
เปนกรอบทิศทางการปฏิรูประบบ และไดออกมาตรการปรับภาคราชการในภาวะวิกฤตทางเศรษฐกิจ
- พ.ศ.2541 รัฐบาลไดออมาตรการควบคุมคาใชจายดานบุคคลภาครัฐใหเปนไปอยาง
ประหยัด
- พ.ศ.2542 รัฐบาลไดแปลงแผนแมบทการปฏิรูประบบ เปนแผนการปฏิบัติการ คือ แผน
ปฏิรูประบบบริหารภาครัฐ มี 5 แผนสําคัญ
- พ.ศ.2545 เปนจุดเริ่มตน การพัฒนาระบบราชการ โดยนําหลักการตามแผนปฏิรูประบบ
บริหารภาครัฐ ไปสูการปรับปรุงระเบียบบริหารราชการแผนดิน ปรับโครงสรางกระทวง ทบวง กรม
เหตุผลความจําเปนในการปฏิรูประบบราชการไทย จากสถานการณและสภาพปญหาตางๆ ไดแก
เกิดภาวะวิกฤตเศรษฐกิจและการเงิน เกิดปญหาสังคมออนแอ แรงกดดันจากระแสการเปลี่ยนแปลงของสังคม
โลก (เสรีภาพ การมีสวนรวมของประชาชนในการตรวจสอบอํานาจรัฐและปกครองประเทศ) ประชาชนมอง
ระบบราชการเปนระบบที่ลาหลัง ไมสามารถตอบสนองความตองไดอยางมีประสิทธิภาพ ภาคราชการมีขนาด
ใหญเกินไป ทํางานในลักษณะศูนยรวมอํานาจ ทํางานโดยยึดติดกับวิธีการมากกวาผลลัพธของงาน
การปฏิรูปราชการ พ.ศ.2540 เปนแรงผลักดันใหเกิดการเปลี่ยนแปลง กระแสการปฏิรูประบบราชการ
และแนวคิดการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหมในหลายประเทศทั่วโลก

วัตถุประสงคของการปฏิรูประบบราชการ
1. เพื่อใหราชการเปนกลไกและเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพของรัฐบาล
2. เพื่อเสริมสรางสมรรถนะของประเทศในการแขงขันระดับเวทีโลก
3. เพื่อสรางและฟนฟูความเชื่อมั่นของประชาชน และสังคมตอระบบราชการ
4. เพื่อสรางวัฒนธรรมและคุณคาใหมในวงราชการ
5. เพื่อใหมีการใชทรัพยากรอยางมีประสิทธิภาพ
โดยสรุป จุดมุงหมายสูงสุด คือ เพื่อใหประชาชนมีคุณภาพชีวิตที่ดี มีความเปนอยูดี มีความสุข สังคมไทยมี
เสถียรภาพ ประเทศชาติมีเกียรติภูมิ มีความสามารถสูงในการแขงขันกับเวทีโลก
กรอบการปฏิรูประบบราชการ มีการจัดทําแผนปฏิรูประบบบริหารภาครัฐ เปนไปในลักษณะองครวม เพื่อ
เปลี่ยนไปสู รูปแบบการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม เนนการทํางานโดยยึดผลลัพธ มีการวัดผลลัพธ และ
คาใชจายอยางเปนรูปธรรม คือการทํางานเพื่อประชาชน วัดผลได มีความโปรงใสวิธีการทํางานรวดเร็วและคลองตัว
แผนปฏิรูประบบบริหารภาครัฐ ใน 5 ดาน
1. แผนการปรับเปลี่ยนบทบาท ภารกิจและวิธีการบริหารงานของภาครัฐ
2. แผนการปรับเปลี่ยนระบบงบประมาณเปนระบบงบประมาณแบบมุงเนนผลงานและผลลัพธ
3. แผนการปรับเปลี่ยนระบบบริหารบุคคล
4. แผนการปรับเปลี่ยนกฎหมาย
5. แผนการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมและคานิยม
เนื่องจากเปนระบบใหญ จําเปนตองเรงรีบดําเนินการปฏิรูปในทุกๆ ดานพรอมๆ กัน ไดมีการทบทวน
และปรับปรุงแกไขออกแบบใหมใหดียิ่งขึ้น ไดดําเนินการพรอมกันทั้ง 5 ดาน และปรับปรุงใหเหมาะสมตาม
สถานการณ
ราชการไดอะไร
1. เปนราชการที่มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และคุมคาภาษีของประชาชน ซื่อตรง และโปรงใสมี
ความรับผิดชอบมีความแนนอน คงเสนคงวามองการณไกล ทันสมัย ทันโลก ทันตอเหตุการณมีความมั่นคง
กลาหาญ ที่พรอมจะยืนหยัดเคียงขางประชาชน ไมยอมใหอธรรมลวงล้ําได
2. ไดรับความไววางใจ เชื่อถือ ศรัทธาจากประชาชนวาเปนระบบที่มีคุณภาพ ประสิทธิภาพและ
คุณธรรม เขาใจงายและเปนเพื่อนประชาชน
สรุป การปฏิรูประบบราชการ เปนการปรับเปลี่ยนบทบาท ภารกิจ และระบบบริหารราชการแผนดินใน
ระดับมหภาค เพื่อนําไปสูการพัฒนาโครงสราง ระบบและกลไกของภาคราชการ ใหสนองตอความเปลี่ยนแปลง
ทางเศรษฐกิจ สังคม ความตองการของประชาชน และเอื้อตอการพัฒนาประเทศใหเจริญกาวหนา เพียงพอตอ
การแขงขันในเวทีโลกได
กาวแรกของการดําเนินการ
คือ การปรับปรุงแกไขและประกาศใชกฎหมายที่เกี่ยวของ 2 ฉบับ ไดแก กฎหมายวาดวยการ
บริหารราชการแนวใหมและเรื่องการจัดกระทรวง ทบวง กรมใหม โดยไดประกาศบังคับใช กฎหมาย ในวันที่ 3
ตุลาคม 2545 ถือเปนจุดเริ่มตนของการพัฒนาระบบราชการ
1. พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผนดิน (ฉบับที่ 5) พ.ศ.2545 มีการกําหนด
นโยบาย เปาหมาย ผลสัมฤทธิ์และแผนปฏิบัติงานเพื่อใหประเมินผลการปฏิบัติราชการในแตละระดับไดอยาง
ชัดเจน โดยยึดประโยชนสุขของประชาชนเปนเปาหมาย วางกรอบการบริหารกิจการบานเมืองที่ดีเปนแนวทาง

กําหนดรูปแบบการบริหารใหมของสวนราชการใหมีกลุมภารกิจและการใชงบประมาณระหวางสวนราชการได
อยางมีประสิทธิภาพ ประหยัด ลดความสิ้นเปลือง ความซ้ําซอนและกําหนดกรอบการบริหารราชการใน
ตางประเทศ
2. พระราชบัญญัติปรับปรุงกระทรวง ทบวง กรม พ.ศ. 2545 เปนของระบบราชการให
สอดคลองกับสภาพความเปนไปของสังคมและเจตนารมณแหงรัฐธรรมนูญ พ.ศ. 2540 มุงใหภาครัฐมี
ประสิทธิภาพ ตอบสนองความตองการของประชาชน โดยปรับสวนราชการ ลดความซ้ําซอน ปรับระบบงานให
เปนกลุมภารกิจ
ยุทธศาสตรการพัฒนาระบบราชการ
คณะกรรมการพัฒนาระบบราชการไดกําหนดวิสัยทัศนของการพัฒนาระบบราชการในชวง ป
2546-2550 ไววา พัฒนาระบบราชการไทยใหมีความเปนเลิศ สามารถรองรับการพัฒนาประเทศในยุคโลกาภิ
วัตน โดยยึดหลักการบริหารกิจการบานเมืองที่ดี และประโยชนสุขของประชาชน ไดกําหนดเปาประสงคหลัก
หรือผลลัพธสุดทายของการพัฒนาระบบราชไทย ไว 4 ประการ คือ
1. พัฒนาคุณภาพการใหบริการประชาชนที่ดีขึ้น มุงปรับกระบวนการใหบริการสาธารณะ มี
ประสิทธิภาพ มีคุณภาพและอํานวยความสะดวกตอประชาชนใหมากขึ้น
2. ปรับบทบาท ภารกิจ และขนาดใหมีความเหมาะสม ปรับราชการใหมีขนาดที่เหมาะสม
เพื่อประหยัดเงินภาษีอากรของประชาชน เพื่อประชาชนจะไดรับประโยชนสูงสุด
3. ยกระดับขีดความสามารถและมาตรฐานการทํางานใหอยูในระดับสูงและเทียบเทาเกณฑ
สากล โดยเพิ่มขีดความสามารถของสวนราชการทั้งในสวนกลางและระดับภูมิภาค
4. ตอบสนองตอการบริหารปกครองในระบอบประชาธิปไตย โดยพัฒนาใหเปนระบบราชการ
ที่เปดโอกาสใหประชาชนเขามามีสวนรวม
ภายใตเปาประสงคหลัก รัฐบาลไดเห็นชอบแผนยุทธศาสตรการพัฒนาระบบราชการไทย
(พ.ศ. 2556 - พ.ศ. 2561) สามารถแบงออกไดเปน 3 หัวขอ รวม 7 ประเด็นยุทธศาสตร ดังนี้
การยกระดับองคกรสูความเปนเลิศ
ประเด็นยุทธศาสตรที่ 1 การสรางความเปนเลิศในการใหบริการประชาชน
พัฒนา งานบริการของสวนราชการและหนวยงานของรัฐสูความเปนเลิศ เพื่อใหประชาชนมีความพึง
พอใจตอคุณภาพการใหบริการ โดยออกแบบการบริการที่ยึดประชาชนเปนศูนยกลาง มี การนําเทคโนโลยี
สารสนเทศที่เหมาะสมมาใชเพื่อใหประชาชนสามารถใชบริการได งายและหลากหลายรูปแบบ เนนการ
บริการเชิงรุกที่มีปฏิสัมพันธโดยตรงระหวางภาครัฐและประชาชน การใหบริการแบบเบ็ดเสร็จอยาง
แทจริง พัฒนาระบบการจัดการขอรองเรียนใหมีประสิทธิภาพ รวมทั้งเสริมสรางวัฒนธรรมการบริการที่เปน
เลิศ
กลยุทธ
● พัฒนาระบบการใหบริการประชาชน
● เสริมสรางวัฒนธรรมการใหบริการที่เปนเลิศ
● พัฒนาระบบการจัดการขอรองเรียนและแกไขปญหาความเดือนรอนของประชาชน

ประเด็นยุทธศาสตรที่ 2 การพัฒนาองคการใหมีขีดสมรรถนะสูงและทันสมัย บุคลากรมีความเปนมือ
อาชีพ
พัฒนา สวนราชการและหนวยงานของรัฐสูองคการแหงความเปนเลิศ โดยเนนการจัดโครงสราง
องคการที่มีความทันสมัย กะทัดรัด มีรูปแบบเรียบงาย (Simplicity) มีระบบการทํางานที่คลองตัว รวดเร็ว
ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศนในการทํางาน เนนการคิดริเริ่มสรางสรรค (Creativity) พัฒนา ขีดสมรรถนะของ
บุคลากรในองคการ เนนการทํางานที่มีประสิทธิภาพ สรางคุณคาในการปฏิบัติภารกิจของรัฐ ประหยัด
คาใชจายในการดําเนินงานตาง ๆ และสรางความรับผิดชอบตอสังคม อนุรักษสิ่งแวดลอมที่ยั่งยืน
● พัฒนาหนวยงานของรัฐใหมีขีดสมรรถนะสูง
● พัฒนาระบบบริหารจัดการกําลังคนและพัฒนาบุคลากรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพระบบราชการ
● เพิ่มผลิตภาพในการปฏิบัติราชการ โดยการลดตนทุน และสงเสริมนวัตกรรม
● สรางความรับผิดชอบตอสังคมและอนุรักษสิ่งแวดลอมที่ยั่งยืน
ประเด็นยุทธศาสตรที่ 3 การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารสินทรัพยของภาครัฐใหเกิดประโยชนสูงสุด
วางระบบการบริหารจัดการสินทรัพยของราชการอยางครบวงจร โดยคํานึงถึงคาใชจายที่ผูกมัด/ผูกพัน
ติดตามมา (Ownership Cost) เพื่อ ใหเกิดประโยชนสูงสุดหรือสรางมูลคาเพิ่ม สรางโอกาส และสรางความ
มั่นคงตามฐานะเศรษฐกิจของประเทศ ลดความสูญเสียสิ้นเปลืองและเปลาประโยชน รวมทั้งวางระบบและ
มาตรการที่จะมุงเนนการบริหารสินทรัพยเพื่อใหเกิดผลตอบ แทนคุมคา สามารถลดตนทุนคาใชจายโดยรวม
มีตนทุนที่ต่ําลงและลดความตองการของสินทรัพยใหมที่ไมจําเปน
● บริหารสินทรัพยของภาครัฐอยางครบวงจรเพื่อใหเกิดประสิทธิภาพ คุมคา และสะทอนตนทุนที่
แทจริงของภาครัฐ
ประเด็นยุทธศาสตรที่ 4 การวางระบบการบริหารงานราชการแบบบูรณาการ
สง เสริมการทํางานรวมกันภายในระบบราชการดวยกันเองเพื่อแกปญหาการแยกสวนใน การ
ปฏิบัติงานระหวางหนวยงาน รวมถึงการวางระบบความสัมพันธและประสานความรวมมือระหวางราชการ
บริหารสวน กลาง สวนภูมิภาค และสวนทองถิ่น ในรูปแบบของการประสานความรวมมือที่หลากหลาย
ภายใตวัตถุประสงคเดียวกัน คือ นําศักยภาพเฉพาะของแตละหนวยงานมาสรางคุณคาใหกับงานตาม
เปาหมายที่กําหนด เพื่อขับเคลื่อนนโยบาย/ยุทธศาสตรของประเทศและการใชประโยชนทรัพยากรอยาง
คุมคา
● ออกแบบและพัฒนาระบบการบริหารงานแบบบูรณาการ
● ปรับปรุงความสัมพันธและประสานความรวมมือระหวางราชการบริหารสวนกลาง สวนภูมิภาคและ
สวนทองถิ่น

การพัฒนาอยางยั่งยืน
ประเด็นยุทธศาสตรที่ 5 การสงเสริมระบบการบริหารกิจการบานเมืองแบบรวมมือกันระหวางภาครัฐ
ภาคเอกชนและภาคประชาชน
สง เสริมใหหนวยงานราชการทบทวนบทบาทและภารกิจของตนใหมีความเหมาะสม โดยให
ความสําคัญตอการมีสวนรวมของประชาชน มุงเนนการพัฒนารูปแบบความสัมพันธระหวางภาครัฐกับภาค
สวนอื่น การถายโอนภารกิจบางอยางที่ภาครัฐไมจําเปนตองดําเนินงานเองใหภาคสวนอื่น รวมทั้งการสราง
ความรวมมือหรือความเปนภาคีหุนสวน(Partnership) ระหวางภาครัฐและภาคสวนอื่น
● ทบทวนบทบาทภารกิจและอํานาจหนาที่ของหนวยงานของรัฐใหเหมาะสม ถายโอนภารกิจงานและ
กิจกรรมที่ภาครัฐไมจําเปนตองปฏิบัติเองใหภาคสวนตาง ๆ
● สงเสริมการบริหารราชการระบบเปดและการสรางเครือขาย
ประเด็นยุทธศาสตรที่ 6 การยกระดับความโปรงใสและสรางความเชื่อมั่นศรัทธาในการบริหารราชการ
แผนดิน
สง เสริมและวางกลไกใหสวนราชการและหนวยงานของรัฐเปดเผยขอมูลขาวสารและ สรางความโปรงใส
ในการปฏิบัติราชการ รวมทั้งสงเสริมใหภาคประชาชนเขามามีสวนรวมในการตรวจสอบการทํางานของทาง
ราชการ ตลอดจนการขับเคลื่อนยุทธศาสตรและมาตรการในการตอตานการทุจริตคอรรัปชั่น ใหบรรลุ
ผลสัมฤทธิ์อยางเปนรูปธรรม
● สงเสริมและวางกลไกสรางความโปรงใสในการปฏิบัติราชการ
● ขับเคลื่อนยุทธศาสตรและมาตรการในการตอตานคอรรัปชั่น
กาวสูสากล
ประเด็นยุทธศาสตรที่ 7 การสรางความพรอมของระบบราชการไทยเพื่อเขาสูการเปนประชาคมอาเซียน
เตรียม ความพรอมของระบบราชการไทยเพื่อรองรับการกาวเขาสูประชาคมอาเซียน รวมทั้งประสาน
พัฒนาเครือขายความรวมมือกันในการสงเสริมและยกระดับธรรมาภิบาลในภาครัฐของ ประเทศสมาชิก
อาเซียน อันจะนําไปสูความมั่งคั่งทางเศรษฐกิจ ความมั่นคงทางการเมือง และความเจริญผาสุกของสังคม
รวมกัน
● พัฒนาระบบบริหารงานของหนวยงานที่มีความสําคัญเชิงยุทธศาตรเพื่อเขาสูประชาคมอาเซียน
● เสริมสรางเครือขายความรวมมือเพื่อยกระดับธรรมาภิบาลในภาครัฐของประเทศสมาชิกอาเซียน

การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหมในการพัฒนาระบบราชการ
ความหมายและความเปนมาของการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม
(New Public Management – NPM)
ความหมาย การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม คือ รูปแบบการบริหารที่นํามาเพื่อปรับใชกับภาครัฐ เพื่อ
ลดปญหาตาง ๆ ในการบริหารจัดการ โดยเนนการทํางานที่ยึดผลลัพธเปนหลัก มีการวัดผลลัพธ และคาใชจาย
อยางเปนรูปธรรม เพื่อเปาหมายสุดทาย คือระบบราชการที่มีระบบการทํางานที่มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลสูง
เทียบเทามาตรฐานสากล มีเจาหนาที่ที่มีประสิทธิภาพ ศักยภาพสูง และมีการบริหารจัดการทรัพยากรของภาครัฐ
อยางประหยัด คุมคา เหมาะสม ทําใหระบบราชการมีความคลองตัว ยืดหยุน สามารถปรับตัวไดทันตอการ
เปลี่ยนแปลงของสังคมและประชาคมโลกสามารถตอบความตองการและนําบริการที่ดี มีคุณภาพไปสูประชาชนได
NPM หมายรวมถึง “การบริหารจัดการ” และ “การจัดการภาครัฐ”
หลักของ NPM ทั้ง 17 ขอนี้ จะทําใหเขาใจ หลักการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหมอยางดี และ
สามารถนําไปปฏิบัติใหเกิดผลไดอยางมีประสิทธิภาพ
การประยุกตการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหมกับการพัฒนาระบบราชการไทย ยึดหลัก 3 S คือ
- S = Struture (โครงสราง) คือโครงสรางองคกร
- S = Service (บริการ) คือการบริการหรือวิธีปฏิบัติราชการของขาราชการ
- S = Size (ขนาด) คือ การกําหนดขนาดและกําลังคนใหมีความเหมาะสม
จุดเนนของการประยุกตใช NPM ในการพัฒนาระบบราชการ รัฐบาลไดประยุกตแนวคิด NPM เรื่องสําคัญ
ดังนี้
- ภาครัฐจะตองลดบทบาทภารกิจลง มาเปนฝายสนับสนุนและเสริมสรางพลังใหภาคเอกชน
และภาคประชาชนเปนผูดําเนินการ ซึ่งจะนําไปสูการมีสวนรวมของประชาชน
- เนนการปรับเปลี่ยนวิธีการทํางาน เปนการใหความสําคัญที่ผลสัมฤทธิ์ หรือผลผลิตและ
ผลลัพธของการทํางาน
- เนนเปาหมายสุดทาย คือผูรับบริการหรือประชาชน ซึ่งการกินดีอยูดีและความสงบสุข
- ในมิติของการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ จํานวนกําลังคนภาครัฐจะตองมีไมมากนักตอง
เปนกําลังคนที่มีคุณภาพและสามารถใชใหเกิดประโยชนสูงสุด

บทที่ 3
การวางแผนกําลังคน
เหตุผลความจําเปนในการกําหนดมาตรการ
1.1 มาตรา 35 แหงพระราชบัญญัติระเบียบบริหารงานบุคคลสวนทองถิ่น พ.ศ.
2542 กําหนดใหองคกรปกครองสวนทองถิ่นมีคาใชจาย ดานบุคคลไมเกินรอยละ 40 ของงบประมาณรายจาย
ประจําป โดยในปงบประมาณ พ.ศ.2547-2551 กรุงเทพมหานครมีคาใชจายดานบุคคล คิดเปนรอยละ
28.36,31.45,30.38,34.89 และ 34.91 ของงบประมาณรายจายประจําป และในปงบประมาณ พ.ศ.2552 มี
ประมาณการคาใชจาย ดานบุคคลที่จะเบิกจายคิดเปนรอยละ 41.10 ของงบประมาณรายจายประจําป
1.2 สภาพกําลังคนของกรุงเทพมหานครยอนหลัง 5 ป (พ.ศ.2547-2551) โดยในสวนของ
ขาราชการมีจํานวนกรอบอัตรา กําลังขาราชการกรุงเทพมหานครสามัญเพิ่มขึ้นทุกปเปนจํานวน 21,758
21,998 22,717 23,382 และ 23,647 ตําแหนง ตามลําดับ สําหรับกรอบ อัตรากําลังลูกจางมีจํานวนสูงมาก
โดยนับตั้งแตป พ.ศ.2547 มีจํานวนกรอบอัตรากําลังลูกจาง 55,239 61,644 57,763 และ 61,178 ตําแหนง
ตามลําดับ
คณะกรรมการจัดสรรกําลังคนฯ ไดพิจารณาจํานวนกําลังคนของกรุงเทพมหานครที่มีการ
เพิ่มขึ้นโดยตลอดแลวเห็นวา กรุงเทพมหานครจะมีคาใชจายดานบุคคลเกินกวาที่กําหนดไวตามมาตรา 35 แหง
พระราชบัญญัติระเบียบบริหารงานบุคคลสวนทองถิ่น พ.ศ.2542 จึงมีความจําเปนจะตองมีการปรับขนาด
กําลังคนโดยดวนเพื่อไมใหมีคาใชจายดานบุคคลเกิดกวาที่กฎหมายกําหนดและเพื่อใหกําลังคนของ
กรุงเทพมหานครมีขนาดและคุณภาพที่เหมาะสม สอดคลองกับภารกิจของกรุงเทพมหานคร
แนวทางการปรับขนาดกําลังคน
การปรับขนาดกําลังคนของกรุงเทพมหานครใหไดผลในทางปฏิบัติที่เปนรูปธรรม จําเปนตอง
มีแนวทาง ดําเนินการที่หลากหลายและเปนระบบ ตั้งแตการปรับลดบทบาทภารกิจ การปรับเปลี่ยน
กระบวนการและวิธีการทํางาน การสงเสริมกลไก การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลตาง ๆ โดยการผลักดันให
หนวยงานเพิ่มประสิทธิภาพการทํางานดวยการพัฒนาบุคลากรใหเปนผูปฏิบัติ งานที่ทรงความรู ตลอดจนการ
เสริมสรางแรงจูงใจและคุณภาพซึ่งเปนการทํางานที่มีผลเชื่อมโยงตอการใชทรัพยากรบุคคลใหคุมคาเต็ม

ศักยภาพ และเกิดประโยชนสูงสุดควบคูกันไป จึงไดกําหนดมาตรการเพื่อใชในการปรับขนาดกําลังคนของ
กรุงเทพมหานคร ประกอบดวย มาตรการหลัก และมาตรการสนับสนุน ดังนี้
1. มาตรการหลัก เปนมาตรการที่กําหนดใหทุกหนวยงานปฏิบัติ แบงการดําเนินการเปน 2 ระยะ คือ
มาตรการ ระยะสั้น เปนมาตรการที่ใหใชทันทีเมื่อผูบริหารใหความเห็นชอบ (ผูวาราชการกรุงเทพมหานคร
เห็นชอบ เมื่อวันที่ 16 มิถุนายน 2552) และมาตรการระยะยาว เปนมาตรการที่ใหหนวยงานดําเนินการตาม
ระยะเวลาที่กําหนดไวในแตละมาตรการ
แนวทางการดําเนินการมาตรการหลัก ระยะสั้น
มาตรการ
1. ตําแหนงขาราชการกรุงเทพมหานครสามัญ
1.1 โดยหลักการไมเพิ่มกรอบอัตรากําลังในภาพรวมทุกหนวยงาน ยกเวนกรณีจําเปนอันมิ
อาจหลีกเลี่ยงได เนื่องจากมีการจัดตั้งหนวยงานหรือสวนราชการขึ้นใหมหรือเปนหนวยงานที่จัดตั้งไวอยูกอน
แลวที่มีความจําเปนตองเพิ่ม อัตรากําลังโดยหนวยงานหรือสวนราชการที่จะเพิ่มกรอบอัตรากําลังไดตองมี
ลักษณะใดลักษณะหนึ่ง ดังนี้
1.1.1 เปนหนวยงานหรือสวนราชการที่ทําหนาที่ใหบริการประชาชนโดยตรง (งาน
บริการประชาชนโดยตรง หมายถึง งานบริการที่หนวยงานหรือสวนราชการรับคําขอจากประชาชนโดยตรง
เชน ประชาชนยื่นคําขอทําบัตร ประชาชนหรือประชาชนมาขอรับการตรวจรักษาที่ศูนยบริการสาธารณสุขหรือ
โรงพยาบาล เปนตน)
1.1.2 เปนหนวยงานหรือสวนราชการที่จะตองดําเนินการตามนโยบายผูวา ราชการ
กรุงเทพมหานครหรือไดรับการถายโอนภารกิจมาจากราชการสวนกลางหรือตามที่กฎหมายกําหนด หากไม
ดําเนินการจะทําใหเกิดผลเสีย แกกรุงเทพมหานคร
โดยมีแนวทางดําเนินการ ดังนี้
(1) ในเบื้องตนใหเกลี่ยอัตรากําลังจากตําแหนง ภายในสวนราชการหรือหนวยงานกอน
(2) หากยังมีอัตรากําลังไมเพียงพอ ใหหนวยงาน ปรับเปลี่ยนวิธีการทํางานหรือใชการจางงาน
ที่หลากหลาย เชน การจางลูกจางชั่วคราว ลูกจางที่ปฏิบัติตามโครงการจางอาสา หรือจางเหมาเอกชนแลวแต
กรณี

(3) หากดําเนินการแลวยังมีอัตรากําลังไมเพียงพอ อีกใหเสนอเหตุผลความจําเปนให
คณะกรรมการจัดสรรกําลังคนของกรุงเทพมหานครพิจารณาจัดสรรอัตราวางจากหนวยงานอื่นมาให
(4) หากคณะกรรมการฯ ไมสามารถจัดสรรอัตราใหไดหรือ จัดสรรแลวยังมีอัตรากําลังไม
เพียงพอจึงจะสามารถนําเสนอขอเพิ่มกรอบอัตรากําลังได โดยการเพิ่มกรอบอัตรากําลังจะมีเงื่อนไข ดังนี้
- หนวยงานจะไดรับกรอบอัตรากําลังไมเกินรอยละ 50 ของกรอบอัตรากําลังที่
สํานักงาน ก.ก. วิเคราะหได สําหรับกรอบอัตรากําลังที่ยังขาดอยูอีกรอยละ 50 ใหหนวยงานแกไขปญหาดวย
วิธีการอื่น เชน การสรางเครือขายในการทํางาน Project Management ไปกอนจนกวาจะมีการประกาศ
ยกเลิกมาตรการ
- สํานักงาน ก.ก. จะดําเนินการวิเคราะหอัตรากําลัง ใหหนวยงานอีกครั้งเมื่อยกเลิก
มาตรการ หากวิเคราะหแลวปรากฏวาหนวยงานยังมีความจําเปนตองใชอัตรากําลังจึงจะกําหนดอัตรากําลัง
เพิ่ม ใหมให
- กรณีที่เปนตําแหนงในสายงานสนับสนุนเมื่อวิเคราะห แลวจะไมกําหนดกรอบ
อัตรากําลังเปนตําแหนงขาราชการ โดยสํานักงาน ก.ก. จะกําหนดจํานวนผูปฏิบัติงานให และใหหนวยงานใช
วิธีการ จางเหมาเอกชนดําเนินการ
1.2 ใหนําอัตราวางจากการเกษียณอายุราชการ เสนอใหคณะกรรมการจัดสรรกําลังคนของ
กรุงเทพมหานคร พิจารณาจัดสรรใหในภาพรวมตามความจําเปนเรงดวน
1.3 ใหนําตําแหนงเจาหนาที่บันทึกขอมูลที่วางจากการเกษียณอายุราชการและในระหวางป
มารวมไวที่ สวนกลาง (สํานักงาน ก.ก.) เพื่อนําเสนอคณะกรรมการจัดสรรกําลังคนของกรุงเทพมหานคร
พิจารณาจัดสรรใหหนวยงานที่มีความจําเปนในการ ใชอัตรากําลังหรือหนวยงานที่จัดตั้งใหม
หมายเหตุ สํานักงาน ก.ก. จะมีหนังสือแจงแนวทางปฏิบัติใหกับหนวยงานอีกครั้งหนึ่ง
2. ตําแหนงลูกจางประจํา
2.1 ไมใหเพิ่มอัตรากําลังลูกจางประจําที่มีชื่อหรือลักษณะงานซ้ําซอนกับขาราชการ
2.2 กําหนดใหหนวยงานสามารถเพิ่มกรอบอัตราลูกจางประจําได ดังนี้
- ปงบประมาณ 2553 ใหเพิ่มไดไมเกินรอยละ 5 ของกรอบอัตรากําลังลูกจาง ชั่วคราว
ของหนวยงาน
2.3 ใหยุบเลิกกรอบอัตราลูกจางประจําที่วางจากการเกษียณอายุและวางระหวางป (ตาย
ลาออก ออก ดวยเหตุวินัย) กรณีที่หนวยงานมีความจําเปนตองใชตําแหนงที่วางใหนําตําแหนงลูกจางประจํา
อื่นมาเปลี่ยนเพื่อทดแทนได
2.4 เปลี่ยนแปลงและเกลี่ยอัตรากําลังลูกจางประจําที่มีเงื่อนไขตามขอบังคับ
กรุงเทพมหานครวาดวย การกําหนดอัตราจางขั้นต่ําสูดและสูงสุดของลูกจาง ไปรองรับการจางและแตงตั้ง
ลูกจางชั่วคราวเปนลูกจางประจําแทนการขอ พิจารณากําหนัดอัตราลูกจางประจําเพิ่มในแตละปงบประมาณ
รวมทั้งการนําอัตรากําลังลูกจางที่เกษียณอายุราชการประจําป มาดําเนิน การรวมดวยอีกทางหนึ่ง

หมายเหตุ ขอ 2.4 ปลัดกรุงเทพมหานครไดสั่งการใหหนวยงานดําเนินการตาม หนังสือที่
กท0404/435 ลงวันที่ 28 เมษายน 2552
3. ตําแหนงลูกจางชั่วคราว
3.1 การคัดเลือกลูกจางชั่วคราวเปนลูกจางประจํา ผูที่จะไดรับการคัดเลือกตองอยูในตําแหนง
ที่คัดเลือกติดตอกันมาไมนอยกวา 3 ป (นับถึงวันสิ้นปงบประมาณ) สําหรับหลักเกณฑ วิธีการ และเงื่อนไขใน
การคัดเลือกอื่น ๆ ใหเปนไปตามคณะกรรมการพิจารณาผลการคัดเลือกลูกจางชั่วคราวเปนลูกจางประจํา
กําหนด
3.2 ชะลอการกําหนดอัตรากําลังลูกจางชั่วคราวเพิ่มทุกกรณี ยกเวนกรณีที่ผูบริหาร
กรุงเทพมหานครเห็นวา มีเหตุพิเศษหรือมีความจําเปนเรงดวน ทั้งนี้ ตั้งแตบัดนี้เปนตนไปหรือจนกวา
สถานการณดานงบประมาณจะผอนคลายภายใตบทบัญญัติ กฎหมายที่เกี่ยวของ
3.3 นํารูปแบบการจางเหมาเอกชนมาดําเนินการแทนการจางโดยพิจารณาจากความจําเปน
เหมาะสมตามสภาพงาน เชน การจางเหมาทําความสะอาดภายในอาคาร การทําความสะอาดทางสาธารณะทั้ง
ทางบกและทางน้ํา การรักษาความปลอดภัย เปนตน ทั้งนี้ คาดหมายวาภายในปงบประมาณ
พ.ศ. 2555 กรุงเทพมหานครจะดําเนินการจางเอกชนหรือมีเครือขายมาดําเนินการแทนการจางลูกจางเอง
ประมาณรอยละ 40
หมายเหตุ ขอ 3.2 และ 3.3 ปลัดกรุงเทพมหานครไดสั่งการใหหนวยงานดําเนินการ แลวตาม
หนังสือที่ กท 0404/435 ลงวันที่ 28 เมษายน 2552
แนวทางการดําเนินการมาตรการหลัก ระยะยาว
มาตรการ
1. ใหสํานักงาน ก.ก. และหนวยงานรวมกันตรวจสอบตําแหนงที่ปฏิบัติภารกิจรองและ
ภารกิจสนับสนุนของหนวยงาน และจัดทําบัญชี แสดงตําแหนงที่ปฏิบัติภารกิจสนับสนุน
กรณีที่หนวยงานใดมีตําแหนงที่ปฏิบัติภารกิจสนับสนุนเกินกวา 20% ของจํานวน ตําแหนง
ทั้งหมด ใหหนวยงานและสํานักงาน ก.ก. รวมกันพิจารณาและลดจํานวนตําแหนงไมใหเกินกวาที่กําหนด
หมายเหตุ สํานักงาน ก.ก. จะมีหนังสือแจงแนวทางปฏิบัติใหหนวยงานทราบอีกครั้งหนึ่ง
2. ใหหนวยงานปรับเปลี่ยนรูปแบบและวิธีการทํางาน เชน นําเทคโนโลยีมาทดแทนการใช
กําลังคนหรือใชวิธีการจางงานที่หลากหลาย รูปแบบ เพื่อใหมีผูปฏิบัติงานทดแทนในภารกิจสนับสนุน
3. ใหกองการเจาหนาที่ สํานักปลัดกรุงเทพมหานคร และสวนราชการที่ปฏิบัติงานการ
เจาหนาที่หนวยงาน สํารวจตําแหนงที่ไมสามารถ แตงตั้งขาราชการไปดํารงตําแหนงได และเปนตําแหนงที่วาง
เกินกวา 1 ป เพื่อแจงใหสํานักงาน ก.ก. ตรวจสอบ และหากพบวาปญหาที่ไมสามารถแตงตั้งขาราชการเกิด
จาก การกําหนดตําแหนงไมเหมาะสมใหดําเนินการปรับปรุงตําแหนงใหมเพื่อใหสามารถแตงตั้งบรรจุราชการ
ไปดํารงตําแหนงได และหากเปนตําแหนงวางที่เกิดจากปญหาอื่น ๆ เชน ยังไมเปดสอบใหแจงหนวยงานที่มี
หนาที่รับผิดชอบเรงดําเนินการ ทั้งนี้เพื่อมิใหการขาดอัตรากําลังสงผลกระทบตอการปฏิบัติงานในภาพรวมของ
กทม. ได
4. ใหกรุงเทพมหานครกําหนดระยะเวลาการแตงตั้ง (ยาย) ขาราชการในแตละตําแหนงใหมี
กําหนดเวลาที่ชัดเจนและดําเนินการปละ 2 ครั้ง (วันที่ 1 เม.ย. และ 1 ต.ค. ของทุกป) ยกเวนกรณีมีความ
จําเปนเรงดวนมิอาจเลี่ยงได

หมายเหตุ ขอ 3 และขอ 4 กองการเจาหนาที่ สํานักปลัดกรุงเทพมหานคร จะมีหนังสือ
แนวทางปฏิบัติใหกับหนวยงานอีกครั้งหนึ่ง
2. มาตรการสนับสนุน เปนมาตรการที่กําหนดขึ้นเพื่อใหหนวยงานมีการใชกําลังคนอยางมี
ประสิทธิภาพ มียุทธศาสตรในการดําเนินการ 3 ยุทธศาสตร คือ
1. การทบทวนภารกิจ การตรวจสอบการใชตําแหนงและการจัดอัตรากําลังใหเหมาะสม
สอดคลองกับภารกิจ
2. การนําหลักสมรรถนะไปใชในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล
3. การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการปฏิบัติราชการดวยมาตรการจูงใจ
การดําเนินการตามมาตรการสนับสนุนมีแนวทางการดําเนินการ ดังนี้
แนวทางการดําเนินการในปงบประมาณ พ.ศ. 2553
ยุทธศาสตร
1. การทบทวนภารกิจการตรวจสอบการใชตําแหนงและการจัดอัตรากําลังใหเหมาะสม โดยมีมาตรการ
ดังนี้
- ปรับปรุงอํานาจหนาที่ของหนวยงานในสังกัดกรุงเทพมหานครที่ซ้ําซอนกันใหชัดเจน
- ศึกษาปญหาและแนวทางการถายโอนภารกิจจากสํานักไปสํานักงานเขต
- ศึกษาหนาที่ความรับผิดชอบรายตําแหนงของแตละหนวยงาน
- ตรวจสอบการใชตําแหนงสําหรับตําแหนงวางที่เกิดจากการเกษียณอายุหรือกรณีอื่น ๆ
- ตรวจสอบการใชตําแหนงของหนวยงาน
หมายเหตุ สํานักงาน ก.ก. จะมีหนังสือแจงแนวทางปฏิบัติกับหนวยงานอีกครั้งหนึ่ง
2. การนําหลักสมรรถนะไปใชในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยมีมาตรการดังนี้
- กําหนดใหสํานักงาน ก.ก. นําหลักสมรรถนะมาใชในกระบวนการสรรหาบุคคล ขึ้นตอนการสอบ
สัมภาษณโดยกําหนดหลักเกณฑการใหคะแนนและการกําหนดสัดสวนของคะแนนอยางชัดเจน
- การกําหนดลักเกณฑการคัดเลือกบุคคลเพื่อเลื่อนระดับ โดยนําหลักสมรรถนะเปนสวนหนึ่งของการ
ประเมินและนํามาใชใน ขั้นตอนการประเมินคุณลักษณะจากผูบังคับบัญชา
- กําหนดหลักเกณฑการประเมินสมรรถนะในการสัมภาษณขั้นตอนการสอบคัดเลือก โดยกําหนด
หลักเกณฑอยางชัดเจน
- การคัดเลือกบุคคลเพื่อเลื่อนและแตงตั้งใหดํารงตําแหนงในระดับสูงขึ้นตั้งแตระดับ 7 ขึ้นไปควร
กําหนดใหการประเมิน สมรรถนะเปนองคประกอบที่ใชในการคัดเลือกดวย
- จัดตั้งศูนยรวมองคความรูของหนวยงานแตละหนวยงาน เพื่อเปนแหลงรวมในการพัฒนาตนเองและ
แลกเปลี่ยนองคความรูระหวางขาราชการในหนวยงาน

แนวทางการดําเนินการในปงบประมาณ พ.ศ. 2554
ยุทธศาสตร
1. การนําหลักสมรรถนะไปใชในการกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยมีมาตรการดังนี้
- นําหลักสมรรถนะไปใชในการประเมินศักยภาพของผูใตบังคับบัญชา
- นําหลักสมรรถนะมาใชเพื่อจัดทํากรอบการพัฒนาบุคลากรใหมีศักยภาพในทุกสายงานของ
กรุงเทพมหานคร
- จัดตั้งศูนยรวมองคความรูของหนวยงานแตละหนวยงาน เพื่อเปนแหลงรวมในการพัฒนาตนเองและ
แลกเปลี่ยนองคความรูระหวางขาราชการในหนวยงาน
2. การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการปฏิบัติราชการดวยมาตรการจูงใจ โดยมีมาตรการดังนี้
- จัดสรรสิ่งจูงใจใหกับหนวยงานที่มีการพัฒนาระบบบริหารจัดการภายในที่มีประสิทธิภาพ โดยไมเพิ่ม
กําลังคน
- จัดทําแผนกําลังคนระดับหนวยงานเพื่อใชเปนเครื่องมือในการบริหารจัดการภายใตยุทธศาสตรของ
หนวยงาน

บทที่ 4
การกําหนดตําแหนง มาตรฐานการกําหนดตําแหนง ระบบจําแนกตําแหนง

มาตรฐานกําหนดตําแหนงขาราชการกรุงเทพมหานครสามัญ
1) กลุมอาชีพบริหาร อํานวยการ ธุรการ งานสถิติ งานนิติการ
งานการทูตและตางประเทศ
-นักบริหาร -ผูตรวจราชการกรุงเทพมหานคร
-ผูอํานวยการ -ผูอํานวยการเฉพาะดาน
-ผูตรวจราชการ -นักจัดการงานทั่วไป
-นักทรัพยากรบุคคล -นิติกร
-นักปกครองเขต -เจาพนักงานเทศกิจ
-เจาพนักงานปกครอง -เจาหนาที่ระบบงานคอมพิวเตอร
-นักวิเคราะหนโยบายและแผน -นักวิจัยการจราจร
-นักวิชาการคอมพิวเตอร -นักวิชาการพัสดุ
-นักวิชาการสถิติ -นักวิเทศสัมพันธ
-พนักงานเทศกิจ -เจาพนักงานธุรการ
-เจาพนักงานพัสดุ -เจาพนักงานเวชสถิติ
-เจาพนักงานสถิติ -พนักงานปกครอง
2) กลุมอาชีพการคลัง การเศรษฐกิจ การพาณิชยและอุตสาหกรรม
-นักวิเคราะหงบประมาณ -นักวิชาการคลัง
-นักวิชาการเงินและบัญชี -นักวิชาการจัดเก็บรายได
-นักวิชาการตรวจสอบภายใน -นักบัญชี
-เจาพนักงานการเงินและบัญชี -เจาพนักงานการคลัง
-เจาพนักงานจัดเก็บรายได
3) กลุมอาชีพคมนาคม ขนสง และติดตอสื่อสาร
-นักประชาสัมพันธ -นักวิชาการโสตทัศนศึกษา
-เจาพนักงานประชาสัมพันธ -เจาพนักงานสื่อสาร
-เจาพนักงานโสตทัศนศึกษา
4) กลุมอาชีพเกษตรกรรม
-นักวิชาการเกษตร -เจาพนักงานการเกษตร
5) กลุมอาชีพวิทยาศาสตร
-นักวิทยาศาสตร -เจาพนักงานวิทยาศาสตร
6) กลุมอาชีพแพทย พยาบาล และสาธารณสุข
-นักกายภาพบําบัด -นักจิตวิทยา
-ทันตแพทย -นักเทคนิคการแพทย
-นายสัตวแพทย -พยาบาลวิชาชีพ
-นายแพทย -เภสัชกร
-นักโภชนาการ -นักรังสีการแพทย
-นักวิชาการพยาบาล -นักวิชาการสาธารณสุข

-นักวิชาการสุขาภิบาล -นักอาชีวบําบัด (ยกเลิก)
-นักวิทยาศาสตรการแพทย -เจาหนาที่งานรักษาความสะอาด
-เจาหนาที่อนามัย -ผูชวยทันตแพทย
-เจาพนักงานทันตสาธารณสุข -เจาพนักงานเภสัชกรรม
-โภชนากร -เจาพนักงานรังสีการแพทย
-เจาพนักงานวิทยาศาสตรการแพทย -เจาพนักงานสาธารณสุข
-พยาบาลเทคนิค -สัตวแพทย
-นักเวชศาสตรการสื่อความหมาย -นักกิจกรรมบําบัด
7) กลุมอาชีพวิศวกรรม สถาปตยกรรม และชางเทคนิคตางๆ
-นักจัดการงานโยธา -เจาพนักงานปองกันและบรรเทาสาธารณภัย
-มัณฑนากร -นักวิชาการชางศิลป
-นักวิชาการแผนที่ -วิศวกร
-วิศวกรเครื่องกล -วิศวกรไฟฟา
-วิศวกรโยธา -วิศวกรสุขาภิบาล
-นักเวชนิทัศน -สถาปนิก
-ชางกายอุปกรณ -เจาพนักงานเครื่องคอมพิวเตอร
-นายชางเขียนแบบ -นายชางเครื่องกล
-นายชางเทคนิค -นายชางไฟฟา
-นายชางภาพ -นายชางโยธา
-นายชางศิลป -นายชางสํารวจ
-พนักงานปองกันและบรรเทาสาธารณภัย
8) กลุมอาชีพการศึกษา ศิลป สังคม และการพัฒนาชุมชน
-บรรณารักษ -นักผังเมือง
-นักพัฒนาการกีฬา -นักพัฒนาการทองเที่ยว
-นักพัฒนาสังคม -นักวิเคราะหผังเมือง
-นักวิชาการจัดหาที่ดิน -นักวิชาการละครและดนตรี
-นักวิชาการวัฒนธรรม -นักวิชาการศึกษา
-นักวิชาการศึกษาพิเศษ (ยกเลิก) -นักวิชาการศูนยเยาวชน
-นักวิชาการสิ่งแวดลอม -นักสังคมสงเคราะห
-คีตศิลปน -ดุริยางคศิลปน
-เจาพนักงานพัฒนาสังคม -เจาพนักงานศูนยเยาวชน
-เจาพนักงานหองสมุด

บทที่ 6
การใหไดรับเงินเดือนและเงินประจําตําแหนง
เงินเดือน คาตอบแทน

บทที่ 7
หลักการและแนวทางในการสรรหาและเลือกสรรบุคคล
กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย หมายถึง องคประกอบที่ใชในการดําเนินงานตางๆ
เกี่ยวกับบุคลากร ซึ่งประกอบไปดวย
1) การวางแผนทรัพยากรมนุษย
การวางแผนทรัพยากรมนุษย หมายถึง การคาดคะเนความตองการกําลังคนขององคกร
ลวงหนาวาตองการคนประเภทใด ระดับใด จํานวนเทาไร และตองการเมื่อไร และมีปจจัยใดบางเปนเครื่อง
กําหนดการวางแผนกําลังคน
การวางแผนทรัพยากรมนุษยนั้นเปนกระบวนการในการพิจารณากําหนดทิศทางและ
วิเคราะหความตองการทรัพยากรมนุษยขององคการ ทั้งในปจจุบันและอนาคต เพื่อใหสอดคลองกับแผนกล
ยุทธและสามารถบรรลุเปาหมายขององคการได ดังนั้นการวางแผนทรัพยากรมนุษยจึงเปรียบเสมือนเข็มทิศนํา
ทางในการดําเนินงานดานทรัพยากรมนุษยใหถึงจุดหมายอยางมีประสิทธิภาพและไมหลงทาง
1.1) ประโยชนของการวางแผนทรัพยากรมนุษย (พะยอม วงศสารศรี. 2538 : 51 – 52)
(1) ชวยใหองคการสามารถวางแผนพัฒนาการใชทรัพยากรมนุษยใหเกิดประโยชนสูงสุด
(2) ชวยใหกิจกรรมดานทรัพยากรมนุษยและเปาหมายขององคการในอนาคตมีความสอดคลองกัน
(3) ชวยใหกิจกรรมดานทรัพยากรมนุษยเปนไปอยางระบบและมีความสัมพันธตอเนื่องกัน
กิจกรรมดานทรัพยากรมนุษย ไมเกิดปญหาการขาดแคลนบุคลากร
(4) ชวยใหการจางพนักงานใหมเปนไปอยางมีประสิทธิภาพ
(5) สงเสริมและพัฒนาโอกาสความเทาเทียมกันของพนักงานในหนวยงานตางๆ ขององคการ
(6) เปนแนวทางสําหรับองคการที่มีหนาที่ผลิตจะไดผลิตกําลังคนใหสอดคลองกับความ
ตองการของหนวยงาน
1.2) กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย
อยางไรก็ตามการวางแผนทรัพยากรมนุษยนั้น เปนการคาดการณสิ่งที่จะเกิดขึ้นหรือสิ่งที่ควรจะ
เปนในอนาคตขององคกร ซึ่งการคาดการณไดอยางแมนยํานั้น ตองอาศัยกระบวนการในพิจารณาอยางรอบ
ดาน เพื่อใหไดขอมูลที่เหมาะสมสอดคลองกับองคกรในอนาคต ดังนั้นพะยอม วงศสารศรี ( 2538 : 52 –
57) จึงไดสรุปขั้นตอนการวางแผนทรัพยากรมนุษยไว ดังนี้
(1) การพิจารณ าเปาหมาย และแผนขององคการ (Goals and plans of
Organization) งานขั้นแรกสําหรับนักวางแผนทรัพยากรมนุษยจะกระทํา คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกล
ยุทธที่องคการไดกําหนดไวศึกษานโยบายสาธารณะ แนวโนมทางดานการเมือง สภาพเศรษฐกิจ สังคม
ตลอดจนความกาวหนาทางเทคโนโลยีตางๆ เพื่อที่จะนําผลของการศึกษาเหลานี้มาจัดวางขอมูลดานบุคคลที่
ควรจะเปนในอนาคตไดอยางเหมาะสม
(2) การพิจารณาสภาพการณของทรัพยากรมนุษยในปจจุบัน(Current Human
Resource Situation) สํารวจจํานวนพนักงานทั้งหมดที่มีอยู โดยจําแนกออกตามประเภทตางๆ เชน ตาม
ลักษณะของงาน ตามแผนก ตามอายุ ตามระดับการศึกษา เปนตน
(3) การคาดการณทรัพยากรมนุษย (Human Resource Forecast) ในขั้นนี้ นัก
วางแผนทรัพยากรมนุษยจะพิจารณาถึงจํานวน และประเภทของพนักงานที่องคการตองการ พรอมทั้งจํานวน
และประเภทของคนที่ตองจางใหม ในขั้นนี้จะตองพิจารณาใหละเอียด ตรวจสอบพนักงานที่จะครบเกษียณอายุ
การโยกยาย การเลื่อนตําแหนง จะไดทราบจํานวนและประเภทของพนักงานที่มีอยูจริงๆ วามีจํานวนเทาไร

แลวนํามาเปรียบเทียบกับจํานวนที่องคการทั้งหมดก็จะสามารถรูวาองคการตองจางพนักงานใหมในกลุมใดบาง
และในระยะเวลาใด
(4) การกําหนดแผนปฏิบัติการ (Implementation Programs) หลังจากไดมีการ
คาดการณทรัพยากรมนุษยเปนที่เรียบรอยแลวจึงกําหนดออกมาเปนแผนปฏิบัติการของฝายทรัพยากรมนุษย
เชน แผนการสรรหาพนักงาน แผนการคัดเลือกและบรรจุพนักงาน แผนการประเมินผลการปฏิบัติงาน
แผนการโอนยาย การเลื่อนตําแหนง การฝกอบรม และพัฒนา เปนตน
(5) การตรวจสอบและการปรับปรุง (Audit and Adjustment) ในขั้นนี้เปนการ
ตรวจสอบความเหมาะสมและความกาวหนาของแผนปฏิบัติงาน การเปรียบเทียบแผนตางๆ การแกไขปรับปรุง
ขอบกพรอง การเปลี่ยนแปลงแผนทรัพยากรมนุษย และถามีการเปลี่ยนแปลงแผนขององคการ การจัดทําดัชนี
แรงงานที่ทันสมัยควรไดรับการพิจารณาศึกษา ทั้งนี้เพราะขอมูลที่เชื่อถือไดเปนสิ่งสําคัญของการวางแผน
2) การสรรหาและการคัดเลือก
การสรรหาและการคัดเลือก หมายถึง กระบวนการการดําเนินงานขององคกรจัดทําขึ้นเพื่อ
มุงจูงใจผูสมัครที่มีคุณภาพเขามาทํางานในองคกรของตน อันไดแก แหลงที่ใชในการสรรหา ระยะเวลาใน
การสรรหา วิธีการที่ใชในการสรรหาบุคลากร และการตัดสินใจคัดเลือกบุคลากรเขาทํางาน
การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรเปนวิธีการที่จะใหไดบุคลากรมารวมงาน จึงถือเปน
ขั้นตอนที่สําคัญที่สุด ทั้งนี้เพราะวาการไดมาซึ่งคนดี มีความรูความสามารถเหมาะสมกับงานมาทํางานก็จะทํา
ใหองคกรประสบความสําเร็จ ดังนั้นองคการแตละองคการจึงตองใหความสนใจในการสรรหาบุคคลที่มีความรู
ความสามารถ จากแหลงตางๆ โดยเพื่อทําการคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมกับตําแหนงงานใหเขามารวมงานกับ
องคการไดอยางเหมาะสม
การสรรหา หมายถึง กระบวนการในการแสวงหาบุคคล การชักจูงบุคคลที่มีความรู
ความสามารถ มีคุณสมบัติตามที่ตองการ และมีทัศนคติที่ดีตอองคการเขามาสูองคการ โดยใหเกิดความสนใจ
มาสมัครงานในตําแหนงที่ตองการกับองคการ เพื่อองคการจะไดคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมที่สุด
การคัดเลือก หมายถึง กระบวนการในการหาวิธีการกลั่นกรองที่เปนมาตรฐาน เพื่อใชในการ
ตัดสินใจเลือกบุคคลที่เชื่อถือวาจะใหไดบุคคลที่เหมาะสมกับตําแหนงงานมากที่สุด รวมทั้งใหเกิดความยุติธรรม
ในการคัดเลือกบุคลากร
Niglo Felix A (1959 : 134 - 136) อธิบายวา ในการสรรหาบุคลากรนั้น องคการมี
นโยบายในการสรรหาซึ่งแบงไดเปน 2 ประเภท คือ
(1) นโยบายแบบเปด ซึ่งมีสาระสําคัญคือ
- เปดโอกาสใหทุกคนที่มีความสามารถ และมีคุณสมบัติเหมาะสมตามตําแหนงที่วาง เขา
มางานไดโดยเสมอภาค
- เปดรับสมัครงานทุกวันและเวลาที่องคการเปดทําการ ไมวาในขณะนั้นจะมีตําแหนงวาง
หรือไมก็ตาม
- เปดโอกาสใหบุคคลเขามาสมัครไดทุกระดับชั้น ถามีคุณสมบัติตามที่ตองการไมจํากัดวา
ตองไปเริ่มตนทํางานที่ขั้นตน หรือขั้นต่ําสุดกอน สามารถเริ่มตนทํางานในขั้นสูงไดเลย
- เปดโอกาสใหบุคคลที่มีความรูความสามารถ ประสบการณ และความชํานาญในงานสมัคร
เขาทํางานได ถึงแมวาระดับการศึกษาจะไมถึงมาตรฐานขั้นต่ําของตําแหนงที่กําหนดเอาไว
(2) นโยบายแบบปด ซึ่งมีสาระสําคัญดังนี้

- เปดโอกาสใหผูสําเร็จการศึกษาตามระดับที่กําหนดไวเปนมาตรฐานเทานั้นเขามาสมัครใน
ตําแหนงต่ําสุดของระดับนั้นกอน แลวจึงเลื่อนไปสูขั้นสูงตอไป
- เปดรับสมัครบุคคลเขาทํางานเฉพาะตําแหนงวางเทานั้น
2.1) หลักเกณฑของการสรรหา
ศิวาพร มัณฑุกานนท (2528 : 52) ไดกลาวถึงหลักเกณฑที่เปนที่นิยมใชในการบริหาร
ทรัพยากรมนุษยกันอยางแพรหลายในหลายประเทศ เพื่อใชในการสรรหาผูมีความรูความสามารถในการ
ปฏิบัติงานมีอยู 4 ประการ คือ
(1) หลักความสามารถ (Competence) หมายถึงการยึดถือความรูความสามารถเปนเกณฑใน
การเลือกสรรบุคคลเขาทํางาน การสอบแขงขัน การคัดเลือก การบรรจุแตงตั้ง การพิจารณาความดี
ความชอบ และการเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนง
(2) หลักความเสมอภาค (Equality of Opportunity) หมายถึง การเปดโอกาสเทาเทียมกัน
แกผูที่คุณสมบัติตามความตองการ หรือที่กําหนดไวในการรับสมัครเขาทํางาน โดยไมคํานึงถึงชาติตระกูล
ศาสนาหรือผิวพรรณ และกําหนดเงินคาตอบแทนในการปฏิบัติงาน ยึดหลักการที่วา งานที่มีลักษณะหนาที่
ความรับผิดชอบเทาเทียมกันหรือคลายคลึงกัน ควรไดรับคาตอบแทนเทากันและไดสัดสวนเทากับปริมาณงาน
(3) หลักความมั่นคง (Security on Tenure) หมายถึง การมีหลักประกันที่จะสามารถยึดถือ
เปนอาชีพตลอดไป จนกวาจะเกษียณอายุ หรืตราบเทาที่ยังคงรักษาระดับมาตรฐานหรือความสามารถในการ
ปฏิบัติงานไวได การใหออกจากงานตองมีเหตุผล
(4) หลักความเปนกลางทางการเมือง (Political Neutrality) หลักขอนี้ไมมีความสําคัญ
สําหรับการบริหารธุรกิจ แตมีความสําคัญมากสําหรับขาราชการ ขาราชการประจําจะตองปฏิบัติงานเพื่อ
ประโยชนสวนรวมของประชาชนเทานั้น
2.2) แหลงที่มาในการสรรหาบุคลากร
ณัฎฐพันธ เขจรนันทน (2547 : 93-94) ไดจําแนกแหลงที่มาในการสรรหาบุคคลได 2 แหลง
คือ
(1) การสรรหาบุคลากรจากภายในองคการ องคการสามารถสรรหาบุคลากรที่มีความรูทักษะ
และประสบการณจากภายในองคการเพื่อเขาปฏิบัติงานในตําแหนงที่วางลง หรือตําแหนงที่เปดขึ้นใหม โดยที่
การสรรหาบุคลากรจากภายในองคการจะมีขอดีและขอเสียที่ตองพิจารณาดังตอไปนี้
ขอดี ของการสรรหาบุคลากรจากภายในองคการมีดังตอไปนี้
- สรางขวัญและกําลังใจในการปฏิบัติงานใหแกพนักงาน
- ประหยัดคาใชจายในการสรรหาบุคลากรขององคการ
ขอเสีย ของการสรรหาบุคลากรจากภายในองคการมีดังตอไปนี้
- สงผลใหเกิดการขาดแคลนความคิดสรางสรรคในการประเมินโอกาส การแกปญหา และ
การสรางนวัตกรรมใหม ๆ ทางธุรกิจ
- ไมสามารถสรรหาบุคคลที่มีความเหมาะสมเขามาปฏิบัติหนาที่ในตําแหนงที่มีความตองการ
บุคลากร
- กอใหเกิดปญหาการขาดแคลนบุคลากรขึ้นภายในองคการ

(2) การสรรหาบุคลากรจากภายนอกองคการ องคการจะทําการสรรหาบุคลากรที่มีความ
เหมาะสมจากภายนอกองคการเพื่อเขาปฏิบัติงานในตําแหนงงานที่วาง โดยการสรรหาบุคลากรจากภายนอก
องคการจะมีขอดี และขอเสีย ที่ตองพิจารณาดังตอไปนี้
ขอดี ของการสรรหาบุคลากรจากภายนอกองคการมีดังตอไปนี้
- สรางความหลากหลายในการวิเคราะห โอกาส การแกปญหา และการพัฒนานวัตกรรม
ทางธุรกิจ
- สรางโอกาสในการคัดเลือกบุคลากรที่มีความเหมาะสมในแตละหนาที่งาน
- แกปญหาเรื่องการขาดแคลนบุคลากรภายในองคการทั้งในดานของจํานวนและคุณสมบัติ
ขอเสีย ของการสรรหาบุคลากรจากภายนอกองคการมีดังตอไปนี้
- สิ้นเปลืองเวลาและคาใชจายในการเตรียมการขององคการ
- มีผลกระทบตอขวัญและกําลังใจของบุคลากร
- ไมเปนผลดีตอบรรยากาศในการปฏิบัติงานขององคการ
2.3) ระบบการคัดเลือกบุคคล เขาทํางานซึ่งสามารถจําแนกเปน 2 ระบบใหญๆ (พะยอม
วงศสารศรี. 2538 : 162) คือ
(1) ระบบคุณธรรม (Merit System) หรือระบบความรูความสามารถ หรือระบบความดี
ความสามารถ เปนวิธีการที่ตองการใหไดผูที่มีความรูความสามารถในการปฏิบัติงาน วิธีการสําคัญของระบบ
คุณธรรม คือการทดสอบ
(2) ระบบอุปถัมภ (Patronage System) เปนระบบที่ตรงกันขามกับระบบคุณธรรม เปน
ระบบพรรคพวก ระบบชุบเลี้ยง ระบบสืบสายโลหิตเดียวกัน
2.4) กระบวนการในการคัดเลือกบุคลากรเขาทํางาน
การใหไดมาซึ่งบุคลากรที่เหมาะสมเขามาทํางานในองคกรถือเปนสิ่งสําคัญ เพราะหากไดคนที่ไม
เหมาะสมเขามาในองคกรยอมจะกอใหเกิดความเสียหายตอตัวองคกรเอง ไมวาจะเปนการสูญเสียคาใชจาย
เวลา ผลผลิต และประสิทธิภาพในการดําเนินกิจกรรมแลว ยังสงผลตอขวัญกําลังใจของบุคลากรในการ
ทํางานอีกดวย ดังนั้นกระบวนการในการคัดเลือกบุคลากรเขาทํางานนั้นจําเปนที่จะตองดําเนินการอยาง
รัดกุม โดยไดลําดับขั้นตอนไวดังตอไปนี้
ขั้นตอนการสอบแขงขัน
(1) กําหนดคุณสมบัติและหลักสูตรการอบรม
(2) การรับสมัครสอบแขงขันทางอินเตอรเน็ต
(3) การสรางขอสอบและการคัดเลือกขอสอบ
(4) การกําหนดหลักเกณฑและวิธีการสอบ
(5) การควบคุมสอบขอเขียน
(6) การทดสอบภาคปฏิบัติ
(7) การตรวจสอบคุณสมบัติเฉพาะสําหรับตําแหนง
(8) ประเมินความเหมาะสมแตละตําแหนง
(9) การทดสอบเชาวปญญาทางอารมณ

(10) การสัมภาษณตามหลักสมรรถนะ
Mondy R. Wayne et al. (1996 : 223 - 238) ไดอธิบายถึงการคัดเลือกบุคลากรสามารถ
ดําเนินการดวยวิธีการดังตอไปนี้
(1) การทดสอบความสามารถสติปญญา
(2) การทดสอบความรูเฉพาะตําแหนง หรือการทดสอบความสําเร็จ
(3) การทดสอบใหปฏิบัติงานยอยๆ
(4) การทดสอบความสนใจในงาน
(5) การทดสอบบุคลิกภาพ
(6) การสัมภาษณ

บทที่ 8
การบรรจุและแตงตั้ง
การบรรจุบุคลากรเปนขั้นตอนที่สําคัญเพราะการที่สถานศึกษาจะบรรจุแตงตั้งใหบุคคลใดบุคคลหนึ่ง
เขาดํารงตําแหนงใดก็ตาม เทากับการมอบหมายหนาที่ในการทํางานใหเหมาะสมกับความรูความสามารถของ
บุคคลนั้น เปนการใชคนใหเหมาะสมกับงาน ซึ่งจะทําใหสถานศึกษาไดรับประโยชนสูงสุด
การบรรจุ นั้นคือการรับบุคคลหนึ่งเขามาทํางาน โดยตองผานขั้นตอนของการสรรหาและการคัดเลือกตาม
กระบวนการขั้นตอนที่กําหนดไว และมีตําแหนงวางที่จะบรรจุได ซึ่งเมื่อมีการบรรจุแลวก็จะมีการแตงตั้งบุคคล
นั้นมีอํานาจหนาที่และรับผิดชอบปฏิบัติงานในตําแหนงนั้นดวย
สวนการแตงตั้ง คือการสั่งใหบุคลากรคนหนึ่งมีอํานาจหนาที่และความรับผิดชอบในตําแหนงใด
ตําแหนงหนึ่ง ในขณะเดียวกันจะมีผลทําใหบุคลากรผูนั้นมีสิทธิที่จะไดรับเงินเดือนตามตําแหนงนั้น และจะมี
สิทธิใชฐานะแหงการดํารงตําแหนงระดับนั้นเพื่อการปฏิบัติงานตางๆ ตามกฎหมาย
การบรรจุและแตงตั้งบุคคลเขารับราชการเปนขาราชการกรุงเทพมหานครสามัญ ดําเนินการไดโดย
1. บรรจุแตงตั้งบุคคลเขารับราชการจากผูสอบแขงขันได
2. บรรจุแตงตั้งบุคคลเขารับราชการจากผูไดรับคัดเลือก
ขั้นตอนการบรรจุบุคลากร
1. การสรรหาและการคัดเลือก
2. การบรรจุชั่วคราว
3. การปฐมนิเทศ
4. การทดลองปฏิบัติงาน ———- >
– การบรรจุและแตงตั้งหรือการบรรจุถาวร
– ไมบรรจุหรือเลิก

บทที่ 9
การฝกอบรมและการพัฒนาบุคคล
การพัฒนาบุคคล หมายถึง กระบวนการที่จัดทําขึ้นเพื่อใหบุคลากรไดเรียนรู ปรับทัศนคติ
ในการทํางาน และใหมีความชํานาญในการปฏิบัติงานมากขึ้น
ดนัย เทียนพุฒ (2545 : 26) ไดใหความหมายของ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย หมายถึง
การดําเนินงานที่จะสงเสริมใหพนักงานมีความความสามารถ ทัศนคติ และประสบการณที่เพิ่มขึ้น เพื่อให
พนักงานสามารถปฏิบัติงานในตําแหนงปจจุบันไดอยางมีประสิทธิภาพและพรอมที่จะรับผิดชอบในตําแหนงที่
สูงขึ้น ทั้งนี้การพัฒนาพนักงานมิไดมีวัตถุประสงคเพียง เพื่อใหพนักงานมีความรูความชํานาญในงานปจจุบัน
เทานั้น แตมีความมุงหมาย เพื่อใหพนักงานไดกาวหนาและเติบโตตอไปในอนาคตดวย
ดังนั้นการพัฒนาบุคคลจะครอบคลุมใน 3 เรื่องดวยกันคือ การฝกอบรม (training)
การศึกษา (education) และการพัฒนา (development)
3.1) ความสําคัญของการพัฒนาบุคคลมี 6 ประการ (กุลธน ธนาพงศธร. 2532 : 169–171) คือ
(1) ชวยทําใหระบบ และวิธีการปฏิบัติงานมีสมรรถภาพดียิ่งขึ้นมีการติดตอประสานงาน
ดียิ่งขึ้น ทั้งนี้ เพราะการพัฒนาบุคคลจะชวยเรงเราความสนใจในการปฏิบัติงานของบุคลากรใหมีความสํานึก
รับผิดชอบในการปฏิบัติหนาที่ของตนใหไดผลดียิ่งขึ้น
(2) ชวยทําใหเกิดการประหยัด ลดความสิ้นเปลืองของวัสดุที่ใชในการปฏิบัติงานทั้งนี้
เพราะเมื่อบุคคลใดไดรับการพัฒนามาเปนอยางดีแลวยอมสามารถปฏิบัติงานไดอยางถูกตอง
(3) ชวยลดระยะเวลาของการเรียนรูงานใหนอยลง อีกทั้งยังเปนการชวยลดความ
เสียหายตางๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นจากการทํางานแบบลองถูกลองผิดอีกดวย
(4) ชวยแบงเบาภาระหนาที่ของผูบังคับบัญชา หรือหัวหนาหนวยงานตางๆ ในการตอบ
คําถามหรือใหคําแนะนําแกผูใตบังคับบัญชาของตน ในกรณีที่มีบุคลากรเขาทํางานใหม หรือเขารับตําแหนง
ใหมในหนวยงาน
(5) ชวยกระตุนบุคลากรตางๆ ใหปฏิบัติงานเพื่อความเจริญกาวหนาในตําแหนงหนาที่
การงาน ทั้งนี้ เพราะโดยทั่วไปแลว เมื่อมีการพิจารณาเลื่อนตําแหนงใดๆ ในองคการก็ตาม มักจะคํานึงถึง
ความรูความสามารถที่บุคคลนั้นจะสามารถปฏิบัติงานในตําแหนงที่ไดรับการเลื่อนขึ้นได ซึ่งผูที่ไดรับการพัฒนา
แลว ยอมมีโอกาสมากกวาผูที่มิไดเขารับการพัฒนา
(6) ชวยทําใหบุคคลนั้นๆ มีโอกาสไดรับความรู ความคิดใหมๆ ทําใหเปนคนทันสมัยทัน
ตอความเจริญกาวหนาทางเทคโนโลยีใหมๆ
ขั้นตอนการพัฒนาบุคคล มี 5 ขั้นตอน ดังตอไปนี้
(1) การสํารวจความตองการ
(2) การกําหนดวัตถุประสงคของการพัฒนาบุคลากร
(3) การกําหนดรูปแบบในการพัฒนาบุคลากร
(4) การดําเนินการพัฒนา
(5) การประเมินผล

นอกจากนี้ รูปแบบวิธีการพัฒนาทรัพยากรมนุษยนั้น มีรูปแบบที่หลากหลายในการพัฒนา
การเลือกใชรูปแบบใด เวลากับบุคลกรระดับใด ผูบังคับบัญชาตองพิจารณาอยางเหมาะสมเพื่อใหเกิด
ประสิทธิภาพมากที่สุด รูปแบบที่สําคัญไดแก
(1) การศึกษาในสถาบันการศึกษา
(2) การฝกอบรมกอนหรือในขณะปฏิบัติงาน
(3) การปฐมนิเทศผูปฏิบัติงานใหม
(4) การสอนแนะนํางาน
(5) การฝกปฏิบัติหรือการดูงาน
(6) การประชุมสัมมนา
(7) การยายสับเปลี่ยนหมุนเวียนตําแหนง
(8) การมอบหมายภารกิจใหมๆ
(9) การเลื่อนตําแหนง
(10)กิจกรรมอื่นๆ ที่นําไปสูการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

บทที่ 10
การเสริมสรางแรงจูงใจในการปฏิบัติราชการ
ในที่นี่การเสริมสรางแรงจูงใจในการปฏิบัติราชการนั้นหมายถึงคาตอบแทน หรือสิ่งที่จะชวย
สรางความมั่นคงในการดํารงชีวิต
การบริหารคาตอบแทน หมายถึง การกําหนดปจจัยตางๆ เปนหลักเกณฑกําหนดคาจาง
เงินเดือน รวมถึงการจัดสวัสดิการใหแกบุคลากร
การบริหารคาตอบแทนถือเปนกลไกสําคัญในการธํารงรักษาทรัพยากรมนุษยใหอยูกับองคกร
นอกจากนี้คาตอบแทนยังถูกนํามาใชเปนเครื่องมือกระตุนการเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรและความพึงพอใจใน
การทํางานอีกดวย
คาตอบแทน (Compensation) เปนคํากวางๆ หมายถึง คาแรง คาจาง เงินเดือน หรือ
ผลประโยชนอื่นๆ ที่องคกรใหแกพนักงาน เพื่อตอบแทนการทํางาน หรืออาจหมายถึง คาทดแทนที่องคกรจาย
เปนคาตอบแทนความสูญเสียตางๆ ของพนักงาน ซึ่งรวมทั้งจายทางตรงและทางออมเปนตัวเงินและไมเปนตัวเงิน
ธัญญา พลอนันต (2546 : 36)ไดใหความหมายของ การบริหารคาตอบแทน วาหมายถึง
การกําหนดนโยบาย การวางแผนและกิจกรรมตางๆ ที่เกี่ยวกับการจายคาตอบแทน ทั้งทางตรงและทางออม
ใหแกพนักงาน
ดังนั้นการบริหารคาตอบแทน จึงมีความหมายรวมถึง คาจางเงินเดือน ผลประโยชนและ
บริการ และคาตอบแทนทางสังคม
สวนประกอบของคาตอบแทน (พะยอม วงศสารศรี. 2538 : 180 – 185) คือ
(1)คาตอบแทนที่เปนรูปเงิน (Money Pay) การจายคาจางเปนเงินไดถือปฏิบัติกันมาเปนปกติ
วิสัย เพราะเงินคือสื่อกลางแหงการแลกเปลี่ยนที่ทุกคนทํางานก็หวังจะไดเงินมา
เงินจึงเปนสินจางรางวัลลอใจ กอใหเกิดความพอใจและสงเสริมใหเกิดการทํางาน นักบริหาร
จึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการที่ตองจายใหพนักงานเปนเครื่องมือสําหรับใชในการบริหารคาตอบแทน ในรูปแบบ
ของเงินเดือน และคาจาง
เงินเดือน หมายถึง คาตอบแทนที่เปนรายไดประจําที่บุคลากรจะไดรับในอัตราคงที่ภายใน
ชวงระยะเวลาที่กําหนด โดยรายไดนี้จะไมเปลี่ยนแปลงตามจํานวนชั่วโมงทํางาน หรือปริมาณของผลผลิตของ
บุคลากร
คาจาง หมายถึง คาตอบแทนที่บุคลากรไดรับโดยถือจากเกณฑระยะเวลาในการปฏิบัติงาน
เปนหลัก เชน คาจางรายวัน คาจางรายชั่วโมง เปนตน
(2) คาตอบแทนที่เปนรูปความสําคัญของงาน (Power Pay) คาจางที่มิไดจายเปนรูปเงินทั้ง
ทางตรงและทางออม คือ จายคาตอบแทนพนักงานในรูปความสําคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู เพราะงานนั้นคือ
หัวใจของบริษัท เปนงานที่จะตองทําใหเสร็จหรือไมมีใครจะสามารถทําได เมื่อมอบอํานาจการตัดสินใจใหเขา
เพื่อใหเขาทํางานใหสําเร็จ พนักงานผูนั้นจะตองตระหนักวาผลิตภัณฑที่เขาประกอบขึ้นมีความสําคัญอยาง
ยิ่งยวด ซึ่งเราถือวาพนักงานผูนั้นไดรับคาจางเปนรูปความสําคัญของงาน
(3) คาตอบแทนที่เปนรูปตําแหนงงานที่ไดรับเลื่อนใหสูงขึ้น (Authority Pay) ผูที่ไดรับ
อํานาจและตําแหนงหนาที่ใหมที่ไดรับเลื่อนขั้นมานี้ถือวาบริษัทไดจายคาตอบแทนทางสังคมใหอยางหนึ่ง ซึ่งใน

บางครั้งมีความสําคัญมากกวาเงินและเปนที่ใฝหาของพนักงานที่จะกาวขึ้นไปสูระดับบริหาร และสรางความพึง
พอใจใหเกิดขึ้นแกพนักงานไดเปนอยางดี
(4) คาจางในรูปสถานภาพที่ฝายบริหารยกยอง (Status Pay) ฝายบริหารจะใหความสําคัญ
ยกยองแกพนักงานในตําแหนงหนาที่การงานที่เขาประจําอยูสอดคลองกับคานิยมและการยอมรับทางสังคม
ทั้งนี้ยอมขึ้นอยูกับฝายบริหารวาจะมีความนึกคิดในการจายคาจางในรูปคาฐานะ คาเกียรติและศักดิ์ศรีใหเปน
กําลังใจแกพนักงานของตนแคไหนเพียงใดดวย
(5) คาจางในรูปองคการที่มีหลักการที่ดี (Meta-goals Pay) พนักงานที่เลือกทํางานในบริษัท
ที่มั่นคงและทันสมัย ซึ่งมีวัตถุประสงคและหลักการดีเยี่ยม (Supra-goals) ก็เทากับพนักงานผูนั้นไดรับคาจาง
ตอบแทนในรูปความมั่นคงและกาวหนา ไดแก
(5.1) หลักความพอเพียง (Adequacy) คือ การจายคาจางขั้นต่ําใหเปนไปตาม
กฎหมายกําหนด กลาวคือ จะตองพอเพียงที่ลูกจางจะยังชีพอยูไดโดยเฉลี่ยทั่วๆ ไป
(5.2) หลักความยุติธรรม (Equity) ซึ่งบางครั้งรวมไปถึงจริยธรรมของมนุษยที่ยาก
จะควบคุมได เพราะถือเปนการสรางความพึงพอใจและรักษาไวพนักงานใหอยูกับองคกร
(5.3) หลักดุลยภาพ (Balance) หลักดุลยภาพ หมายถึง ความเหมาะสมระหวาง
คาจางและผลประโยชนอื่นๆ ระหวางคาจางที่เปนเงินและที่เปนคาทางสังคม กลุมงานที่มีลักษณะคลายกันควร
ไดคาจางเทากัน
(5.4) หลักควบคุม (Control) การควบคุมตนทุนคาใชจายเปนสิ่งจําเปน เพราะการ
ลดคาใชจายฟุมเฟอยและการประกอบการอยางมีประสิทธิภาพเปนหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเปน
หลักการของการวางแผนและบริหารเงินเดือน และเปนเครื่องมือนําทางไปสูจุดหมายที่ตั้งใจไวได
(5.5) หลักความมั่นคง (Security) หลักความมั่นคงหรือเสถียรภาพในความหมาย
ของคาจางเงินเดือนนั้น หมายถึง การปรับปรุงสิ่งที่จะมาคุมครองลูกจางตอภยันตรายและความเสี่ยงภัยตางๆ
ใหดีขึ้น เชน การประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บปวยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน
การวางงาน เปนตน
(5.6) หลักลอใจใหทํางาน (Incentives) ระบบคาจางที่ดีจะลอใจใหพนักงานขยัน
ขันแข็งสรางงานใหบริษัทเจริญ คาจางมีความหมายโดยตรงตอการกระตุนใหลูกจางทํางานใหบรรลุมาตรฐาน
และเกินมาตรฐานที่กําหนดไว
(5.7) หลักการตอรองคาจางแลกคาเหนื่อย (Pay-and-Effort Bargain) หลักลอใจ
ใหทํามักจะผูกพันอยางใกลชิดกับการที่ลูกจางจะเรียกรองผลตอบแทนหรือคาจางแลกกับคาเหนื่อยของเขาที่
ลงแรงไป
(5.8) หลักการยอมรับ (Acceptability) หลักการที่ดีอันสุดทายไดแกหลักการ
ยอมรับการวางแผนและบริหารคาจางในองคการของโลกเสรีจะตองใหพนักงานไดมีโอกาสศึกษาและรับรูดวย
เขาอาจจะเห็นจุดออนและจุดแข็ง ติชมและวิพากษวิจารณ แสดงขอคิดและเสนอแนะเพื่อประมวลความพอใจ
เขาดวยกันและอยางถูกตองตามหลักวิชา เพื่อวาเขาจะไดยอมรับและยึดถือปฏิบัติตอไปหากเมื่อ การยอมรับมี
มากขึ้นการตอตานที่คอยๆ ลดลง

4.2) วัตถุประสงคในการใหคาตอบแทน
(1)เพื่อสรรหาบุคคลเขาทํางานในองคการ (To recruit people to the organization) เพราะ
การกําหนดอัตราคาจาง และเงินเดือนเปนสิ่งจูงใจใหบุคคลมาสมัครทํางาน ทําใหสามารรถเลือกบุคคลที่มี
ความเหมาะสมเขาปฏิบัติงาน
(2)เพื่อควบคุมตอนทุนคาใชจาย (To control payroll costs) การกําหนดอัตราคาจางเปนไป
ตามการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยตารางคาจางและประเภทของงานประกอบ ซึ่งสิ่งเหลานี้จะเปน
เครื่องมือใหผูบริหารสามารถควบคุมการจายเงินคาจางและเงินเดือนใหเปนไปตามกฎเกณฑที่กําหนดไว
(3)เพื่อสรางความพึงพอใจใหแกผูปฏิบัติงาน (To satisfy employees) การกําหนดอัตรา
คาจางเงินเดือนอยางยุติธรรมเสมอภาพ จะเปนการสรางความพึงพอใจในการทํางานของผูปฏิบัติงาน
กอใหเกิดขวัญ และกําลังใจในการทํางาน
(4)เพื่อจูงใจใหผูปฏิบัติงานทํากันอยางมีประสิทธิภาพ (To motivate employees to
superior performance) การกําหนดอัตราคาจางและเงินเดือนที่เหมาะสม จะเปนการจูงใจใหคนงานทํางาน
อยางมีประสิทธิภาพใหแกองคการ
4.3) หลักในการกําหนดคาตอบแทน
การประเมินคางานเปนกระบวนการสําคัญในการกําหนดคาตอบแทน ผูมีหนาที่กําหนด
คาตอบแทนจะตองทําการศึกษา วิเคราะห และประเมินคางาน ตลอดจนนําขอมูลที่มี่อยูมาใชประกอบการจัด
เรียงลําดับงานตามความสําคัญ โดย ณัฏฐพันธ เขจรนันทน(2547 : 223 - 225)ไดอธิบายวาเพื่อกําหนด
คาตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรม โดยที่การประเมินคางาน สามารถกระทําได 2 วิธี ดังตอไปนี้
- การประเมินคางานเชิงคุณภาพ วิธีการนี้ผูทําหนาที่ประเมินคางานจะทําการจําแนก
เปรียบเทียบ และจัดลําดับงานตามความสําคัญ
- การประเมินคางานเชิงปริมาณ วิธีการนี้ผูทําหนาที่ประเมินคางานจะทําการวิเคราะห
ความแตกตางของแตละงานในรูปของตัวเลข
ขอมูลที่ไดจากการประเมินคางานถือเปนปจจัยสําคัญในการกําหนดคาตอบแทนของบุคลากร
เนื่องจากการประเมินคางานจะทําการเปรียบเทียบและจัดเรียงงานตามลําดับความสําคัญ โดยผูทําหนาที่
กําหนดคาตอบแทนสามารถนําขอมูลมาใชงานไดโดยตรง

บทที่ 11
สิทธิประโยชนและสวัสดิการ

บทที่ 14
การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Managament)
หลักการของระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน เพื่อใหผูปฏิบัติงานไดปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพ
ประสิทธิผล และการพัฒนาอยางตอเนื่องซึ่งจะนําไปใชประโยชนสูงสุดตอหนวยงานและประชาชนผูรับบริการ
ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน นํามาใชสําหรับ ขาราชการพลเรือน จึงประกอบดวย 4 กระบวนการ ดังตอไป
นี้
1. การวางแผนการปฏิบัติงาน
การวางแผนการปฏิบัติงานเปนชวงที่ตองใหความสําคัญกับ การกําหนดเปาหมายในระดับบุคคล
เพื่อใหผลผลิตและผลลัพธของงาน ที่ไดสอดคลองและสงผลตอเปาหมายและความสําเร็จขององคกร อยาง
แทจริง ดังนั้น จึงตองทําการถายทอด (Cascade) เปาหมาย การปฏิบัติงานขององคกรลงมาตามลําดับชั้น คือ
จากระดับองคกร ลงสูระดับสํานัก/กอง/ฝาย /สวน /กลุม จนถึงระดับบุคคล โดยเปาหมายงานในระดับตางๆ
ตองเปนปจจยหนึ่งที่นําไปสูเปาหมายเชิงกลยุทธ ขององคกร การถายทอดเปาหมายการปฏิบัติงาน ระบบ
บริหารผลการปฏิบัติงาน การวางแผน การปฏิบัติงาน การติดตาม ผลการปฏิบัติงาน การพัฒนา ผลการ
ปฏิบัติงาน การประเมิน ผลการปฏิบัติงาน กระบวนการนี้มีความสําคัญในการชี้ใหผูปฏิบัติงานในทุกระดับ เห็น
อยางชัดเจนวาเราอยูตรงไหนในองคกร ทําอะไร และสิ่งที่เราทํานั้น มีประโยชนสงผลตอเปาหมายขององคกร
อยางไร ตอไปนี้ทุกๆ คน ในองคกรจะตองรับรูบทบาทและจุดยืนของตนเองวาเราก็เปนกลไกหนึ่งที่สําคัญใน
การผลักดันใหองคกรของเรากาวไปขางหนา ไมใชทํางานหนักกันทุกวันแตไมรูวาทําไปเพื่ออะไร
2. การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน
การพัฒนาผลการปฏิบัติงานเปนกระบวนการวางแผนการพัฒนา ความรูทักษะและสมรรถนะของ
ผูปฏิบัติงานใหปฏิบัติงานไดอยางมี ประสิทธิภาพสูงขึ้น เนื่องจากปญหาหนึ่งที่พบคือ ขาราชการไมไดรับ การ
พัฒนาอยางเหมาะสมหรือไมมีการกําหนดการพัฒนาอยางจริงจัง ดังนั้น จึงแกปญหานี้โดยการกําหนดใหมีการ
วางแผนการพัฒนา ผลการปฏิบัติงานนี้กันใหชัดเจนเมื่อเริ่มรอบการประเมินและทําการ พัฒนาอยางตอเนื่อง
ควบคูไปกับการติดตามผลการปฏิบัติงานตลอดรอบ การประเมิน อีกทั้งยังตองกําหนดการวัดและบันทึก
ความสําเร็จของ กิจกรรมการพัฒนาดวยอยางชัดเจน การพัฒนานี้นอกจากจะมีประโยชนโดยตรงกับบุคลากร

และ ขอมูลในการพัฒนาที่ไดรับการบันทึกไวยังสามารถใชเปนแนวทางให ผูรับผิดชอบดานการพัฒนาของ
หนวยงานทราบความตองการของ การพัฒนาผูปฏิบัติงานในองคกร และสามารถวางแผนพัฒนาอยางเปน
ระบบและตรงตามความตองการ
3. การติดตามผลการปฏิบัติงาน
หลังจากที่มีการวางแผนการปฏิบัติงานและการวางแผนพัฒนา ผลการปฏิบัติงานแลว ผูบังคับบัญชา
จะตองใชเวลาตลอดรอบการประเมินเปนโอกาสในการติดตาม ดูแล ใหคําชมเชย คําปรึกษา การสอนงาน
การสังเกตปญหาและขอเสนอแนะในการแกไข รวมถึงการติดตามผลงาน ู ความสามารถ ทักษะ และ
สมรรถนะในการปฏิบัติงานดวย โดยทั้งหมดนี้ จะมีการบันทึกการติดตามดูแลเอาไวการติดตามดูแลการ
ปฏิบัติงานนี้ เมื่อกระทําอยางใกลชิด ตอเนื่อง เหมาะสม การสื่อสารที่มีประสิทธิผล ก็จะเกิดขึ้นทั้ง 2 ทาง ทั้ง
จากหัวหนา สูลูกนองและลูกนองสูหัวหนา หัวหนา และลูกนองไดมีโอกาสพูดคุยกันมากขึ้นสราง
ความสัมพันธ และบรรยากาศ ที่ดีในการทํางานและสรางความเขาใจในการทํางานรวมกันอยูตลอดเวลา ผล
การปฏิบัติงานที่ไดก็เปนที่นาพอใจทั้ง 2 ฝาย
4. การประเมินผลการปฏิบัติงาน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน เปนการประเมินเพื่อใหทั้งผูบังคับ บัญชาและผูใตบังคับบัญชาทราบ
วาผลการปฏิบัติงานเปนอยางไร อยูใน ระดับใด เพื่อใชเปนขอมูลสําคัญประกอบการพิจารณาดานตางๆ เชน
การใหรางวัลหรือการใหผลตอบแทนที่เหมาะสม การปรับปรุงผล การปฏิบัติงาน วิธีการทํางาน หรือเครื่องมือ
ที่ชวยสนับสนุนการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ผลการประเมินการปฏิบัติงานยังชี้ใหเห็นถึงชองวาง ระหวาง
เปาหมายที่ตั้งไวกับผลการปฏิบัติงานจริงที่เกิดขึ้น ซึ่งเปนขอมูล สําคัญในการหาสาเหตุซึ่งอาจมาจากทั้งระดับ
บุคคล เชน สมรรถนะและ ความรูในงาน หรือระดับองคกร เชน กระบวนการทํางาน หรือเครื่องมือ ที่ชวย
สนับสนุนการทํางาน เปนตน ผลการประเมินสมรรถนะ หากทําอยางถูกตองและมีการกระจายของขอมูลที่
ไดรับอยางเพียงพอแลว จะนํามาซึ่งขอมูลที่เชื่อถือไดโดยสามารถ บงชี้ถึงชุดพฤติกรรมพึงประสงคหรือ
สมรรถนะที่เปนจุดเดนและจุดดอย ของผูปฏิบัติงานแตละคนไดทั้งนี้เพื่อนําไปกําหนดวิธีการปรับปรุงผลการ
ปฏิบัติงานและกําหนดเปาหมายการทํางานไดอยางเหมาะสมสําหรับ การบริหารผลการปฏิบัติงานในรอบตอไป

บทที่ 15
การพัฒนาองคการ (OD)
ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงจะประสบความสําเร็จไดตองรวมถึง การพัฒนาองคการ (OD)
ดวย โดยนิยามการพัฒนาองคการ หมายถึง การทําแผนเพื่อใชดําเนินการเปลี่ยนแปลงองคการใหเกิดความ มี
ประสิทธิผล และใหความสําคัญดานความเปนมนุษยมากยิ่งขึ้น (More effective and more human) จะ
เห็นวากระบวนทัศนของการพัฒนาองคการ (OD paradigm) คือการใหความสําคัญตอ คุณคาของมนุษยและ
ความกาวหนา ขององคการควบคูกันไป เนนความรวมมือและกระบวนการมีสวนรวม ตลอดจนการมีจิต
วิญญาณของการแสวงหา (Spirit of inquiry) กลาวโดยสรุป คานิยมที่ถือเปนสาระสําคัญเชิงปรัชญาของการ
พัฒนาองคการไดแก
1. ใหการนับถือตอคน (Respect for people) โดยเชื่อวา มนุษยมีความรับผิดชอบมีสติปญญาและ
ตองการให การใสใจและควรไดรับ การปฏิบัติ ดวยความเคารพในศักดิ์ศรีแหงความเปนมนุษย
2. ไววางใจและชวยเหลือเจือจุน (Trust and support) กลาวคือ องคการที่ถือวามีสุขภาพดีและมี
ประสิทธิผล ตองมีลักษณะของความไววางใจ มีความนาเชื่อถือ มีบรรยากาศที่เปดเผย และใหการ
เกื้อกูลตอกัน
3. มีความเสมอภาคดานอํานาจ (Power equalization) ในองคการที่มีประสิทธิผลจะไมเนนการใช
อํานาจและการควบคุมตามสายการบังคับบัญชา เปนประเด็นสําคัญ
4. กลาเผชิญปญหา (Confrontation) โดยไมเลี่ยง ไมประวิงเวลาหรือหนีปญหาที่เกิดขึ้น แตจะใชวิธีเผชิญ
ปญหาอยางเปดเผย
5. การมีสวนรวม (Participation) โดยเฉพาะผูที่ไดรับผลกระทบหรือเกี่ยวของกับการเปลี่ยนแปลงจะ
ไดรับโอกาสมีสวนรวมในการตัดสินใจ เพราะการไดมีสวนรวมยิ่งทําใหตองผูกพันตอการนําขอยุติลงสู
การปฏิบัติ
เทคนิคที่ใชในการพัฒนาองคกร
เนื่องจากการพัฒนาองคการ เปนแผนรวมที่ใชในการเปลี่ยนแปลงสภาพการทํางานโดยมี
วัตถุประสงคเพื่อพัฒนาบุคลากรแตละคนขององคการ พรอมกับ ปรับปรุงใหการดําเนินงาน ตามภารกิจของ
องคการมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น ดังนั้นกิจกรรมของ OD ก็คือ แสวงหาทางที่สงเสริมการปฏิบัติงานขององคการ
โดยการปรับปรุงคุณภาพของสภาวะแวดลอมในที่ทํางานตลอดจนเจตคติและความเปนอยูที่ดีของพนักงาน
แผนพัฒนาองคการจึงประกอบดวยเทคนิคตาง ๆ หลายอยาง (บางครั้งเรียกวา กิจกรรมสอดแทรก หรือ OD
interventions) ซึ่งผูเชี่ยวชาญใชเพื่อปรับปรุงการทํางานขององคการทั้งในระดับบุคคล กลุมบุคคล และ
องคการโดยรวม ในที่นี้จะเลือกนําเสนอเฉพาะเทคนิคการพัฒนาองคการที่เปนที่นิยมแพรหลาย 6 เทคนิค
ไดแก
 การสํารวจขอมูลยอนกลับ (survey feedback)
 การฝกอบรมเพื่อฝกการรับรู (Sensitivity training)
 การสรางทีมงาน (Team building)
 โปรแกรมสรางคุณภาพในชีวิตงาน (Quality of work life programs)
 การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค (Management by objectives)

 การสรางองคการแหงการเรียนรู
1. เทคนิคการสํารวจขอมูลยอนกลับ (survey feedback)
เปนวิธีการที่นําไปสูการเปลี่ยนแปลงดวยการรับรูขอมูลรวมกัน โดยมีฐานความเชื่อที่วา การ
เปลี่ยนแปลงใด ๆ จะเกิดขึ้นไดก็ตอเมื่อ พนักงานตองรับรูและ เขาใจถึงจุดแข็งและจุดออนในปจจุบันของ
หนวยงานตน ซึ่งเปนหลักการและเหตุผลสําคัญของการใชเทคนิคการสํารวจขอมูลยอนกลับนี้ เทคนิคนี้
ประกอบดวย 3 ขึ้นตอนสําคัญ
ขั้นแรก เปนการรวบรวมขอมูลทั้งหลายที่เปนขอวิตกกังวนของพนักงาน เชน บรรยากาศของ
องคการ แบบภาวะผูนํา และสภาพความพึงพอใจตองาน เปนตน โดยใชวิธีการสัมภาษณหรือใหตอบ
แบบสอบถามหรือทั้งสองอยางก็ได ขอมูลที่ไดตองพยายามหลีกเลี่ยงอคติลําเอียงและตองเก็บเปนความลับ
ดวยเหตุนี้จึงนิยมใชที่ปรึกษาภายนอกดําเนินการ
ขั้นที่สอง เปนการเขียนรายงานขอมูลที่ไดรับกลับมาจากพนักงานระหวางการประชุมกลุมยอย
เชน สรุปคะแนนเฉลี่ยดานเจตคติของพนักงานที่วัดได เคาโครงแสดงที่มาของความรูสึกที่พนักงานมีตอองคการ
หรือตอผูนําหรือตองานที่ทําอภิปรายเพื่อหาประเด็นหลัก และการบงชี้ของขอมูล ใหไดวาปญหาคืออะไร
ขั้นที่สุดทาย เปนการวิเคราะหปญหาในแงที่เกี่ยวกับการสื่อสาร การตัดสินใจและกระบวนการ
ตาง ๆ ขององคการ เพื่อนํามาจัดทําแผนในแตละเรื่อง การอภิปรายจะไดผลดีถาไดมีการจัดเตรียมเอกสาร
ขอมูลที่เกี่ยวของเปนอยางดีมีผูนําจัดทําแผนที่มีความสามารถขอดีของเทคนิคการสํารวจขอมูลปอนกลับก็คือ
มีประสิทธิภาพ รวดเร็ว ไดขอมูลมากตามที่ตองการ ทั้งยังยืดหยุนสอดคลองกับความตองการขององคการตาง
ๆ ซึ่งมีปญหาไมเหมือนกันไดดี แตมีจุดออนที่เกี่ยวกับความแมนยําเที่ยงตรงของเครื่องมือแบบสอบถามที่ใช
และตองไดรับความสนับสนุนจริงจังของฝายบริหารจึงจะไดผลดี
2. การฝกอบรมเพื่อฝกการรับรู (Sensitivity training)
โดยใชกลุมเล็กประมาณ 8-15 คน มาเลาประสบการณหรือเรื่องเกี่ยวกับตนใหคนอื่นฟงและ
รวมแสดงความเห็นแงมุมตาง ๆ ของเรื่องนั้น เพื่อใหผูนั้นมองเห็นไดทะลุปรุโปรงจนสามารถเขาใจตนเอง
เทคนิคนี้มีหลักการและเหตุผลที่อยูเบื้องหลังก็คือ ปกติคนเราจะไมยอมเปดเผยความจริง เกี่ยวกับตัวเองและมี
ความซื่อตรงตอคนอื่นอยางสมบูรณ ดังนั้น เทคนิค T-group นี้จึงมีเงื่อนไขกติกาของกลุมที่ทุกคนตองพูดจา
สื่อสารตอกันอยางเปดเผย และซื่อตรงตอกัน โดยไมมีความกดดันจากภายนอก ดังนั้นกิจกรรมนี้จึงมักจัดนอก
สถานที่ซึ่งไกลจากที่ทํางานไดหลายวัน โดยมีผูเชี่ยวชาญ ทําหนาที่อํานวยความสะดวก ประจํากลุมคอยให
คําแนะนําและรักษาบรรยากาศที่ดีของกลุมอยูตลอดเวลา ภายหลังจากกลุมมีความไววางใจตอกัน และชวย
แลกเปลี่ยนความเห็นตอปญหาซึ่งกันและกันทีละคน ก็จะทําใหเจาของปญหามองเห็นและเขาใจตนเองดียิ่งขึ้น
โดยทําหมุนเวียนจนครบทุกคน สมาชิกนอกจากเขาใจตนเองแลวยังเขาใจถึงความรูสึกของสมาชิกคนอื่นและ
เกิดสัมพันธภาพที่ดีตอกัน
อยางไรก็ตาม การวัดความสําเร็จของเทคนิค T-group ที่นํามาใชเปนกิจกรรมพัฒนาองคการ
นั้น มองเห็นไดยาก แมจะเกิดผลดีระหวางทํากิจกรรมกลุม ดังกลาว แตยังไมอาจสรุปไดวา สามารถถายโอนมา
สูบรรยากาศการทํางานจริงขององคการไดมากนอยเพียงไร ดังนั้น เทคนิค T-group มักใชรวมกับ เทคนิคอื่น
ๆ ในการพัฒนาองคการ

3. เทคนิกการสรางทีมงาน (Team building)
เทคนิคการสรางทีมงาน ประยุกตวิธีการและหลักการเหตุผลมาจากเทคนิค T-group
ดังกลาวมาแลวโดยใหสมาชิกของกลุมทํางานวิเคราะหวา ตนทํางานรวมกันอยางไร และใหเสนอแผนการ
ปรับปรุงใหดีขึ้นกวาเดิม ใหความสําคัญตอความพยายามของกลุมที่จะชวย ใหการปฏิบัติการกิจขององคการ
เกิดประสิทธิผล โดยเชื่อวาถาปรับปรุงการทํางานของกลุมใหมีประสิทธิผลแลวยอมสงผลใหองคการมี
ประสิทธิผลไปดวย เพราะกลุมเปนหนวยที่สําคัญขององคการ ดังนั้นในการพัฒนาองคการจึงตองเนนการ
เปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นที่กลุมแทนที่จะเปนรายบุคคลการสรางทีมงานเริ่มเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกของกลุมยอมรับวา
พวกตนมีปญหาและพยายามรวบรวมขอมูลเพื่อใหเขาใจถึงปญหานั้น ปญหาดังกลาวอาจไดมาจากการทํา
กิจกรรม T-groups หรือจากเทคนิคอื่นเชน การสํารวจเจตคติหรือจากยอดตัวเลขผลผลิต เปนตน จากนั้นก็นํา
ขอมูลที่ไดมาทําการแลกเปลี่ยนกันในชวงของการตรวจวินิจฉัย (Diagnostic session) เพื่อใหไดขอยุติรวมกัน
วา กลุมของตนมีจุดแข็ง (Strength) และจุดออน (Weakness) อะไรบาง เมื่อทราบแลวจึงระบุประเด็นที่ตอง
ปรับปรุงเปลี่ยนแปลง พรอมทั้งกําหนดแผนดําเนินการเปลี่ยนแปลงหรือทําแผนปฏิบัติ (Action plan) ตามไป
ดวย จากนั้นจึงลงมือปฏิบัติจริงตามแผน ตามดวยการประเมินความกาวหนาและหาวาปญหาดังกลาวไดรับ
การแกไขหมดหรือไม ถาปญหาไดรับการแกไขสมบูรณการประชุมของทีมงานก็จบลง แตถาปญหายังคง
เหลืออยูก็จะตองเริ่มตนกระบวนการใหม
4. เทคนิคโปรแกรมสรางคุณภาพในชีวิตงาน (Quality of work life programs)
เนื่องจากคนเราเมื่อตองทํางานที่ซ้ําซากจําเจจะเกิดความรูสึกเบื่อหนายขึ้น ดวยเหตุนี้
องคการสวนใหญในปจจุบัน จะใหความสําคัญตอการจัดสภาพแวดลอม ที่มีคุณภาพอยางเปนระบบอยู
ตลอดเวลา โดยมุงหวังใหสามารถตอบสนองความตองการของบุคคลใหไดทํางานอยางที่ตนคิดอยากจะทํา
(Self- fulfilling) ดวยเหตุนี้นักพัฒนาองคการจึงพยายามสรางเงื่อนไขแวดลอมของการทํางาน ใหสงเสริม
แรงจูงใจ มีความพึงพอใจ และสรางความผูกพันใหแกพนักงาน เพราะองคประกอบเหลานี้ชวยใหระดับผลงาน
ขององคการสูงขึ้น ความพยายามโดยรวมในการปรับปรุงสภาพแวดลอมของการทํางานใน แนวทางดังกลาวนี้
เรียกวา “การจัดโปรแกรมคุณภาพในชีวิตงาน” หรือเรียกยอวา QWL ซึ่งเชื่อวาโปรแกรม QWL เปน
แนวทางที่เพิ่มผลผลิตขององคการใหสูงขึ้น ถาใหพนักงานไดเขามามีสวนรวมในการตัดสินใจที่จะสงผลกระทบ
ตอการทํางานของตน โปรแกรม QWL จึงปฏิบัติตอพนักงานทุกระดับดวยแนวคิด ความเปนประชาธิปไตย
และกระตุนการมีสวนรวมในการตัดสินใจ แนวคิดของโปรแกรม QWL จึงใหความสําคัญของ “ความเปนมนุษย
ในสถานที่ทํางาน” (Humanizing the workplace) การใชเทคนิค QWL ในการปรับปรุงคุณภาพในชีวิต
ประกอบดวยหลายวิธี ตัวอยางเชน
4.1 ใชกิจกรรมปรับโครงสรางใหมของงาน (Work restructuring) ซึ่งเปนกระบวนการเปลี่ยนแปลงวิธีทํางานใหมใหมี
ความนาสนใจแกพนักงาน โดยสามารถทําไดหลายอยาง เชน ใชเทคนิคการจัดรูปแบบคุณสมบัติของงาน (Job
characteristic model) (รายละเอียดของเทคนิคเหลานี้อานไดจากบทที่ 4 เรื่องการจูงใจในองคการ)
4.2 ใชกิจกรรมวงจรคุณภาพ (Quality circles หรือเรียกยอวา QC) เปนกิจกรรมที่แบงสมาชิกออกเปนกลุม ๆ ละ
ประมาณ 10 คน เปนสมาชิกที่มาจากความสมัครใจและมีการประชุมพบปะกันอยูเสมอ (อาทิตยละครั้ง
โดยประมาณ) เพื่อระบุถึงปญหาและแนวทางในการแกปญหาที่เกี่ยวกับ คุณภาพของงานและเงื่อนไขตาง ๆ ที่
เกี่ยวกับการทํางานของพวกตน ในองคการหนึ่งอาจมีทีมงาน QC หลายทีม โดยแตละทีมจะรับผิดชอบ ดูแล
งานเฉพาะดาน ที่ตนสนใจและมีความถนัด เพื่อใหทีมงานเกิดผลดี สมาชิกของทีมควรผานการฝกอบรมวิธีการ

แกปญหา (Problem solving) มากอน อยางไรก็ดีมีผลงานวิจัยระบุวา แมกิจกรรม QCs จะมีผลดีตอการ
ปรับปรุงคุณภาพในชีวิตในชวงระยะเวลาสั้น (ราวไมเกิน 18 เดือน) แตพบวามีประสิทธิผลนอยลงถาจะใหเกิด
การเปลี่ยนแปลงในระยะยาว (Griffin,1988 อางใน Greenberg,1997:567)
กลาวโดยสรุป เทคนิคการจัดโปรแกรมคุณภาพในชีวิตงาน หรือ QWL มีประโยชนอยางนอย 3
ประการไดแก
(1) เพิ่มความพึงพอใจในงาน เกิดความผูกพันตอองคการและลดการลาออกนอยลง
(2) เพิ่มผลผลิตหรือผลงาน ใหสูงขึ้น (Increased productivity)
(3) เพิ่มความมีประสิทธิผลขององคการ (เชน ผลกําไรมากขึ้น การไดบรรลุเปาหมาย)
5. เทคนิคการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค (Management by objectives)
เปนเทคนิคที่ทั้งผูบริหารและพนักงานรวมกันกําหนดเปาหมายขององคการแลวพยายาม
ดําเนินการใหบรรลุตามเปาหมายนั้น โดยกระบวนการของการบริหาร โดยยึดวัตถุประสงค หรือ MBO แบง
ออกเปน 3 ขั้นตอน
ขั้นแรก ทําการเลือกเปาหมายที่ตองการใหพนักงานดําเนินการไดดีที่สุดตามความตองการของ
องคการ การเลือกเปาหมายควรทํารวมกันทั้งผูบริหารและพนักงานแทนที่จะเปนการสั่งมาจาก ผูบริหาร โดย
เปาหมายที่กําหนดจะตองสามารถวัดไดและมีเงื่อนไขกํากับดวย ตัวอยางเชน “จะเพิ่มผลผลิตใหสูงขึ้นกวาเดิม
15 เปอรเซ็นตภายในไตรมาสแรกของป” หรือ “จะลดอัตราการชํารุดของผลิตภัณฑลงจากเดิม 25 เปอรเซ็นต
ภายในปนี้” เปนตน ในขั้นตอนนี้ทั้งผูบริหารและพนักงานจะ รวมกันจัดทําแผนปฏิบัติการ (Action plan)
เพื่อใหสามารถบรรลุเปาหมายตามที่กําหนด
ขั้นที่สอง เมื่อไดกําหนดเปาหมายและจัดทําแผนปฏิบัติแลวก็ถึงขั้นการนําแผนลงสูการปฏิบัติ
(Implementation) ในการปฏิบัติตามแผนจําเปนตองมีการตรวจสอบความกาวหนาของการดําเนินงานอยาง
สม่ําเสมอทุกระยะวาเปนไปตามที่ประมาณการตามเปาหมายหรือไม ถาเกิดปญหาขึ้นระหวางดําเนินการ
ปญหาดังกลาวไดรับการแกไขหรือไม และถามีการผิดพลาดไปจากแผนไดรับการแกไขแลวหรือยัง จําเปนตอง
ปรับแผนปรับวิธีดําเนินการหรือแมแตปรับเปาหมายหรือไม
ขั้นสุดทาย หลังจากไดกํากับดูแลใหมีความกาวหนาไปสูเปาหมายแลว ในขั้นตอไปที่ตองทําก็
คือ การประเมินผลวาเปนไปตามเปาหมายหรือไม และบรรลุตามเปาหมายขององคการเพียงไร โดยถาพบวาไดบรรลุตาม
เปาหมาย ก็สามารถริเริ่มกําหนดเปาหมายใหมที่สูงกวาเดิมขึ้นอีก แตในทางกลับกัน ถาประเมินแลวพบวา ไม
สามารถบรรลุตามเปาหมายที่กําหนดได ก็กลับไปเริ่มจัดทําแผนปฏิบัติการขึ้นใหมที่สามารถ จะดําเนินการ ให
บรรลุเปาหมายได ดวยเหตุที่เมื่อบรรลุเปาหมายไดแลว ระบุใหเริ่มเลือกกําหนดเปาหมายขึ้นใหมดังกลาว จึง
ทําให MBO เปนกระบวนการที่มีความตอเนื่อง ตลอดเวลา MBO จึงถือเปนเครื่องมือที่มีประสิทธิผลสูงที่ใชใน
การวางแผนและการวางกลยุทธการ เปลี่ยนแปลงขององคการ เปนวิธีการที่ทั้งพนักงาน และองคการ รวม
ทํางานเพื่อบรรลุเปาหมายเดียวกัน พนักงานโดยเฉพาะระดับลางไดมีสวนรวมมากขึ้น โดยผูบริหารระดับสูง
ตองแสดงความเต็มใจ ใหการยอมรับใหการสนับสนุนและเขามารวมทุกขั้นตอนใหมากที่สุด อยางไรก็ตาม
กิจกรรม MBO จะมองเห็นผลไดชัดเจนตองใชระยะเวลายาวนานพอควร โดยเฉลี่ยประมาณ 3-5 ป ดังนั้น
MBO อาจไมเหมาะกับองคการประเภทที่ตองการเห็นผลรวดเร็ว

6. เทคนิคการสรางองคการแหงการเรียนรู
ในแตละทศวรรษที่ผานมามักมีการนําแนวคิดใหมมาใชพัฒนาองคการ กลาวคือ เทคนิคการ
บริหารคุณภาพโดยรวมหรือ TQM ในทศวรรษ 1980 ตอมาในทศวรรษ 1990 หันมาเนนเทคนิคการปฏิรูปยก
รื้อระบบ (Reengineering)และในปจจุบันกลาวถึงเรื่ององคการแหงการเรียนรู (Learning organization) โดย
นักวิชาการและผูบริหารองคการตางพยายามเสนอหนทางใหมที่เหมาะสมกับโลกปจจุบันที่มีลักษณะ
เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและตองมีการพึ่งพาระหวางกัน (Interdependence and change) ตอไปนี้จะ
กลาวถึงลักษณะขององคการแหงการเรียนรูและวิธีบริหารการเรียนรู
6.1 ลักษณะขององคการแหงการเรียนรู หมายถึง องคการที่มีศักยภาพที่สามารถยืดหยุนในการ
ปรับตัวและเปลี่ยนแปลงไดตลอดเวลา องคการก็เหมือนกับบุคคลที่ตองเรียนรูอยูเสมอไมวาจะโดยตั้งใจหรือไม
ก็ตาม ทั้งนี้ก็เพื่อใหองคการสามารถดํารงอยูดวยดีอยางถาวร เมื่อเกิดปญหาขึ้น องคการจะมีแนวทาง
ดําเนินการอยางใดอยางหนึ่งใน2วิธีตอไปนี้ วิธีแรก เปนการแกปญหาโดยใชประสบการณเกา (Single – loop
learning) เปนการเรียนรูการแกปญหาที่เกิดขึ้นโดยอาศัยวิธีการเดิมที่เคยใชไดผลในอดีต ผนวกเขากับนโยบาย
ที่มีในปจจุบัน ซึ่งเปนวิธีที่ตรงกันขาม กับที่ใชในองคการแหงการเรียนรู ซึ่งเปนวิธีที่สองที่เรียกวา เปนการ
แกปญหาแบบองครวม (Double – loop learning) กลาวคือ เมื่อพบวามีปญหา จะใชวิธีการที่มีการหลอม
รวมวัตถุประสงคขององคการ นโยบายและแนวปฏิบัติประจํา ที่มีมาตรฐานเขาดวยกัน ในการพิจารณาหาขอ
ยุติของปญหา วิธีแกปญหาแบบหลังจะมีลักษณะทาทายตอความเชื่อและปทัสถานที่มีในองคการ ในแงที่เชื่อวา
สามารถแกปญหาไดอยางชนิดถอนรากถอนโคน และทําใหเกิดเปลี่ยนแปลงใหญขึ้นตอองคการเซนจ (P.M.
Senge) แหงสถาบัน MIT ของสหรัฐ ไดสรุปคุณลักษณะสําคัญ 5 ประการของ องคการแหงการเรียนรูไว ดังนี้
1. ทุกคนเห็นดวยและยึดมั่นตอวิสัยทัศนรวมกัน
2. แตละคนจะละทิ้งวิธีการคิดแบบเกาตลอดจนมาตรฐานตาง ๆ ที่เคยใชในการแกปญหาอยูประจํา
3. สมาชิกทุกคนตองคิดถึงกระบวนการขององคการในเชิงภาพรวม โดยที่กิจกรรมภารกิจ หนาที่ตลอด
ดําเนินงานทั้งหลายจะเกี่ยวของ และเปนสิ่งแวดลอมซึ่งเปนสวนหนึ่งของระบบความสัมพันธระหวางกัน
และกัน
4. สมาชิกใชวิธีสื่อสารตอกันอยางเปดเผย ทุกทิศทางทั้งในแนวตั้งและแนวนอน โดยปราศจากความรูสึก
หวาดกลัวตอคําวิจารณหรือ การลงโทษแตอยางใด
5. สมาชิกจะลดละตอสิ่งที่เปนผลประโยชนสวนตนของแผนกหรือของกลุมตนใหนอยลงแตจะหันมา
ทํางาน รวมกันเพื่อใหสามารถบรรลุวิสัยทัศนรวมกับองคการ
6.2 การบริหารจัดการการเรียนรู (Managing learning) เพื่อใหไดคําตอบวาจะตองเปลี่ยนแปลง
องคการอยางไรจึงจะทําใหเกิดการเรียนรูอยางตอเนื่อง ผูบริหารจะตองมีบทบาทอะไรบางถาจะทําใหบริษัท
ของตนกลายเปนองคการแหงการเรียนรู ซึ่งมีแนวดําเนินการดังนี้
1. กําหนดยุทธศาสตร (Establish a strategy) ฝายบริหารจําเปนตองแสดงจุดยืนของตนอยางชัดเจนกวา
ตนมุงมั่นผูกพันตอการเปลี่ยนแปลง อยางจริงจังและดําเนินการปรับปรุงอยางตอเนื่อง
2. ออกแบบโครงสรางใหมขององคการ (Redesign the organization’s structure) เนื่องจาก โครงสราง
อยาง ทางการแบบเกาเปนอุปสรรคขัดขวาง ตอการเรียนรูอยางยิ่ง จึงควรแกไขใหโครงสรางเปนแบบ
แนวราบ (Flat organization) ซึ่งลดระดับสายการบังคับบัญชาใหเหลือนอยลง พยายามหลอมรวม
แผนกตาง ๆ ที่มีภารกิจใกลเคียงเขาดวยกัน เพิ่มการใชทีมงานแบบไขวหนาที่ (Cross-functional
teams) มากขึ้น สงเสริมการทํางานที่ตองพึ่งพาระหวางกันมากขึ้น และขจัดพรมแดนระหวางบุคคลให
นอยลง

3. ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมใหมขององคการ (Reshape the organization’s culture) ดังกลาวแลววา
คุณลักษณะที่สําคัญขององคการแหงการเรียนรู ก็คือ มีความกลาเสี่ยง (Risk taking) ความเปดเผย
(Openness) และ ความกาวหนา (Growth)
ดังนั้นฝายบริหารจึงตองกําหนดทาทีทั้งทางคําพูดและการกระทําไปในลักษณะดังกลาวจนฝง
รากลึกกลายเปนวัฒนธรรมขององคการ ผูบริหารเองตอง แสดงออกใหเห็นถึงความเปนคนกลาเสี่ยงและ
ยอมรับวาการผิดพลาดเปนเรื่องธรรมดา ยอมใหผลตอบแทนแกคนที่กลาฉกฉวยโอกาสที่จะเปน ประโยชนแก
งานสวนรวม แมจะตองพบความผิดพลาดบางก็ตาม ฝายบริหารจําเปนตองกระตุนใหเกิดความขัดแยงที่
เกี่ยวกับงาน เพื่อใหทุกฝายไดเรียนรูรวมกันในการหาคําตอบที่ดีที่สุดแกองคการ
อยางไรก็ดี แนวคิดในการสรางองคการแหงการเรียนรูซึ่งมีคุณลักษณะทั้ง 5 ประการ ดังที่ไดกลาวมาแลวยัง
เปนรูปแบบเชิงอุดมคติ เนื่องจากยังไมพบ องคการใด ที่มีคุณลักษณะที่ครบถวน แตองคการแหงการเรียนรูก็
ไดบรรจุแนวคิดตาง ๆ ดานพฤติกรรมองคการ อาทิเชน TQM วัฒนธรรมองคการ องคการที่ไรพรมแดน ความ
ขัดแยงเกี่ยวกับงาน และภาวะผูนําแบบเปลี่ยนสภาพ เปนตน กลาวคือองคการแหงการเรียนรูรับแนวคิดของ
TQM ในประเด็นที่เนนการยึดมั่นตอการปรับปรุงอยางตอเนื่อง องคการแหงการเรียนรูมีวัฒนธรรมองคการที่
เนนเรื่อง ความกลาเสี่ยง ความเปดเผยโปรงใส และความเจริญงอกงาม เปนตน องคการแหงการเรียนรูยังเนน
หลักการไรพรมแดนดวยการปรับลดระดับของสายการบังคับบัญชาใหนอยลง พรอมทั้งหลอมรวมแผนกตาง ๆ
ที่เคยแยกยอยซ้ําซอนเขาดวยกัน นอกจากนี้องคการแหงการเรียนรูยังสนับสนุนและใหความสําคัญตอความ
คิดเห็นที่ตางกัน การวิจารณเชิงสรางสรรคและ ความขัดแยงที่เกี่ยวกับงาน ในรูปแบบตาง ๆ และที่แนนอน

บทที่ 16
การวิเคราะหขอมูลเชิงสถิติเบื้องตน
1. ความหมายของสถิติ หมายถึง ตัวเลขที่บอกขอเท็จจริงตางๆ ซึ่งตัวเลขนี้จะอยูในลักษณะ รวบ
ยอดที่ไดมาจากการวิเคราะหการเปรียบเทียบ หรือ การ คํานวณ หรือ หมายถึง ศาสตรที่เปนทั้งวิทยาศาสตร
และศิลปะ ซึ่งเกี่ยวของกับ กระบวนการ 4 ขั้นตอน ดังนี้
1.1 การเก็บรวบรวมขอมูล
1.2 การนําเสนอขอมูล
1.3 การวิเคราะหขอมูล
1.4 การตีความหมายของขอมูล
2. การเก็บรวบรวมขอมูล ขอมูลสถิติ หรือ ขอมูล หมายถึง ขอความจริงในเรื่องใด เรื่องหนึ่งที่ เรา
สนใจศึกษา ซึ่งอาจเปนตัวเลข หรือขอความก็ได ขอสําคัญ ขอมูล เพียงหนวยเดียวไมถือเปนขอมูลสถิติ
ประเภทของขอมูล ถาจําแนกตามวิธีการเก็บรวบรวมขอมูล แบงได 2 ประเภท คือ
1) ขอมูลปฐมภูมิ คือ ขอมูลที่เก็บรวบรวมจากผูใหขอมูล หรือ สังเกตจากแหลงขอมูลโดยตรง เชน
ดช. วีกิจ สํารวจสวนสูงของเพื่อนในชั้นเรียนโดยการเดินถามทีละคน
2) ขอมูลทุติยภูมิ คือ ขอมูลที่ไดจากขอมูลที่ผูอื่นเก็บรวบรวมไวแลว เชน จากรายงานตางๆ ของ
หนวยงานราชการ องคการ หรือ เอกชน บทความจากหนังสือพิมพ วารสาร เปนตน
ลักษณะของขอมูล แบงเปน 2 ลักษณะ คือ
1) ขอมูลเชิงปริมาณ เปนขอมูลที่ใชแทนขนาด หรือ ปริมาณ ซึ่งสามารถ ชั่ง ตวง วัด ออกมาเปน
ตัวเลขไดโดยตรง
2) ขอมูลเชิงคุณภาพ เปนขอมูลที่ไมสามารถวัดออกมาเปนตัวเลขไดโดยตรง แตวัดออกมาโดยอาศัย
คุณลักษณะของสิ่งนั้นๆแตในบาง กรณี ขอมูลเชิงคุณภาพวัดออกมาเปนตัวเลขได แตตัวเลขเหลานั้นไม
สามารถนํามาหาคาเฉลี่ยได เชน เบอรเสื้อ เบอรรองเทา
วิธีการเก็บรวบรวมขอมูล มีวิธีเก็บไดหลายวิธี คือ
1) จากทะเบียนประวัติ เปนการเก็บรวบรวมจากฝายทะเบียนตางๆ เชน ฝายทะเบียนของโรงเรียน
เขต โรงพยาบาล หนวยงานของรัฐ การเก็บรวบรวมโดยทําการคัดลอกซึ่งขอมูลที่ไดมีความเชื่อถือคอนขางสูง
ประหยัดเวลาและคาใชจาย
2) จากการสํารวจ บางครั้งขอมูลจากทะเบียนประวัติมีไมครบตามที่ตองการ หรือไมไดเก็บรวบรวมไว
จึงจําเปนตองใชวิธีสํารวจเอง โดย ใชแบบสอบถาม หรือ การสัมภาษณ
3) จากการสังเกต ขอมูลบางประเภทใชแบบสอบถามหรือ สัมภาษณ อาจไมไดขอเท็จจริง ก็ตองใชวิธี
แอบดูหรือสังเกตเอง
4) จากการทดลอง สวนใหญเปนการเก็บรวบรวมขอมูลทางวิทยาศาสตร เปนขอมูลที่ถูกตองและ
เชื่อถือไดมาก ถาไมเกิดความ คลาดเคลื่อนจากการวัด หรือ การวางแผนการทดลอง

การนําเสนอขอมูล การนําเสนออยางไมเปนแบบแผน เชน
- การนําเสนอในรูปขอความ คือ การนําขอมูลมาเสนอเปนสวนหนึ่งของขอความ
- การนําเสนอในรูปกึ่งตาราง คือ การนําเสนอขอมูลโดยแยกตัวเลขออกจากขอความ
การนําเสนอขอมูลอยางเปนแบบแผน เชน
- การนําเสนอดวยตาราง แผนภูมิ หรือ แผนภาพ กราฟเสน
- ตารางแจกแจงความถี่
– ฮิสโตแกรม
- รูปหลายเหลี่ยมของความถี่
- เสนโคงความถี่
- เสนโคงความถี่สะสม

แนวขอสอบ ชุดที่ 1
นักทรัพยากรบุคคลปฏิบัติการ กรุงเทพมหานคร
1. การวิเคราะหงานทําการศึกษาและคนควาในเรื่องเกี่ยวกับอะไร
ก. งานนั้นมีตนทุนเทาใด
ข. งานนั้นจะไดกําไรเทาใด
ค. งานนั้นมีลักษณะอยางไร และตองใชความชํานาญอะไร
ง. ผิดทุกขอ
2. Job Analysis เปนผลใหเกิดกิจกรรมอะไรบาง
ก. การประเมินคาของงาน ข. การประเมินผลการปฏิบัติงาน
ค. การประเมินความกาวหนาของงาน ง. ถูกทุกขอ
3. การเลื่อนตําแหนง (Promotion) คือการเปลี่ยนแปลงในลักษณะใด
ก. ความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น
ข. การเปลี่ยนแปลงทางแนวดิ่งที่เพิ่มขึ้น
ค. รายไดเพิ่มขึ้นไปจากเดิม
ง. ทุกขออาจเปนลักษณะหนึ่งของ Promotion
4. การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึงอะไร
ก. Job Evaluation
ข. การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของคนงาน 2 คน
ค. การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐานของงานตั้งไว
ง.ถูกทุกขอ
5. การวิเคราะหงานมีประโยชนมากที่สุดในเรื่องใด
ก. การวางแผนการฝกอบรมพนักงาน ข. การวางแผนธุรกิจ
ค.การวางแผนกําหนดเวลาการทํางาน ง. การกําหนดนโยบายการลงทุน
6. ขอมูลหรือเรื่องราวที่เกี่ยวของกับงานซึ่งจําเปนจะตองใชในการวิเคราะหงานนั้นสามารถจะหาได
จากแหลงใดตอไปนี้
ก. จากคนงานผูปฏิบัติงานนั้นอยูแลว
ข. จากคนงานอื่นซึ่งรูจักงานที่ปฏิบัตินั้นดีอยูแลว
ค. จากบุคคลอื่นซึ่งมาเฝาสังเกตการทํางานของคนเรา
ง. ถูกทุกขอ
7. การสรรหาบุคคลในระบบคุณธรรม คือขอใด
ก. ระบบคุณวุฒิ ข. ระบบความรูความสามารถ
ค. ระบบคุณความดี ง. ถูกทุกขอ
8. การเลื่อนขั้นเลื่อนอันดับ คือขอใด
ก. การเปลี่ยนแปลงตําแหนงทางดานตั้ง
ข. การเปลี่ยนแปลงในดานสูงขึ้นทั้งเงินเดือนและหนาที่ความรับผิดชอบ
ค. ขอ ก.และ ข. ถูก ง. ขอ ก.และ ข. ผิด
9. การโยกยายคือขอใด

ก. การเปลี่ยนแปลงตําแหนงดานนอน
ข. การเปลี่ยนแปลงหนาที่ความรับผิดชอบ
ค. ขอ ก.และ ข. ถูก
ง. ขอ ก.และ ข. ผิด
10. ในการสรรหาบุคคลขอใดเปนกิจกรรมแรกที่ตองทํา
ก. Job Specification ข. Job Description
ค. Job Analysis ง. Job Evaluation
11. ภาวะการเปนผูนํา ควรมีอยูกับบุคคลใด
ก. ผูบังคับบัญชาสูงสุดของหนวยงานนั้น ๆ ข. ผูทํางานทุกระดับ
ค. ผูรวมงาน ง. ผิดทุกขอ
12. ผูนําประเภทนิเสธ คือผูนําในขอใด
ก. ใชวิธีบริหารในทางใหผูใตบังคับบัญชาเกรงกลัว
ข. ใชอํานาจหนาที่เปนเครื่องมือในการขมขูใหเกิดความกลัว
ค. มีลักษณะเปนเผด็จการรวมอํานาจมากที่สุด
13. หลักสําคัญในการทํา Job Analysis คือขอใด
ก. มีวัตถุประสงคที่แนนอน
ข. กําหนดวิธีการและทํางานอยางตอเนื่อง
ค. กําหนดวิธีการรวบรวมขอมูล ง. ถูกทุกขอ
14. ปจจัยขอใดที่ควรนํามาใชในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่เปนชางฝมือ
ก. ปริมาณของงาน ข. ความคิดริเริ่มสรางสรรค
ค. คุณภาพของงาน ง. ถูกทุกขอ
15. จุดมุงหมายที่สําคัญในการโยกยาย คืออะไร
ก. เพื่อลงโทษคนเลวใหอยูในที่ทุรกันดาร
ข. เพื่อฝกใหเกิดการเรียนรูประสบการณมากขึ้น
ค. เพื่อใหไดรับเงินเดือนสูงขึ้น ง. ขอ ก. และ ค.
16. การเลื่อนขึ้นเลื่อนตําแหนง จะดําเนินการไดเมื่อใด
ก. เมื่อผูไดรับการเลื่อนยินยอม ข. มีเงินงบประมาณตั้งไวพรอมแลว
ค. เมื่อมีตําแหนงที่สูงกวาวางอยู ง. ถูกทุกขอ
17. ฝายที่ทําหนาที่รับผิดชอบโดยตรงตอผลสําเร็จตามวัตถุประสงคขององคการ คือขอใด
ก. Line ข. Staff
ค. Management ง. ถูกทั้งขอ ก. และ ข.
18. การบรรจุคนเขาทํางาน คือขอใด
ก. Induction ข. Probation
ค. Placement ง. Orientation
19. ตอไปนี้ขอใดไมอยูในวิธีปฏิบัติในการเสาะหาแรงงาน

ก. การโฆษณา ข. การจางแรงงานชั่วคราว
ค. แจกหนังสือลักษณะงาน ง. สถาบันการศึกษาตาง ๆ
20. นโยบายเกี่ยวกับการคัดเลือกคนงานนอกจากจะเลือกใหไดคนงานที่มีลักษณะเหมาะสมแลวจะตอง
ก. เปนผูที่มีความตั้งใจและมีทาวาจะปฏิบัติงานอยูกับองคการไปนาน ๆ
ข. เปนผูที่สามารถทํางานไดดีกวา (Potential to Work)
ค. เปนผูที่ไดรับการสนับสนุนจากนายจาง ง. ขอ ก. และ ข.
21. การสัมภาษณเปนขั้นตอนหนึ่งในการ
ก. คัดเลือกคนงาน ข. การทดสอบคนงาน
ค. เสาะหาคนงาน ง. บรรจุคนงาน
22. Appearance ในการพิจารณาเปนหลักเกณฑสําหรับการคัดเลือกคนเขาทํางาน คือขอใด
ก. ลักษณะของรางกาย ข. บุคลิกภาพ
ค. กิริยาทาที ง. ความประพฤติ
23. การกําหนดแผนการเกี่ยวกับการเสาะหาคนงานนั้น
ก. ควรเปนเรื่องตายตัวแนนอน เพื่อยึดเปนแนวปฏิบัติเหมือนกันหมด
ข. ควรเปลี่ยนแปลงทุกระยะตามความเห็นของผูบริหาร
ค. ควรทําไวอยางกวาง ๆ เพื่อครอบคลุมไดทั่วถึง
ง. ควรมีการตรวจสอบและแกไขปรับปรุงตามความเจริญของสังคม
24. การกําหนดนโยบายเสาะหาแรงงานใหสอดคลองกันนโยบายของรัฐหรือสวนรวมไดแก
ก. การจางคนพิการเขาทํางาน ข. การกําหนดใหมี Labor Hoarding
ค. การกําหนดใหมี Labor Piration ง. ถูกทั้งขอ ข. และ ค.
25. สาเหตุที่องคกร/หนวยงานสวนใหญในปจจุบันใชวิธีการเสาะหาแรงงานจากสถาบันการศึกษา
คือขอใด
ก. เปนการประหยัดคาใชจาย และเวลาในการเสาะหาแรงงาน
ข. ไดรับความรวมมือจากสถาบันการศึกษาเปนอยางดี เพราะตองการเผยแพรชื่อเสียงของสถาบัน
ค. สามารถเสาะหาคนงานตามประเภทอาชีพที่ตองการ
26. หลักเกณฑใดที่กําหนดไวเพื่อใหผูบังคับบัญชากับผูใตบังคับบัญชาตัดสินใจอีกครั้งวาจะทํางาน
รวมกันไดหรือไม
ก. ระยะทดลองงาน ข. การปฐมนิเทศ
ค. การฝกอบรม ง. ไมมีขอใดถูก
27. การทดสอบเพื่อคัดเลือกบุคคลเขาทํางานควรถามในเรื่องใด
ก. เรื่องที่สามารถวัดไดแนนอน ข. เรื่องที่ไมสามารถวัดไดแนนอน
ค. เรื่องที่เปนความลับตองปกปด ง. ผิดทุกขอ
28. การสัมภาษณที่จงใจใหผูถูกสัมภาษณอยูในสภาพที่ตะขิดตะขวงใจ และจะเอาตัวรอดโดยวิธีใด
ก. Serious Interview ข. Press Interview
ค. Stress Interview (การสัมภาษณแบบตึงเครียด) ง. Crievance Interview
29. การสัมภาษณเปนวิธีการคัดเลือกที่ดีวิธีหนึ่ง เพราะเหตุใด

ก. เปนการเจรจาโตตอบทําใหเห็นลักษณะทาทางของผูถูกสัมภาษณประกอบดวย
ข. เสียคาใชจายและเวลานอยเมื่อเปรียบเทียบกับการทดสอบ
ค. ไมมีหลักฐานที่แสดงถึงผลการพิจารณาคือผลการสัมภาษณที่เห็นไดแนชัด
ง. เปนวิธีที่ประหยัดในกรณีมีผูสมัครจํานวนมาก
30. ประโยชนของการสอบคัดเลือก คือขอใด
ก. เปนการชวยใหนายจางไดมีโอกาสประชาสัมพันธองคการดวย
ข. ใชไดกับคนงานจํานวนมาก ๆ ทําใหประหยัดเวลาและคาใชจาย
ค. เปนการวัดผลที่แนนอนและไดมาตรฐาน ทําใหไมเกิดอคติกับผูสมัคร
ง. ทําใหองคการมีอิสระในการคัดเลือกผูสมัครอยางเต็มที่
31. หลักในการคัดเลือกผูเขารับการฝกในแตละครั้ง คือขอใด
ก. ตองเลือกคนงานที่มีพื้นฐานคลาย ๆ กัน เขารับการฝกอบรมรวมกัน
ข. ควรเปนพนักงานที่อยูในองคการเดียวกัน
ค. ควรเปนพนักงานองคการที่อยูในระดับเดียวกัน และมีความตองการฝกอบรมเหมือนกัน
ง. เลือกคนที่มีพื้นฐานเดียวกันหรือตางกันก็ได แตตองมี Training Need เหมือนกัน
32. วิธีอบรมใดที่สามารถใชอบรมไดทั้งระดับผูบริหารและคนงาน
ก. Job-Rotation ข. In-Basket Technique
ค. Demotion ง. Job Instruction
33. ขอใดแสดงใหเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพการทํางาน
ก. Transfer ข. Promotion
ค. Demotion ง. ถูกทุกขอ
34. ขอใดไมจัดอยูในประเภท On-the-Job-Training
ก. การสอบงาน (Coaching) ข. การแนะนํางาน (Job Instruction)
ค. การศึกษากรณีพิเศษ (Special Study) ง. การเรียนปฏิบัติงาน (Job Rotation)
35. ในการทดสอบกระบวนการขั้นแรกสุดที่จะชวยใหการทดสอบเปนไปอยางถูกตอง จะตองทําสิ่งใดกอน
ก. เลือกชนิดของการทดสอบ ข. สัมภาษณ
ค. วิเคราะหปริมาณ ง. วิเคราะหงาน
36. เครื่องชวยชี้ใหเห็นถึงกิจการทั้งหมดของตําแหนงที่จะตองทําใหเสร็จสิ้น คือขอใด
ก. Job Discription ข. Job Specification
ค. Job Classification ง. Job Design
37. การประเมินคางานไมนิยมใชหาคาจางของงานประเภทใด
ก. งานของพนักงานระดับลาง ข. งานประเภทชางฝมือ
ค. งานตําแหนงบริหารระดับสูง ง. ไมมีขอใดถูก
38. ขอใดเปนการจายคาจางที่เขาหลัก Management by Objection
ก. เงินเดือน ข. คาจางรายวัน
ค. คาจางรายชิ้น ง. เงินคาลวงเวลา
39. ขอใดตอไปนี้ถือเปนคาตอบแทนแรงงานที่ไดรับจากนายจาง

ก. ความภูมิใจที่ไดเปนพนักงานบริษัทที่มีชื่อเสียง
ข. สถานที่ทํางานที่สวย สะอาด เจริญตา เจริญใจ
ค. เครื่องมือเครื่องใชสํานักงานที่ทันสมัย ง. ถูกทุกขอ
40. สภาองคการนายจางแหงประเทศไทยที่จดทะเบียนถูกตองตามกฎหมายในปจจุบันมีกี่สภา
ก. 1 สภา ข. 2 สภา
ค. 3 สภา ง. ไมมี
41. การจัดการ การพัฒนา การจายคาตอบแทน การผสมผสานขัดเกลา ทาทีและการทํานุบํารุงพนักงาน
เปนเรื่องเกี่ยวกับขอใดตอไปนี้นอยที่สุด
ก. การจัดการทรัพยากรมนุษย ข. การบริหารงานบุคลากร
ค. การจัดการงานการเจาหนาที่ ง. ถูกทุกขอ
42. การบริหารงานบุคคลเปนหนาที่ของผูใดในองคการธุรกิจ
ก. ผูจัดการฝายการเจาหนาที่ ข. ผูจัดการใหญ
ค. ผูจัดการฝายบุคคล ง. ถูกทุกขอ
43. หนาที่ใดที่ถือวาเปนพื้นฐานของหนาที่อื่น ๆ ที่ตองดําเนินการกอน หลังจากนั้นจึงจะมีหนาที่อื่น ๆ
ติดตามมา
ก. การจัดองคการ ข. การจัดคนเขาทํางาน
ค. การวางแผน ง. การควบคุม
44. ความสามารถของผูบริหารในการพยากรณเหตุการณแวดลอม เชน สภาพสังคม เศรษฐกิจ และ
การเมืองการปกครองนั้น ถือวาเปนปจจัยที่สําคัญในการปฏิบัติหนาที่ใด
ก. การจัดองคการ ข. การจัดคนเขาทํางาน
ค. การวางแผน ง. การอํานวยการ
45. ในสภาวการณที่เศรษฐกิจตําต่ําเชนในปจจุบันนี้ ผูริหารควรจะบริหารงานโดยเนนหนักในหนาที่ใด
ก. การวางแผน ข. การจัดคนเขาทํางาน
ค. การอํานวยการ ง. การสรางสรรคสิ่งใหม ๆ
46. ตามที่นักวิชาการบางทานไดกลาววา หนาที่ของผูบริหารเปนกระบวนการสากลนั้นหมายถึงขอใด
ก. หนาที่ทางการบริหารจะตองถูกดําเนินการ ไมวาจะเปนใครก็ตามตองทําหนาที่นั้น ๆ เสมอ
ข. หนาที่ทางการบริหารสามารถพิสูจนไดตามหลักวิทยาศาสตร
ค. หนาที่ทางการบริหารเปนของคนทุกเชื้อชาติ ไมไดมาจากซีกโลกใดซีกโลกหนึ่ง
ง. หนาที่ทางการบริหารเปนสิ่งที่ทุกคนยอมรับวาองคประกอบเหมือนกัน
47. โดยทั่วไปเทาที่นิยมปฏิบัติกันมักจะแบงระดับของผูบริหารออกเปน 3 ระดับ คือขอใด
ก. ผูบริหารระดับลางหรือระดับปฏิบัติการ กลาง และผูบริหารระดับสูง
ข. ผูบริหารระดับที่ปรึกษา กลาง และผูบริหารระดับสูง
ค. ผูบริหารระดับลาง ผูบริหารระดับสูง และคณะกรรมการ
ง. ผูบริหารระดับลาง ระดับที่ปรึกษา และคณะกรรมการ
48. ธุรกิจโดยทั่วปกกําหนดวัตถุประสงคไวดังนี้ ยกเวนขอใด
ก. เพื่อหาผลกําไร ข. เพื่อหาความมั่งคั่ง
ค. เพื่อหาความเจริญกาวหนา ง. เพื่อรักษาวัฒนธรรมขององคการ

49. ผูศึกษาคนหวาสภาพแวดลอมในการทํางานที่มีผลตอผลผลิตที่รูจักกันในนาม “The Hawthorne
Experiments” คือขอใด
ก. Max Weber ข. Elton Mayo
ค. Henry Gantt ง. Harole Koontz
50. ขอใดเปนผลงานของ Fayol
ก. ศึกษาการเคลื่อนไหวในการทํางาน
ข. เขียนหนังสือชื่อ “General and Industrial Management”
ค. ใชหลักวิทยาศาสตรในการคัดเลือกบุคคลเขาทํางาน
ง. ใชหลักแบงงานกันทําเพื่อประสิทธิภาพในการทํางาน
51. ผูบริหารไมอาจมอบหมายสิ่งใดใหผูใตบังคับบัญชาทําได
ก. ความรับผิดชอบ ข. งาน ค. อํานาจ ง. หนาที่
52. จริยธรรม (Ethics) คือขอใด
ก. ขอปฏิบัติในการละเวนความชั่ว กระทําความดี
ข. การประพฤติปฏิบัติโดยตระหนักถึงผิดชอบชั่วดี
ค. การปฏิบัติโดยยึดทางสายกลางของพระพุทธเจา
ง. การไมฉอโกงหรือเบียดเบียนผูอื่น ถือสันโดษ
53. แผนงาน (Plan) คือขอใด
ก. วัตถุประสงคในการทํางานใหสําเร็จลุลวง
ข. วิถีทางเพื่อนําไปสูเปาหมายที่ตั้งไว
ค.แนวปฏิบัติในระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง
ง. เปาหมายทั้งระยะสั้นและระยะยาวขององคการ
54. แผนงานในระดับลางองคการ เรียกวา
ก. แผนกลยุทธ ข. แผนหลักขององคการ
ค. แผนยุทธวิธี ค. แผนตามหนาที่
55. การประเมินผลงานที่เรียกวา “360 องศา” หมายถึงขอใด
ก. ผูประเมิน คือ เพื่อนรวมงานและผูบังคับบัญชา
ข. ผูประเมิน คือ ผูใตบังคับบัญชา และผูบังคับบัญชา
ค. ผูบังคับบัญชา เพื่อนรวมงาน ผูใตบังคับบัญชา หรือผูที่เกี่ยวของอื่น ๆ กับผูถูกประเมิน
ง. ผูประเมินคือ ลูกคา ผูใตบังคับบัญชา ผูบังคับบัญชา และเพื่อนรวมงานเทานั้น
56. การเปรียบประยุกตเพื่อความเปนเลิศ หรือที่เรียกวา “Benchmarking” หมายถึงการบริหารที่มุงเนน
ในดานใด
ก. เปรียบเทียบการทํางานขององคการของเรากับองคการอื่น ๆ
ข. การประยุกตเทคนิคสมัยใหมในการบริหารงานมาใชกับองคการ
ค. การเปรียบเทียบและการประยุกตเทคนิคสมัยใหมในการบริหารงานมาใชกับองคการ
ง. การเปรียบเทียบการทํางาน/การบริหารที่ดีเลิศ และนําเอาวิธีการดังกลาวมาประยุกตใชกับกิจการ
ของตน รวมทั้งวิธีการของคูแขงดวยเชนกัน

57. Empowerment หรือการใหอํานาจเบ็ดเสร็จ/การเสริมอํานาจแกผูใตบังคับบัญชา แตกตางจากการ
มอบอํานาจหนาที่ (Delegation on Authority) อยางไร
ก. มีการใหทรัพยากร เชน คน เงิน และเครื่องมือไปใชดวย
ข. มีการกําหนดกรอบอํานาจจากผูบังคับบัญชาไวอยางชัดเจน
ค. นอกจากทรัพยากรที่ไดมอบใหไปแลว ยังสามารถปฏิบัติงานไดโดยไมตองนํากลับมาขออนุมัติจาก
ผูบังคับบัญชาอีก ตราบใดที่ยังอยูภายใตกรอบที่ไดรับมอบหมายมา
ง. มีกรมอบหมายทรัพยากร มอบอํานาจหนาที่ แตการตัดสินใจขั้นสุดทายตองใหผูบังคับบัญชาอนุมัติ
58. ขอใดที่ไมใชคุณสมบัติหรือคุณลักษณะของ Specialized Staff
ก. จะทําหนาที่ใหความชวยเหลือแนะนําเรื่องใดเรื่องหนึ่งโดยเฉพาะ
ข. ทําหนาที่ใหแกหนวยงานทุกระดับ
ค. ทําหนาที่ใหแกหนวยงานใดหนวยงานหนึ่งเทานั้น
ง. ฝายบริหารงานบุคคลและฝายประชาสัมพันธ
59. กอนที่จะทําแผนงาน ผูบริหารควรจะตองพิจารณาถึงสิ่งใดตอไปนี้ตามลําดับ
ก. วิสัยทัศน ภารกิจ เปาหมาย และกลยุทธ
ข. ภารกิจ วิสัยทัศน และเปาหมาย
ค. เปาหมาย วิสัยทัศน ภารกิจ และกลยุทธ
ง. วิสัยทัศน ภารกิจ เปาหมาย และนโยบาย
60. แผนหลัก (Strategic of Corporate Plan) หมายถึงขอใด
ก. แผนหลักที่มีการกําหนดวัตถุประสงคไวกวาง ๆ มักจะจัดทําโดยผูบริหารระดับสูง
ข. มักจะจัดทําโดยผูบริหารระดับกลางและระดับลาง และเปนแผนในการทางปฏิบัติของหนวยงานนั้น
ค. นโยบายทางธุรกิจ (Business Policy) ง. กลยุทธทางธุรกิจ (Business Strategy)
61. หลักเอกภาพในการบังคับบัญชา หรือที่เรียกวา Unity of Command หมายถึงขอใด
ก. การกระทํากิจกรรมใด ๆ ผูปฏิบัติแตละคนหรือผูใตบังคับบัญชาควรจะไดรับคําสั่งจาก
ผูบังคับบัญชาไดมากกวา 1 คน
ข. การกระทํากิจกรรมใด ๆ ผูปฏิบัติควรมีเอกภาพในการรับผิดชอบอยางเต็มที่
ค. การกระทํากิจกรรมใด ๆ ผูปฏิบัติแตละคนควรจะไดรับคําสั่งจากผูบังคับบัญชาเพียงคนเดียว
ง. ระบบ matrix System
62. โครงการสรางองคการ (Organization Structure) หมายถึงขอใด
ก. โครงสรางองคการที่เปนทางการเทานั้นไมรวมถึงองคการที่ไมเปนทางการซึ่งไมมีรูปแบบที่ชัดเจน
ข. องคการที่ผูบริหารทุกระดับเปนผูรับผิดชอบในการกําหนดโครงสราง
ค. รูปแบบของความสัมพันธระหวางตําแหนงและผูดํารงตําแหนงนั้น ๆ
63. หากเปนการพิจารณาเกี่ยวกับ “ใครตองรายงานตอใคร” หรือ “ใครคือผูบังคับบัญชาของเรา”
ก. Work Specialization ข. Departmentalization
ค. Chain of Command ค. Scalar Principles

64. งบประมาณ (Budget) คือขอใด
ก. แผนงานอยางหนึ่งซึ่งแสดงการคาดหมายผลที่จะไดไวลวงหนาออกมาในรูปของตัวเลข
ข. แผนการรับและแผนการจายเงิน
ค. เครื่องมือในการควบคุมของผูบริหาร ง. ถูกทุกขอ
65. องคการธุรกิจจะตองพยายามสรางสรรคเพื่อกอใหเกิดคุณคาและประโยชนตาง ๆ แก Stakeholder
ที่ธุรกิจดําเนินการเกี่ยวของอยู คําวา Stakeholder หมายถึงขอใด
ก. ผุถือหุนหรือเจาของกิจการ
ข. ชุมชนที่ธุรกิจตั้งอยูรวมทั้งหนวยงานและเจาหนาที่ของรัฐ
ค. ผูสงวัตถุดิบ
66. ในการบริหารงานตองคํานึงถึงหลักประสิทธิภาพ (Efficiency) และหลักประสิทธิผล (Effectiveness)
หลักประสิทธิภาพ หมายถึงขอใด
ก. การพิจารณาถึงผลสําเร็จที่ธุรกิจสามารถกระทําไดตามเปาหมายที่ไดตั้งไว
ข. การพิจารณาถึงทุนที่ลงไป และผลลัพธที่ไดวามีความคุมคามากนอยเพียงใด
ค. การพิจารณาถึงปจจัยตาง ๆ ที่ลงทุนไปวามีตนทุนต่ําสุดหรือไม
ง. การพิจารณาถึงผลสัมฤทธิ์ที่ไดรับวาเปนไปตามแผนหรือไม
67. ขอใดตอไปนี้ไมใชขอมูลภายนอกที่จําเปนตองนํามาพิจารณาประกอบการวางแผน
ก. การประหยัดของประชาชนในชาติ
ข. ปญหาโจรผูรายและปญหาผูติดยาเสพติด
ค. นโยบายของรัฐในการประหยัดเงินตราตางประเทศ
ง. ผิดทั้งหมด
68. การปรับลดขนาดขององคการ (Downsizing) หมายถึงขอใด
ก. การตัดลดจํานวนพนักงานใหแหลือเทาที่จําเปน
ข. วิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพในการบริหารงาน
ค. การลดขนาดองคการใหเล็กกะทัดรัด ง. ถูกทุกขอ
69. แผนภูมิองคการ (Organization Chart) จะแสงถึงสิ่งใด
ก. ความสัมพันธระหวางกิจกรรมตาง ๆ ข. คําบรรยายลักษณะงาน
ค. รายละเอียดระบุคุณสมบัติของตําแหนงงาน
ง. หนาที่และภารกิจในองคการนั้น ๆ
70. ผูประกอบการ (Entrepreneur) คือขอใด
ก. ผูกอตั้งกิจกร ข. ผูจัดการ
ค. เจาของกิจการ ง. ผูกอตั้งและดูแลกิจการ
71. โครงสรางองคการที่ใหความสําคัญกับความสัมพันธแบบไมเปนทางการ เปนรูปแบบการบริหารงาน
แบบใด
ก. แบบทรัพยากรมนุษย ข. แบบดั้งเดิม
ค. แบบมนุษยสัมพันธ ง. แบบเทคโนโลยีสารสนเทศ

72. ขอใดไมสงผลกระทบตอโครงสรางองคการโดยตรง
ก. สภาพเศรษฐกิจ ข. เทคโนโลยี
ค. สังคมและวัฒนธรรม ง. ไมมีขอใดถูกตอง
73. ในการควบคุมผลการปฏิบัติงานนั้น เครื่องมือที่เรียกวา Break-Even Point หมายถึงอะไร
ก. จุดที่ทําใหเกิดกําไร ข. จุดที่ทําใหเกิดการขาดทุน
ค. จุดที่ปริมาณการขายต่ํากวาคาใชจาย ง. จุดที่ไมมีกําไรและขาดทุน
74. การจายคาจางแบบรายชิ้น เปนแนวความคิดของผูใด
ก. Maslow ข. Taylor
ค. McGregor ง. Barnard
75. ปจจุบันแนวโนมขององคการธุรกิจ จํานวนผูใตบังคับบัญชาที่แตละคนตองดูแลมีแนวโนมอยางไร
ก. เทากับอดีต คือจํานวนเทากันไมแตกตางกัน
ข. นอยกวาเดิม เชน จาก 5 คน ลดลงเหลือ 3 คน
ค. มากขึ้นกวาเดิม เชน จาก 5 คน เปน 8 – 12 คน
ง. มากบาง นอยบาง แลวแตธุรกิจ
76. การจัดแผนกงานโดยใชหนาที่เปนหลักมีขอดี ยกเวนขอใด
ก. เปนการปฏิบัติตามหลักการแบงงานตามความชํานาญเฉพาะดาน
ข. ผูบริหารแตละแผนกจะมีความเชี่ยวชาญในหลาย ๆ เรื่อง
ค. งายตอการอบรมฝกหัด ง. เปนการควบคุมอยางกวดขัน
77. หากธุรกิจแหงหนึ่งมีการจัดแผนกเปนแผนกเครื่องปรุงอาหาร แผนกนมผงเลี้ยงทารก แผนกกาแฟ
แผนกยารักษาโรค ถือวาเปนการจัดแบงแผนกงานตาม......เปนหลัก
ก. หนาที่ ข. ผลิตภัณฑ
ค. ลูกคา ง. ภูมิศาสตร
78. การใชสิทธิอํานาจเบ็ดเสร็จ หรือที่เรียกวา Empowement นั้น หมายถึงขอใด
ก. ผูบังคับบัญชามอบหมายอํานาจใหแกผูใตบังคับบัญชารับไปดําเนินการอยางเต็มที่ภายใตกรอบที่
กําหนด
ข. ผูใตบังคับบัญชาสามารถดําเนินการตัดสินใจโดยไมตองนํากลับมาขออนุมัติครั้งสุดทายอีก
ค. ธุรกิจมอบหมายทรัพยากรใหแกผูใตบังคับบัญชาตามความจําเปนและเหมาะสม
79. หากธุรกิจของเราแบงแผนกงานออกเปนสถาบันการศึกษา หนวยงานราชการ ผูอุปโภคบริโภค และ
โรงงานอุตสาหกรรมนั้น จะถือวาเราแบงแผนกงานโดยยึดหลัก
ก. หนาที่ ข. ผลิตภัณฑ
ค. ลูกคา ง. ภูมิศาสตร
80. ระดับของการกระจายอํานาจในองคการจะมีมากนอยเพียงใดจะสังเกตดูไดจากปจจัยตอไปนี้ ยกเวน
ขอใด
ก. การตัดสินใจสวนใหญกระทําการโดยผูบริหารรอง ๆ ลงมา
ข. ผูบริหารระดับรอง ๆ ลงมาเปนผูตัดสินใจเกี่ยวกับปญหาที่มีความสําคัญมาก
ค. การตัดสินใจของผูบริหารระดับรองนั้น มีผลกระทบกระเทือนตอหนาที่ตาง ๆ มากขึ้น
ง. กําหนดใหทําการตรวจสอบเกี่ยวกับการตัดสินใจมีมากขึ้น

81. การที่มหาวิทยาลัยมีการจัดตั้งสาขาวิชาวิทยบริการในตางจังหวัด และเปดทําการสอนผานระบบ
ดาวเทียมและสายใยแกว (Fiber Optic) ซึ่งเปนการใหบริการทางวิชาการในสวนภูมิภาคนั้น สามารถ
สรุปไดวาเปนรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงองคการในลักษณะของ
ก. การเปลี่ยนแปลงตามวัฏจักรของการเจริญเติบโตและการเสื่อมสลาย
ข. การปรับปรุงรูปแบบองคการใหม ๆ
ค. การเปลี่ยนแปลงโครงสรางองคการเนื่องจากอิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงดวยเทคโนโลยี
ง. ขอ ก. และ ข. ถูก
82. ขอใดที่ไมใชหลักการบริหารตามทฤษฎี Z ของ William G. Ouchi
ก. การจางงานตลอดชีพ (Lifetime Employment)
ข. การประเมินผลลาชาและการเลื่อนตําแหนงลาชา (Slow Evaluation and Promotion)
ค. การควบคุมแบบไมเปนทางการ (Informal Control)
ง. การตัดสินใจรวมกัน (Collective Decision-Making)
83. ตามหลักการบริหารงานเชิงคุณภาพเบ็ดเสร็จ (Total Quality Management – TQM) คําวา
Internal Customer หมายถึงขอใด
ก. ผูซื้อสินคาที่เปนหนวยงานขององคการธุรกิจ
ข. ผูซื้อสินคาที่ใกลชิดกับบริษัทหรือลูกคาประจํา
ค. หนวยงานฝายตาง ๆ ในองคการ ง. ผูซื้อสินคาหรือผูใชบริการโดยทั่วไป
84. การจัดองคการโดยมีโครงสรางแบบแมทริกซนั้น หมายถึงขอใด
ก. มีผูบังคับบัญชาสองคนคือ ผูบังคับบัญชาตามความชํานาญเฉพาะดาน และผูบังคับบัญชาขั้นตน
ข. มีผูบังคับบัญชาสองคนคือ ผูบังคับบัญชา (ตามความชํานาญ) เฉพาะดาน และ ผูบริหารโครงการ
ค. มีหัวหนาตั้งแต 2 คนขึ้นไป
ง. องคการที่มีรูปแบบการบริหารงานแบบเปนทางการที่ดูแลอยางเครงครัด
85. การที่ผูบังคับบัญชามีสิทธิอันชอบธรรมที่จะปฏิบัติการอยางใดอยางหนึ่ง หรือสั่งใหบุคคลอื่น
ปฏิบัติการอยางใดอยางหนึ่งก็ไดนั้น เรียกวา
ก. ความรับผิดชอบ ข. การมอบอํานาจ
ค. การมอบหมายงาน ง. อํานาจหนาที่
86. ผูที่กําหนดวา “ที่มาที่แทจริงของอํานาจหนาที่ในการบริหารนั้น มาจากการที่ผูใตบังคับบัญชายอมรับ
ใหผูบังคับบัญชามีสิทธิหือมีอํานาจเหนือตน” หรือทฤษฎีวาดวยการยอมรับ (Acceptance Theory)
ก. Henri Fayol ข. Frederick W. Tayor’
ค. Chester I. Barnard ง. Max Weber
87. เหตุผลที่ทําใหผูบริหารยินดีมอบอํานาจหนาที่ใหแกผูใตบังคับบัญชา คือขอใด
ก. ผูบริหารมีภารกิจมากเกินกําลังที่จะดําเนินการไดโดยลําพังผูเดียว
ข. เพื่อพัฒนาผูอยูใตบังคับบัญชาใหเกิดทักษะ และมีความรับผิดชอบตองาน
ค. เพื่อเปดโอกาสใหผูใตบังคับบัญชามีโอกาสเรียนรูงาน

88. อุปสรรคสําคัญในการมอบอํานาจหนาที่มีสาเหตุมาจากสิ่งเหลานี้ ยกเวนขอใด
ก. ผูบังคับบัญชาตองการรวมอํานาจ
ข. ผูบังคับบัญชาไมทราบวาเรื่องใดมีความสําคัญตอการทํางานหรือควรมอบใหคนอื่น ๆ ทํา
ค. ผูบังคับบัญชาไมเห็นคุณคาของการมอบอํานาจ
ง. ผิดทั้งหมด
89. ทฤษฎีการบริหารสมัยใหม คือขอใด
ก. นักบริหารควรมีความชํานาญเฉพาะดาน (Specialist)
ข. นักบริหารควรมีความรูหลาย ๆ ดาน (Generalist)
ค. นักบริหารควรลอยตัวอยูเหนือปญหาที่เกิดขึ้น
ง. นักบริหารไมควรสวนกระแสทางการเมืองและเศรษฐกิจ
90. โครงสรางขององคการที่แสดงความสัมพันธระหวางหนวยงานเปนเสนประ แสดงวา
ก. เปนหนวยงานหลัก ข. เปนหนวยงานเสริม
ค. เปนหนวยงานเฉพาะ ง. เปนหนวยงานยอย
91. ทฤษฎีภาวะผูนําของ Hersey & Blanchard เปนทฤษฎีภาวะผูนําในกลุมใด
ก. แบบคุณลักษณะ ข. แบบพฤติกรรม
ค. แบบตามสถานการณ ง. แบบดั้งเดิม
92. งบประมาณของภาครัฐบาลที่เริ่มจากการตั้งประมาณการรายจายกอน คือขอใด
ก. งบประมาณรายได-รายจาย ข. งบประมาณเงินทุน
ค. งบประมาณรายป ง. งบประมาณฐานศูนย
93. ปจจัยที่มีผลกระทบตอการออกแบบขององคการ คือขอใด
ก. กลยุทธ ข. สิ่งแวดลอม
ค. ขนาดขององคการ ง. ขอ ก. และ ข. ถูก
94. ขอใดไมใชเครื่องมือในการควบคุม
ก. งบประมาณ ข. มาตรฐาน
ค. วิธีปฏิบัติงาน ง. Gantt Chart
95. การบริหารงานที่อาศัยความมีเหตุผลโดยไมคํานึงถึงตัวบุคคล เปนรูปแบบของระบบการบริหารงาน
ในองคการที่เรียกวาอะไร
ก. ระบบคุณธรรม ข. ระบบราชการ
ค. ระบบสังคมศาสตร ง. ระบบราชการในอุดมคติ
96. การสรรหาบุคคลเขาทํางาน ไมไดเนนความสนใจเกี่ยวกับความรูความสามารถของผูสมัครวาจะมี
ความเหมาะสมกับงานหรือไมเทาไร เปนระบบสรรหาแบบใด
ก. ระบบอุปถัมภ ข. ระบบคุณธรรม
ค. ระบบเกรงใจ ง. ระบบพึ่งพาอาศัยกันได
97. จํานวนผูใตบังคับบัญชา ผูบังคับบัญชาคนหนึ่งตองรับผิดชอบควบคุมบังคับบัญชา หมายถึงขอใด
ก. Hierarchy ข. Chain of Command
ค. Span of Control ง. Supervise

98. ผูจัดการบริษัทแหนงหนึ่ง ใชวิธีการดูแลผูใตบังคับบัญชาโดยการปลอยใหลูกนองแบงงานกันเอง โดย
จัดหาวัตถุดิบใหและคอยใหขอมูลเพิ่มเติม และไมพยายามติชมลูกนอง ผูจัดการผูนี้เปนผูนําแบบใด
ก. ผูนําแบบเผด็จการ ข. ผูนําแบบประชาธิปไตย
ค. ผูนําแบบเสรีนิยม ง. ผูนําแบบมีสวนรวม
99. เมื่อตนเดือนมกราคม 2549 บริษัทผลิตรองเทาแหงหนึ่งไดเรงผลิตสินคาตามรูปแบบของแฟชั่น
จํานวนมาก เนื่องจากตลาดมีความตองการสูงและมีการแขงขันกันมาก ทําใหในสิ้นป 2549 ปรากฎวา
มีสินคาคงเหลือในสต็อกเปนจํานวนมาก สาเหตุเนื่องมาจากขอใด
ก. ผูบริหารขาดการมอบหมายงานที่ดี ข. ขาดการประสานงานที่ดี
ค. ขาดการวางแผนที่ดี ง. ขาดความรูดานรูปแบบแฟชั่น
100. ขั้นตอนใดของการวางแผนที่สําคัญที่สุด
ก. การจัดทําแผนงานหรือการเขียนแผน ข. การปฏิบัติตามแผน
ค. การติดตาม ง. การประเมินผล
เฉลยคําตอบ
1. ตอบ ค
2. ตอบ ก
3. ตอบ ง
4. ตอบ ค
5. ตอบ ก
6. ตอบ ง
7. ตอบ ง
8. ตอบ ค
9. ตอบ ค
10. ตอบ ค
11. ตอบ ก
12. ตอบ ง
13. ตอบ ง
14. ตอบ ค
15. ตอบ ข
16. ตอบ ง
17. ตอบ ก
18. ตอบ ค
19. ตอบ ค
20. ตอบ ง
21. ตอบ ก
22. ตอบ ค
23. ตอบ ง
24. ตอบ ง

25. ตอบ ง
26. ตอบ ก
27. ตอบ ก
28. ตอบ ค
29. ตอบ ก
30. ตอบ ค
31. ตอบ ก
32. ตอบ ก
33. ตอบ ง
34. ตอบ ค
35. ตอบ ก
36. ตอบ ก
37. ตอบ ค
38. ตอบ ค
39. ตอบ ง
40. ตอบ ก
41. ตอบ ก
42. ตอบ ง
43. ตอบ ค
44. ตอบ ค
45. ตอบ ง
46. ตอบ ก
47. ตอบ ก
48. ตอบ ง
49. ตอบ ข
50. ตอบ ข
51. ตอบ ก
52. ตอบ ข
53. ตอบ ข
54. ตอบ ง
55. ตอบ ค
56. ตอบ ง
57. ตอบ ค
58. ตอบ ค
59. ตอบ ง
60. ตอบ ก
61. ตอบ ค
62. ตอบ ค

63. ตอบ ค
64. ตอบ ง
65. ตอบ ง
66. ตอบ ค
67. ตอบ ง
68. ตอบ ง
69. ตอบ ก
70. ตอบ ค
71. ตอบ ค
72. ตอบ ง
73. ตอบ ง
74. ตอบ ข
75. ตอบ ค
76. ตอบ ข
77. ตอบ ข
78. ตอบ ง
79. ตอบ ค
80. ตอบ ง
81. ตอบ ค
82. ตอบ ง
83. ตอบ ค
84. ตอบ ข
85. ตอบ ง
86. ตอบ ค
87. ตอบ ง
88. ตอบ ง
89. ตอบ ข
90. ตอบ ข
91. ตอบ ค
92. ตอบ ง
93. ตอบ ง
94. ตอบ ง
95. ตอบ ก
96. ตอบ ก
97. ตอบ ค
98. ตอบ ค
99. ตอบ ค
100. ตอบ ก

จงเลือกคําตอบที่ถูกตองที่สุดเพียงคําตอบเดียว
1. กระบวนการคิดวิเคราะหขั้นตอนควรทําอยางไร
ก. จัดขอมูลเขาระบบ ข. ทําความเขาใจกับประเด็นปญหา
ค. พิจารณาความเชื่อถือของขอมูล ง. รวบรวมขอมูลที่เกี่ยวของ
2. การปรับใช Balanced Scorecard ในองคกรรัฐแบงเปน 4 มุมมอง ไดแกอะไรบาง
ก. แผนปฏิบัติงาน การเงิน นวัตกรรม รายงานการปฏิบัติงาน
ข. องคประกอบภายในองคกร การเงิน เทคโนโลยี สิ่งแวดลอม
ค. ผูมีสวนเกี่ยวของกับองคกร การเงิน นวัตกรรม ระบบตรวจสอบ
ง. องคประกอบภายในองคกร ผูมีสวนเกี่ยวของกับองคกร นวัตกรรม การเงิน
3. ขอใดไมใชหลักเกณฑการกําหนดตัวชี้วัดผลการดําเนินงานหลัก
ก. สามารถวัได มีความคงเสนคงวา
ข. มีความยืดหยุน ขอมูลมีความพรอมเล็กนอย
ค. ชัดเจน มีอิทธิพลตอสิ่งที่จะจัด
ง. สามารถสื่อสารได เที่ยงตรงตลอดเวลา
4. ผูนําตามสถานการณควรมีคุณสมบัติการปฏิบัติงานอยางไร
ก. ออกคําสั่งใหผูปฏิบัติอยางทันเวลา
ข. ตัดสินใจโดยใชเหตุผลของตนเปนเกณฑ
ค. ชวยผูใตบังคับบัญชาใหรูสึกวาตัวเองมีคา
ง. พิจารณาความกาวหนาของตัวผูนําเปนอันดับแรกในการทํางาน
5. ขอใดไมใชหนาที่ของผูนําระดับตน
ก. กําหนดวัตถุประสงค
ข. ประสานงานและใหความรวมมือผูใตบังคับบัญชา
ค. มีมนุษยสัมพันธกับผูรวมงาน
ง. วางนโยบายการทํางานขององคกร
6. กระบวนการวางแผนเริ่มจากกําหนดเปาหมาย ลําดับตอมาควรทําอะไร
ก. กําหนดทางเลือก ข. เลือกทางที่ดีที่สุด
ค. ปฏิบัติตามแผน ง. ประเมินผลและปรับปรุง
7. การวางแผนกลยุทธที่ดีตองมีลักษณะอยางไร
ก. มีความซับซอน ข. คนทั่วไปเขาใจยาก
ค. มีจุดแข็งมาก ง. บรรลุเปาหมาย
8. แผนกลยุทธระยะยาวกําหนดระยะเวลาไวประมาณกี่ป
ก. 5 ป ข. 8 ป
ค. 15 – 20 ป ค. 20 ปขึ้นไป

9. การประนีประนอมแบบใดที่ความขัดแยงจบลงไดยาก
ก.หันหนาเขาหากัน ข. หลบฉาก
ค. ใชอํานาจควบคุม ง. ถูกทุกขอ
10. มุมมองดานกระบวนการภายในของ Balanced Scorecatd ดูผลสัมฤทธิ์ที่อะไร
ก. ระบบงานที่มีประสิทธิภาพ ข. ระบบการพัฒนา
ค. การบริการชั้นเยี่ยม ง. จํานวนผูรับบริการมากขึ้น
11. วิสัยทัศนของแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ ฉบับที่ 11 (พ.ศ. 2555 – 2559) มุงพัฒนาไป
ทางไหน
ก. สังคมอยูเย็นเปนสุขรวมกัน ข. บานเมืองมีธรรมะ
ค. เกษตรกรกาวหนาไกล ง. เศรษฐกิจรุงเรืองถวนทั่ว
12. การทํารีเอ็นจิเนียริ่งเปนเครื่องมือที่ใชในระดับใด
ก. ระดับบริหาร ข. ระดับปฏิบัติการ
ค. ระดับที่ปรึกษา ง. ระดับใดก็ได
13. ขอใดไมใชมุมมองของ Balanced Scorecard
ก. มุมมองดานองคประกอบภายในองคกร
ข. มุมมองดานผูมีสวนเกี่ยวของ
ค. มุมมองดานนวัตกรรม
ง. มุมมองดานปจจัยการบริหาร
14. การบริหารคุณภาพทั้งระบบ (TQM) การควบคุมคุณภาพเปนหนาที่ของใคร
ก. หัวหนางาน ข. พนักงานทุกคน
ค. เจาหนาที่ตรวจสอบ ง. ผูควบคุมคุณภาพ
15. กระบวนการสรางวิสัยทัศนควรเริ่มจากการทําสิ่งใด
ก. วิเคราะหองคกร ข. ระบุภารกิจใหชัดเจน
ค. เขียนวิสัยทัศน ง. ระบุวัตถุประสงคใหชัดเจน
16. ขอใดเปนจุดออนในการวิเคราะห SWOT
ก. ปญหาเศรษฐกิจ ข. การขาดแคลนวัตถุดิบ
ค. อุปสรรคจากกฎหมาย ง. ความชํานาญดานการตลาดนอย
17. กรณีที่ผูบริหารงดเวนการสรางผลลัพธที่ไมพึงปรารถนาเมื่อพนักงานทําผิดเปนการเสริมแรงอยางไร
ก. การเสริมแรงทางบวก ข. การเสริมแรงทางลบ
ค. การเสริมแรงทางออม ง. การเสริมแรงทางตรง
18. การเขียนตัวชี้วัดผลการปฏบัติงานเชิงปริมาณ เพื่อเหตุผลใด
ก. ใชเปนแนวทางการนําไปใช ข. ใชเปนหลักการวางแผน
ค. ใชเปนเกณฑการตรวจสอบ ง. ใชเปนเกณฑตัดสินผลการปฏิบัติงานจริง
19. ตัวอยางตัวชี้วัดผลงานดานการเรียนรู ไดแกขอใด
ก. อัตราผูใชสื่อวีดีทัศนมี 50% ข. การใหบริการหลังการขายดี 60%
ค. ผูใชบริการมีความพอใจมาก 90% ง. หองสมุดมีครูมาใชบริการ 70%

20. ขอควรปฏิบัติในการออกคําสั่งมีอยางไร
ก. ออกคําสั่งในเรื่องเดิม ซ้ําซาก ข. ออกคําสั่งแมเปนเรื่องเล็กนอยก็ตาม
ค. ออกคําสั่งในลักษณะบังคับ ง. ออกคําสั่งชัดเจน มีความหมายเดียว
21. ขอใดไมใชความจําเปนในการพัฒนาบุคลากร
ก. กอใหเกิดทัศนคติที่ดี ข. เพิ่มขวัญและกําลังใจ
ค. ลดอุบัติเหตุ ง. เพิ่มตนทุนการผลิตขึ้น
22. การบริการแบบมุงผลสัมฤทธิ์ มีการประเมินผลงานโดยใชอะไรเปนตัวสะทอนผลงานออกมา
ก. ตัวพฤติกรรม ข. ตัวจุดประสงค
ค. ตัวชี้วัด ง. ตัวขอกําหนด
23. แผนกลยุทธควรกําหนดสิ่งใดใหมีความชัดเจน
ก. รายละเอียดกิจกรรม ข. ชื่อกิจกรรม
ค. ถอยแถลงพันธกิจ ง. วิธีปฏิบัติงาน
24. การวางแผนกลยุทธที่เนนจุดมุงหมายรวมของหนวยงานละสถานศึกษาดูไดจากสวนไหน
ก. จากวิสัยทัศน ข. จากพันธกิจ
ค. จากวัตถุประสงคและเปาหมาย ง. จากผลลัพธของการดําเนินการ
25. บ ทบาทการใชอํานาจของผูบริหารโดยยึดวัตถุประสงคในการควบคุมมีลักษณะเปนอยางไร
ก. นายสั่งการ ข. พี่เลี้ยง
ค. ผูบริการ ง. ผูดูแลอยูหาง ๆ
26. รูปแบบการบริหารความขัดแยงกับปญหาที่ไมใหญโตและมีโอกาสที่จะชนะหากเผชิญหนากัน ควรใช
วิธีการใดที่เหมาะสม
ก. การยอม ข. การตอสู
ค. การหลีกเลี่ยง ง. การรวมมือ
27. แนวคิดสําคัญของการบริหารคุณภาพทั้งระบบคืออะไร
ก. คุณภาพเกิดจากคนสราง
ข. คุณภาพเปนจุดหมายของงาน
ค. คุณภาพเปนสิ่งที่คอย ๆ สรางตามจุดตาง ๆ ของการทํางาน
ง. คุณภาพเปนสิ่งที่ตองสรางใหเกิดขึ้นในทุกจุดของการทํางาน
28. ขอใดเปนองคประกอบที่สําคัญของการบริหารคุณภาพทั้งระบบ
ก. ผูรับบริการ ข. กระบวนการทํางาน
ค. การปรับปรุงอยางตอเนื่อง ง. การทบทวนงาน
29. การที่องคกรมีความเปนทางการมากเทาไรกลับเปนอุปสรรคตอการมีประสิทธิผลมากเพียงนั้นเพราะ
เหตุใด
ก. เพราะผูบริการมักยึดติดระเบียบแบบแผนตามตัวหนังสือ
ข. เพราะผูปฏิบัติตองทําตามขั้นตอนของทางราชการ
ค. เพราะจะทําใหงานมีสายการบังคับบัญชายาวทําใหเสียเวลา
ง. เพราะขาดเทคโนโลยีที่ทันสมัย

30. การเพิ่มความคาดหวังของพนักงานใหมีความมั่นใจและมีความสามารถที่จะทํางานใหสําเร็จได ควรใช
วิธีการอยางไร
ก. กําหนดการตอบแทนใหชัดเจน ข. ศึกาความตองการของพนักงาน
ค. คัดเลือกพนักงานที่มีความสามารถ ง. ปรับผลตอบแทน
31. บุคคลที่ตองการความเจริญกาวหนา จะใหความสําคัญกับคุณคาดานไหน
ก. ความทาทายของงาน ข. ความมั่นคงของงาน
ค. ประมาณงานจํานวนมาก ง. สภาพแวดลอมในองคกร
32. การทํางานเปนทีมมีประโยชนอยางไร
ก. ไดผลิตผลมากกวาที่กําหนดไว
ข. ผลการทํางานจะสูงกวาทํางานคนเดียว
ค. มีความขัดแยงกับภายนอกเล็กนอย เพราะทีมงานคอยชวยเหลือ
ง. ไดกําลังคนมาชวยจํานวนมาก
33. ขอใดไมใชสิ่งที่กําหนดขวัญของกลุม
ก. ความกาวหนาและความพยายามไปสูเปาหมาย
ข. ความรูสึกเปนกลุมพวกเดียวกัน
ค. ยอมรับในเปาหมาย
ง. แตละคนในกลุมมีงานเฉพาะตามเปาหมายของตน
34. การที่ผูบริหารจายโบนัสใหพนักงานทุกสิ้นปโดยจายใหมากนอยตามกําไรที่ไดรับแตละป โดยกําหนด
จายทุกสิ้นเดือนธันวาคม จัดเปนการเสริมแรงลักษณะใด
ก. แบบอัตราตายตัว ข. แบบอัตราไมตายตัว
ค. แบบชวงเวลาตายตัว ง. แบบชวงเวลาไมตายตัว
35. การกระจายอํานาจทําไดอยางไร
ก. การแบงอํานาจ การมอบอํานาจ
ข. การโอนอํานาจ การถายอํานาจ
ค. การสงอํานาจ การใหเอกชนดําเนินการ
36. รัฐธรรมนูญแหงราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช 2550 มีแนวทางการดําเนินการอยางไร
ก. การทําใหสังคมมีความยุติธรรม เปนสังคมที่นาอยู
ข. การทําใหการเมืองมีความโปรงใส มีคุณธรรมและจริยธรรม
ค. การทําใหการเมืองมีความเขมแข็ง มีพรรคการเมืองที่มีอุดมการณและตั้งใจทํางานเพื่อชาติ
ง. เพื่อนําหลักธรรมาภิบาลมาใชบริหารงานอยางจริงจัง
37. ขอใดเปนแนวคิดพื้นฐานของการนําเอาระบบคุณภาพทั้งระบบมาใช
ก. การปรับปรุงคุณภาพทั้งระบบตองการความรวมมือจากองคกรภายนอก
ข. พนักงานมักหลบเลี่ยงงานจึงตองควบคุมตลอดเวลา
ค. การสรางคุณภาพใชเงินนอยกวาการแกปญหาความผิดพลาด
ง. คุณภาพของสินคาขึ้นอยูกับสถานการณของตลาดโลก

38. การเลื่อนขั้น การยกยองชมเชย เปนการใชอํานาจของผูบังคับบัญชาในลักษณะอยางไร
ก. อํานาจการใชกําลัง ข. อํานาจตามกฎหมาย
ค. อํานาจความเปนผูเชี่ยวชาญ ง. อํานาจในการใหรางวัล
39. อํานาจในการใชกําลังบังคับไดแกการกระทําขอใด
ก. การใหวันหยุด ข. การใหงานทําที่ดี
ค. การไลออก ง. การใหคําแนะนํา
40. ความมุงมั่นและตั้งใจปฏิบัติงานอยางเต็มความสามารถ บรรลุผลสําเร็จ สอดคลองตามกฎ ระเบียบ
ขอบังคับขององคกร ปฏิบัติงานอยางมีจิตสํานึกตอหนาที่ สังคม ประชาชานและประเทศชาติ โดย
คํานึงถึงผลประโยชนของผูรับบริการและสวนรวมเปนสําคัญ เปนการแสดงใหเห็นถึงการนําหลักการ
บริหารกิจการบานเมืองและสังคมที่ดีดานใด
ก. ดานความมีสวนรวม ข. ดานคุณธรรม
ค. ดานความรับผิดชอบ ง. ดานนิติธรรม
41. การเขียนวัตถุประสงคโครงการตองเขียนใหสัมพันธกับอะไร
ก. ความตองการของผูบริหาร ข. ความตองการขององคกร
ค. สภาพที่ตองการใหเกิดขึ้น ง. สภาพสังคมในอนาคต
42. ผูบริหารมีบทบาทอยางไร ในการปฏิบัติตามแผน
ก. สังเกตการณทํางานของบุคลากรอยูหาง ๆ
ข. สงเสริมและสนับสนุนใหบุคลากรทํางานอยางมีความสุข
ค. มอบหมายใหผูอื่นดูแลงานแทนเปนระยะ
ง. ควบคุมการทํางานทุกขั้นตอนอยางใกลชิด
43. ขอใดเปนการเปลี่ยนแปลงของบริบทการพัฒนาและสถานะของประเทศไทยตามแผนพัฒนาเศรษฐกิจ
และสังคมแหงชาติ ฉบับที่ 11 (พ.ศ. 2555 – 2559)
ก. การเปลี่ยนแปลงของดานการเมืองแบบปรับใหญ
ข. การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอยางกาวกระโดด
ค. การเปลี่ยนแปลงทางพืชผลการเกษตรเปนอุตสาหกรรม
ง. การเปลี่ยนแปลงจากสังคมชนบทเปนสังคมเมือง
44. ขอใดไมใชหลักของการบริหารกิจการบานเมืองและสังคมที่ดี
ก. หลักนิติธรรม ข. หลักคุณธรรม
ค. หลักการมีสวนรวม ง. หลักการสมานฉันท
45. การกระจายอํานาจชวยพัฒนาขวัญและแรงจูงใจของผูปฏิบัติงานอยางไร
ก. เปดโอกาสใหผูบริหารระดับภูมิภาคใชอํานาจได ไมมีขอบเขต
ข. เปดโอกาสใหผูบริหารระดับภูมิภาคใชอํานาจตามความชอบใจ
ค. เปดโอกาสใหผูบริหารระดับภูมิภาคใชความคิดใหม ๆ ในการบริหารงาน
ง. เปดโอกาสใหผูบริหารระดับภูมิภาคขอคําปรึกษาจากผูเชี่ยวชาญในการบริหารงาน
46. ขอใดเปนอุปสรรคของการสื่อสารที่เกิดจากตัวผูสงสาร
ก. ขาวสารไมจูงใจ ข. ขาดความรูในขาวสารที่สงออกไป
ค. ขาดรายละเอียดที่สําคัญ ง. การเรียบเรียงขาวไมเปนระเบียบ

47. ขอใดเปนการแกไขปญหาความขัดแยงในระบบราชการที่พบไดบอย
ก. การจัดหาทรัพยากรเพิ่มขึ้น ข. การเปลี่ยนโครงสรางองคกร
ค. การโยกยาย สับเปลี่ยน ง. การใชอํานาจตามกฎหมาย
48. องคกรที่ขาดประสิทธิภาพ เมื่อเกิดความขัดแยง คนสวนใหญจะทําอยางไร
ก. เปดเผยใหผูอื่นทราบ ข. เก็บไวในใจ
ค. แสดงออกเชิงสรางสรรค ค. ไมถือสาหาความยกโทษใหกัน
49. ผูบริหารองคกรแบบไมมีประสิทธิภาพจะควบคุมงานอยางไร
ก. ควบคุมเรื่องเล็ก ๆ นอย ๆ สวนเรื่องหลักใหคนอื่นทํา
ข. สัมพันธภาพโดยทั่วไปถูกเปดเผย
ค. ทําความผิดครั้งเดียวก็ไลออก
ง. ปรับตัวเขากับสภาพแววลอมไดงาย
50. หลักของการกําหนดรูปแบบใหมจะคํานึงถึงอะไรเปนสําคัญมากที่สุด
ก. การประสานความรวมมือ ข. การวัดผลการปฏิบัติงาน
ค. การกําหนดรูปแบบที่งาย ง. ผูรับบริการ
51. การทํารีเอ็นจีเนียริ่งจะมีการปรับเปลี่ยนกระบวนการทํางานอยางไร
ก. ยึดกฎระเบียบเดิมเปนหลัก
ข. ใชความเชื่อคานิยมแบบเดิม
ค. เริ่มตนใหมหมด
ง. ออกแบบกระบวนงานใหมตามหลักการเดิม
52. ขอใดเปนอุปสรรคของการสื่อสารจากผูรับสาร
ก. ระบบการติดตอสื่อสารไมสะดวก ข. ภาษาที่ผูรับสารไมเขาใจ
ค. บรรยากาศที่หวาดระแวงกัน ง. มีการเลือกรับสารเฉพาะที่ตนตองการ
53. การเพิ่มความเชื่อมโยงเพื่อทําใหพนักงานมั่นใจวาจะไดอะไรตอบแทนหากทํางานไดสําเร็จทําได
อยางไร
ก. สรางความชัดเจนในความสัมพันธระหวางผลงานและผลตอบแทน
ข. สนับสนุนพนักงานใหใชความสามารถเต็มที่
ค. ศึกษาความตองการของพนักงาน
ง. กําหนดเปาหมายของงานใหชัดเจน
54. ขอใดจัดเปนตัวชี้วัดประเภทปจจัยนําเขา
ก. จํานวนผูเขารับการอบรม ข. จํานวนนักเรียนที่สอบได
ค. จํานวนสิ่งบกพรองที่ไดแกไข ง. จํานวนอุปกรณการผลิต
55. แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ ฉบับที่ 11 (พ.ศ. 2555 – 2559) มีแนวปฏิบัติในการพัฒนา
มุงเนนที่สิ่งใด
ก. คนเปนศูนยกลางการพัฒนา ข. เศรษฐกิจเปนศูนยกลางการพัฒนา
ค. การเมืองเปนศูนยกลางการพัฒนา ง. สังคมเปนศูนยกลางการพัฒนา

56. การบริหารเชิงกลยุทธมีความสําคัญอยางไร
ก. ทําใหกําจัดการใชทรัพยากรการบริหารไดงาย
ข. ทําใหผูบริหารใชความสามารถในการทํางานไดอยางเต็มที่
ค. สรางความสอดคลองกับแนวการปฏบัติขององคกรภายนอก
ง. ชวยใหองคกรกําหนดทิศทางในอนาคตไดอยางชัดเจน
57. กรณีสิ้นสุดแผนงานที่วางไวแตไมบรรลุวัตถุประสงคควรทําอยางไรตอไป
ก. ประเมินผลใหม ข. ปฏิบัติตามแผน
ค. มอบหมายผูรับผิดชอบ ง. ปรับปรุง พัฒนา
58. การถายโอนอํานาจหนาที่การตัดสินใจจากสวนกลางศูนยรวมอํานาจไปสูหนวยงานระดับลางในสาย
การบังคับบัญชาของรัฐบาล เพื่อสะดวกในการดําเนินกิจการเรียกวาอะไร
ก. การมอบอํานาจ ข. การใหอํานาจ
ค. การแบงอํานาจ ง. การขยายอํานาจ
59. โครงการที่ตั้งวัตถุประสงคการดําเนินงานไว แลวผลลัพธของโครงการที่ไดมาบรรลุวัตถุประสงคใน
ระดับสูงแสดงวาโครงการนั้นเปนอยางไร
ก. มีประสิทธิภาพมาก ข. มีประสิทธิผลมาก
ค. มีความยืดหยุนมาก ง. ผลลัพธอยูในเกณฑใชได
60. ขอใดไมใชความสําคัญของการจัดองคกร
ก. มีการกําหนดงานและผูรับผิดชอบไวชัดเจน
ข. ขจัดความซ้ําซอนสิ้นเปลืองของงานทุกอยาง
ค. บุคลากรมีขวัญดีเพราะมีความชัดเจนในหนาที่
ง. ผูบริหารระดับสูงทราบวิธีการหาบุคคลที่เหมาะสมมาทําหนาที่ชัดเจน
61. วัฒนธรรมองคกรมีความสําคัญอยางไร
ก. ชวยใหองคกรมีสมาชิกจํานวนมาก ข. ชวยทําใหองคกรมีกําไร
ค. ชวยใหสมาชิกมีเรื่องปรึกษากัน ง. ชวยเสริมสรางความผูกพันในหมูสมาชิก
62. การพัฒนาวัฒนธรรมองคกรควรเริ่มตนจากอะไร
ก. ประเมินวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นขณะนั้น ข. กําหนดรูปแบบวัฒนธรรมใหม
ค. สรางวัฒนธรรมใหม ง. นําวัฒนธรรมใหมไปใช
63. รูปแบบการบริหารที่ใชไดในองคกรหนึ่งไมจําเปนตองใชไดผลในอีกองคกรหนึ่ง เปนแนวคิดการบริหาร
แบบใด
ก. ตามสถานที่ ข. ตามสถานการณ
ค. ตามเวลา ง. ตามความคิดแบบดั้งเดิม
64. ภาวะผูนําตามหลักพฤติกรรมนิยมจะแสดงบทบาทในการทํางานอยางไร
ก. ประชุมรับฟงความคิดเห็นของผูตาม
ข. ผูนํากําหนดบทบาทวางแผนงาน
ค. ผูนําสรางความสัมพันธที่ดีกับผูรวมงาน
ง. ผูนําวางตัวเองใหนานับถือ

65. ความสําคัญของการบริหารราชการแบบมีสวนรวมอยูที่อะไร
ก. ความพรอมของหนวยงานราชการ
ข. การศึกษาของผูเกี่ยวของ
ค. การเชิญชวนใหทุกฝายเขามามีสวนรวม
ง. ความรวมมือของทุกฝายที่เกี่ยวของ
66. การบริหารจัดการศึกษาตามยุทธศาสตรการพัฒนาระบบราชการ กระบวนการแรกที่ตองดําเนินการ
คืออะไร
ก. สรางองคกรแหงการเรียนรู ข. ประเมินผลการปฏิบัติราชการที่โปรงใส
ค. พัฒนากระบวนทัศน ง. บริหารราชการแนวใหม
67. การกําหนดเปาหมายตัวชี้วัดผลการดําเนินงานหลักควรเปนหนาที่ของใคร
ก. ผูปฏิบัติงาน ข. ผูเกี่ยวของกับงาน
ค. ผูบริหารระดับลาง ง. ผูบริหารระดับสูง
68. ผูนําเปยมวิสัยทัศนมีอะไรเปนลักษณะเดน
ก. มีวิสัยทัศน
ข. รูจักสรางวิสัยทัศน
ค. มีความเปนเลิศในการเปลี่ยนวิสัยทัสนใหเปนผล
ง. มีความเปนเลิศในการอธิบายวิสัยทัศนใหคนเขาใจ
69. หากผูใตบังคับบัญชามีความพรอมระดับสูง ผูนําควรปฏิบัติดวยอยางไร
ก. มอบความรับผิดชอบและการตัดสินใจในการทํางานใหบางกรณี
ข. มอบความรับผิดชอบใหเต็มที่แกการตัดสินใจตองรอผูบังคับบัญชา
ค. มอบความรับผิดชอบและการตัดสินใจตามคําแนะนําของผูบังคับบัญชา
ง. มอบความรับผิดชอบและการตัดสินใจในการทํางานใหเต็มที่
70. แนวทางการดําเนินการตามหลักความคุมคาควรทําอยางไร
ก. ประหยัดทรัพยากรดวยการใชแตของเดิมจนหมดกอน
ข. เลือกใชเฉพาะอุปกรณที่ทันสมัย
ค. รับฟงความคิดเห็นจากคนภายในเรื่องการปรับปรุงงาน
ง. ปฏิบัติงานอยางประหยัดทรัพยากรและเวลา
71. ขอใดไมใชลักษณะขององคกรที่บริหารงานแบบมุงผลสัมฤทธิ์
ก. มีระบบสนับสนุนการทํางานเรื่องระเบียบ สถานที่
ข. เจาหนาที่ทุกคนรูจักรับผิดชอบตอผลงานที่กําหนดไว
ค. ผูบริหารทุกระดับมีเปาหมายที่ชัดเจน
ง. ผลงานบรรลุตามเปาหมายที่วางไวทุกประการ
72. ขั้นตอนแรกของการจัดทําระบบติดตามผลปฏิบัติงานคืออะไร
ก. เลือกวิธีเก็บรวบรวมขอมูล ข. กําหนดผลสัมฤทธิ์ที่ตองการวัด
ค. ใชประโยชนจากขอมูลการวัดผล ง. กําหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน
73. แนวโนมอนาคตองคกรจําเปนตองปรับตัวเองอยางไร
ก. มีระบบมากขึ้น ข. ยืดหยุนมากขึ้น
ค. มีระเบียบมากขึ้น ง. ปรับเปลี่ยนยากขึ้น

74. องคประกอบที่สําคัญของการวางแผนคืออะไร
ก. การระบุวัตถุประสงค ข. การทํากิจกรรม
ค. การดําเนินการตามแผน ง. การคาดการณถึงความสําเร็จในอนาคต
75. แผนมหภาคไดแกแผนอะไร
ก. แผนพัฒนาทองถิ่น ข. แผนการขุดลอกคลอง
ค. แผนการตัดถนน ง. แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ
76. ทฤษฎีเกี่ยวกับมนุษยที่นํามาใชกับการบริหารแบบใชโรงเรียนเปนฐานควรใชทฤษฎีอะไรจึงจะ
เหมาะสม
ก. ทฤษฎี X ข. ทฤษฎี Y
ค. ทฤษฎี TQM ง. ทฤษฎีลําดับความตองการของมนุษย
77. ประโยชนที่ไดจากการบริหารโรงเรียนแบบใชโรงเรียนเปนฐานขอใดที่เห็นไดชัดเจนที่สุด
ก. ประหยัดารใชงบประมาณ ข. เกิดความคิดสรางสรรค
ค. ครูมีขวัญและกําลังใจดี ง. สนองความตองการของโรงเรียน
78. ขั้นตอนสุดทายของกระบวนการคิดวิเคราะหคืออะไร
ก. การประเมินขอสรุป ข. การสรุป
ค. การตั้งสมมติฐาน ง. การพิจารณาความนาเชื่อถือของขอมูล
79. การควบคุมงานมีความมุงหมายอะไร
ก. เพื่อหาขอบกพรองของงาน ข. เพื่อตรวจสอบความกาวหนาของงาน
ค. เพื่อทําใหอุปสรรคของงานลดลง ง. เพื่อยืนยันความถูกตองและแผนงาน
80. การพัฒนาระบบเครือขายขอมูลสารสนเทศทําไดอยางไร
ก. จัดระบบเครือขายขอมูลสารสนเทศเชื่อมโยงกับสถานศึกษาอื่น
ข. ติดตอนําเครื่องคอมพิวเตอรมาใชในสถานศึกาษาเพิ่มขึ้น
ค. แนะนําคณะกรรมการสถานศึกษาขึ้นพื้นฐานใหใชขอมูลสารสนเทศ
ง. ประชาสัมพันธการใชสารสนเทศ
81. การสรางทีมงานมีวัตุประสงคอยางไร
ก. เพื่อแสวงหาวิธีแกปญหารวมกัน
ข. เพื่อแขงขันกับทีมงานอื่น ๆ ที่กําลังตื่นตัว
ค. เพื่อจะไดขอมูลเชิงลบของแตละบุคคล
ง. เพื่อการเพิ่มความมีศักยภาพของบุคคล
82. การที่ผูบริหารจะตองใชดุลยพินิจ ประสบการณ ความรู ความสามารถ ความกลาหาญ บนจุดมุงหมาย
ที่กําหนดไว เปนลักษณะของอะไร
ก. การมีวิจารณญาณ ข. การตัดสินใจ
ค. การใชดุลยพินิจ ง. การพิจารณา
83. ขอใดไมใชการกําหนดดัชนีบงชี้คุณภาพ
ก. อิงเปาหมายในอุดมคติขององคกร ข. อิงบรรทัดฐานกลาง
ค. อิงองคกรอื่นที่คลายกัน ง. อิงองคกรอื่นที่ตางกัน

84. การบริหารคุณภาพแบบ KPI ตองกําหนดอะไร
ก. แนวปฏบัติ ข. ระเบียบขั้นตอน
ค. ปจจัยและจําแนกปจจัย ง. วัตถุประสงคหลักและรอง
85. หลักการของการบริหารเพื่อเพิ่มประสิทธิผลและประสิทธิภาพเปนอยางไร
ก. มีกฎเกณฑตายตัว ข. ไมมีหลักเกณฑตายตัว
ข. เปนหลักการที่เจาะจง ง. เปนหลักเกณฑที่แนนอน
86. ขอใดเปนสิ่งที่เกิดขึ้นกอนการพัฒนาองคกร
ก. แตละคนยอมรับซึ่งกันและกัน ข. มองโลกในแงดี
ค. เชื่อถือมนุษยดวยกัน ง. เปนหลักเกณฑที่แนนอน
87. ตามพระราชบัญญัติวาดวยการกระทําผิดเกี่ยวกับคอมพิวเตอร พ.ศ. 2550 กลางถึงขอมูลเกี่ยวกับการ
ติดตอสื่อสารของระบบคอมพิวเตอร ซึ่งแสดงถึงแหลงกําเนิดตนทาง ปลางทาง เสนทาง วันที่ ปริมาณ
ระยะเวลา ชนิดของบริการ หรืออื่น ๆ ที่เกี่ยวของกับการติดตอสื่อสารของระบบคอมพิมเตอร ซึ่ง
นาจะตรงกับความหมายของคําใด
ก. ขอมูลจราจรทางคอมพิวเตอร ข. ระบบคอมพิวเตอร
ค. ขอมูลคอมพิวเตอร ง. แหลงศึกษาคอมพิวเตอร
88. ตําแหนงของผูบริหารมีความสัมพันธกับอํานาจตามขอใดมากที่สุด
ก. อํานาจในการอางอิง ข. อํานาจความเปนผูชํานาญ
ค. อํานาจตามกฎหมาย ง. อํานาจการใชกําลังบังคับ
89. ผูบริหารที่นิยมการปกครองแบบอัตตาธิปไตยชอบใชอํานาจอยางไร
ก. ใหรางวัล ลงโทษ ข. อางอิงถึงบุคคลอื่น
ค. ตามระเบียบที่ทางราชการกําหนด ง. ปรึกษาหารือ วากลาวตักเตือน
90. การนําหลักเศรษฐกิจพอเพียงมาจัดการความรูในสถานศึกษามีหลักปฏิบัติอยางไร
ก. ทํางานเปนทีม ข. เรียนรูทุกวันทุกสถานที่
ค. พึ่งพาตนเองเพื่อการเรียนรู ง. สงเสริมแนวทางการเรียนรู
91. ขอใดไมใชการวัดผลการปฏบัติงานของการบริหารแบบมุงผลสัมฤทธิ์
ก. ความประหยัด ข. ความมีประสิทธิภาพ
ค. ความมีประสิทธิผล ง. ความสะดวกสบายของผูปฏิบัติงาน
92. ขั้นตอนเริ่มแรกของการเทียบงาน (Bench marking) คืออะไร
ก. ศึกษารายละเอียดขององคกร ข. หาองคกรที่ปฏิบัติงานดีที่สุด
ค. การวางแผนยกระดับการปฏิบัติงาน ง. ติดตามดูผลการเทียบงาน
93. การตรวจสอบคุณภาพการใหบริการตรวจสอบไดจากแหลงใด
ก. จากบุคลากรในองคกร ข. จากประชาชนที่มาติดตอ
ค. จากความเห็นของหัวหนางาน ง. จากคนภายในและภายนอกองคกร
94. สิ่งแรกที่จําเปนตองมีในการจัดตั้งองคกรใด ๆ คืออะไร
ก. กําหนดทรัพยากร ข. กําหนดภาระงาน
ค. วัตถุประสงคในการจัดตั้ง ง. การประเมินผลการปฏิบัติ

95. การรื้อปรับระบบ (Reengineering) เริ่มตนดวยอะไร
ก. การสรางแนวคิดใหม ข. การอบรมใหความรูใหม
ค. การทบทวนใหม ง. การกําหนดรูปแบบใหม
96. ตามความเชื่อของแอนเดอเฟอร ถาความตองการทางนามธรรมไมไดรับการตอบสนองอยางเพียงพอ
บุคคลจะปรารถนาในความตองการทางอะไรมาขึ้น
ก. พฤติกรรม ข. จิตใจ
ค. นามธรรม ง. รูปธรรม
97. การพัฒนาระบบการบริหารมุงผลสัมฤทธิ์เริ่มตนที่อะไร
ก. การกําหนดปจจัยของความสําเร็จ ข. การกําหนดตัวชี้วัดผลการดําเนินงานหลัก
ค. การกําหนดแหลงขอมูล ง. การวิเคราะหวิสัยทัศนและพันธกิจ
98. ทักษะการบริหารงานดานใดที่ผูบริหารควรมีมากที่สุด
ก. ทักษะดานมนุษยสัมพันธ ข. ทักษะดานเทคนิค
ค. ทักษะดานความคิดรวบยอด ง. ทักษะดานการเจรจา
99. ทักษะการบริหารงานดานใดที่จะชวยใหผูบริหารไดรับความรวมมือและเกิดการประสานงานที่ดี
ก. ทักษะดานความคิดรวบยอด ข. ทักษะดานเทคนิค
ค. ทักษะดานการนําเสนอ ง. ทักษะดานมนุษยสัมพันธ
100. เงื่อนไขในการดําเนินกิจกรรมของเศรษฐกิจพอเพียงขึ้นอยูกับเงื่อนไขดานใด
ก. เงื่อนไขดานสังคม เงื่อนไขดานเศรษฐกิจ
ข. เงื่อนไขดานความรู เงื่อนไขดานคุณธรรม
ค. เงื่อนไขดานความรู เงื่อนไขดานความสามารถ
ง. เงื่อนไขดานคุณธรรม เงื่อนไขดานปจจัยภายใน
101. การพัฒนาบุคลากรโดยกระบวนการบริหารสามารถทําไดดวยแนวทางอยางไร
ก. การบริหารงานโดยมีสวนรวม ข. การบริหารงานแบบราชการ
ค. การบริหารงานแบบเผด็จการ ง. การบริหารงานแบบผอนผัน
102. ความผูกพันกับงานมีตัวแปรที่เกี่ยวของอะไรบาง
ก. ลักษณะบุคคล โอกาส สถานที่
ข. ลักษณะบุคคล สถานการณ คนงาน
ค. ลักษณะบุคคล สถานการณ ผลตอบแทนของงาน
ง. ผลตอบแทนของงาน คนงาน วัตถุประสงคของงาน
103. ผูนําแบบมุงสัมพันธจะแสดงออกอยางไร
ก. คํานึงถึงความรูสึกของผูใตบังคับบัญชาเปนระดับรองลงมา
ข. พึงพอใจกับการทํางานใหบรรลุความสําเร็จ
ค. คํานึงถึงงานกอนสิ่งอื่น ยอมรับตนเองจากความสําเร็จของงาน
ง. พยายามสรางสถานการณแวดลอมที่เปนมิตร
104. ขอใดจะทําใหผูปฏิบัติงานเกิดความพอใจและเกิดแรงจูงใจ
ก. ไดทํางานที่ทาทาย ข. ไมมีภาวะอันตราย
ค. ไมถูกเสียงดังรบกวน ง. สภาพแวดลอมที่เย็นสบาย

105. ขอเสียของการทํางานเปนทีมที่พบเห็นบอยในสังคมไทยคืออะไร
ก. ทีมตองรอสมาชิกชวยกันตัดสินใจ
ข. ทีมตอตานผูบริหาร
ค. ทีมทําใหองคกรตองเสียคาใชจายบํารุงทีม
ง. ทีมทําใหเกิดการกินแรงกัน
106. การวางแผนงานทั่วไปตางจากการวางแผนกลยุทธอยางไร
ก. การวางแผนทั่วไปแกปญหาขององคกร การวางแผนกลยุทธแกปญานอกองคกร
ข. การวางแผนทั่วไปใชงบประมาณนอย การวางแผนกลยุทธใชงบประมาณสูง
ค. การวางแผนทั่วไปเปนการปกปองกันปญหาขององคกร การวางแผนกลยุทธเปนการพัฒนาผลผลิตของ
องคกร
ง. การวางแผนทั่วไปมักแกปญหาพัฒนาองคกร การวางแผนกลยุทธเปนการวางแผนในภาพรวมของ
องคกร
107. Balanced Scorecard เปนเครื่องมืองในการบริหารหนวยงานโดยอาศัยอะไรเปนหลัก
ก. การตั้งวัตถุประสงค ข. การดําเนินการ
ค. การวางแผนงาน ง. การวัดและประเมินผล
108. กรณีสิ้นสุดแผนงานที่วางไวแลวบรรลุวัตถุประสงคควรทําอยางไร
ก. อยูเฉย ๆ ข. ปรับปรุงการทํางาน
ค. ยกระดับมาตรฐาน ง. วางแผนพัฒนาใหม
109. ขอใดเปนแรงจูงใจภายนอก
ก. เงินเดือน ข. ความเปนไปไดที่จะกาวหนา
ค. ความมั่นคงของงาน ง. นโยบายการบริหารงานของหนวยงาน
110. หลักของการบริหาร โดยยึดวัตถุประสงคคืออะไร
ก. พิจารณาผลงานเปนหลักในการวัดผลสําเร็จของงาน
ข. เนนแนวคิดการทํางานแบบแยกกันทํา
ค. มีแผนการควบคุมงานเปนบางเวลา
ง. เนนเทคนิคการทํางานมากกวาวัตถุประสงค
111. ขั้นตอนสุดทายของการบริหารคุณภาพภายใตหลักซิกซิกมา เพื่อปองกันไมใหปญหาเดิมกลับมาอีกและ
รักษาระดับมาตรฐานคุณภาพไวคืออะไร
ก. การปรับปรุงกระบวนการ ข. การควบคุมกระบวนการ
ค. การวิเคราะหปญหา ง. การปฏิบัติการแกปญหา
112. การบริหารความขัดแยงแบบพบกันครึ่งทาง แตละฝายเสียบางไดบาง เหมาะกับสถานการณที่เปาหมาย
ของทั้งสองฝายตางมีความสําคัญและทั้งสองฝายมีอํานาจพอ ๆ กัน หรือทั้งสองฝายตองการบรรลุขอตกลง
ชั่วคราวในเวลาที่มีอยูจํากัดขณะนั้น ควรใชวิธีการแกปญหาแบบใด
ก. แบบรวมมือ ข. แบบตอสู
ค. แบบประนีประนอม ค. แบบยอม

113. ความเชื่อของคนที่วา หากทุมเทกําลังความสามารถลงไปดวยความคาดหวังวาจะประสบความสําเร็จเปน
การพยายามหาคําตอบใหกับตัวเองวาอยางไร
ก. จะทําอยางไร ข. จะทําไดดีแคไหน
ค. ทําไดหรือไม ง. ใครจะชวยทํา
114. เมื่อคนทํางานแลวเกิดผลงานที่จะโยงไปสูการไดรางวัล หรือผลตอบแทนอยางใดอยางหนึ่ง เปนการตอบ
คําถามใหกับตัวอยางไร
ก. ทําไปทําไม ข. ทําแลวจะไดอะไรหรือไม
ค. ใครจะใหรางวัล ง. รางวัลคืออะไร
115. การตรวจสอบผลการปฏิบัติงานเปนการทบทวนการปฏิบัติงานขององคกรเพื่อประเมินดานใด
ก. ความคุมคา ความประหยัด ความมีประสิทธิภาพ
ข. ความคุมคา ความมีประสิทธิผล ความมีประสิทธิภาพ
ค. ความมีประสิทธิภาพ ความมีประสิทธิผล ความบรรลุวัตถุประสงค
ง. ความมีประสิทธิภาพ ความมีประสิทธิผล ความประหยัด
116. บรรยากาศขององคกรจะเปนอยางไรดูไดจากอะไร
ก. จํานวนรายได ข. ปริมาณผลผลิต
ค. ความพึงพอใจของคนงาน ง. กําไรจากสินคา
117. องคกรตาง ๆ จะประกอบดวยพลังสําคัญ 2 สวนที่สงผลตอการทํางานโดยตรงคือพลังอะไร
ก. พลังอํานาจ พลังใจ ข. พลังใจ พลังตัวบุคคล
ค. พลังดานบุคคล พลังแรงงาน ง. พลังดานบุคคล พลังสิ่งแวดลอม
118. ผูนําการเปลี่ยนแปลง จะทําใหเกิดการเปลี่ยนไปในทางที่ดีกับใคร
ก. องคกรและผูบังคับบัญชา ข. องคกรและผูใตบังคับบัญชา
ค. ผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชา ง. ถูกทุกขอ
119. สิ่งสําคัญของการบริหารที่ตองควบคุมมีอะไร
ก. ผลผลิต คุณภาพงาน งบประมาณ การบัญชี
ข. ผลผลิต เวลา วัสดุอุปกรณ คาใชจาย
ค. ปริมาณงาน เวลา วัสดุอุปกรณ คาใชจาย
ง. ปริมาณงาน เวลา คุณภาพงาน คาใชจาย
120. ผูบริหารสามารถนําเอาทฤษฎีของมาสโลวไปใชในการทํางานไดอยางไร
ก. ใชความปรารถนาเปนตัวกําหนดรางวัลใหคนงาน
ข. ใหเงินเดือนเปนผลตอบแทนสูง ๆ แกพนักงาน
ค. พยายามทําความเขาใจความตองการของคนงานอยางเปนระบบ
ง. ตอบสนองความตองการของพนักงานตามที่เขาตองการ
121. กรณีที่ผูนําเห็นควรกําหนดเปาหมายที่ทาทาย พยายามใหมีการปรับปรุงงานอยางตอเนื่องและคาดหวังให
ผูใตบังคับบัญชาทํางานอยางเต็มศักยภาพ จัดวาผูนําคนนั้นแสดงบทบาทอยางไร
ก. แบบสั่งงาน ข. แบบสนับสนุนงาน
ค. แบบเนนความสําเร็จของงาน ง. แบบรวมงาน

122. ขั้นตอนสุดทายของการวางแผนกลยุทธคืออะไร
ก. กําหนดยุทธศาสตร ข. กําหนดแผนปฏิบัติการ
ค. วิเคราะหศักยภาพ ง. ทําประเด็นยุทธศาสตร
123. ขอใดไมใชลักษณะสําคัญของการบริหารงานแบบมุงผลสัมฤทธิ์
ก. เปนการจัดหาใหไดทรัพยากรบริหารมาอยางประหยัด
ข. เปนการบริหารทรัพยากรอยางมีประสิทธิภาพ
ค. ไดผลงานที่บรรลุเปาหมายขององคกร
ง. เปนที่พึงพอใจของทุกฝายที่เกี่ยวของ
124. การที่ผูบริหารซึ่งมีอํานาจสูงสุดในหนวยงานหรือสวนกลางจัดสรร ถายโอนอํานาจหนาที่การตัดสินใจไปยัง
ระดับลางขององคกร เพื่อจะไดตัดสินใจไดรวดเร็ว ไมตองผานขั้นตอนลําดับชั้นขึ้นไป จัดเปนการกระจาย
อํานาจลักษณะใด
ก. การโอนอํานาจ ข. การขยายอํานาจ
ค. การแบงอํานาจ ง. การมอบอํานาจ
125. การบริหาร โดยยึดวัตถุประสงคจะเกิดประโยชนสูงสุดขึ้นอยูกับอะไร
ก. การปฏิบัติของผูรวมงาน ข. ความรูความสามารถของผูบริหาร
ค. ความรูความสามารถของพนักงาน ง. การติดตามการปฏิบัติงาน
126. ขอใดไมใชลักษณะการบริหารงานโดยใชทฤษฎี Z
ก. ดูแลเอาใจใสคนงานทุกดาน
ข. มีความรับผิดชอบรวมกัน
ค. เนนความสามารถเฉพาะดาน
ง. ประเมินและเลื่อนตําแหนงแบบคอยเปนคอยไป
127. ตัวอยางการมอบอํานาจ ไดแกขอใด
ก. ผูอํานายการสถานศึกษา ใหครูทํางานแทน
ข. ผูอํานายการสถานศึกษา ใหรองผูอํานายการปฏิบัติหนาที่แทน
ค. ผูอํานายการสถานศึกษา ใหคณะกรรมการดําเนินการแทน
ง. ผูอํานายการสถานศึกษา ใหบุคลากรปฏิบัติหนาที่แทน
128. มุมมองของ Balanced Scorecard ดานการเงิน งบประมาณ และการจัดสรรทรัพยากร ไดแกอะไร
ก. การปฎิบัติอยางมีกลยุทธ ข. ความคิดริเรมสรางสรรคในอนาคต
ค. การทํางานที่ปราศจากการทุจริต ง. พฤติกรรมองคกร วัฒนธรรมองคกร
129. แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับมนุษยสัมพันธคืออะไร
ก. มนุษยแตละคนแตกตางกัน ข. มนุษยชอบมีอิสระ
ค. มนุษยมีพฤติกรรมคลายกัน ง. มนุษยมีศักดิ์ศรีไมเทากัน
130. ขอใดแสดงใหเห็นถึงบรรยากาศแบบเปด
ก. มีความขัดแยงกันในการทํางาน
ข. สมาชิกขาดขวัญกําลังใจ
ค. ทุกคนมีความภาคภูมิใจที่เปนสมาชิกขององคกร
ง. เปนบรรยากาศที่ไมพึงประสงคมากที่สุด

131. เครื่องมือชวยผูบริหารในระบบราชการ ใหสามารถรับทราบขอมูลการปฏิบัติงานที่สําคัญขององคกรได
อยางสะดวกและรวดเร็ว เปนการกระตุนใหผูบริหารใหความสําคัญกับการบรรลุวิสัยทัศนขององคกร โดย
ไมตองเสียเวลาไปกับขอมูลจํานวนมากคืออะไร
ก. TQM ข. Balanced Scorecard
ค. PDCA ง. PERT
132. การวางแผนจะไมสามารถใชเปนเครื่องมือทางการบริหารของผูบริหารไดเลย หากมิไดทําสิ่งใด
ก. นําแผนไปเผยแพร ข. นําแผนไปปฏิบัติ
ค. รายงานใหผูบังคับบัญชาทราบ ง. กําหนดกิจกรรมในแผน
133. หลักสําคัญของการพัฒนาองคกร ขอใดจึงจะทําใหองคการประสบความสําเร็จไดงาย
ก. อาศัยบุคคลภายนอกมาชวยเหลือการเปลี่ยนแปลง
ข. มีเงินทุนสนับสนุนการดําเนินงานตามโครงการ
ค. ไดรับความรวมมือจากสมาชิกภายในองคกร
ง. ไดรับความรวมมือจากผูบริหารระดับสูงขององคกร
134. ตัวอยางการแบงอํานาจไดแกขอใด
ก. คณะรัฐมนตรีมอบใหกระทรวงศึกษาธิการจัดการศึกษา
ข. การถายโอนอํานาจจากกระทรวงศึกษาธิการไปยังสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษา
ค. การถายโอนอํานาจจากกระทรวงศึกษาธิการไปยัง อบต.
ง. การถายโอนอํานาจจากกระทรวงศึกษาธิการไปยังชุมชน
135. แนวทางการสรางความมีสวนรวมของประชาชนทําไดอยางไร
ก. เชิญชวนเฉพาะคนที่พรอมจะเสียสละเขามารวมกับองคกร
ข. ใหรางวัลตอบแทนแกคนที่เขารวมทุกคนทุกครั้ง
ค. ทําประกันชีวิตใหกับผูเขารวมงานทุกคน
ง. สรางหลักประกันความปลอดภัยของผูเขารวมแสดงความคิดเห็นวิพากษวิจารณการดําเนินงานของ
องคกร
136. การเสริมสรางประสิทธิภาพในการปฏิบัติราชการ ดวยการพัฒนากอนมอบหมายการปฏิบัติหนาที่ทํา
ก. การมอบหมายงานใหปฏิบัติ ข. การปฐมนิเทศ
ค. การทดสอบภาคปฏิบัติ ง. การประเมินผลความสามารถ
137. การมอบอํานาจที่ถูกตองควรทําอยางไร
ก. กลาวดวยวาจา ข. ทําเปนหนังสือตามระเบียบ
ค. ทําเปนหนังสือแบบเขียนเอง ง. ทําเปนสัญญามีขอบังคับ
138. กิจกรรมพัฒนาบุคลากรทั้งหมดในองคกร (Total Personal Development) หรือ TPD มีลักษณะ
ก. สํารวจความตองการพัฒนาของบุคลากรทั้งหมดภายในองคกร
ข. ศึกษาลักษณะของบุคลากรทุกคนในองคกร
ค. สนองความตองการของทุกคนในองคกร
ง. พาพนักงานไปฝกอบรมเพื่อพัฒนาตัวเองใหทันสมัย

139. ขอใดไมใชแนวคิดพื้นฐานในการทํางานเปนทีม
ก. มนุษยทุกคนมีคุณคาและพัฒนาได
ข. มนุษยทุกคนมีศักยภาพและความสามารถที่แตกตางกัน
ค. ทีมงานจะมีประสิทธิภาพหรือไมอยูที่เงินสนับสนุน
ง. งานจะสมบูรณหากรวมกันทํางานเปนทีม
140. ตัวชี้วัดหลักความคุมคาดูไดจากอะไร
ก. ความพึงพอใจของผูบริหาร ข. ความพึงพอใจของผูบังคับบัญชา
ค. ความพึงพอใจของผูบังคับบัญชา ง. ความพึงพอใจของผูปฏิบัติงาน
141. การปฏิบัติงานขององคกรจะมีผลสัมฤทธิ์เพียงใดพิจารณาจากอะไร
ก. ผลลัพธที่ไดจากการปฏิบัติตามแผนงาน
ข. การเปรียบเทียบผลผลิตและผลลัพธที่เกิดขึ้นจริงกับเปาหมายที่กําหนด
ค. การเปรียบเทียบผลผลิตและผลลัพธที่คาดวาจะไดรับ
ง. การเปรียบเทียบผลผลิตและผลลัพธที่ใชงบประมาณแลวไดผลประโยชน
142. การวัดผลความคืบหนาของการบรรลุวัตถุประสงคสามารถวัดไดจากอะไร
ก. สิ่งที่เกิดขึ้นจากวัตถุประสงคที่กําหนด
ข. ขอกําหนดของหนวยงานที่ระบุถึงความสําเร็จ
ค. ตัวชี้วัดพันธกิจของหนวยงาน
ง. ตัวชี้วัดผลการดําเนินงานหลัก
143. ระบบสมรรถนะ ชวยสรรหาและคัดเลือกบุคลากรอยางไร
ก. ชวยใหทราบบุคลิกการทํางานของบุคคลอยางถูกตอง
ข. ชวยใหการสัมภาษณเปนไปอยางราบรื่น
ค. คัดเลือกบุคลากรเขาทํางานไดถูกตองตามระดับ
ง. คาใชจายในการสรางคนเขาดํารงตามตําแหนงงาน
144. ประโยชนที่ไดจากการควบคุมงานคืออะไร
ก. ลดอุบัติเหตุในการปฏิบัติงาน ข. ทําใหผูปฏิบัติงานจริงใจผูบังคับบัญชา
ค. เกิดการทํางานเปนทีม ง. ไดกําไรเพิ่มขึ้น
145. ขอใดไมใชหลักในการควบคุมที่ดี
ก. ควรมีการกําหนดเปาหมาย
ข. ควรมีลักษณะประหยัด
ค. ควรมีลักษณะตายตัว
ง. ควรคํานึงถึงลักษณะและความตองการของงาน
146. ความสําเร็จของการบริหารราชการแบบมีสวนรวมอยูที่อะไร
ก. ความพรอมของหนวยงานราชการ
ข. การศึกษาของผูเกี่ยวของ
ค. การเชิญชวนใหทุกฝายเขามามีสวนรวม
ง. ความรวมมือของทุกฝายที่เกี่ยวของ

147. การบริหารจัดการศึกษาตามยุทธศาสตรการพัฒนาระบบราชการ กระบวนการเเรกที่ตองดําเนินการคือ
อะไร
ก. สรางองคกรแหงการเรียนรู ข. ประเมินผลการปฏิบัติราชการที่โปรงใส
ค. พัฒนากระบวนทัศน ง. บริหารราชการแนวใหม
148. การกําหนดเปาหมายตัวชี้วัดผลการดําเนินงานหลักความเปนหนาที่ของใคร
ก. ผูปฏิบัติงาน ข. ผูเกี่ยวของกับงาน
ค. ผูบริหารระดับลาง ง. ผูบริหารระดับสูง
149. ผูนําเปยมวิสัยทัศนมีอะไรเปนลักษณะเดน
ก. วิสัยทัศน
ข. รูจักสรางวิสัยทัศน
ค. มีความเปนเลิศในการเปลี่ยนวิสัยทัศนใหเปนผล
ง. มีความเปนเลิศในการอธิบายวิสัยทัศนใหคนเขาใจ
150. หากผูใตบังคับบัญชามีความพรอมระดับสูง ผูนําควรปฏิบัติตัวอยางไร
ก. มอบความรับผิดชอบและการตัดสินใจในการทํางานใหบางกรณี
ข. มอบความรับผิดชอบใหเต็มที่แกการตัดสินใจตองรอผูบังคับบัญชา
ค. มอบความรับผิดชอบและการตัดสินใจตามคําแนะนําของผูบังคับบัญชา
ง. มอบความรับผิดชอบและการตัดสินใจในการทํางานใหเต็มที่
151. แนวทางการดําเนินการตามหลักความคุมคาควรทําอยางไร
ก. ประหยัดทรัพยากรดวยการใชแตของเดิมจนหมดกอน
ข. เลือกใชเฉพาะอุปกรณที่ทันสมัย
ค. รับฟงความคิดเห็นจากคนภายในเรื่องการปรับปรุงงาน
ง. ปฏิบัติงานอยางประหยัดทรัพยากรและเวลา
152. ขอใดไมใชลักษณะขององคกรที่บริหารงานแบบมุงผลสัมฤทธิ์
ก. มีระบบสนับสนุนการทํางานเรื่องระเบียบ สถานที่
ข. เจาหนาที่ทุกคนรูจักรับผิดชอบตอผลงานที่กําหนดไว
ค. ผูบริหารทุกระดับมีเปาหมายที่ชัดเจน
ง. ผลงานบรรลุตามเปาหมายที่วางไวทุกประการ
153. ขั้นตอนแรกของการจัดทําระบบติดตามผลปฏิบัติงานคืออะไร
ก. เลือกวิธีเก็บรวบรวมขอมูล ข. กําหนดผลสัมฤทธิ์ที่ตองการวัด
ค. ใชประโยชนจากขอมูลการวัดผล ง. กําหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน
154. แนวโนมอนาคตองคกรจําเปนตองปรับตัวเองอยางไร
ก. มีระบบมากขึ้น ข. ยืดหยุนมากขึ้น
ค. มีระเบียบมากขึ้น ง. ปรับเปลี่ยนยากขึ้น
155. การยื่นหนังสือขอลาออกเพื่อไปดํารงตําแหนงทางการเมืองผูบังคับบัญชาตองมีคําสั่งอนุญาตใหลาออก
เมื่อใด
ก. ตั้งแตวันถัดไป ข. ตั้งแตวันที่ 3 ของวันที่ลาออก
ค. ตั้งแตวันที่ 5 ของวันที่ลาออก ง. ตั้งแตวันที่ลาออก

156. ขอใดไมใชเปาหมายของการบริหารกิจการบานเมืองที่ดีตามพระราชกฤษฎีกาวาดวยหลักเกณฑและวิธีการ
บริหารกิจการบานเมืองที่ดี
ก. เกิดผลสัมฤทธิ์ตอภารกิจของรัฐ
ข. เกิดประโยชนสูงสุดตอประชาชน
ค. เสริมสรางความมั่นคงใหกับประเทศ
ง. ไมมีขั้นตอนการปฏิบัติงานเกินความจําเปน
157. Good Governance ตรงกับบัญญัติศัพทไทยคําใด
ก. ธรรมรัฐ
ข. ธรรมาภิบาล
ค. ระบบบริหารกิจการบานเมืองและสังคมที่ดี
158. ขอใดเปนหลักการสรางระบบบริหารกิจการบานเมืองและสังคมที่ดี
ก. หลักนิติธรรม หลักคุณธรรม หลักความโปรงใส
ข. หลักความซื่อสัตย หลักกลายืนหยัด หลักความโปรงใส
ค. หลักความมีสวนรวม หลักความรับผิดชอบ หลักความคุมคา
ง. ขอ ก และขอ ค
159. การปฏิบัติงานของภาครัฐที่ใหประชาชนนตรวจสอบไดตรงกับหลักการระบบบริหาร กิจการบานเมืองและ
สังคมที่ดีขอใด
ก. หลักความมีสวนรวม ข. หลักความโปรงใส
ค. หลักนิติธรรม ง. หลักความรับผิดชอบ
160. การทบทวนปรับปรุงกฎระเบียบ บเพื่อใหเกิดความเปนธรรมทันสมัยรัดกุมรวดเร็ว เขาใจงายและมีการ
เผยแพรใชจัดอยูในหลักการสรางระบบ บริหารกิจการบานเมืองและสังคมที่ดี ในขอใด
ก. หลักความคุมคา ข. หลักนิติธรรม
ค. หลักคุณธรรม ง. หลักความรับผิดชอบ
161. ขอใดคือขั้นตอนแรกของการวางแผนกลยุทธ
ก. การกําหนดวิสัยทัศน
ข. การวิเคราะหองคการ
ค. การวิเคราะหภารกิจหรือพันธกิจ
ง. การคนหาอุปสรรคและปญหาในการดําเนินงาน
162. การวางแผนกลยุทธ การวางแผนกลยุทธ เปนการวางแผนเพื่อนําองคกร ขอใดตอไปนี้คือขั้นตอนที่ถูกตอง
ก. การวิเคราะหองคการ (SWOT) - การวิเคราะหสภาพแวดลอมภายใน - การคนหาอุปสรรค และปญหา
ในการดําเนินงาน – การวิเคราะหภารกิจ – กําหนดวิสัยทัศน – กําหนดกลยุทธ – กําหนดกิจกรรม –
กําหนดโครงการ – กําหนดงาน
ข. การวิเคราะหองคการ (SWOT) – การวิเคราะหสภาพแวดลอม – การคนหาอุปสรรคและปญหา – การ
วิเคราะหภารกิจ - กําหนดวิสัยทัศน – กําหนดกลยุทธ – กําหนดโครงการ – กําหนดกิจกรรม -
กําหนดงาน

ค. การวิเคราะหภารกิจ – การวิเคราะหสภาพแวดลอมในอนาคต - การวิเคราะหองคการ (SWOT) –
การกําหนดวิสัยทัศน – การคนหาอุปสรรคและปญหาในการดําเนินงาน – กําหนดกลยุทธ – กําหนด
นโยบาย – กําหนดกิจกรรม – จัดทําแผนกลยุทธ
ง. การวิเคราะหภารกิจ - การวิเคราะหองคการ (SWOT) – การวิเคราะหสภาพแวดลอมในอนาคต – การ
คนหาอุปสรรคและปญหาในการดําเนินงาน – การกําหนดกลยุทธ – การจัดทําแผนกลยุทธ – การ
กําหนดนโยบาย – การกําหนดกิจกรรม
163. ความหมาย Weakness ในวิธีการ SWOT Analysis คืออะไร
ก. จุดออนภายใน/ภายนอก องคกรที่อาจทําใหองคกรไมบรรลุเปาหมาย
ข. จุดออนภายในองคกร ที่อาจทําใหองคกรไมบรรลุเปาหมาย
ค. จุดออนภายนอกองคกรที่อาจทําใหองคกรไมบรรลุเปาหมาย
ง. บุคลากรภายในองคกรมีความสามารถไมเพียงพอ
164. การวิเคราะหบริบทสวนปจจัยภายใน เกี่ยวของกับเรื่องใดมากที่สุด
ก. Balance Scorecard ข. Blueprint for change
ค. Knowledge Management ง. 7Ss
165. ขอใดคือการเรียงลําดับจากภาพกวาง ๆ ไปสูรายละเอียด
ก. นโยบาย แผนงาน โครงการ กิจกรรม ข. แผนงาน นโยบาย โครงการ กิจกรรม
ค. แผนงาน โครงการ นโยบาย กิจกรรม ง. นโยบาย โครงการ แผนงาน กิจกรรม
166. ผูบริหารมีทักษะขอใดสําคัญที่สุด
ก. การวางแผน ข. การตัดสินใจ
ค. การจัดองคกร ง. การสื่อสาร
167. คํากลาวใดมีอยูในวิสัยทัศนประเทศไทย
ก. สังคมอยูเย็นเปนสุขรวมกัน ข. สังคมเปยมคุณธรรมจริยธรรม
ค. สังคมมีคุณภาพ ประชาชนสมานฉันท ง. สังคมสมานฉันท มีดุลยภาพทุก ๆ ดาน
168. หลักการมอบหมายงานเปนอยางไร
ก. มอบเฉพาะงานที่ไมสําคัญ
ข. มอบคนที่พิจารณาแลววามีความรับผิดชอบสูง
ค. มอบใหแลวไมตองมีการกํากับ ติดตาม
ง. มอบใหเหมาะสมกับความรูความสามารถและกําลังของผูรับมอบ
169. การตัดสินใจอยูขั้นตอนใดของกระบวนการบริหาร
ก. การวางแผน ข. การดําเนินงานตามแผน
ค. การกํากับติดตาม ง. อยูทุกขั้นตอนของกระบวนการบริหาร
170. ความสามารถในการกําหนดทิศทาง หรือแนวทางการพัฒนาองคกร ี่เปนรูปธรรมเปนที่ยอมรับ และเปนไป
ไดในทางปฏิบัติ การยอมรับ การยอมรับแนวคิด/วิธีการใหม ๆ เพื่อการพัฒนางาน เปนความหมายของ
สมรรถนะขอใด
ก. การมีวิสัยทัศน ข. การวิเคราะหและสังเคราะห
ค. การมุงผลสัมฤทธิ์ ง. ถูกทุกของ

171. วิสัยทัศนที่ดีควรมีลักษณะอยางไร
ก. จํางาย กระชับ ไดใจความ
ข. ชัดเจน เขาใจงาย
ค. เปนไปได วัดได ทาทาย และแสดงความมุงมั่นของทุกคนในองคกร และนําไปสูการปฏิบัติ
ง. ผูบริหารเปนคนคิด
172. หัวใจของการกําหนดวิสัยทัศนคือ
ก. ทําใหทุกคนในองคกรเปนเจาของ มีสวนรวมรับผิดชอบ
ข. นําสูการปฏิบัติใหไดภายในปเดียว หรือใชเวลาใหนอยที่สุด
ค. กําหนดระยะเวลาที่ชัดเจน
ง. สั้น ๆ กระชับ ไดใจความสามประเด็น คือ องคกรคุณภาพมาตรฐานสากล พัฒนาตอเนื่องโดยใช
เทคโนโลยีสารสนเทศ และบริการประชาชนที่มารับบริการ
173. ขอใดคือสิ่งที่จะทําใหวิสัยทัศนเปนจริง
ก. Mission ข. Goal
ค. Objictive ง. Target
174. การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษยขอใดทําไดยากที่สุด
ก. ความรู ข. พฤติกรรมสวนบุคคล
ค. พฤติกรรมของกลุม ง. ทัศนคติ
175. การจูงใจของผูบริหารใหบุคลากรในโรงเรียนปฏิบัติงานวิธีใดที่งาย ประหยัด และใชไดทุกที่ทุกเวลา
ก. ใหเลื่อนขั้น ข. ใหโล เกียรติคุณบัตร
ค. ใหคํายกยอง ชมเชย ง. ใหสวัสดิการ
176. ขอใดคือสังคมออนไลนที่นิยมใชที่สุดในปจจุบัน
ก. Face book ข. Hi 5
ค. Twitter ง. Ning.com
177. การหมุนเวียนการทํางาน ตรงกับขอใด
ก. Job rotation ข. On the job training
ค. Project assignment ง. Self directed Study
178. ทรัพยากรทางการบริหาร ขอใดเปนบทบาทหนาที่โดยตรงของผูบริหาร
ก. Man ข. Money
ค. Material ง. Management
179. ทรัพยากรทางการบริหาร ขอใดสําคัญที่สุด
ก. Man ข. Money
ค. Material ง. Management
180. ขอใดเรียงลําดับกิจกรรมในการปรับปรุงงาน 5 ประการตามหลัก 5 ส. ไดถูกตอง
ก. สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะ สรางนิสัย
ข. สะดวก สะอาด สะสาง สุขนิสัย สุขลักษณะ
ค. สะดวก สะสาง สะอาด สุขนิสัย สุขลักษณะ
ง. สะอาด สะสาง สะดวก สุขนิสัย สุขลักษณะ

181. การแยกสิ่งที่ไมไดใชออกไปเปนกิจกรรมใดของหลักการ 5 ส.
ก. สะสาง ข. สะดวก
ค. สะอาด ง. สุขลักษณะ
182. การเทียบเคียงผลงาน เกี่ยวของกับขอใดมากที่สุด
ก. Coaching ข. Benchmarking
ค. Following ง. Balance Scorecard
183. การบริหารกิจการบานเมืองที่ดี หมายถึง การบริหารราชการเพื่อบรรลุเปาหมายใด
ก. ประโยชนสุขของประชาชน
ข. เกิดผลสัมฤทธิ์ตอภารกิจของรัฐ
ค. มีประสิทธิภาพและเกิดความคุมคาในเชิงภารกิจของรัฐ
184. ในการบริหารราชการเพื่อประโยชนสุขของประชาชน จะตองมีแนวทางในการบริหารราชการอยางไร
ก. การดําเนินการจะตองมีการศึกษาและประชาพิจารณปองกันผลกระทบตอประชาชน
ข. หากเกิดปญหาและอุปสรรคจากการดําเนินการใหสวนราชการดําเนินการแกไขปญหาโดยเร็ว
ค. เปนหนาที่ของสวนราชการตองคอยวัดความพึงพอใจของประชาชน
185. เปาหมายการบริหารกิจการบานเมืองที่ดี มีสาระสําคัญที่สุดคือขอใด
ก. เกิดประโยชนสุขของประชาชน ข. เกิดผลสัมฤทธิ์ตอภารกิจของรัฐ
ค. มีประสิทธิภาพและความคุมคา ง. การลดขั้นตอนการปฏิบัติงาน
1. ตอบ ข ทําความเขาใจกับประเด็นปญหา
2. ตอบ ง องคประกอบภายในองคก รผูมีสวนเกี่ยวของกับองคกร นวัตกรรม การเงิน
3. ตอบ ข มีความยืดหยุน ขอมูลมีความพรอมเล็กนอย
4. ตอบ ค ชวยผูใตบังคับบัญชาใหรูสึกวาตัวเองมีคา
5. ตอบ ง วางนโยบายการทํางานขององคกร
6. ตอบ ก กําหนดทางเลือก
7. ตอบ ง บรรลุเปาหมาย
8. ตอบ ค 15 – 20 ป
9. ตอบ ค ใชอํานาจควบคุม
10. ตอบ ก ระบบงานที่มีประสิทธิภาพ
11. ตอบ ก สังคมอยูเย็นเปนสุขรวมกัน
12. ตอบ ข ระดับปฏิบัติการ
13. ตอบ ง มุมมองดานปจจัยการบริหาร
14. ตอบ ข พนักงานทุกคน
15. ตอบ ง ระบุวัตถุประสงคใหชัดเจน
16. ตอบ ง ความชํานาญดานการตลาดนอย
17. ตอบ ข การเสริมแรงทางลบ

18. ตอบ ง ใชเปนเกณฑตัดสินผลการปฏิบัติงานจริง
19. ตอบ ก อัตราผูใชสื่อวีดีทัศนมี 50%
20. ตอบ ง ออกคําสั่งชัดเจน มีความหมายเดียว
21. ตอบ ง เพิ่มตนทุนการผลิตขึ้น
22. ตอบ ง ตัวขอกําหนด
23. ตอบ ค ถอยแถลงพันธกิจ
24. ตอบ ค จากวัตถุประสงคและเปาหมาย
25. ตอบ ข พี่เลี้ยง
26. ตอบ ค การหลีกเลี่ยง
27. ตอบ ง คุณภาพสิ่งสิ่งที่ตองสรางใหเกิดขึ้นในทุกจุดของการทํางาน
28. ตอบ ค การปรับปรุงอยางตอเนื่อง
29. ตอบ ก เพราะผูบริหารมักยึดติดระเบียบแบบแผนตามตัวหนังสือ
30. ตอบ ค คัดเลือกพนักงานที่มีความสามารถ
31. ตอบ ก ความทาทายของงาน
32. ตอบ ข ผลการทํางานจะสูงกวาทํางานคนเดียว
33. ตอบ ง แตละคนในกลุม มีงานเฉพาะตามเปาหมายของตน
34. ตอบ ค แบบชวงเวลาตายตัว
35. ตอบ ก การแบงอํานาจ การมอบอํานาจ
36. ตอบ ข การทําใหการเมืองมีความโปรงใส มีคุณธรรมและจริยธรรม
37. ตอบ ค การสรางคุณภาพใชเงินนอยกวาการแกปญหาความผิดพลาด
38. ตอบ ง อํานาจในการใหรางวัล
39. ตอบ ค การไลออก
40. ตอบ ค ดานความรับผิดชอบ.
41. ตอบ ข ความตองการขององคกร
42. ตอบ ข สงเสริมและสนับสนุนใหบุคลากรทํางานอยางมีความสุข
43. ตอบ ข การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอยางกาวกระโดด
44. ตอบ ง หลักการสมานฉันท
45. ตอบ ค เปดโอกาสใหผูบริหารระดับภาพใชความคิดใหมๆในการบริหารงาน
46. ตอบ ข ขาดความรูในขาวสารที่สงออกไป
47. ตอบ ค การโยกยายสับเปลี่ยน
48. ตอบ ข เก็บไวในใจ
49. ตอบ ค ทําความผิดครั้งเดียวก็ไลออก
50. ตอบ ง ผูรับบริหาร
51. ตอบ ค เริ่มตนใหมหมด
52. ตอบ ง มีการเลือกรับสาร เฉพาะที่ตนตองการ
53. ตอบ ก สรางความชัดเจนในความสัมพันธระหวางผลงานและผลตอบแทน
54. ตอบ ง จํานวนอุปกรณการผลิต
55. ตอบ ง สังคมเปนศูนยกลางการพัฒนา

56. ตอบ ง ชวยใหองคกรกําหนดทิศทางในอนาคตไดอยางชัดเจน
57. ตอบ ง ปรับปรุงพัฒนา
58. ตอบ ค การแบงอํานาจ
59. ตอบ ข มีประสิทธิผลมาก
60. ตอบ ข ขจัดความซ้ําซอนสิ้นเปลืองของงานทุกอยาง
61. ตอบ ง ชวยสงเสริมความผูกพันในหมูสมาชิก
62. ตอบ ก ประเมินวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นขณะนั้น
63. ตอบ ข ตามสถานการณ
64. ตอบ ข ผูนํากําหนดบทบาทวางแผนงาน
65. ตอบ ง ความรวมมือของทุกฝายที่เกี่ยวของ
66. ตอบ ค พัฒนากระบวนทัศน
67. ตอบ ง ผูบริหารระดับสูง
68. ตอบ ค มีความเปนเลิศในการเปลี่ยนวิสัยทัศนใหเปนผล
69. ตอบ ง มอบความรับผิดชอบและการตัดสินใจในการทํางานใหเต็มที่
70. ตอบ ง ปฏิบัติงานอยางประหยัดทรัพยากรและเวลา
71. ตอบ ง ผลงานบรรลุตามเปาหมายที่วางไวทุกประการ
72. ตอบ ข กําหนดผลสัมฤทธิ์ที่ตองการวัด
73. ตอบ ข ยืดหยุนมากขึ้น
74. ตอบ ง การคาดการณถึงความสําเร็จในอนาคต
75. ตอบ ง แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ
76. ตอบ ข ทฤษฎี Y
77. ตอบ ง สนองตามความตองการของโรงเรียน
78. ตอบ ก การประเมินขอสรุป
79. ตอบ ข เพื่อตรวจสอบความกาวหนาของงาน
80. ตอบ ก จัดระบบเครือขายขอมูลสารสนเทศเชื่อมโยงกับสถานศึกษาอื่น
81. ตอบ ก เพื่อแสวงหาวิธีแกปญหารวมกัน
82. ตอบ ข การตัดสินใจ
83. ตอบ ง อิงองคกรอื่นที่ตางกัน
84. ตอบ ค ปจจัยและจําแนกปจจัย
85. ตอบ ข ไมมีหลักเกณฑตายตัว
86. ตอบ ง ใชประโยชนเฉพาะคน
87. ตอบ ก ขอมูลจราจรทางคอมพิวเตอร
88. ตอบ ค อํานาจตามกฎหมาย
89. ตอบ ก ใหรางวัล ลงโทษ
90. ตอบ ค พึ่งพาตนเองเพื่อการเรียนรู
91. ตอบ ง วามสะดวกสบายของผูปฏิบัติงาน
92. ตอบ ข หาองคกรที่ปฏิบัติงานดีที่สุด
93. ตอบ ง ากคนภายในและภายนอกองคกร

94. ตอบ ค วัตถุประสงคในการจัดตั้ง
95. ตอบ ค การทบทวนใหม
96. ตอบ ง รูปธรรม
97. ตอบ ง การวิเคราะหวิสัยทัศนและพันธกิจ
98. ตอบ ค ทักษะดานความคิดรวบยอด
99. ตอบ ง ทักษะดานมนุษยสัมพันธ
100. ตอบ ข เงื่อนไขดานความรู เงื่อนไขดานคุณธรรม
101. ตอบ ก การบริหารโดยมีสวนรวม
102. ตอบ ค ลักษณะบุคคล สถานการณ ผลตอบแทนของงาน
103. ตอบ ง พยายามสรางสถานการณแวดลอมที่เปนมิตร
104. ตอบ ก ไดทํางานที่ทาทาย
105. ตอบ ง ทีมทําใหเกิดการกินแรงกัน
106. ตอบ ง การวางแผนทั่วไปมุงแกปญหาพัฒนาองคกร การวางแผนกลยุทธเปนการวางแผนใน
ภาพรวมขององคการ
107. ตอบ ง การวัดและประเมินผล
108. ตอบ ค ยกระดับมาตรฐาน
109. ตอบ ข ความเปนไปไดที่จะกาวหนา
110. ตอบ ก พิจารณาผลงานเปนหลักในการวัดผลสําเร็จของงาน
111. ตอบ ข การควบคุมกระบวนการ
112. ตอบ ค แบบประนีประนอม
113. ตอบ ค ทําไดหรือไม
114. ตอบ ข ทําแลวจะไดอะไรหรือไม
115. ตอบ ง ความมีประสิทธิภาพ ความมีประสิทธิผล ความประหยัด
116. ตอบ ค ความพึงพอใจของคนงาน
117. ตอบ ง พลังดานบุคคล พลังสิ่งแวดลอม
118. ตอบ ข องคกรและผูใตบังคับบัญชา
119. ตอบ ง ปริมาณงาน เวลา คุณภาพงาน คาใชจาย
120. ตอบ ง ตอบสนองความตองการของพนักงานตามที่เขาตองการ
121. ตอบ ค แบบเนนความสําเร็จของงาน
122. ตอบ ข กําหนดแผนปฏิบัติการ
123. ตอบ ง เปนที่พึงพอใจของทุกฝายที่เกี่ยวของ
124. ตอบ ง การมอบอํานาจ
125. ตอบ ข ความรูความสามารถของผูบริหาร
126. ตอบ ค เนนความสามารถเฉพาะดาน
127. ตอบ ข ผูอํานวยการสถานศึกษา ใหรองผูอํานวยการ ปฏิบัติหนาที่แทน
128. ตอบ ค การทํางานที่ปราศจากการทุจริต
129. ตอบ ก มนุษยแตละคนแตกตางกัน
130. ตอบ ค ทุกคนมีความภาคภูมิใจที่เปนสมาชิกขององคกร

131. ตอบ ข Balanced scorecard
132. ตอบ ข นําแผนไปปฏิบัติ
133. ตอบ ง ไดรับความรวมมือจากผูบริหารระดับสูงขององคกร
134. ตอบ ข การถายโอนอํานาจจากกระทรวงศึกษาธิการไปยังสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษา
135. ตอบ ง สรางหลักประกันความปลอดภัยของผูเขารวมแสดงความคิดเห็นวิพากษวิจารณการ
ดําเนินงานขององคกร
136. ตอบ ข การปฐมนิเทศ
137. ตอบ ข ทําเปนหนังสือตามระเบียบ
138. ตอบ ก สํารวจความตองการพัฒนาของบุคลากรทั้งหมดภายในองคกร
139. ตอบ ค ทีมงานจะมีประสิทธิภาพหรือไมอยูที่เงินสนับสนุน
140. ตอบ ค ความพึงพอใจของผูรับบริการ
141. ตอบ ข การเปรียบเทียบผลผลิตและผลลัพธที่เกิดขึ้นจริงกับเปาหมายที่กําหนด
142. ตอบ ง ตัวชี้วัดผลการดําเนินงานหลัก
143. ตอบ ค ชวยคัดเลือกบุคลากรเขาทํางานไดถูกตองตามระดับ
144. ตอบ ก ลดอุบัติเหตุในการปฏิบัติงาน
145. ตอบ ค ควรมีลักษณะตายตัว
146. ตอบ ง ความรวมมือของทุกฝายที่เกี่ยวของ
147. ตอบ ค พัฒนากระบวนทัศน
148. ตอบ ง ผูบริหารระดับสูง
149. ตอบ ค มีความเปนเลิศในการเปลี่ยนวิสัยทัศนใหเปนผล
150. ตอบ ง มอบความรับผิดชอบและการตัดสินใจในการทํางานใหเต็มที่
151. ตอบ ง ปฏิบัติงานอยางประหยัดทรัพยากรและเวลา
152. ตอบ ง ผลงานบรรลุตามเปาหมายที่วางไวทุกประการ
153. ตอบ ข กําหนดผลสัมฤทธิ์ที่ตองการวัด
154. ตอบ ข ยืดหยุนมากขึ้น
155. ตอบ ง ตั้งแตวันที่ลาออก
156. ตอบ ค เสริมสรางความมั่นคงใหกับประเทศ
157. ตอบ ง ถูกทุกขอ
158. ตอบ ง ขอ ก และขอ ค
159. ตอบ ข หลักความโปรงใส
160. ตอบ ข หลักนิติธรรม
161. ตอบ ค การวิเคราะหภารกิจหรือพันธกิจ
162. ตอบ ค การวิเคราะหภารกิจ – การวิเคราะหสภาพแวดลอมในอนาคต - การวิเคราะหองคการ
(Swot) – การกําหนดวิสัยทัศน – การคนหาอุปสรรคและปญหาในการดําเนินงาน –
กําหนดกลยุทธ – กําหนดนโยบาย – กําหนดกิจกรรม – จัดทําแผนกลยุทธ
163. ตอบ ข จุดออนภายในองคกรที่อาจทําใหองคกรไมบรรลุเปาหมาย
164. ตอบ ง Ss
165. ตอบ ก นโยบาย แผนงาน โครงการกิจกรรม

166. ตอบ ข การตัดสินใจ
167. ตอบ ก สังคมอยูเย็นเปนสุขรวมกัน
168. ตอบ ง มอบใหเหมาะสมกับความรูความสามารถและกําลังของผูรับมอบ
169. ตอบ ง อยูทุกขั้นตอนของกระบวนการบริหาร
170. ตอบ ก การมีวิสัยทัศน
171. ตอบ ค เปนไปได วัดได ทาทาย และแสดงความมุงมั่นของทุกคนในองคกรและนําไปสูการปฏิบัติ
172. ตอบ ก ทําใหทุกคนในองคกรเปนเจาของ มีสวนรวมรับผิดชอบ
173. ตอบ ก Mission
174. ตอบ ง ทัศนคติ
175. ตอบ
176. ตอบ ก Face book
177. ตอบ ข On the job training
178. ตอบ ง Management
179. ตอบ ก Man
180. ตอบ ก สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะ สรางนิสัย
181. ตอบ ก สะสาง
182. ตอบ ข Benchmarking
185. ตอบ ก เกิดประโยชนสุขของประชาชน

คําสั่งใหทานเลือกคําตอบที่ถูกตองที่สุดเพียงคําตอบเดียว
1. ขอใดตอไปนี้แสดงใหเห็นหลักในการบริหารงานบุคคลมากที่สุด
ก. Equal work for equal pay ข. Equal pay for equal work
ค. ผูชายผูหญิงหรือเด็กหากทํางานไดเทากันควรไดคาจางเทากัน
ง. ถูกทุกขอที่กลาวมา
2. หลักสําคัญหรือปรัชญาในการบริหารงานบุคคลที่วา put the right man in the right place นั้น
ไดมาจากแนวความคิดของชนชาติใด
ก. ชาวอเมริกัน ข. ชาวอินเดีย
ค. ชาวอียิปต ง. ผิดทุกขอ
3. การบริหารงานบุคคลโดยหลักการบริหารแลวถือเปนหนาที่ของผูใด
ก. ผูจัดการใหญ ข. ผูจัดการฝายการเจาหนาที่
ค. ผูจัดการระดับกลาง ง. ถูกทุกขอ
4. การบริหารงานบุคคลเปนวิชาที่เกี่ยวกับอะไร
ก. การบริหารทรัพยากรมนุษย ข. การบริหารทรัพยากรคน
ค. การบริหารทรัพยากรบุคคล ง. ถูกทุกขอ
5. การบริหารงานบุคคลในอดีตหรือสมัยกอน ๆ มีจุดมุงหมายที่สําคัญเพื่อใหบรรลุขอใดเปนสําคัญ
ก. วัตถุประสงคของงาน ข. วัตถุประสงคของพนักงาน
ค. วัตถุประสงคของสังคม ง. ถูกทุกขอ
6. การบริหารงานบุคคลเปนวิชาที่เกี่ยวกับอะไร
ก. การเลือกพนักงาน ข. การฝกอบรมหรือพัฒนาบุคคล
ค. การปลูกใจเจาหนาที่ ง. ถูกทุกขอ
7. งานนั้นแตละชิ้นจะตองทําอะไรทําโดยวิธีการอยางไรและเมื่อใดหนาที่และความรับผิดชอบมีขอบเขต
แคไหนและใครก็ตามที่มาทํางานนี้จะตองปฏิบัติตามใหไดคือลักษณะของ
ก. Job description ข. Job analysis
ค. Job evaluation ง. ผิดทุกขอ
8. ขอใดตอไปนี้มีความสําคัญในฐานะเปนหลักเองของการบริหารงานบุคคลที่มากที่สุด
ก. การฝกอบรมพนักงาน ข. การประเมินผลการปฏิบัติงาน
ค. การวิเคราะหงาน ง. การประเมินคาของงาน
9. Job evaluation คือการประเมินวางานนั้น
ก. มีคุณภาพเพียงใด ข. มีคาเปนตัวเงินเทาใด
ค. มีปริมาณมากนอยเพียงใด ง. มีประสิทธิภาพมากนอยเพียงใด
10. Job analysis สามารถใชประโยชนในเรื่องอะไร
ก. การแกปญหาขอพิพาทแรงงาน ข. การแนะแนวอาชีพ
ค. การคิดคาตอบแทนในการทํางาน ง. ถูกทุกขอ

11. การกําหนดคุณสมบัติของผูที่จะมาปฏิบัติงานเปนผลที่ไดมาจากอะไร
ก. Job description ข. Job evaluation
ค. Job personalization ง. Job qualification
12. ขอใดคือหลักในการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม
ก. หลักความกตัญูกตเวที ข. หลักความเปนกลางทางการเมือง
ค. หลักความซื่อสัตยสุจริต ง. ถูกทุกขอ
13. ขอใดไมใชหลักในการบริหารงานบุคคลตามระบบอุปถัมภ
ก. หลักความรูความสามารถ ข. หลักระบบญาติ
ค. หลักระบบพรรคพวก ง. ผิดทุกขอ
14. ขอใดไมใชหลักในการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม
ก.หลักเสรีภาพ ข. หลักความเปนกลางทางการเมือง
ค. หลักความเสมอภาคในโอกาส ง. ผิดทุกขอ
15. หลักในการบริหารงานบุคคลตามระบบอุปถัมภนิยมใชองคการชนิดใด
ก. งคการทางการบริหาร ข. องคการทางการเมือง
ค. องคการทางเศรษฐกิจ ง. ถูกทุกขอ
16. การจัดหาบุคคลเพื่อเขาปฏิบัติงานในองคการธุรกิจโดยทั่วไปจะหาจากแหลงใดบาง
ก. ภายในองคการ ข. ภายนอกองคการ
ค. รอบ ๆ องคการ ง. ถูกทุกขอ
17. จํานวนผูปฏิบัติงานในองคการธุรกิจควรมีเทาใดนั้นหามาไดจากอะไร
ก. การวิเคราะหปริมาณคน ข. การวิเคราะหคุณภาพคน
ค. การวิเคราะหงาน ง. ผิดทุกขอ
18. นโยบายการเสาะหาคนงานจากภายนอกองคการในระดับการวาจางขั้นต่ําเทานั้น หมายถึง องคการมี
นโยบายจะหาคนงานจากแหลงใด
ก. จากภายใน ข. จากภายนอก
ค. จากรอบ ๆ องคการ ง. ผิดทุกขอ
19. การวางตําแหนงงานและการคัดเลือกดวยตนเองเปนวิธีการเจาะหาแรงงานจากแหลงใด
ก. จากภายในองคการ ข. จากภายนอกองคการ
ค. จากรอบ ๆ องคการ ง. ทั้งขอ ข และ ค
20. แรงของผูสมัครงานที่องคการธุรกิจไมตองเสียคาใชจายมากในการเสาะหาคือ
ก. Raiding ข. Walk-ins
ค. New blood ง. ผิดทุกขอ
21 ขอใดไมใชหลักเกณฑที่ใชในการพิจารณาสําหรับการคัดเลือกบุคคลเขาทํางาน
ก. เพศ ข. อายุ
ค. ฐานะทางครอบครัว ง. ผิดทุกขอ
22. ทักษะหรือความสันทัด ขอใดที่จําเปนสําหรับผูบริหารในระดับกลาง
ก. Human - relations skill ข. Technical skill
ค. Conceptual skill ง. ถูกทุกขอ

23. ผูจัดการฝายการเจาหนาที่ ทําหนาที่อะไร
ก. Staff ของผูจัดการองคการ ข. Line ของฝายการเจาหนาที่เอง
ค. ขอ ก และ ข ง. Line ของผูจัดการเอง
24. ขอใดไมใชนโยบายเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล
ก. การผลิตบุคคล ข. การจัดหาบุคคล
ค. การพัฒนาบุคคล ง. การทํานุบํารุงบุคคล
25. ในองคการธุรกิจขนาดใหญใครเปนผูกําหนดจํานวนผูปฏิบัติงาน
ก. ประธานองคการ ข. ผูจัดการใหญ
ค. ผูถือหุน ง. ผิดทุกขอ
26. การแสวงหาบุคคล (Recruitment) เขามาปฏิบัติงาน เปนขั้นตอนที่ไดมีการจัดทําขอใดตอไปนี้แลว
ก. Job analysis ข. Work load analysis
ค. Work force analysis ง. ถูกทุกขอ
27. คําวา 10 man - year (คน - ป) หมายถึงอะไร
ก. คน 10 คนทํางานคนละ 10 ป ข. คน 1 คนทํางาน 1 ป
ค. คน 5 คน ทํางานคนละ 5 ป ง. ผิดทุกขอ
28. การตรวจสอบใบสําคัญ 1 ใบ โดยพนักงาน 1 คน ตองใชเวลาโดยเฉลี่ย 10.8 นาที หมายถึง ตองใช
แรงงานกี่ man-hour
ก. 9.0 ข. 0.9
ค. 90.0 ง. ผิดทุกขอ
29. จากขอมูลในขอ 28 หากมีใบสําคัญที่จะตองตรวจสอบ 20,000 ใบ ในแตละเดือน ตองใชแรงงานกี่
man-hour
ก. 1,200 ข. 2,400
ค. 3,600 ง. ผิดทุกขอ
30. จากขอมูลในขอ 28 และ 29 ขางตน ถามวาจะตองใชพนักงานกี่คนตรวจสอบใบสําคัญดังกลาว โดย
กําหนดใหพนักงานแตละคนทํางานวันละ 6 ชั่วโมงเดือนละ 30 วัน
ก. 15 ข. 20
ค. 25 ง. ผิดทุกขอ
31. ขอใดตอไปนี้ไมใชลักษณะของการโยกยาย
ก. การเปลี่ยนตําแหนงหนาที่ในหนวยงานเดิม
ข. ชื่อของตําแหนงเปลี่ยนไป
ค. การมีรายไดสูงขึ้น ง. ถูกทุกขอ
32. การเสาะหาบุคคลแบบ New blood มีผลดีอยางไร
ก. ประหยัดรายจายไดมากขึ้น ข. พนักงานขององคการมีขวัญดีมากขึ้น
ค. องคการมีโอกาสไดความคิดและประสบการณใหม
33. การประเมินผลการปฏิบัติงานหมายถึงอะไร
ก. Job evoluation ข. Performance appraisal
ค. Job assessment ง. ถูกทุกขอ

34. การประเมินผลการปฏิบัติงานคืออะไร
ก. การเปรียบเทียบผลงานของบุคคล 2 คน ข. การประเมินคาของงาน
ค. การเปรียบเทียบผลงานของบุคคลกับผลงานของหนวยงาน
35. การประเมินผลการปฏิบัติงานสามารถนําไปใชไดกับบุคคลใดบาง
ก. พนักงานทุกคน ข. นักบริหารทุกคนทุกระดับ
ค. เฉพาะผูใตบังคับบัญชาเทานั้น ง. ก และ ค
36. ผูใดไมมีหนาที่ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานเจาหนาที่
ก. ตัวพนักงานเจาหนาที่เอง ข. ผูบังคับบัญชาที่อยูใกลชิดที่สุด
ค. ผูบังคับบัญชาระดับสูง ง. คณะกรรมการประเมินผล
37. ปจจัยที่ไมควรนํามาประเมินผลการปฏิบัติงานของผูบริหารระดับสูง
ก. ความขยันหมั่นเพียร ข. ความคิดริเริ่มสรางสรรค
ค. มนุษยสัมพันธ ง. ผิดทุกขอ
38. ปจจัยที่ไมควรนํามาประเมินผลการปฏิบัติงานของคนงานชางฝมือ คือ
ก. ความรอบรูในการทํางาน ข. คุณภาพของงาน
ค. ขยันหมั่นเพียรในการทํางาน ง. ขอ ก และ ค
39. ทักษะขอใดที่จําเปนมากที่สุด สําหรับผูบริหารในระดับลาง
ก. ทักษะทางดานวิธีการทํางาน ข. ทักษะทางดานมนุษยสัมพันธ
ค. ทักษะทางดานความคิดรวบยอด ง. ผิดทุกขอ
40. Raiding หมายถึงอะไร
ก. การจัดหาคนงานชนิด new blood
ข. การเสาะหาแรงงานจากแหลงภายนอก
ค. การแยงซื้อตัวคนงานโดยใหคาตอบแทนสูงกวาเดิม
41. ขบวนการคัดเลือกบุคคลเขาทํางานที่ดีนั้น ควรประกอบดวยขั้นตอนกี่ขั้นตอน
ก. กี่ตอนก็ไดตามความเหมาะสม ข. 5 ขั้นตอน
ค. 6 ขั้นตอน ง. 7 ขั้นตอน
42. การสัมภาษณเพื่อทําใหเกิดความรูในตัวผูสมัคร เปนขั้นตอนที่ปฏิบัติเมื่อใดในขบวนการคัดเลือกคน
เขาทํางาน
ก. เมื่อบุคคลเริ่มสมัครเขาทํางาน ข. เมื่อสอบขอเขียนแลว
ค. เมื่อสอบทดลองการปฏิบัติงานแลว ง. ผิดทุกขอ
43. วิธีการทดสอบขอใดตอไปนี้มีการใชนอยลง เพราะมักทําใหเกิดความไมยุติธรรมในการคัดเลือก
ก. การทดสอบขอเขียน ข. การสัมภาษณ
ค. การทดสอบเชาวปญญา ง. การทดสอบการปฏิบัติงาน
44. การเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนง หมายถึงอะไร
ก. การมีรายไดสูงขึ้น ข. Demotion
ค. อํานาจหนาที่ความรับผิดชอบยังคงเดิม ง. ผิดทุกขอ

45. ตามหลักความเปนจริงแลว การเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนงยอมเปนที่พึงปรารถนาของผูใด
ก. พนักงานทั้งหมดทุกคน ข. พนักงานสวนใหญ
ค. พนักงานสวนนอย ง. ถูกทุกขอ
46. การเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนง จะกระทําไดเมื่อใดบาง
ก. พนักงานผูไดรับเลื่อนเต็มใจ
ข. มีงบประมาณพอสําหรับจายเปนเงินเดือนให
ค. พนักงานผูรวมงานเต็มใจ
47. โดยทั่วไปบุคคลที่เขาทํางานในองคการตาง ๆ ตองการคาตอบแทนการทํางานในรูปใดเปนประการ
สําคัญ
ก. ความพอใจในการทํางาน ข. อาชีพเปนหลักฐาน
ค. สิ่งของเครื่องใชตาง ๆ ในการยังชีพ ง. ผิดทุกขอ
48. ปญหาเกี่ยวกับการจายเงินเดือนและคาจาง จะตองไดรับการพิจารณาจากทัศนะของผูเกี่ยวของกี่ฝาย
ก. 2 ฝาย ข. 3 ฝาย
ค. 4 ฝาย ง. ผิดทุกขอ
49. รายไดของคนงานที่ตองถูกหักบัญชีและภาระผูกพันบางอยางกอน เหลือเปนรายไดสุทธิเพื่อนําไปใช
จายนั้น เรียกวาอะไร
ก. Earning ข. Real wage
ค. Money wage ง. ผิดทุกขอ
50. ประโยชนจากการวิเคราะหงานขอใดสําคัญที่สุด
ก. ทําใหพนักงานเขาใจหนาที่และความรับผิดชอบดียิ่งขึ้น
ข. เปนขอมูลทําใหมีการแบงงานที่มีปริมาณเทากัน
ค. ชวยใหหัวหนาและลูกนองแกปญหาการทํางานไดดีขึ้น
ง. สามารถชวยใหพนักงานปรับปรุงการทํางานใหดีขึ้น
51. Job Description คือ
ก. การอธิบายหนาที่และความรับผิดชอบของงานหนึ่ง ๆ
ข. สรางความเขาใจอันดีระหวางหัวหนางาน
ค. หาคนงานในตําแหนงที่ถูกตอง ง. ถูกทุกขอ
52. Job Specification คือ
ก. การกําหนดคุณสมบัติใหต่ําสุดของงาน
ข. การแสดงรายละเอียดเกี่ยวกับคุณสมบัติของผูปฏิบัติงาน
ค. แสดงถึงการศึกษา ประสบการณ และลักษณะสวนตัวของบุคคลที่เหมาะสมกับงาน
53. การสรรหาบุคคลในองคการขอใดที่ดีที่สุด
ก. หารายละเอียดเกี่ยวกับบุคคลไดงาย
ข. ใชไดทันทีไมตองเสียเวลาฝกอบรมกอนอีก
ค. เปนการบํารุงขวัญคนงาน ง. ชวยสงเสริมการพัฒนาตนเอง

54. การสรรหาบุคคลที่ใชอยูในปจจุบัน คือ
ก. ระบบคุณธรรม ข. ระบบอุปถัมภ
ค. ใชไดทั้งขอ ก และ ข ง. ผิดทุกขอ
55. Job Evaluation คือ การประเมินงานเกี่ยวกับอะไร
ก. งานมีผลการปฏิบัติงานมากนอยเพียงใด ข. งานมีปริมาณมากนอยเพียงใด
ค. งานมีคุณภาพมากนอยเพียงใด ง. ผิดทุกขอ
56. ขอใดที่ทําใหองคกรไดทราบวาเขาทํางานมีคุณคาตรงกับความตองการที่ตั้งใจไวมากที่สุด
ก. Job Analysis ข. Job Evaluation
ค. Performance Appraisal ง. Job Description
57. อุปสรรคของการประเมินผลงานขอใดสําคัญที่สุด
ก. การมีสมมติฐานที่ผิด ๆ ข. อุปสรรคทางดานความคิด
ค. อุปสรรคทางเทคนิค ง. ถูกทุกขอ
58. วิธีการประเมินผลงานปจจุบันใชวิธีใดบาง
ก. ตั้งคณะกรรมการประเมินผล ข. ใหหัวหนาประเมินผล
ค. ใหเจาตัวประเมินผล ง. ใชทุกขอ
59. การบริหารการเปลี่ยนแปลงมีทั้งดาน
ก. Vertical line ข. Horizontal line
ค. ขอ ก และ ข ผิด ง. ขอ ก และ ข ถูก
60. การเปลี่ยนแปลงแบบ Vertical line เปนการ
ก. เปลี่ยนแปลงทางตั้ง
ข. เปลี่ยนแปลงทั้งเงินและเงินเดือนสูงขึ้น
ค. ขอ ก และ ข ถูก ง. ขอ ก และ ข ผิด
61. การเปลี่ยนแปลงแบบ Horizontal line คือ
ก. การเปลี่ยนแปลงแนวราบ ข. งานและเงินเทาเดิม
62. เหตุที่ทําใหมีการบริหารการเปลี่ยนแปลงเพราะ
ก. จากปจจัยภายนอก ข. การเปลี่ยนแปลงการจัดองคกร
ค. การเจริญเติบโตขององคการ ง. ถูกทุกขอ
63. ขอใดเปนหนาที่ที่สําคัญที่สุดของภาวการณเปนผูนํา
ก. เปนผูมีคุณธรรม
ข. เปนผูรักษาความสัมพันธระหวางผูใตบังคับบัญชากับผูบังคับบัญชา
ค. เปนผูวางนโยบาย ง. เปนผูบริหารที่ดี
64. ขอใดบางที่มิใชการวิเคราะหงาน
ก. การสังเกต ศึกษา และทํารายงาน
ข. หาขอมูลเกี่ยวกับลักษณะงาน
ค. เพื่อทราบวางานนั้นตองใชความรูความสามารถ

65. วัตถุประสงคของการทํา Job Evaluation ในองคการ
ก. หาอัตราคาจางที่ยุติธรรมกับงานในแตละตําแหนงในองคการ
ข. เพื่อปรับอัตราคาจางที่จายอยูในปจจุบันใหเทากับคาจางที่ไดจากการประเมิน
ค. เพื่อพิจารณาขึ้นเงินเดือนพนักงาน ง. เพื่อเปนเกณฑในการเลื่อนตําแหนง
66. คําถามที่ไมควรใชในการสัมภาษณ
ก. คําถามนํา ข. คําถามที่สรางความกดดัน
ค. คําถามสั้น ๆ ค. คําถามเรื่องสวนตัว
67. ผูที่จะทําหนาที่เปนผูสัมภาษณผูสมัครงานคือใคร
ก. ตองเปนบุคลากรจากแผนกบุคคล ข. ตองเปนผูบังคับบัญชาจากหนวยงานเทานั้น
ค. ตองเปนตัวแทนจากคณะกรรมการบริหาร ง. ผิดทุกขอ
68. ขอใดไมควรนํามาพิจารณาประกอบการสัมภาษณ
ก. ภาษาที่ใชสัมภาษณ ข. ความรูสึกสวนตัวของผูสัมภาษณ
ค. สภาพแวดลอมในขณะสัมภาษณ ง. หัวขอที่จะพูดคุยในการสัมภาษณ
69. เมื่อพบวาพนักงานทําผิดระเบียบวินัย ควรดําเนินการอยางไร
ก. ลงโทษทันทีตามหลัก Hot Stove
ข. ปลอยใหเหตุการณสงบแลวจึงพิจารณาลงโทษ
ค. พิจารณาลงโทษตามลําดับจากเบาไปหนัก ง. ขอ ก และ ค
70. หนังสือสัญญาสภาพการจาง เปนขอตกลงรวมกันระหวางนายจางและลูกจางในเรื่องใด
ก. ผลประโยชนตาง ๆ ที่ลูกจางไดรับ
ข. ระยะทดลองงาน และเงื่อนไขการบรรจุ
ค. ระเบียบขอบังคับ
ง. ทั้ง ก ข และ ค เปนรายละเอียดที่ระบุในสภาพการจาง
71. การสัมภาษณ “Stress Interview” เนนความสําคัญในขอใด
ก. ผูสัมภาษณหลายคน สัมภาษณผูสมัครงานคนเดียวไปพรอม ๆ กัน
ข. ผูสัมภาษณคนเดียว สัมภาษณผูสมัครงานหลาย ๆ คนพรอม ๆ กัน
ค. ผูสัมภาษณหลายคน ผลัดกันสัมภาษณผูสมัครคนหนึ่งโดยแบงเวลาใหสัมภาษณไดทีละคนในแตละ
วัน
ง. ไมมีขอใดถูก
72. พนักงานถูกจับฐานฆาคนตาย กรณีนี้เปนการทําผิดวินัยของบริษัทในขอใด
ก. ดานพฤติกรรมการทํางาน ข. ดานความประพฤติ
ค. ดานกิจกรรมภายนอก
ง. ไมถือวาผิดวินัยเพราะเปนเรื่องความผิดตามกฎหมายอาญา
73. ขอใดถูกตองเกี่ยวกับ พ.ร.บ. กองทุนเงินประกันสังคม
ก. ปจจุบันใชบังคับแลว แตยังคุมครองไมครบถวนในสาระสําคัญตามวัตถุประสงคหลักของกองทุน
ข. ผูจายสมทบกองทุน ไดแก รัฐบาล นายจาง และลูกจาง
ค. พ.ร.บ. ฉบับนี้ ไมคุมครองถึงขาราชการประจํา

74. ผูริเริ่มนโยบายทางดานการบริหารงานบุคคล และผูสั่งการใหเปนไปตามนโยบายการบริหารงานบุคคล
คือใคร
ก. ฝายบุคคลเปนผูริเริ่มและเสนอแนะ สวนการใชหรือการสั่งการเปนเรื่องของผูบังคับบัญชาในสาย
งาน
ข. ผูบริหารระดับสูงเปนผูริเริ่ม สวนการสั่งการเปนหนาที่ของฝายบุคคล
ค. ทั้งการริเริ่มเสนอแนะและการสั่งการเปนหนาที่ของฝายบุคคล
ง. สายงานตรง (Line) หรือผูบังคับบัญชาตามสายงานเปนผูริเริ่ม สวนการใชหรือสั่งการเปนหนาที่
ของฝายบุคคล
75. ขอใดหมายถึงกิจการเลิกจาง โดยพนักงานไมมีความผิด
ก. Resignation ข. Discharge ค. Lay Off ง. Time Off
76. เมื่อคุณอยากทราบวาผูสมัครมีความละเอียดรอบคอบหรือไม คุณควรถามคําถามในขอใด
ก. เพื่อนสนิทของคุณมีนิสัยอยางไร ข. เวลาที่คุณวาง คุณมักทําอะไร
ค. หนังสือพิมพฉบับตอนเชา พาดหัวขาวอะไรบาง
ง. เมื่อวานคุณใชเงินไปกี่บาท ซื้ออะไรบาง
77. แบบฟอรมใบสมัครที่ดีควรมีลักษณะอยางไร
ก. ถามขอมูลพอประมาณเพื่อประหยัดเวลาในการกรอกแบบฟอรม
ข. ถามรายละเอียดที่เปนเรื่องลับเฉพาะสวนบุคคล
ค. ขอความสวนใหญควรเปนลักษณะถามความคิดเห็นของผูสมัคร
78. คาตอบแทนที่นิยมจายใหกับผูบริหาร
ก. Stock Option ข. Commission
ค. Piece Work Plan ง. ถูกทุกขอ
79. ขอใดเปนการจายคาจางที่เขาหลัก M.B.O.
ก. จายโบนัสคิดตามผลกําไร ข. จายเปนเงินเดือน
ค. เงินคาลวงเวลา ง. เงินประจําตําแหนง
80. อัตราคาจางรายวันที่จะจายใหกับพนักงานระดับ Unskilled Worker ที่ทํางานในเขต กทม. ใน
ปจจุบันโดยไมผิด พ.ร.บ. แรงงานสัมพันธคือขอใด
ก. ไมนอยกวา 100 บาท/วัน ข. ไมนอยกวา 120 บาท/วัน
ค. ไมนอยกวา 140 บาท/วัน ง. ไมนอยกวา 162 บาท/วัน
81. การสรรหาบุคคลคือ
ก. การหาคนที่บรรจุตรงกับลักษณะงาน
ข. การหาคนที่บรรจุในจํานวนที่พอดีกับปริมาณงาน
82. องคประกอบแหงความสามารถของบุคคลขอไหนที่องคกรตองการมากที่สุด
ก. ความสามารถทางรางกาย
ข. ความสามารถทางการศึกษาและระดับสติปญญา
ค. ความสามารถทางจิตใจ
ง. ความสามารถในทางฝมือและความสนใจในงาน

83. การปรับปรุงตนเอง หมายถึง ความสามารถของบุคคลในการปรับปรุงตนเอง
ก. ใหเขากับผูรวมงานได ข. ผูบังคับบัญชาได
ค. ผูใตบังคับบัญชาได ง. ถูกทุกขอ
84. ผูนําระบบใดเปนผูนําที่ดีที่สุด
ก. ผูนําแบบประชาธิปไตย ข. ผูนําแบบเสรีนิยม
ค. ผูนําแบบบงการ ง. ผูนําแบบจูงใจ
85. การปฏิบัติตนใหเปนผูนําไดนั้น ควรมีหลักคือ
ก. ใหความเสมอภาคแกทุกคน ข. มีจิตใจเมตตากรุณา
ค. อยาทําตนเปนคนเห็นแกได ง. ถูกทุกขอ
86. การเสาะหาแรงงานคือ
ก. คนหาบรรจุในตําแหนงหนาที่การงานใหเหมาะสม
ข. เพื่อเปนการปรับปรุงองคการ
ค. การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคม
87. ปจจัยที่มีอิทธิพลตอการเสาะหาแรงงาน
ก. ตลาดแรงงาน ข. ขอจํากัดของรัฐบาล
ค. ความตองการของนายจาง ง. ถูกทุกขอ
88. การบริหารงานบุคคล เกี่ยวของกับอะไรมากที่สุด
ก. พฤติกรรมองคการ ข. โครงสรางองคการ
ค. พฤติกรรมบุคคล ง. ผิดทุกขอ
1.ตอบ ง หลักหรือปรัชญาในการบริหารงานบุคคลในปจจุบัน จะจัดการกับคนเขามาเพื่อใหไดคนที่
เหมาะสมกับงาน และการพิจารณาเรื่องการจายคาตอบแทนที่ยุติธรรมสําหรับงานที่เทากัน
ไมวาจะเปนเด็ก ผูหญิงหรือผูชาย เพื่อใหเกิดประสิทธิภาพในการทํางาน
2. ตอบ ง ตอบหลักสําคัญหรือปรัชญา ในการบริหารงานบุคคลที่วา put the right man in the right
place นั้นไดมาจากแนวความคิดของชาวอังกฤษ
3. ตอบ ง การบริหารงานบุคคลเปนหนาที่ทางการบริหารประการหนึ่งของผูบริหารทุกคนซึ่งหนาที่ในการ
บริหารงานมี 5 ประการคือการวางแผน การจัดองคการ การจัดคนเขาทํางาน การสั่งการ และ
การควบคุม
4. ตอบ ง การบริหารงานบุคคลเปนกระบวนการวางนโยบายระเบียบและกรรมวิธีในการดําเนินการ
เกี่ยวกับตัวบุคคลที่ปฏิบัติงานในองคการโดยใหไดบุคคลที่เหมาะสมและบํารุงรักษาไวซึ่ง
ทรัพยากรดานมนุษยที่มีประสิทธิภาพใหมีปริมาณเพียงพอเพื่อใหการปฏิบัติงานบรรลุสําเร็จ
ตามเปาหมาย
5. ตอบ ก การบริหารงานบุคคลในอดีตมีจุดมุงหมายสําคัญเพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคขององคการเทานั้น

6. ตอบ ง การบริหารงานบุคคลนั้นเปนวิชาที่เกี่ยวกับคน เพราะการจะทํางานขององคการใหบรรลุผล
สําเร็จดวยดีนั้น ตองอาศัยคนเปนผูปฏิบัติงานดานตาง ๆ ซึ่งตองดําเนินการเกี่ยวกับการวาจาง
คน โดยแสวงหา คัดเลือก อบรม และพัฒนา ตลอดจนการประเมินผลและการจายคาตอบแทน
ตาง ๆ เพื่อใหองคการไดคนที่มีคุณสมบัติตรงตามความตองการและมีประสิทธิภาพสูง เปน
ทรัพยากรที่มีคุณคาตลอดเวลา
7. ตอบ ข การวิเคราะหงาน (Job analysisX คือ กระบวนการที่ทําขึ้นโดยการสังเกตศึกษาและทํา
รายงานเพื่อหาขอมูลเกี่ยวกับลักษณะของงานอยางใดอยางหนึ่งทําใหรูวางานนั้นจะตองใช
ความรูความชํานาญความสามารถและความรับผิดชอบอยางไรผูปฏิบัติงานจึงจะทํางานนั้น ให
สําเร็จลงได
8. ตอบ ค ดูคําอธิบายขอ 7
9. ตอบ ข การประเมินคาหรือราคาของงาน (Job evaluation) คือ วิธีการที่มีหลักเกณฑในการกําหนด
คาจางหรือเงินเดือนของงานแตละงาน เมื่อเทียบกับงานตําแหนงตาง ๆ ในองคการ เพื่อทําให
อัตราคาจางสําหรับงานทั้งองคการมีสวนสัมพันธกันเปนอยางดี
10. ตอบ ง นอกจากนี้ สามารถทําใหพนักงานเขาใจหนาที่และความรับผิดชอบในงานที่ตนทําอยูดียิ่งขึ้น
ชวยทําใหงานที่หวังไวบรรลุผล ไมมีอะไรมาทําใหเสียหาย และกอใหขวัญในการทํางานเสื่อม
11. ตอบ ก การกําหนดลักษณะงาน (Job specification) เปนสวนหนึ่งของทําเนียบหนาที่การงาน การ
พรรณนาลักษณะงาน (Job description) เปนการกําหนดคุณสมบัติขั้นต่ําสําหรับการ
ปฏิบัติงานโดยจะมีการแสดงรายละเอียดเกี่ยวกับคุณสมบัติของผูปฏิบัติงาน
12. ตอบ ข หลักเกณฑในการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม ไดแก
1. หลักความสามารถน
2. หลักความเสมอภาค
3. หลักความมั่นคง
4. หลักความเปนกลางทางการเมือง
13. ตอบ ก หลักระบบอุปถัมภหมายถึงปฏิบัติการในประการตางๆเกี่ยวกับการแตงตั้งบุคคลหรือการเลื่อน
ขั้นโดยเห็นแกหนากันโดยมิไดคํานึงถึงหลักความรูความสามารถหลักอาวุโสและประสบการณ
แตจะคํานึงถึงเรื่องสมัครพรรคพวกหรือเครือญาติมากกวาอยางอื่น
14. ตอบ ก ดูคําอธิบายขอ 12
15. ตอบ ข โดยการแตงตั้งในระบบอุปถัมภจะมีเหตุผลดังนี้
1. เพื่อเปนรางวัลตอบแทนการชวยเหลือทางการเมือง
2. เพื่อรักษาเสถียรภาพทางการเมือง
3. เพื่อประโยชนในการควบคุม
16. ตอบ ง แหลงผูสมัครงานขั้นพื้นฐานมีอยู 2 แหลงคือ
1. แตงภายในไดแกบุคคลซึ่งทํางานอยูแลวในกิจการแหงนั้น
2. แหลงภายนอก ไดแกบุคคลซึ่งในขณะนั้นไมมีสวนเกี่ยวของ กับกิจการ
17. ตอบ ก การวิเคราะหปริมาณคุณ (Work Force Analysis) คือ การคํานวณคนงานที่จะตองใชตอ
จํานวนงานตลอดเดือนโดยการนําการหยุด การขาด การลาของพนักงานแตละคนมารวมใน
การคํานวณดวย เพื่อที่จะทําใหทราบถึงจํานวนแรงงานที่จะตองใชอยางแทจริง

18. ตอบ ก นโยบายที่สําคัญ ที่สุดประการหนึ่งในการเสาะหาคนงาน คือ การสงเสริมจากภายใน สําหรับ
วัตถุประสงคในการปฏิบัติทั้งหมดแลว นโยบายดังกลาวนี้หมายความวา โครงการตาง ๆ จะ
เพียงแตจะหาคนงานจากภายนอกองคการในระดับการวาจางชั้นตนเทานั้น
19. ตอบ ก การเสาะหาแรงงาน จากภายในมีวิธีการสําคัญอยู 3 อยางคือ
1. การวางตําแหนงงานและการคัดเลือกดวยตนเอง
2. ความชํานาญ
3. หลักฐานอางอิง
20. ตอบ ข ผูเสาะหางานที่มาเอง (Walk - ins) ไดแก บุคคลที่มายังองคการเพื่อหางานทํา ซึ่งเปนแหลง
ของผูสมัครงานที่องคการไมตองเสียคาใชจายมาก และมักจะมีเปนจํานวนมาก
21. ตอบ ง หลักเกณฑสําหรับการคัดเลือกบุคคลเขาทํางานไดแก ทักษะหรือความสามารถในการทํางาน
ความชํานาญ อายุ เพศ การศึกษาและการอบรม ลักษณะของรางกาย รูปรางลักษณะ
ความคิดริเริ่ม ความถนัด ความมั่นคงและความรับผิดชอบ (สําหรับงานที่ตองรับผิดชอบใน
ทรัพยสินจะตองพิจารณาประวัติเรื่องฐานะทางการเงินและความรับผิดชอบในครอบครัวดวย)
ทาทีที่มีตอนายจาง และบุคลิกภาพ
22. ตอบ ก ทักษะสามารถแบงได 3 ประเภทคือ
1. ทักษะทางดานเทคนิคหรือวิธีการทํางาน (Technical skill) สําหรับผูบริหารระดับต่ํา
2. ทักษะทางดานมนุษยสัมพันธ (Human Relation Skill) สําหรับผูบริหารระดับกลาง
3. ทักษะทางดานความคิดรวบยอด (Conceptual Skill) สําหรับผูบริหารระดับสูง
23. ตอบ ค ผูจัดการฝายการเจาหนาที่หรือฝายบุคคล จะทําหนาที่ละ (Line) ในฝายตน และยังคอยให
ความชวยเหลือหรือคําแนะนําปรึกษา (Staff) แกผูบริหารอื่น ๆ ในองคการ
25. ตอบ ง เมื่อองคการเติบโตขยายตัวออกไป มีจํานวนพนักงานมากขึ้น เกี่ยวของกับบุคคลหลายวงการ
อาชีพ จากหลายระดับหรือจากพื้นฐานะที่แตกตางกัน ทําใหผูบริหารจําเปนตองมีหนวยงาน
ดานบุคลากรคอยใหการชวยเหลือ และใหคําแนะนําปรึกษาในการบริหารงานดานบุคคล
26. ตอบ ง การคัดเลือกบุคคลเขาทํางาน (Recruitment) ซึ่งจะนําเอาความรูที่ไดจากจํานวนและชนิด
(คือความรูทางดาน Job Analysis, Job Description, Job Specification, Work load
Analysis และ Work Force Analysis) มาเปนสวนประกอบในการคัดเลือกคนเขาทํางาน
27. ตอบ ค เปนการทํา Work load Analysis 10 คน - ป หมายความวา คน 10 คน ทํางานคนละ 1 ป
คน 1 คน ทํางาน 10 ป หรือคน 5 คนทํางานคนละ 5 ป หรือคน 2 คน ทํางานคนละ 5 ป
28. ตอบ ง ในเวลา 10.8 นาที ตรวจสอบใบสําคัญ 1 ใบ ใชพนักงาน 1 คน
ในเวลา 60 นาที ตรวจสอบใบสําคัญ 1 ใบ ใชพนักงาน
.
= 0.18 คน
29. ตอบ ค ใบสําคัญ 1 ใบ เวลา 1 ชม. ใชพนักงาน 0.18 คน
ใบสําคัญ 20,000 ใบ เวลา 1 ชม. ใชพนักงาน 0.18 X 20,000 = 3,600 คน/ชม.
30. ตอบ ข ใบสําคัญ 20,000 ใบ ในเวลา 1 ชั่วโมง ใชพนักงาน 3,600 คน
ใบสําคัญ 20,000 ใบ ในเวลา 6 X 30 ชั่วโมง ใชพนักงาน
,
= 20 คน
31. ตอบ ค การโยกยาย (Transferred) หมายถึง การเปลี่ยนตําแหนงตามแนวนอน กลาวคือ จะตองมี
อัตราเงินเดือนเทากัน และมีปริมาณงานและความรับผิดชอบใกลเคียงกับตําแหนงเดิม

32. ตอบ ค new blood เปนวิธีการเสาะหาพนักงานจากแหลงภายนอกองคการ ทําใหองคการมีโอกาส
ไดความคิดและประสบการณใหมๆ
33. ตอบ ข การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) เปนการพิจารณาคุณคาของ
ผลงานที่ไดรับ เปนการเปรียบเทียบผลงานที่เกิดขึ้นกับความตองการที่ตั้งไวและใชในการ
พิจารณากําหนดอัตราคาจางตอบแทนในตําแหนงตาง ๆ วาสมควรจะจายใหมากหรือนอย
เพียงใด
34. ตอบ ข ดูคําอธิบายขอ 33
35. ตอบ ก การประเมินผลงานควรกระทํากับพนักงานทุกคนในองคการ การประเมินผลงานเปน
รายบุคคล จะชวยใหทราบความสามารถพิเศษ ลักษณะเดนและจุดออน ของพนักงานแต
ละคน จะเปนประโยชนในการเลือกใชคนใหเหมาะสมกับความสามารถของเขา
36. ตอบ ค ผูที่มีหนาที่ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานควรเปนผูบังคับบัญชาที่อยู
ใกลชิดที่สุด หรืออาจเปนตัวพนักงานเปนผูประเมินตนเองหรือคณะกรรมการประเมินผล
37. ตอบ ก การประเมินผลการปฏิบัติงานของผูบริหารระดับสูง ควรถือความสามารถ ในการตัดสินใจ
และความคิดริเริ่มสรางสรรคหรือความสามารถในการแกปญหาตาง ๆ ที่เกิดขึ้นไดในทันทีเปน
หลักในการประเมิน
38. ตอบ ค การประเมินผลการปฏิบัติงานของชางฝมือ ควรถือคุณภาพของงาน ความคิดสรางสรรค และ
ความรอบรูในงาน เปนหลักประเมิน
40. ตอบ ค Raiding คือ การเสาะหาแรงงาน โดยวิธีจางลูกจางที่มาจากบริษัทอื่นที่เปนคูแขงขัน อาจใช
วิธีการประมูลซื้อตัว ซึ่งเปนวิธีที่ขาดจรรยาบรรณ
41. ตอบ ง ขบวนการคัดเลือกบุคคลเขาทํางานที่เปนรูปแบบประกอบดวย 7 ขั้นตอนตามลําดับ คือ
1. การสัมภาษณเพื่อกลั่นกรองในขั้นแรก
2. การกรอกใบสมัคร
3. การทดสอบ
4. การสัมภาษณเพื่อทําใหเกิดความรูในตัวผูสมัคร
5. การตรวจสอบพื้นภูมิของผูสมัคร
6. การตรวจรางกาย
7. การตัดสินใจวาจางทํางาน
42. ตอบ ข ดูคําอธิบายขอ 41
43. ตอบ ก การทดสอบขอเขียน เปนวิธีการที่ใชกันเปนประจําและมีความสําคัญตอการตัดสินใจคัดเลือก
อยางไรก็ตามการใชวิธีการนี้ไดลดนอยลง เพราะวาการทดสอบดังกลาว อาจทําใหเกิดความไม
ยุติธรรม ซึ่งทําใหมีความแตกตางเกิดขึ้น
44. ตอบ ก การเลื่อนตําแหนง (Promotion) คือ การเปลี่ยนแปลงตําแหนงตามแนวดิ่ง มีความรับผิดชอบ
มากขึ้น มีสถานภาพสูงขึ้น และรับคาจางเงินเดือนสูงขึ้นดวย
45. ตอบ ข ตอบการเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนงเปนที่พึงปรารถนาของพนักงานเกือบทุกคนหรือเปน
สวนมาก
46. ตอบ ก การเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนง จะเกิดขึ้นไดเมื่อพนักงานผูไดรับการเลื่อนเต็มใจ เพื่อ
หลีกเลี่ยงปญหาจากผูไมประสงคจะรับการเลื่อนตําแหนง

47. ตอบ ข โดยทั่วไปแลวบุคคลที่เขาทํางานในองคการตาง ๆ มีวัตถุประสงคจะทํางานเปนหลักฐาน
มีอาชีพเปนหลักแหลง และที่สําคัญอีกประการหนึ่งก็คือ ตองการผลตอบแทนเปน
เงินเดือนหรือคาจางเพื่อนําไปใชจายเลี้ยงตนเองและครอบครัว
48. ตอบ ข การจายเงินเดือนและคาจาง จําเปนจะตองพิจารณาจากทัศนะของผูเกี่ยวของรวม 3 ฝาย
ดวยกัน คือ
1. รัฐหรือสังคมสวนรวม 2. คนงานหรือสมาคมคนงาน 3. นายจาง
49. ตอบ ง ที่ถูกตองคือ Take - home pay เปนรายไดที่คนงานหรือพนักงานเหลือกลับไปบานจริง
คือ เปนรายไดทั้งหมดที่ตองหักภาษีเงินไดและภาระผูกพันบางอยางออกเสียกอนเหลือ
เปนรายไดที่แทจริง
50. ตอบ ก ดูคําอธิบายขอ 7 ประกอบ
51. ตอบ ง ทําเนียบหนาที่การงาน (Job Description) คือ การอธิบายหนาที่และความรับผิดชอบของ
งานหนึ่ง ๆ เพื่อสรางความเขาใจอันดีระหวางหัวหนาหนวยงานกับฝายพนักงานการเจาหนาที่
เกี่ยวกับงานในตําแหนงและประเภทของบุคคลที่จะปฏิบัติงานนั้น
52. ตอบ ง การกําหนดลักษณะของงาน (Job specification) เปนสวนหนึ่งของทําเนียบหนาที่การงาน
เปนการกําหนดคุณสมบัติขั้นต่ําสุดสําหรับการปฏิบัติงาน โดยจะมีการแสดงรายละเอียด
เกี่ยวกับคุณสมบัติของผูปฏิบัติงาน ซึ่งประกอบดวย การศึกษา ประสบการณ และลักษณะ
สวนตัวของคน ซึ่งทําใหรูวาบุคคลประเภทใดจึงจะเหมาะสมกับงานแตละอยาง
53 ตอบ ค การสรรหาโดยวิธีนี้นับวาเปนผลดีในดานสงเสริมกําลังใจในการทํางานและทําใหมีความภักดี
ตอองคการมากขึ้น
54. ตอบ ค ระบบในการสรรหาบุคคลที่ไดรับความนิยมอยู 2 ระบบ คือ ระบบคุณธรรมและระบบอุปถัมภ
ซึ่งแตละระบบก็มีขอดี ขอเสีย และความเหมาะสมอยูในตัวของมันเอง
55. ตอบ ง Job Evaluation คือ การประเมินคาของงาน วางานนั้นมีคาตอบแทนคิดเปนตัวเงินเทาใด
57. ตอบ ง
58. ตอบ ง วิธีการประเมินผลงานสามารถกระทําไดหลายวิธี เชน หัวหนาใกลชิดคนเดียว, เจาตัวประมาณ
เอง, การตั้งคณะกรรมการ เปนตน
59. ตอบ ง การบริหารการเปลี่ยนแปลง ไดแก การโยกยายตําแหนงซึ่งเปนการเปลี่ยนแปลงตามแนวนอน
(Horizontal Move) และการเลื่อนตําแหนง การลดขั้น และการปลดออกจากงาน ซึ่งเปนการ
เปลี่ยนแปลงตามแนวดิ่ง (Vertical Move)
62. ตอบ ง การบริหารการเปลี่ยนแปลง เกิดจากปจจัย 2 ประการคือ
1. ปจจัยภายนอก ไดแก ความเจริญกาวหนาทางวิทยาการ สภาวะเศรษฐกิจสังคม และ
การเมือง
2. ปจจัยภายใน ไดแก องคการอรูปนัย ความเจริญเติบโตขององคการ
63. ตอบ ง หนาที่ที่สําคัญที่สุดของภาวการณเปนผูนํา คือ เปนนักบริหารที่ดี เพราะภาวะผูนําเปนปจจัย
สําคัญอยางยิ่งตอการบริหารงานบุคคล ผูนําเปนดุจดวงประทีปขององคการ เปนจุดรวมแหง
พลังของสมาชิกในองคการ ดังนั้น ผูนําจึงเปน เสมือนหลักชัยในการดําเนินการ

64. ตอบ ง ดูคําอธิบายขอ 7
66. ตอบ ก คําถามนําที่ถามวา “ใช” หรือ “ไมใช” ไมควรนํามาใชในการสัมภาษณ ควรจะเปนคําถามที่
ชักจูงชวนใหผูถูกสัมภาษณพูดและคุยไดเต็มที่และโดยเต็มใจไมปดบัง หรือพูดคุยแบบกันเอง
ใหไดขอมูลมากที่สุด
67. ตอบ ง ในการสัมภาษณผูสมัครงานนั้น ควรสัมภาษณโดยตัวแทนจากหลาย ๆ ฝาย เชน บุคลากรฝาย
บุคคล และจากฝายที่เปนผูรับคนงานโดยตรง
68. ตอบ ค ปจจัยที่ใชประกอบการสัมภาษณ ไดแก
1. ภาษาที่ใชสัมภาษณ
2. ความรูสึกสวนตัวของผูสัมภาษณ
3. ความรูความชํานาญของผูสัมภาษณ
4. กลไกลอื่น ๆ เชน บันทึกขอมูลตาง ๆ ที่ไดจากการสอบของผูถูกสัมภาษณ
69. ตอบ ง ควรดําเนินการโดย
1. ควรเปนไปในลักษณะที่ใหผูกระทําความผิดไดปรับปรุงแกไข
2. ควรเพิ่มการลงโทษใหมากขึ้นเรื่อย ๆ ตามลําดับความผิดจากเบาไปหนัก
3. ใชกฎ Hot Stove
70. ตอบ ง นอกจากนี้ยังมีรายละเอียดอื่น ๆ ที่ระบุในสภาพการจางงาน เชน อัตราเงินเดือนที่ตกลงกัน
การปรับเงินเดือนหลังจากการบรรจุ และบทลงโทษกรณีที่ทําผิด เปนตน
71. ตอบ ง การสัมภาษณแบบตึงเครียด (Stress Interview) เปนเทคนิคอยางหนึ่งในการสัมภาษณ โดย
การทําใหเกิดแรงกดดัน เพื่อที่จะทําใหผูถูกสัมภาษณตกอยูในสภาพที่ตะขิดตะขวงใจ และผู
สัมภาษณไดสามารถสังเกตพฤติกรรมของผูถูกสัมภาษณวามีเทคนิคหรือเชาวปญญาที่จะเอา
ตัวรอดโดยวิธีใดในการสัมภาษณ
72. ตอบ ค การกระทําที่เกิดภายนอกองคการ ไดแก การถูกกฎหมายยึดคาจาง หรือทรัพยสิน, ทํางานให
บริษัทที่เปนคูแขงขัน, การดําเนินการประทวงโดยไมมีอํานาจ และการกระทําความผิดทาง
อาญา เปนตน
73. ตอบ ง ดูคําอธิบายขอ 70
74. ตอบ ก
75. ตอบ ก Resignation หมายถึง การลาออกจากตําแหนงโดยสมัครใจของพนักงาน
76. ตอบ ง เปนคําถามที่ตองการทราบวา คุณจดจํารายละเอียดในการใชจายเงินของคุณไดมากนอย
เพียงใด
77. ตอบ ง แบบฟอรมใบสมัครที่ดี จะตองสามารถเก็บขอมูลรายละเอียดเกี่ยวกับตัวผูสมัครไวอยาง
ครบถวน เชน จํานวนปที่ศึกษาอยูในโรงเรียน งานในอดีตที่เคยทํามา งานครั้งสุดทายทําอยูได
กี่เดือน เหตุผลที่ออกจากงานครั้งสุดทาย เงินเดือนที่ไดรับเพิ่มขึ้นจากงานที่ทําทั้งหมดในอดีต
และประสบการณจากการทํางาน เปนตน
78. ตอบ ก Stock Option เปนการจายคาตอบแทนใหผูบริหาร โดยใหมีสิทธิ์ซื้อหุนขององคการได ใน
บางประเทศเงินที่นําไปซื้อหุนถือวาเปนการลงทุน ไมตองเสียภาษี
79. ตอบ ก การจายโบนัสคิดตามผลกําไร เปนการจายตามการบริหารโดยดูผลลัพธ
80. ตอบ ง

81. ตอบ ค การสรรหาบุคคล หมายถึง การสรรหาบุคคลและการคัดเลือกบุคคล ที่มีคุณสมบัติและคุณวุฒิ
ที่เหมาะสมกับตําแหนงในงานองคการ ในการจัดหาบุคคลจะตองพิจารณาถึงชนิด (Kind) และ
จํานวน (Number)
82. ตอบ ง ความสามารถในทางฝมือและความสนใจในงาน นับวามีความสําคัญมากเพราะเปนที่พึง
ประสงคของทุกองคการ
83. ตอบ ง การปรับปรุงตนเอง หมายถึง ความสามารถของบุคคลในการที่จะปรับปรุงตนเองใหเขากับ
ผูรวมงาน ผูบังคับบัญชา และผูใตบังคับบัญชา หรือกับบุคคลภายนอกที่เกี่ยวของกับองคการ
หรือหนวยงานได
84. ตอบ ก ผูนําแบบประชาธิปไตย เปนแบบอยางที่จัดวาดีที่สุด และอํานวยผลในการบริหารงานมาก
ที่สุด ผูนําแบบนี้เรียกวา เปนพวกใจกวางคือถืออํานาจของกลุมเหนือกวาตนเอง
85. ตอบ ง นอกจากนี้ยังควรมีความสุภาพเรียบรอย ไมถือตัว เปนตน
86. ตอบ ก การเสาะหาแรงงาน คือ การคนหาบุคคลตาง ๆ ที่มีความสนใจในการที่จะมาสมัครงานใน
ตําแหนงที่วางอยูภายในองคการ หรือคาดวาจะวางในอนาคตขางหนา
87. ตอบ ง นอกจากนี้ยังมีปจจัยอื่น ๆ อีก เชน “ขอจํากัดของสหภาพแรงงาน และความพอใจของผูมา
สมัครงาน”
88. ตอบ ค ดูคําอธิบายขอ 4, 6

การบริหารงานบุคคล / บุคลากร
จงเลือกคําตอบขอที่ทานเห็นวาถูกตองที่สุด
1. ลักษณะของขาราชการพลเรือนหมายถึงขอใด
ก. เปนอาชีพ ข. ทํางานอยางมีระบบ
ค. มีระดับการบังคับบัญชา ง. ถูกทุกขอ
2. ขาราชการตองวางตัวเปนกลาง หมายถึงขอใด
ก. ทํางานพอเหมาะไมมากไมนอย ข. ทํางานเฉพาะงานของตัวเอง
ค. ไมยุงเกี่ยวงานของแผนกอื่น ง. ไมยุงเกี่ยวกับการเมือง
3. การบริหารงานบุคคล หมายถึงขอใด
ก. การบริหารระบบใหดีขึ้น ข. การสรรหาบุคคลที่มีความสามารถ
ค. การวางตัวบุคคลใหเหมาะสม ง. ถูกทุกขอ
4. การบริหารงานบุคคลระบบอุปถัมภมีกําเนิดในประเทศใด
ก. ญี่ปุน ข. อินเดีย
ค. ไทย ง. จีน
5. การบริหารงานบุคคลอยางมีระบบและชัดเจนเกิดขึ้นในชวงใด
ก. กอนปฏิวัติอุตสาหกรรม ข. ระหวางปฏิวัติอุตสาหกรรม
ค. หลังปฏิวัติอุตสาหกรรม ง. หลังสงครามโลกครั้งที่ 1
6. โดยทั่วไปญี่ปุนใชการบริหารงานบุคคลแบบใด
ก. พี่ปกครองนอง ข. พอปกครองลูก
ค. ครูปกครองศิษย ง. รวบอํานาจ
7. การปฏิวัติอุตสาหกรรมทําใหเกิดผลกระทบตอใครมากที่สุด
ก. ชางฝมือกับครูฝก ข. คนกับเครื่องจักร
ค. ลูกจางกับนายจาง ง. ลูกจางกับลูกจาง
8. ทรัพยากรการบริหารงานมีอะไรบาง
ก. เงิน ข. คน
ค. อุปกรณ ง. ถูกทุกขอ
9. องคประกอบที่สําคัญขององคการคือขอใด
ก. การบริหาร ข. งานและเงิน
ค. งานและคน ง. เงินและอุปกรณ
10. ระบบการเลนพรรคเลนพวก จัดวาอยูในระบบใด
ก. ระบบรวมอํานาจ ข. ระบบอุปถัมภ
ค. ระบบคุณธรรม ง.ระบบสายเลือด

11. ใครเปนผูวางรากฐานการใหเงินเดือนแกขาราชการเปนคนแรก
ค. Jackson ง. Augustus
12. อังกฤษจัดตั้งคณะกรรมการขาราชการพลเรือนขึ้นเปนครั้งแรกใน ค.ศ. ใด
ก. 1840 ข. 1850
ค. 1855 ง. 1860
13. ผูที่คิดวาควรเปดโอกาสใหทุก ๆ คนเขามารับราชการอยางเสมอภาคคือใคร
ค. Jackson ง. Augustus
14. การบริหารงานบุคคลตามแบบตะวันตกเกิดขึ้นครั้งแรกในไทยตรงกับรัชกาลใด
ก. รัชกาลที่ 1 ข. รัชกาลที่ 2
ค. รัชกาลที่ 3 ง. รัชกาลที่ 4
15. การบริหารงานบุคคลตามระบบอุปถัมภ หมายถึงขอใด
ก. การบรรจุแตงตั้งไมคํานึงถึงความสามารถ
ข. เปดโอกาสใหทุกคนมีสิทธิเทาเทียมกัน
ค. ความมั่นคงในการทํางานมีมาก
16. การบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม หมายถึงขอใด
ก. มีความเสมอภาคทางการบรรจุแตงตั้ง ข. มีอิทธิพลทางการเมืองเขาแทรกแซง
ค. ใชระบบการปกครองแบบศักดินา ง. ถูกทุกขอ
17. การบริหารงานบุคคลของไทยมีรากฐานมาจากรูประบบอะไร
ก. คุณธรรม ข. อุปถัมภ
ค. พอปกครองลูก ง. ถูกทุกขอ
18. พ.ร.บ. ระเบียบขาราชการพลเรือนของไทยเกิดขึ้นครั้งแรกในรัชกาลใด
ก. รัชกาลที่ 1 ข. รัชกาลที่ 4
ค. รัชกาลที่ 5 ง. รัชกาลที่ 7
19. แผนงานเปรียบเสมือนอะไรในการบริหารงานบุคคล
ก. เครื่องชั่ง ข. นาฬิกา
ค.เข็มทิศ ง. ไมบรรทัด
20. ขั้นแรกของกระบวนการวางแผนบุคคล Scientific Method คือขอใด
ก. กําหนดวิธีการแกปญหา ข. กําหนดแนวทางแกปญหา
ค. ปฏิบัติตามแผน ง. กําหนดขอบเขตของปญหา
21. FrankE. Fisher กลาวถึงกระบวนการวางแผนงานบุคคลวามีอยูกี่ขั้นตอน
ก. 2 ขั้น ข. 3 ขั้น
ค. 4 ขั้น ง. 5 ขั้น
22. การจําแนกชั้นและตําแหนงมีกี่ระบบ
ก. 2 ระบบ ข. 3 ระบบ
ค. 4 ระบบ ง. 5 ระบบ

23. การจําแนกตามชั้นยศ ยึดเอาอะไรเปนหลัก
ก. คุณวุฒิ ข. ตัวบุคคล
ค. ความสามารถ ง. ความรับผิดชอบ
24. การจําแนกตําแหนง ยึดเอาอะไรเปนหลัก
ก. คุณวุฒิ ข. ตัวบุคคล
ค. ความสามารถ ง. ความรับผิดชอบ
25. ปจจุบันระดับมาตรฐานกลางของไทยที่สํานักงาน ก.พ. สรางขึ้นมีกี่ระดับ
ก. 10 ระดับ ข. 11 ระดับ
ค. 12 ระดับ ง. 13 ระดับ
26. ตําแหนงหัวหนางานระดับแผนกเทียบไดกับมาตรฐานกลางระดับใด
ก. 1-2 ข. 3-4
ค. 5-6 ง. 7-8
27. ตําแหนงอธิบดี เทียบไดกับมาตรฐานกลางระดับใด
ก. 7 ข. 8
ค. 9 ง. 10
28. ตําแหนงรองอธิบดี เทียบไดกับมาตรฐานกลางระดับใด
ก. 7 ข. 8
ค. 9 ง. 10
29. คาตอบแทน (Compensation) หมายถึงอะไร
ก. เงินเดือน ข. คาพาหนะ
ค. เบี้ยเลี้ยง ง. ถูกทุกขอ
30. คาจางคิดในลักษณะใด
ก. รายเดือน ข. รายวัน
ค. รายชั่วโมง ง. ถูกทุกขอ
31. กระบวนการสรรหาบุคคลแบงออกเปนกี่ขั้นตอน
ก. 3 ขั้น ข. 4 ขั้น
ค. 5 ขั้น ง. 6 ขั้น
32. การประกาศรับสมัครที่ปฏิบัติการทั่วไปมีอยูกี่วิธี
ก. 2 วิธี ข. 3 วิธี
ค. 4 วิธี ง. 5 วิธี
33. การทดสอบแบบปฏิบัติงาน (Performance Test) เหมาะสําหรับการสรรหาบุคคลอาชีพใด
ก. เสมียนพิมพดีด ข. ทนายความ
ค. นักวิชาการ ง. ครูผูสอน
34. กอนที่บุคคลจะไดรับการบรรจุและแตงตั้งเปนขาราชการโดยสมบูรณตองผานขบวนการใดกอน
ก. การทําผลงาน ข. การสืบประวัติ
ค. การทดลองปฏิบัติงาน ง. การประเมินผลงาน

35. ขอใดเปนความหมายของการฝกอบรม
ก. เพิ่มประสบการณการทํางาน ข. พัฒนาทักษะการทํางาน
ค. เพิ่มสมรรถภาพของพนักงาน ง. ถูกทุกขอ
36. จําเปนหรือไมที่ตองฝกอบรมขาราชการเปนประจํา
ก. จําเปน เพื่อเพิ่มความรูในการทํางาน
ข. จําเปน เพราะการอบรมเปนสวนหนึ่งของการทํางาน
ค. ไมจําเปน เพราะทําใหเสียงบประมาณ
ง. ไมจําเปน เพราะทําใหเสียเวลา
37. การฝกอบรมกอนเขารับราชการควรจัดทําในชวงใด
ก. หลังทดลองปฏิบัติราชการ ข. กอนทดลองปฏิบัติราชการ
ค. กอนการสอบคัดเลือก ง. กอนไดรับการบรรจุและแตงตั้ง
38. การปฐมนิเทศ (Orientation) มีจุดมุงหมายอยางไร
ก. เตรียมบุคคลใหรูจักงาน ข. แนะนําบุคคลใหรูจักหนวยงาน
ค. แนะนําบุคคลใหรูจักขาราชการ ง. ถูกทุกขอ
39. ขั้นแรกของการดําเนินการฝกอบรมคือขอใด
ก. วิเคราะหงานของผูเขารับการอบรม ข. หาขอมูลเกี่ยวกับผูเขารับการอบรม
ค. สํารวจความตองการ ง. วางโปรแกรมการฝกอบรม
40. การเลื่อนตําแหนงโดยวิธีใด ทําใหเกิดความเฉื่อยชาทางการปฏิบัติงาน
ก. การสอบ ข. การทดลองงาน
ค. การเปรียบเทียบผลงาน ง. การใชระบบอาวุโส
41. การโอน หมายถึงขอใด
ก. การเปลี่ยนงานในกรมเดียวกัน ข. การเปลี่ยนตําแหนงงานใหสูงขึ้น
ค. การเปลี่ยนงานขามจังหวัด ง. การเปลี่ยนงานระหวางกรม
42. การยาย หมายถึงขอใด
ก. การเปลี่ยนงานในกรมเดียวกัน ข. การเปลี่ยนตําแหนงงานใหสูงขึ้น
ค. การเปลี่ยนงานขามจังหวัด ง. การเปลี่ยนงานระหวางกรม
43. ขอใดไมใชเหตุผลในการ โอน - ยาย
ก. เพื่อติดตามครอบครัว ข. เพื่อศึกษาตอ
ค. เพื่อความสะดวกของตนเอง ง. ไดรับการกดดันภายในหนวยงาน
44. ขอใดเปนลักษณะของผูนําแบบเผด็จ
ก. การเรียกประชุมยอย ๆ ข. ใจรอน ฉุนเฉียว
ค. ไมยอมรับความคิดเห็นผูอื่น ง. ไมยอมใหลูกนองลากิจสวนตัว
45. ขอใดสําคัญที่สุดในการวางแผนบุคลากร
ก. บุคคลมีความพอใจกับงาน ข. บุคคลมีคุณวุฒิตรงกับงาน
ค. บุคคลพอเพียงกับงาน ง. บุคคลมีความพอใจกับคาตอบแทน
46. การเลื่อนขั้น โดยวิธีเวียนเทียนเปนการบริหารงานแบบใด
ก. ตามสบาย ข. เผด็จการ
ค. ระบบคุณธรรม ง. ระบบอุปถัมภ

47. โทษทางวินัยของขาราชการพลเรือนสถานใดหนักที่สุด
ก. ตัดเงินเดือน ข. ปลดออก
ค. ภาคทัณฑ ง. ไลออก
48. การขอรับบําเหน็จบํานาญ เหตุรับราชการนานตองมีเวลาสําหรับคํานวณบําเหน็จบํานาญครบกี่ป
ก. 15 ป ข. 20 ป
ค. 25 ป ง. 30 ป
49. ขาราชการพลเรือนปฏิบัติหนาที่จนไดรับอันตรายถึงพิการ จะไดรับบําเหน็จบํานาญประเภทใด
ก. บําเหน็จบํานาญปกติ ข. บําเหน็จบํานาญพิเศษ
ค. บําเหน็จบํานาญตกทอด ง. บําเหน็จบํานาญเพื่อดํารงชีวิต
50. เงินกอนที่บุตรภรรยาสามีจะไดรับหลังจากขาราชการเสียชีวิตเรียกวาอะไร
ก. บําเหน็จบํานาญปกติ ข. บําเหน็จบํานาญพิเศษ
ค. บําเหน็จบํานาญตกทอด ง. บําเหน็จบํานาญเพื่อดํารงชีวิต
1. ตอบ ง
2. ตอบ ง
3. ตอบ ง
4. ตอบ ง
5. ตอบ ค
6. ตอบ ข
7. ตอบ ค
8. ตอบ ง
9. ตอบ ค
10. ตอบ ข
11. ตอบ ง
12. ตอบ ค
13. ตอบ ค
14. ตอบ ง
15. ตอบ ก
16. ตอบ ก
17. ตอบ ข
18. ตอบ ง
19. ตอบ ค
20. ตอบ ง
21. ตอบ ข
22. ตอบ ก
23. ตอบ ข
24. ตอบ ง

25. ตอบ ข
26. ตอบ ข
27. ตอบ ง
28. ตอบ ค
29. ตอบ ง
30. ตอบ ง
31. ตอบ ค
32. ตอบ ข
33. ตอบ ก
34. ตอบ ค
35. ตอบ ง
36. ตอบ ก
37. ตอบ ข
38. ตอบ ข
39. ตอบ ค
40. ตอบ ง
41. ตอบ ง
42. ตอบ ก
43. ตอบ ค
44. ตอบ ค
45. ตอบ ก
46. ตอบ ง
47. ตอบ ข
48. ตอบ ค
49. ตอบ ก
50. ตอบ ง

การบริหารงานบุคคลมุงเนนสิ่งใดมากที่สุด
1. การบริหารงานบุคคลมุงเนนสิ่งใดมากที่สุด
ก. ตัวปญหา ข.ตัวคน ค. งาน ง. เงิน
2. สิ่งใดควรเกิดขึ้นเปนอันดับแรก
ก. การวางแผน ข. การประเมินตัวบุคคล
ค. การวิเคราะหปญหา ง. การวางนโยบาย
3. ขบวนการบริหารงานบุคคลมีขบวนการคลายกับวิชาใดมากที่สุด
ก. สังคมศาสตร ข. ประวัติศาสตร
ค. คณิตศาสตร ง. วิทยาศาสตร
4. ใครไดรับสมญานามวาเปน “บิดาแหงการบริหาร”
ก. Maslow ข. Taylor ค. Jackson ง. Augustus
5. สมัยแรกไทยเราคัดเลือกบุคคลเขารับราชการโดยวิธีใด
ก. สอบแขงขัน ข. สอบคัดเลือก ค. สอบสัมภาษณ ง. ไมมีขอถูก
6. บุคคลที่ไดรับการแตงตั้งเปนขาราชการไทยในสมัยแรก ๆ สวนมากเปนบุคคลประเภทใด
ก. ชาวนา ข. ชาวบานทั่วๆไป
ค. ผูมีความรู ง. ลูกทานหลานเธอ
7. แตเดิมคาตอบแทนของขาราชการคืออะไร
ก. คาธรรมเนียมตาง ๆ ข. คาจาง
ค. เบี้ยเลี้ยง ง. เงินเดือน
8. ขาราชการกระทรวงใดที่ไดรับคาตอบแทนเปนเงินเดือนเปนกระทรวงแรก
ก. กระทรวงกลาโหม ข. กระทรวงยุติธรรม
ค. กระทรวงเกษตร ง. กระทรวงการคลัง
9. คําวา “ศักดินา” หมายถึงขอใด
ก. กรรมสิทธิ์ในที่ดิน ข. กรรมสิทธิ์ในที่นา
ค. กรรมสิทธิในการทํานา ง. ถูกทุกขอ
10. ขอใดเปนฐานะของขาราชการโดยตําแหนง
ก. ยกกระบัตร ข. เจาพระยา ค. ขุน ง. หมื่น
11. ขอใดเปนฐานะของขาราชการโดยราชทินนาม
ก. ยกกระบัตร ข. เจาพระยา ค. เสนาบดี ง. ขุนนาง
12. การเลิกชั้นประจําตัวขาราชการโดยไมมีชั้นพิเศษ – เอก – โท – ตรี - จัตวา เกิดขึ้นใน พ. ศ. ใด
ก. 2514 ข. 2515 ค. 2518 ง. 2521
13. ผูที่จะเขารับราชการไทยไดตองมีอายุอยูในชวงใด
ก. 20 - 60 ป ข. 20 - 65 ป ค. 18 - 60 ป ง. 18 - 65 ป

14. บุคคลประเภทใดเปนขาราชการพลเรือนไมได
ก. เปนโรคตาแดง ข. เปนโรคเรื้อน
ค. เปนกามโรค ง. เปนโรคความดันโลหิตสูง
15. การกําหนดความตองการดานบุคลากรคํานึงถึงสิ่งใด
ก. คุณภาพ ข. โครงสราง
ค. ปริมาณ ง. ถูกทุกขอ
16. First class หมายถึงขาราชการประเภทใด
ก. ขาราชการชั้นเอก ข. ขาราชการชั้นโท
ค. ขาราชการชั้นตรี ง. ขาราชการชั้นจัตวา
17. Second class หมายถึงขาราชการประเภทใด
18. Third class หมายถึงขาราชการประเภทใด
19. “Legal Leadership” คือลักษณะของผูนําแบบใด
ก. ผูนําแบบพระเดช ข. ผูนําแบบพระคุณ
ค. ผูนําแบบพอพระ ง. ผูนําแบบเผด็จการ
20. “Symbolic Leadership” คือลักษณะของผูนําแบบใด
21. “Charismatic Leadership” คือลักษณะของผูนําแบบใด
22. ขอใดเปนลักษณะของผูนําแบบพระเดช
ก. ใชความสามารถสวนตัว ข. ใชอํานาจทางกฎหมาย
ค. รวบอํานาจแตเพียงผูเดียว ง. ใหเสรีแกลูกนองมากเกินไป
23. ขอใดเปนลักษณะของผูนําแบบพระคุณ
24. ขอใดเปนลักษณะของผูนําแบบเผด็จการ
25. บุคคลประเภทใดจะเปนผูนําไดดีที่สุด
ก. มีฐานะดี ข. มีมนุษยสัมพันธดี
ค. มีความเฉลียวฉลาด ง. มีความรับผิดชอบสูง

26. ขอใดเปนพฤติกรรมปลีกยอย (Molecular behavior)
ก. เด็กเกงมุงหวังเรียนแพทยวิศวะ ข. คนไทยมีความออนนอม
ค. เด็กเกงบางคนชอบเก็บตัว ง. ชาวพุทธไปวัดทุกวันพระ
27. ขอใดเปนกลุมแบบนอกพิธีตามแนวนอน
ก. กลุมหัวหนากองกระทรวงตาง ๆ ข. กลุมขาราชการกระทรวงมหาดไทย
ค. กลุมครูโรงเรียนเอกชน ง. กลุมขาราชการหญิง
28. ใครเปนคนตั้งทฤษฎีจูงใจ
ก. Maslow ข. Taylor ค. Jackson ง. Augustus
29. ขอใดเปนกลุมแบบนอกพิธีการตามแนวดิ่ง
ก. กลุมหัวหนาแผนกกรมตาง ๆ ข. กลุมขาราชการชั้นพิเศษ
ค. กลุมขาราชการแผนกวิจัยวัดผล ง. กลุมขาราชการระดับ 5
30. Theory x กลาวไววา
ก. คนสวนมากขยัน ข. คนสวนมากชอบทํางาน
ค. คนสวนมากไมชอบทํางาน ง. ถูกทุกขอ
31. Theory y กลาวไววา
ก. คนงานชอบใชกําลังกายในการทํางาน ข. คนงานชอบทํางานแบบสบาย ๆ
ค. คนงานชอบหลบหลีกงาน ง. คนงานไมชอบใชสมอง
32. การเลือกแรงจูงใจมาใช ในการบริหารงานควรปฏิบัติอยางไร
ก. ใชบอย ๆ ข. ใชนาน ๆ ครั้ง
ค. ใชใหเหมาะสมกับงาน ง. ใชกับคนงานเพียงบางสวน
33. พ.ร.บ. ระเบียบขาราชการพลเรือนฉบับแรกประกาศใชเมื่อใด
ก. 1 ม.ค. 2472 ข. 1 เม.ย. 2472
ค. 1 พ.ค. 2475 ง. 1 เม.ย. 2475
34. ขอใดไมใชประโยชนของการจูงใจ
ก. สรางเสริมความสามัคคี ข. ทําใหเกิดความเชื่อมั่นในการทํางาน
ค. ทําใหงานมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ง. ทําใหเกิดความตองการไมมีสิ้นสุด
35. ควรหรือไมที่จะใหผูรวมงานทราบนโยบายหรือแผนงานขององคการ
ก. ควร เพราะจะทําใหทุกคนทํางานนอยลง
ข. ควร เพราะจะทําใหทุกคนมีสวนรวมในงาน
ค. ไมควร เพราะนโยบายเปนเรื่องของผูบริหาร
ง. ไมควร เพราะนโยบายเปนความลับ
36. ขอใดเปนแรงจูงใจแบบนิเสธ
ก. การขึ้นเงินเดือน ข. การเพิ่มกฎขอบังคับ
ค. การใหคําชมเชย ง. การประกวดผลงาน
37. ก.ร.พ. ยอมาจากอะไร
ก. คณะกรรมการรักษาพระองค ข. คณะกรรมการรักษาพระนคร
ค. คณะกรรมการรักษาพลเรือน ง. คณะกรรมการรักษาพระราชบัญญัติ

38. ทุกคนในองคการควรไดรับการยกยองในผลสําเร็จของงานรวมกันหรือไม
ก. ควร เพราะจะทําใหทุกคนสามัคคีกัน
ข. ควร เพราะจะทําใหทุกคนมีแรงจูงใจ
ค. ไมควร เพราะจะทําใหเสียการปกครอง
ค. ไมควร เพราะจะทําใหเกิดการสไตรคได
39. ปจจุบันเราได พ.ร.บ. ระเบียบขาราชการพลเรือนฉบับ พ. ศ. ใด
ก. 2476 ข. 2510
ค. 2515 ง. 2518
40. คณะกรรมการขาราชการพลเรือนประกอบดวยผูทรงคุณวุฒิในหลักราชการจํานวนเทาใด
ก. 10-15 คน ข. 11-15 คน
ค. 12-15 คน ง. 15-20 คน
41. ใครเปนประธานคณะกรรมการขาราชการพลเรือน
ก. นายกรัฐมนตรี ข. รัฐมนตรีวาการกระทรวงมหาดไทย
ค. รัฐมนตรีวาการกระทรวงยุติธรรม ง. รัฐมนตรีประจําสํานักนายกรัฐมนตรี
42. เลขาธิการ ก.พ. ดํารงตําแหนงใด ในคณะกรรมการขาราชการพลเรือน
ก. รองประธานกรรมการ ข. เลขานุการ
ค. กรรมการ ง. ผูทรงคุณวุฒิ
43. สํานักงาน ก.พ. มีฐานะเทียบเทาอะไร
ก. กระทรวง ข. ทบวง
ค. กรม ง. กอง
44. สํานักงาน ก.พ. สังกัดกระทรวงใด
ก. มหาดไทย ข. การคลัง
ค. สํานักนายกรัฐมนตรี ง. ไมมีขอถูก
45. ใครทําหนาที่เปนหัวหนาสํานักงาน ก.พ.
ก. นายกรัฐมนตรี
ข. รัฐมนตรีวาการกระทรวง
ค. เลขาธิการประจําสํานักนายกรัฐมนตรี
ง. เลขาธิการคณะกรรมการขาราชการพลเรือน
46. การฝกอบรมและสัมมนาเปนการเพิ่มสมรรถภาพดานใดในองคการ
ก. การเงิน ข. ความคิดสรางสรรค
ค. คุณภาพของงาน ง. คุณภาพของคน
47. การประเมินผลงาน มีความหมายเหมือนกับขอใดมากที่สุด
ก. การตัดสินใจ ข. การตีความ
ค. การขยายความ ง. การตีคุณคา
48. การประเมินผลการปฏิบัติงานเกี่ยวของกับสิ่งใดมากที่สุด
ก. ความสามารถในการทํางาน ข. ความเหมาะสมกับงาน
ค. คุณภาพของงาน ง. ความยากงายของงาน

49. การประเมินผลการปฏิบัติงานในการบริหารงานควรกระทําตอนใด
ก. กอนปฏิบัติงาน ข. ระหวางการปฏิบัติงาน
ค. หลังการปฏิบัติงาน ง. ถูกทุกขอ
50. การประเมินผลการปฏิบัติงานควรปฏิบัติอยางไร
ก. ดูเปนระยะ ๆ ข. ดูผลงาน
ค. ดูประวัติสวนตัว ง. ดูจากตําแหนงงาน
1. ตอบ ข
2. ตอบ ก
3. ตอบ ค
4. ตอบ ก
5. ตอบ ค
6. ตอบ ง
7. ตอบ ก
8. ตอบ ค
9. ตอบ ก
10. ตอบ ข
11. ตอบ ค
12. ตอบ ง
13. ตอบ ค
14. ตอบ ข
15. ตอบ ข
16. ตอบ ก
17. ตอบ ข
18. ตอบ ค
19. ตอบ ง
20. ตอบ ข
21. ตอบ ก
22. ตอบ ค
23. ตอบ ก
24. ตอบ ง
25. ตอบ ก
26. ตอบ ง
27. ตอบ ค
28. ตอบ ก
29. ตอบ ก
30. ตอบ ง

31. ตอบ ค
32. ตอบ ก
33. ตอบ ข
34. ตอบ ค
35. ตอบ ง
36. ตอบ ก
37. ตอบ ค
38. ตอบ ง
39. ตอบ ง
40. ตอบ ง
41. ตอบ ก
42. ตอบ ก
43. ตอบ ค
44. ตอบ ง
45. ตอบ ก
46. ตอบ ก
47. ตอบ ค
48. ตอบ ง
49. ตอบ ง
50. ตอบ ข

การประเมินผลการปฏิบัติงาน
1. การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนหนาที่ของใคร
ก. พนักงาน ข. ผูบังคับบัญชา
ค. นักวิจัย ง. นักวิชาการ
2. การวัดผลกับการประเมินผลตางกันในขอใด
ก. การวัดผลเปนระบบกวาการประมวลผล
ข. การวัดผลเปนสวนหนึ่งของการประเมินผล
ค. การประเมินผลเปนสวนหนึ่งของการวัดผล
ง. ประเมินผลไมตองมีเครื่องมือ
3. ใครเปนผูวางระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานอยางมีหลักเกณฑเปนคนแรก
ก. Waater D. Scott ข. Taylor
ค. Augustus ง. Jackson
4. การประเมินผลงานกับการประเมินผลการปฏิบัติงานตางกันในเรื่องใดมากที่สุด
ก. ระยะเวลา ข. งบประมาณ
ค. ขั้นตอน ง. คนประเมิน
5. เดิมสหรัฐอเมริกากําหนดเกษียณอายุของขาราชการเมื่อมีอายุครบกี่ป
ก. 60 ป ข. 65 ป
ค. 70 ป ง. 75 ป
6. การกําหนดมาตรฐานของการปฏิบัติงานควรกระทําตอนใด
ก. กอนการประเมิน ข. ระหวางการประเมิน
ค. หลังการประเมิน ง. ถูกทุกขอ
7. ขอใดแสดงถึงผลงานออกมาในทางลบ
ก. การขึ้นเงินเดือน ข. การฝกอบรม
ค. การเลื่อนตําแหนง ง. การบรรจุแตงตั้ง
8. การกําหนดมาตรฐานของการปฏิบัติงานสําหรับงานที่มีผลผลิตเปนชิ้นอันควรกระทําอยางไร
ก. กําหนดจํานวนชิ้น ข. กําหนดระยะเวลา
ค. กําหนดคุณภาพ ง. ถูกทุกขอ
9. ขอใดคือมาตรฐานของการปฏิบัติงาน
ก. งานตําแหนงนี้ตองใชคนที่มีความรูสูง ข. ตําแหนงนี้งานละเอียดมาก
ค. พิมพได 30 - 50 หนาตอชั่วโมง ง. ถูกทุกขอ
10. การประมาทเลินเลอในหนาที่ราชการเปนการกระทําผิด พ.ร.บ. ระเบียบขาราชการพลเรือน พ.ศ. 2518
มาตราใด
ก. มาตรา 68 ข. มาตรา 70
ค. มาตรา 71 ง. มาตรา 73

11. วิธีกําหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงานแบบ “Engineering Standard” หมายถึงขอใด
ก. ใชวิธีวิทยาศาสตร ข. ใชขอมูลยอนหลัง
ค. เฝาสังเกตดวยตนเอง ง. ใชเปรียบเทียบกับคนอื่น
12. ขั้นแรกของการกําหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน คือขอใด
ก. วางเงื่อนไขตําแหนง ข. ติดตามดูการปฏิบัติงาน
ค. วิเคราะหงานหลักของตําแหนง ง. ศึกษาขอมูลยอนหลัง
13. วิธีกําหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงานแบบ “Historical Standard” หมายถึงขอใดใ
ก. ใชวิธีวิทยาศาสตร ข. ใชขอมูลยอนหลัง
ค. เฝาสังเกตดวยตนเอง ง. ใชเปรียบเทียบกับคนอื่น
14. การละทิ้งหนาที่ราชการโดยไมมีเหตุผลอันสมควรเปนเหตุใหเสียหายแกทางราชการอยางรายแรง เปนการ
กระทําผิดพ พ.ร.บ. ระเบียบขาราชการพลเรือน พ.ศ. 2518 มาตราใด
ก. มาตรา 70 ข. มาตรา 71
ค. มาตรา73 ง. มาตรา 75
15. มาตรา 81 ใน พ.ร.บ. ระเบียบขาราชการพลเรือน พ. ศ. 2518 เปนการกลาวถึงการกระทําผิดเกี่ยวกับ
เรื่องอะไร
ก. การขัดคําสั่ง ข. การเปดเผยความลับทางราชการ
ค. การกระทําผิดอาญาจนไดรับโทษจําคุก ง. การรายงานเท็จตอผูบังคับบัญชา
16. มาตรฐานของการปฏิบัติงาน หมายถึงขอใด
ก. ระยะเวลาของการปฏิบัติงาน ข. ระยะเวลาของการทดลองงาน
ค. ระดับผลการปฏิบัติงานที่กําหนดไว ง. ถูกทุกขอ
17. ขาราชการในสิงคโปรจะเกษียณอายุเมื่ออายุครบกี่ป
ก. 50 ป ข. 55 ป ค. 60 ป ง. 70 ป
18. ปจจุบันขาราชการของประเทศสหรัฐอเมริกาที่มีอายุ 55 ป จะมีสิทธิไดรับบําเหน็จบํานาญตองมีอายุ
ราชการไมนอยกวาเทาใด
ก. 15 ป ข. 20 ป ค. 25 ป ง. 30 ป
19. ในอังกฤษขาราชการจะเกษียณอายุเมื่อใด
ก. อายุครบ 55 ป ข. อายุครบ 60 ป
ค. อายุครบ 65 ป ง. ไมมีกําหนดเกษียณอายุไว
20. ขาราชการไทยจะไดรับเงินบําเหน็จบํานาญเพราะเหตุทดแทนในกรณีใด
ก. ปวยจนพิการ ข. ยุบหรือเลิกตําแหนง
ค. มีอายุครบ 50 ปบริบูรณ ง. ถูกทุกขอ
21. การขอรับบําเหน็จบํานาญดวยเหตุรับราชการนานตองมีเวลาสําหรับคํานวณบําเหน็จบํานาญครบกี่ป
ก. 20 ป ข. 25 ป ค. 30 ป ง. 40 ป
22. ขาราชการพลเรือนมีสิทธิลาปวยในปหนึ่งไมเกินกี่วัน
ก. 30 วัน ข. 45 วัน ค. 60 วัน ง. 90 วัน
23. ขาราชการหญิงจะลาคลอดบุตรไดไมเกินกี่วัน

24. ขาราชการพลเรือนมีสิทธิลากิจสวนตัวไดไมเกินกี่วัน
25. การลาพักผอนประจําปสําหรับขาราชการพลเรือนมีสิทธิลาไดปหนึ่งกี่วัน
26. ขาราชการชายมีสิทธิลาอุปสมบทไดไมเกินกี่วัน
27. การลาไปตางประเทศที่มีอาณาเขตติดตอกับประเทศไทยมีสิทธิลาไดกี่วัน
ก. ไมเกิน 30 วัน ข. ไมเกิน 45 วัน
ค. ไมเกิน 60 วัน ง. ไมเกิน 90 วัน
28. ใครไมมีสิทธิเบิกคารักษาพยาบาล
ก. บิดา มารดา ข. บุตร ค. คูสมรส ง. พี่ นอง
29. สถานพยาบาลเอกชนขาราชการจะเบิกคารักษาพยาบาลไดในกรณีใด
ก. เปนคนไขใน ข. เปนคนไขประจํา
ค. รับการรักษาเกิน 30 วัน ง. ถูกทุกขอ
30. ขาราชการประเภทใดมีสิทธิไดรับคาเชาบาน
ก. เปนขาราชการวิสามัญ ข. ผูเริ่มเขารับราชการครั้งแรก
ค. เปนคนโสด ง. ไมมีขอถูก
31. การลงโทษทางวินัยไมควรใหเปนไปตามขอใด
ก. ทําตามระเบียบแบบแผน ข. ทําตามความเปนจริง
ค. ทําโดยพยาบาทหรือโทสะ ง. ทําดวยความสม่ําเสมอ
32. จุดมุงหมายหลักของการลงโทษทางวินัยของขาราชการคือขอใด
ก. เพื่อรักษาความสามัคคี ข. เพื่อรักษาความศักดิ์สิทธิ์ของกฎหมาย
คง เพื่อสรางขวัญและกําลังใจ ง. เพื่อใหเปนตัวอยางที่ดี
33. ขอใดถือวาเปนการปฏิบัติที่ผิด
ก. ผูบังคับบัญชาเขมงวดเกินไป ข. ผูบังคับบัญชาสั่งงานลูกนองกอน
ค. ผูบังคับบัญชาปกปดความผิดของลูกนอง ง. ถูกทุกขอ
34. ความผิดครั้งแรกหรือความผิดเล็กนอยผูบังคับบัญชาควรปฏิบัติอยางไร
ก. เรียกมาดา
ข. เรียกมาตักเตือน
ค. เสนอเรื่องตอผูบังคับบัญชาชั้นสูงตอไป
ง. เฉย ๆ
35. การลงโทษสถานใดจะกระทําตอขาราชการพลเรือนไมได
ก. ภาคทัณฑ ข. ตัดขั้นเงินเดือน
ค. ปลดออก ง. กักบริเวณ
36. โทษของขาราชการพลเรือนขอใดจัดวาเปนสถานหนัก
ก. ภาคทัณฑ ข. ปลดออก
ค. ไลออก ง. ใหออก

37. ในสหรัฐอเมริกาไมมีโทษสถานใดสําหรับขาราชการที่กระทําผิด
ก. ตักเตือน ข. ใหพักงาน
ค. ปลดออก ง. ตัดเงินเดือน
38. สําหรับขาราชการไทย หามใชวิธีลงโทษแบบใด
ก. การตัดเงินเดือน ข. การลดขั้นเงินเดือน
ค. การยายตําแหนง ง. การไลออก
39. ขอใดถือวาเปนการกระทําผิดวินัย
ก. มาทํางานสายเนือง ๆ ข. ลากิจบอย ๆ
ค. ลาปวยไปทําธุระสวนตัว ง. ลาปวยโดยไมสงใบรับรองแพทย
40. การลากิจสวนตัวตองปฏิบัติอยางไร
ก. สงใบลากอนวันลา ข. สงใบลาหลังวันลา
ค. แจงดวยวาจากอนแลวสงใบลาทีหลัง ง. ถูกทุกขอ
41. วินัยของขาราชการประเภทใดเขมงวดที่สุด
ก. ขาราชการพลเรือน ข. ขาราชการตํารวจ
ค. ขาราชการทหาร ง. ขาราชการตุลาการ
42. ขอใดเปนการกระทําผิดวินัยของขาราชการ
ก. ไปสอนพิเศษตามบาน ข. ตั้งฟารมเลี้ยงกุง
ค. ขับเท็กซี่เวลากลางคืน ง. เปนกรรมการหรือผูจัดการบริษัท
43. หนวยงานใดทําหนาที่เกี่ยวกับการรองทุกข
ก. ผูบริหาร ข. สหภาพแรงงาน
ค. ที่ปรึกษฝายงานบุคคล ง. ถูกทุกขอ
44. กฎหมายคุมครองแรงงานกําหนดใหนายจางที่มีลูกจางตั้งแตกี่คนขึ้นไปตองจดทะเบียนไวกับกรมแรงงาน
ก. 10 คน ข. 20 คน ค. 50 คน ง. 100 คน
45. กฎหมายวาดวยการคุมครองแรงงานเกี่ยวกับเรื่องอะไร
ก. ขั้นตอนในการเจรจาตอรอง ข. การระงับขอพิพาทแรงงาน
ค. การตั้งกติกาของการจัดตั้งองคการ
ง. ขอกําหนดที่นายจางตองปฏิบัติตอลูกจาง
46. กฎหมายวาดวยการแรงงานสัมพันธเกี่ยวกับเรื่องอะไร
ก. การกําหนดกติกาของการจัดตั้งองคการ ข. การกําหนดคาจางแรงงาน
ค. การกําหนดขอตอรอง ง. ถูกทุกขอ
47. ขอใดจัดวาเปนธรรมเนียมปฏิบัติ
ก. การตอรองระหวางนายจางกับลูกจาง ข. การกําหนดอัตราจางขั้นต่ําสุด
ค. การจัดงานรื่นเริงประจําป ง. ถูกทุกขอ
48. ในกิจการที่ไมมีสหภาพแรงงานควรปฏิบัติอยางไร
ก. ใหมีธรรมเนียมปฏิบัติ ข. ใหมีสัญญาการจาง
ค. ใหมีหัวหนาลูกจาง ง. ถูกทุกขอ
49. คณะกรรมการลูกจางในประเทศไทยกําเนิดขึ้นมาครั้งแรกเมื่อ พ.ศ. ใด
ก. 2515 ข. 2516 ค. 2517 ง. 2518

50. พ.ร.บ. แรงงานสัมพันธเกิดขึ้นใน พ. ศ. ใด
ก. 2515 ข. 2516 ค. 2517 ง. 2518
1. ตอบ ข
2. ตอบ ข
3. ตอบ ก
4. ตอบ ก
5. ตอบ ค
6. ตอบ ก
7. ตอบ ข
8. ตอบ ง
9. ตอบ ค
10. ตอบ ก
11. ตอบ ก
12. ตอบ ค
13. ตอบ ข
14. ตอบ ง
15. ตอบ ค
16. ตอบ ค
17. ตอบ ค
18. ตอบ ข
19. ตอบ ง
20. ตอบ ข
21. ตอบ ข
22. ตอบ ค
23. ตอบ ง
24. ตอบ ข
25. ตอบ ข
26. ตอบ ค
27. ตอบ ข
28. ตอบ ง
29. ตอบ ก
30. ตอบ ง
31. ตอบ ค
32. ตอบ ข
33. ตอบ ค
34. ตอบ ข

35. ตอบ ง
36. ตอบ ค
37. ตอบ ง
38. ตอบ ค
39. ตอบ ค
40. ตอบ ก
41. ตอบ ค
42. ตอบ ง
43. ตอบ ง
44. ตอบ ข
45. ตอบ ง
46. ตอบ ก
47. ตอบ ค
48. ตอบ ข
49. ตอบ ก
50. ตอบ ง

ความรูเกี่ยวกับงานบริหารงานบุคคล (บุคลากร)
1. หลักฐานที่เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลที่ชัดเจนตอจากสมัยโบราณนั้น คนพบในชวงเวลาใด
ก. ชวงหลังปฏิวัติอุตสาหกรรม ข. ชวงมีการปฏิวัติอุตสาหกรรม
ค. ชวงมีการนําเครื่องจักรมาใช ง. ไมมีขอใดถูก
2. การปฏิวัติอุตสาหกรรมกอใหเกิดความเปลี่ยนแปลงความสัมพันธของผูใดบาง
ก. ลูกจางกับลูกจาง ข. ลูกจางกับชางฝกหัด
ค. ชางฝมือกับชางฝกหัด ง. ลูกจางกับนายจาง
3. ความสัมพันธที่เปลี่ยนแปลงไปในขอ 2 เปนไปในทางใด
ก. ทางบวก คือ สนิทสนมกันมากขึ้น
ข. ทางลบ คือ หางเหินกันและเปนที่มาของการกอตั้งสหภาพ
ค. ไมดีนัก คือ ผูประกอบการรวยขึ้น สวนผูใชฝมือจนลง
ง. ทําใหคนซึ่งเคยมีความรูสึกกับเจาของงานฉันทพี่นอง ตองออกไปทํางานในสถานที่ของโรงงาน
อุตสาหกรรมหางไกลออกไปเกิดความวาเหว
4. ลักษณะของการบริหารงานบุคคลในอดีต อาจแยกออกไดเปนกี่ลักษณะ
ก. 2 ลักษณะ ข. 3 ลักษณะ
ค. 4 ลักษณะ
ง. อาจมีเพิ่มเติมไดมากกวานี้ตามธรรมชาติของสังคมศาสตร
5. ลักษณะของการบริหารงานบุคคลที่เนนอํานาจนิยม คือ ขอใดตอไปนี้
ก. ผูบริหารคํานึงถึงความสําคัญของทรัพยากรบุคคลในระดับสูง
ข. ผูบริหารคํานึงถึงความสําคัญของมนุษยในระดับต่ํา
ค. ผูบริหารไมคํานึงถึงการลงทุนดานเครื่องจักรแตลงทุนดวยคน
ง. ผูบริหารเชื่อวาอํานาจยอมมาจากขนบธรรมเนียมประเพณี
6. เปนที่ยอมรับทั่วไปวาประเทศญี่ปุนใชการบริหารงานบุคคลแบบใด
ก. แบบอํานาจนิยม ข. แบบบิดาปกครองบุตร
ค. แบบเนนความเปนวิชาชีพ ง. แบบเนนระบบราชการ
7. การบริหารงานบุคคลในระบบราชการฝายพลเรือนมีจุดเริ่มตนที่ชัดเจนเมื่อใด
ก. เมื่อประกาศใช พ.ร.บ. ขาราชการพลเรือน พ.ศ. 2500
ข. เมื่อประกาศใช พ.ร.บ. ขาราชการพลเรือน พ.ศ. 2471
ค. สมัยรัชกาลที่ 6
ง. สมัยประกาศใช พ.ร.บ. ขาราชการพลเรือนเพื่อจัดตั้ง ก.ร.พ.
8. องคประกอบที่สําคัญขององคการ คือ
ก. ปจจัยบุคคล ข. งาน
ค. ทรัพยากรการบริหาร ง. งานและคน

9. ทรัพยากรการบริหาร ไดแกอะไรบาง
ก. คนและการจัดการ ข. เงิน
ค. วัสดุอุปกรณ ง. ถูกทุกขอ
10. ในบรรดาทรัพยากรการบริหารทั้งหลายจากขอ 9 ทรัพยากรใดถือวาเปนทรัพยากรที่สําคัญที่สุด
ก. วัสดุอุปกรณ ข. เงิน
ค. การจัดการ ง. คน
11. ปจจัยภายในองคการที่มีความสําคัญตอการบริหารงานบุคคล ไดแกอะไรบาง
ก. การจูงใจในรูปของทรัพย
ข. เทคนิควิทยาการและเทคโนโลยี
ค. ลักษณะของการจัดการและสายการบังคับบัญชา
12. ปจจัยภายนอกองคการที่มีความสําคัญตอการบริหารงานบุคคล ไดแกอะไรบาง
ก. กฎหมายและระเบียบขอบังคับกับของรัฐบาล ข. สภาพของตลาด
ค. แรงกดดันจากสหภาพแรงงาน ง. ถูกทุกขอ
13. POSDCORB หมายถึงขอใดตอไปนี้
ก. ชื่อของปราชญทางดานการบริหาร ข. กระบวนการที่ผูบริหารจะตองปฏิบัติ
ค. วิธีการจัดการตามแนวทางของโจเซฟ คิงเบอรรี่
ง. คํายอของการจัดองคการและการประสานงาน
14. นอกจากคําวา Personnel Administration ซึ่งหมายถึงการบริหารงานบุคคลแลวยังมีการใชคําอื่น ๆ ใน
ความหมายเดียวกันอีก คือ
ก. Labor Relation ข. Industrial Relations
ค. Manpower Management ง. ถูกทุกขอ
15. เปาหมายสําคัญของการบริหารงานบุคคล คืออะไร
ก. แสวงหาบุคคลผูมีความรู ความสามารถสําหรับองคการ
ข. เสาะหาบุคคลดีมีความรู ความสามารถใหแกองคการทั่ว ๆ ไป
ค. สรรหาและธํารงรักษาและพัฒนาบุคคลผูมีความสามารถ มีความรูเปนคนดีใหแกหนวยงาน
ง. ขอ ก. และ ข. ถูก
16. การจัดองคการ หมายถึงขอใดตอไปนี้
ก. การกําหนดสถานที่ อุปกรณและตัวอาคารใหมีระเบียบพรอมที่จะดําเนินงานตามเปาหมายได
ข. การจัดแบงสถานที่ราชการหรือเอกชน ใหอยูในหมวดหมูอยางเปนระเบียบไมสับสน
ค. การกําหนดโครงสราง อํานาจหนาที่ การแบงสวนคน และการจัดสายงานเพื่อใหบรรลุเปาหมาย
ง. การเปลี่ยนแปลง ปรับปรุง หนวยงานธุรกิจหรือเอกชน ใหมีความรัดกุมและปฏิบัติงานไดอยางมี
ประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น
17. เมื่อผูบริหารปฏิบัติหนาที่ตามกระบวนการ POSDCORB นั้น ผูบริหารควรเนนที่อะไรในขณะที่เขา
บริหารงาน
ก. เงิน ข. คน
ค. สายการบังคับบัญชา ง. ระบบ

18. ผูใดกลาววา การบริหารงานบุคคล เมื่อพิจารณาในทุกแงทุกมุมแลวก็จะพบวา คนเปนสวนสําคัญที่สุดของ
การบริหาร
ก. โจเซฟ คิงเบอรี่ ข. ลอเร็นซ แอปปลี
ค. ฟลิกซ ไนโกร ง. สุกิจ จุลละนันทน
19. คํายอขอใดตอไปนี้ถูกตองที่สุด
ก. POSDCORB ข. PoDscoRB
ค. PoscDoRB ง. PoscoRB
20. เชื่อกันวามีการบริหารงานบุคคลเกิดขึ้นในประเทศใดเปนประเทศแรก
ก. สหรัฐอเมริกา ข. จีน
ค. อาหรับ ง. อียิปต
21. เปาประสงคของการบริหารคืออะไร
ก. การประสานความพยายามของคน ข. การประสานความหมายของงาน
ค. การประสานความพยายามของคนเพื่อบรรลุเปาหมาย
ง. การบรรลุวัตถุประสงครวมกัน
22. ภารกิจหลักของการบริหารงานบุคคลคืออะไร
ก. กําหนดความตองการดานบุคลากรของหนวยงาน
ข. การตอบสนองความตองการของหนวยงาน
ค. การธํารงรักษา พัฒนาและบริการ ง. ถูกทุกขอ
23. การบริหารงานบุคคลซึ่งมีความสําคัญมากตอการบริหาร ถูกจัดอยูในกระบวนการบริหารตามความนิยมใน
ลําดับใด
ก. อันดับแรก ข. อันดับสอง
ค. อันดับสุดทาย ง. อันดับสาม
24. การกําหนดความตองการดานบุคลากร ตองพิจารณาอะไรบาง
ก. ปริมาณ ข. คุณภาพ
ค. โครงสรางคาตอบแทน ง. ถูกทุกขอ
25. การสรรหาตางจากการเลือกสรรอยางไร
ก. การสรรหาเปนกระบวนการคัดเลือก ตางกับการเลือกสรรเปนกระบวนการดึงใหผูสนใจมากรอกใบ
สมัครงาน
ข. การเลือกสรรเปนกระบวนการคัดเลือกและบรรจุคนเขาทํางาน ตางกับการสรรหาที่เปนกระบวนการดึง
ใหผูสนใจในงานมากรอกใบสมัคร
ค. กระบวนการสรรหามีจุดสิ้นสุดที่การบรรจุ สวนกระบวนการเลือกสรรมีจุดสิ้นสุดที่การกรอกใบสมัคร
งาน
26. การตอบสนองความตองการดานบุคลากรตองทําอะไรบาง
ก. การสรรหา ข. การเลือกสรร
ค. การเตรียมบุคลากรใหม ง. ถูกทุกขอ

27. การธํารงรักษา พัฒนาและบุคลากรตองทําอะไรบาง
ก. การพัฒนาและฝกอบรมบุคลากร ข. การประเมินการปฏิบัติงาน
ค. การจัดสวัสดิการ ง. ถูกทุกขอ
28. การเตรียมบุคลากรใหม สําหรับหนวยงานตองดําเนินการอะไรบาง
ก. การปฐมนิเทศ ข. การมอบหมายงาน
ค. การนิเทศงาน ง. ถูกทุกขอ
29. การจัดองคการบริหารงานบุคคลนั้น มักจะมีหลายฝายประกอบกันเปนหนวยรับผิดชอบงานแตละสวน ซึ่ง
มีพนักงานสัมพันธการจัดหาบุคคลเขาทํางาน การพัฒนาการบริหาร การวางแผนบุคลากร สุขภาพ และ
ความปลอดภัย การพัฒนาบุคคล ทะเบียนประวัติ ยังขาดสวนงานอีกสวนหนึ่งซึ่งมีความสําคัญมากที่สุดคือ
สวนงานใด
ก. การฝกอบรม ข. สวัสดิการ
ค. การบริการ ง. คาตอบแทน
30. ไดมีการยอมรับวา หนวยงานที่ทําหนาที่ดานการบริหารงานบุคคลมีสิทธิอํานาจในแงใด
ก. ตัดสินใจสั่งการในการบริหารทั่วไป ข. ใหคําปรึกษาแนะนําเรื่องบุคคล
คง เปนหนวยงานฝายปฏิบัติ ง. ไมมีขอใดถูก
31. การมอบหมายอํานาจตามหนาที่ โดยผูบริหารงานสูงสุดตอหนวยงานที่ปรึกษามีขอดีอะไร
ก. งานคลองตัวรวดเร็ว ข. มีเอกภาพในการบังคับบัญชา
ค. งานบรรลุผลและผูปฏิบัติเปนตัวผูคิดและผูทํา
32. ผูบริหารบุคคลมีความจําเปนที่จะตองแสดงบทบาทที่สําคัญในจุดประสงคขององคการคือ
ก. งานและคน ข. งานและเงิน
ค. คนและเงิน ง. งาน
33. การบริหารงานบุคคลในฝายราชการพลเรือนของไทยมีวิวัฒนาการตั้งแตสมัยใด
ก. อาณาจักรลานนา ข. อาณาจักรสุวรรณภูมิ
ค. อาณาจักรสุโขทัย ง. อาณาจักรเม็งราย
34. การใชวิธีการเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนงโดยคํานึงถึงความพอใจของผูบังคับบัญชา เปนวิธีการที่อยูในระบบ
การบริหารงานบุคคลระบบใด
ก. ระบบคุณธรรม ข. ระบบชอบพอ
ค. ระบบอุปถัมภ ง. ระบบสายเลือด
35. การบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรมยึดหลักขอใด
ก. หลักความเสมอภาค ข. หลักความสามารถ
ค. หลักความมั่นคงและหลักความเปนกลางทางการเมือง
36. การบริหารงานบุคคลแผนใหมนําแนวคิดในการบริหารอะไรเพิ่มเติมจากการใชระบบคุณธรรม
ก. มุงพัฒนาฝกอบรมตัวบุคคล
ข. เพิ่มพูนสมรรถภาพและประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของคน
ค. นําวิทยาการบริหารตาง ๆ มาประยุกตใชใหเกิดผลดี

37. หลักการบริหารงานบุคคล โดยทั่วไปยึดระบบอะไร
ก. ระบบอุปถัมภ ข. ระบบคุณธรรม
ค. ขอ ก. และ ข. ถูก ง. ไมมีขอใดถูก
38. แหลงกําเนิดของระบบอุปถัมภ คือขอใด
ก. เอเชีย ข. อเมริกา
ค. ยุโรป ง. จีน
39. ระบบเลี้ยง ระบบเลนพวก ระบบชอบพอเปนพิเศษจัดวาอยูในระบบใด
ก. ระบบคุณธรรม ข. ระบบอุปถัมภ
ค. ระบบสายเลือด ง. ถูกทุกขอ
40. กฎหมายที่วางรากฐานการบริหารงานบุคคลสําหรับขาราชการพลเรือน โดยยึดระบบคุณธรรม
ก. Pendletion ข. Tennessee Valley Authority
ค. Civil Service Article ง. AFFirmative Action Act
41. แนวทางในการวางแผนบุคลากร วิธีจากบนลงลางจะบงบอกถึง
ก. มีการเชื่อมโยงแผนงานบุคลากรใหเขากับหนวยงาน
ข. หนวยงานและบุคลากรมีความสําคัญ
ค. ความรูความสามารถและขีดความสามารถของบุคลากร
ง. นโยบายมีความสําคัญ
42. เทคนิคการคาดคะเนความตองการดานแรงงานที่เรียกวา การคาดคะเนโดยผูเชี่ยวชาญแสดงใหเห็นถึง
ก. ความสัมพันธของปจจัยหลาย ๆ อยางกับการจางงาน
ข. ความรูและประสบการณของกลุมบุคคล
ค. ความสัมพันธของอดีตกับปจจัยที่เกี่ยวของโดยตรงกับการจางแรงงาน
ง. กิจกรรมตาง ๆ รวมทั้งกิจกรรมทางดานบุคลากรในรอบป
43. อะไรเปนความสําคัญของการวางแผนบุคลากร
ก. ความสอดคลองกับเปาหมายขององคการ
ข. ความสอดคลองกับกฎหมายแรงงาน
ค. บุคคลสําคัญกวาวัตถุ
ง. บุคคลมีความพอใจในการทํางาน
44. คําวาตําแหนงงาน (Position) หมายถึง
ก. หนาที่อยางหนึ่งหรือหลาย ๆ อยางที่บุคคลจะตองกระทําในองคการ
ข. จํานวนของแรงงานเฉพาะอยาง
ค. กิจกรรมของงานแตละอยางที่จะทําใหงานนั้น ๆ สําเร็จลุลวงไป
ง. กลุมงานที่เหมือน ๆ กันไมวางานนั้นจะอยูที่ใดในองคการ
45. การพรรณนาลักษณะงาน (Job Description) หมายถึง
ก. กระบวนการรวบรวมขอมูลที่เกี่ยวกับงานกิจกรรม วิธีปฏิบัติงาน คุณสมบัติของผูปฏิบัติงาน
ข. ขอความที่แสดงวาผูปฏิบัติงานทํางานอะไร ทําอยางไร และทําไมจึงทําอยางนั้น
ค. กระบวนการที่จัดทําขึ้นเพื่อเปรียบเทียบคาของงานตาง ๆ ในองคการ

46. การวางแผนการเลื่อนตําแหนงฝายบริหารขององคการจะตองพิจารณาเรื่องใด
ก. โอกาสของการเลื่อนตําแหนง ข. การโอนยายบุคลากร
ค. การแบงสวนงานกันทํา ง. สถานที่ตั้งของงาน
47. การวัดประสิทธิภาพของระบบขอมูลจะตอง
ก. ใหระบบนั้นไมมีการเปลี่ยนแปลงบอย ๆ
ข. ใหผูออกแบบระบบขอมูลเขาใจ
ค. ใหผูบริหารงานระดับสูงใชเก็บขอมูล
ง. ใหผูใชและผูบริหารระดับสูงยอมรับ
48. การพัฒนาบุคลากรใหสามารถใชแรงงานไดหลายหนาที่เทาที่จะกระทําได ในกรณีที่งานบางสวนลดนอยลง
ใหยายบุคลากรไปทําหนาที่ในสวนงานอื่น วิธีการดังกลาวนี้เปน
ก. การวางแผนงานการเลื่อนตําแหนง
ข. การรักษาจํานวนบุคลากร
ค. การลดจํานวนบุคลากร
ง. การคัดเลือกเพื่อเลื่อนตําแหนง
49. ขอใดเปนปจจัยที่มีอิทธิพลตอการวางแผนบุคลากรและการคาดคะเนความตองการดานแรงงาน
ก. แผนงานประจําปขององคการ
ข. ปจจัยทางดานเศรษฐกิจเทคโนโลยีและทรัพยากรขององคการ
ค. วัตถุประสงคทั้งระยะสั้นและระยะยาวขององคการ
ง. อัตราการหมุนเวียนของแรงงาน การขาดงาน และการสูญเสียดานแรงงานขององคการ
50. สมมุติวาเมื่อสามปที่แลว ยอดขายสินคาขององคการแหงหนึ่งปแรกขายได 6,000 หนวย ใชพนักงานขาย
10 คนปที่สอง ขายได 9,000 หนวย ใชพนักงานขาย 15 คุณและปที่สามขายได 12,000 หนวย ใช
พนักงานขาย 20 คน ปหนาคาดวายอดขายจะมีจํานวน 14,400 หนวย ดังนั้นจึงจะใชพนักงานขาย 24 คน
วิธีการคาดคะเนความตองการจํานวนพนักงานขายดังกลาวเรียกวา
ก. การคาดคะเนโดยใชปจจัยสําคัญ
ข. การคาดคะเนโดยการใชแนวโนม
ค. การคาดคะเนโดยใชงานเปนมาตรฐาน
ง. การวางแผนโดยงบประมาณ

1. ตอบ ก
2. ตอบ ง
3. ตอบ ข
4. ตอบ ง
5. ตอบ ข
6. ตอบ ข
7. ตอบ ง
8. ตอบ ง
9. ตอบ ง
10. ตอบ ง
11. ตอบ ง
12. ตอบ ง
13. ตอบ ข
14. ตอบ ง
15. ตอบ ค
16. ตอบ ค
17. ตอบ ข
18. ตอบ ก
19. ตอบ ก
20. ตอบ ข
21. ตอบ ค
22. ตอบ ง
23. ตอบ ง
24. ตอบ ง
25. ตอบ ข
26. ตอบ ง
27. ตอบ ง
28. ตอบ ง
29. ตอบ ง
30. ตอบ ข
31. ตอบ ก
32. ตอบ ก
33. ตอบ ค
34. ตอบ ค
35. ตอบ ง
36. ตอบ ง
37. ตอบ ค

38. ตอบ ง
39. ตอบ ข
40. ตอบ ก
41. ตอบ ง
42. ตอบ ข
43. ตอบ ง
44. ตอบ ก
45. ตอบ ข
46. ตอบ ก
47. ตอบ ง
48. ตอบ ข
49. ตอบ ง
50. ตอบ ข

การสัมภาษณ
1. การสัมภาษณ หมายถึงขอใด
ก. การสนทนาที่มีเปาหมายหรือวัตถุประสงค
ข. การพบปะพูดคุยกันของบุคคลสองคนโดยมีการนัดหมายกันไว
ค. กระบวนการที่บุคคลแลกเปลี่ยนขาวสารขอมูลการ
2. ทานคิดวาหลักของการตั้งคําถามที่ใชในการสัมภาษณที่ดีควรมีลักษณะเชนไร
ก. คําถามที่ตั้งควรมีลักษณะยาวพอประมาณ
ข. ควรตั้งคําถามในรูปของการสนทนา
ค. ควรตั้งคําถามไวหลายคําถามที่มีความแตกตางกัน
ง. ถูกขอ ค. ขอเดียว
3. ระหวางบุคลากรใหมรอการบรรจุถาวร องคการควรดําเนินการอยางไร
ก. จัดใหหมุนเวียนงาน ข. จัดใหมีการปฐมนิเทศ
ค. จัดใหทดลองงาน ง. ถูกทั้งขอ ข และ ค
4. ระยะเวลาในการทดลองงานมักจะใชระยะเวลานานเทาใด
ก. 1 - 12 เดือน ข. 1 - 18 เดือน
ค. 1 - 24 เดือน ง. 1 - 30 เดือน
5. ลักษณะของแบบทดสอบที่มีความเชื่อถือไดคือขอใด
ก. แบบทดสอบที่ทําใหทุกคนมีโอกาสที่จะตอบถูก ถามีความรูเรื่องในเรื่องที่จะออกขอสอบนั้น ๆ
ข. แบบทดสอบที่คิดไดตรงตามเนื้อหาที่ตองการจะวัด
ค. แบบทดสอบที่สามารถใหคะแนนคงที่แนนอน แมวาจะทดสอบกี่ครั้งก็ตาม
ง. แบบทดสอบที่สามารถประมาณสถานภาพหรือความสําเร็จในอนาคตได
6. สําหรับองคการที่มีโครงการวาจางที่สมบูรณ กระบวนการคัดเลือกมักจะเริ่มและสิ้นสุดลงเชนไร
ก. เริ่มดวยการสอบคัดเลือก สิ้นสุดดวยการบรรจุ
ข. เริ่มดวยการกรอกใบสมัคร สิ้นสุดดวยการตรวจสุขภาพ
ค. เริ่มดวยการตอนรับใบสมัคร สิ้นสุดดวยการตรวจสอบประวัติ
ง. เริ่มดวยการสัมภาษณขั้นตน สิ้นสุดดวยการสัมภาษณเพื่อบรรจุ
7. การทดสอบแบบใดตอไปนี้ที่ออกแบบมาเพื่อวัดทักษะเกี่ยวกับอาชีพ
ก. การทดสอบความชํานิชํานาญ ข. การทดสอบความถนัดทางธรรมชาติ
ค. การทดสอบความสนใจเกี่ยวกับอาชีพ ง. การทดสอบเชาวน
8. ผูที่รับผิดชอบในการปฐมนิเทศโดยทั่วไปคือใคร
ก. ผูจัดการทั่วไป ข. ผูจัดการฝายผลิต
ค. ผูบริหารระดับสูง ง. เจาหนาที่ฝายบุคลากร

9. จุดมุงหมายในการปฐมนิเทศ คืออะไร
ก. เพื่อสรางขวัญและสรางความคุนเคยตอสภาพแวดลอมในการทํางาน
ข. เพื่อใหผูเขามาใหมมีความรูและความเขาใจเกี่ยวกับประโยชนและบริหารตาง ๆ ที่องคการจัดให
ค. เพื่อใหผูเขามาใหมมีความรูความเขาใจในนโยบายและหนาที่ของหนวยงานในองคการ
ง. ถูกทั้งขอ ก. ข. และ ค.
10. การสัมภาษณแบบลึก คืออะไร
ก. การสัมภาษณที่ตองการทราบพฤติกรรมของผูที่ถูกสัมภาษณ
ข. การสัมภาษณที่ไดมีการตระเตรียมคําถามที่จะใชในการสัมภาษณไวลวงหนา
ค. การสัมภาษณที่ผูที่ทําการสัมภาษณมุงจะไดขอเท็จจริงจากผูที่ถูกสัมภาษณ
11. ขอใดตอไปนี้เปนขอที่ควรระวังเกี่ยวกับการประเมินการสัมภาษณ
ก. อยาใชความลําเอียง ความชอบไมชอบ ในการตัดสินใจเปนผลใหการประเมินไกลจากความเปนจริง
ข. อยาประเมินผูเขารับการสัมภาษณจากขาวสารขอมูลที่ไดจากการสัมภาษณตามลําพัง
ค. อยาประเมินผลการสัมภาษณจากความรูสึกผิวเผินและทําการตัดสินใจ
12. การจัดหาบุคคลโดยทั่วไปเปนหนาที่ของใคร
ก. ผูบริหารระดับสูงของหนวยงานชวยอํานวยการ
ข. ผูบริหารงานระดับสูงของหนวยงานหลัก
ค. ผูจัดการการวาจาง
ง. ผูบริหารทุก ๆ คน
13. การสอบคัดเลือกจําแนกได 2 ประเภท คือการจําแนกตามวิธีการจัดการ และการจําแนกตามจุดมุงหมาย
ทานคิดวาการทดสอบขอใดตอไปนี้ เปนการทดสอบที่จําแนกตามจุดมุงหมาย
ก. การทดสอบสัมฤทธิ์ผล
ข. การทดสอบเชาวน
ค. การทดสอบความถนัดทางธรรมชาติ
14. ขอใดตอไปนี้คือลักษณะของการสัมภาษณแบบ Street Interview
ก. การสัมภาษณที่ไมมีเกณฑมาตรฐานตายตัว
ข. การที่พยายามทําใหผูที่ถูกสัมภาษณโกรธ
ค. การกําหนดคําถามหรือหัวขอที่จะใชในการสัมภาษณไวกอน
ง. การที่ปลอยใหผูที่ถูกสัมภาษณอธิบายแนวคิดของตนเองไปเรื่อย ๆ
15. ทานพอจะบอกไดไหมวาวิธีมั่นใจวิธีหนึ่งที่จะบอกวาผูสมัครที่ไมไดรับการฝกฝนมากอนจะทํางานไดเปนที่
พึงพอใจ โดยวิธีการดังกลาวสามารถแกปญหาเวลาและคาใชจายไดดวยวิธีการนั้น คือขอใด
ก. การสัมภาษณ การสอบคัดเลือก และการตรวจสอบประวัติ
ข. การสอบคัดเลือก การตรวจสุขภาพ การบรรจุ
ค. การสัมภาษณ การตรวจสอบใบสมัคร และการตรวจสุขภาพ
ง. การกรอกใบสมัคร การสัมภาษณ และการสอบคัดเลือก

16. ทานพอจะบอกไดไหมวา โดยทั่วไปวัตถุประสงคของการสัมภาษณนักจะมุงไปในเรื่องอะไร
ก. การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผูที่ถูกสัมภาษณ
ข. ใหขอเท็จจริงแกผูที่ถูกสัมภาษณ
ค. หาขอเท็จจริงจากผูที่ถูกสัมภาษณ ง. ถูกทุกขอ
17. วิธีการที่ใชในการคัดผูสมัครขั้นตนที่นิยมกันก็คือขอใด
ก. การใชการสัมภาษณในการคัดขั้นตอน ข. การกรอกใบสมัครในการคัดขั้นตน
ค. การสัมภาษณขั้นตน ง. ทั้ง 3 วิธี
18. ทานคิดวาวิธีการสรรหาบุคลากรภายนอกองคการโดยเฉพาะระดับบริหาร วิธีใดเปนวิธีที่นิยมกันมากใน
กรณีของประเทศที่พัฒนาแลว
ก. การติดตอกับสถาบันการศึกษา
ข. การสงเจาหนาที่ขององคการแสวงหาตามแหลงตาง ๆ
ค. การใชบริษัทรับจางปรึกษาทางบริหาร
ง. การติดตอระหวางบุคคล
19. โดยปกติเมื่อองคการมีนโยบายจะสรรหาบุคคลจากภายนอกองคการจะตองดําเนินการเชนไร
ก. วิเคราะหแหลงจัดหาแรงงานในที่ตาง ๆ
ข. ทําการคัคผูสมัครขั้นตนในชวงของกระบวนการสรรหา
ค. จัดใหมีตัวแทนขององคการอยูในตลาดแรงงาน
20. วั ตถุประสงคของการวางแผนทางดานกําลังคนโดยทั่วไปคืออะไร
ก. เพื่อปองกันหรือหลีกเลี่ยงที่จะไมใหมีการขาดแคลนคนที่จะมาทํางาน
ข. เพื่อปองกันที่จะไมใหมีคนในองคการมากเกินไป
ค. เพื่อจะไดคนที่มีความรูความสามารถที่เหมาะสม
21. ในกระบวนการของการประเมินการปฏิบัติงานนั้น ขั้นตอนแรกคือขอใด
ก. กําหนดผูที่จะทําการประเมิน ข. กําหนดวิธีการ
ค. กําหนดเกณฑที่จะใชวัด ง. กําหนดนโยบายของการประเมิน
22. Helo Effect ในความหมายการของการประเมินการปฏิบัติงานคือขอใด
ก. การใชอุปทานหรือความยึดมั่นในสิ่งใดสิ่งหนึ่งเปนหลัก
ข. การที่ผูประเมินมีแนวโนมที่จะประเมินเขาหาศูนยกลาง
ค. การมีมาตรฐานที่ไมชัดเจนขอ ง. ขอ ก. และ ข.
23. ในวิธีการประเมินตอไปนี้ วิธีไหนสิ้นเปลืองเวลามากที่สุด
ก. ศูนยการประเมิน ข. ตรวจสอบเพิ่มเติม
ค. แบบเขียนคําบรรยาย ง. แบบเนนพฤติกรรมที่สําคัญ
24. วัตถุประสงคของการอภิปรายผลการประเมินการปฏิบัติคือขอใด
ก. เปนการใหขอมูลยอนกลับแกผูถูกประเมิน
ข. เปนแนวทางในการใหคําปรึกษาแกผูถูกประเมิน
ค. เปนแนวทางในการเลื่อนตําแหนง เลื่อนเงินเดือน
ง. ถูกทั้งขอ ก และ ข

25. ขอใดเปนขอถูกตองเกี่ยวกับวิธีการประเมินแบบเนนเหตุการณวิกฤต
ก. ไดหลักฐานที่เปนจริงเกี่ยวกับพฤติกรรมของผูถูกประเมิน
ข. หลีกเลี่ยงการวิจารณที่คุณลักษณะสวนตัวของผูถูกประเมิน
ค. ไดหลักฐานที่เปนเท็จเกี่ยวกับพฤติกรรมของผูถูกประเมิน
ง. ถูกทั้งขอ ก และ ข
26. ในวิธีการประเมินแบบบังคับเลือก โดยทั่วไปจะประกอบดวยกลุมขอความแตละกลุมขอความจะ
ประกอบดวยประโยคคกี่ประโยค
ก. 1 ประโยค ข. 2 ประโยค
ค. 3 ประโยค ง. 4 ประโยค
27. ขอใดจัดอยูในวิธีการประเมินแบบตรวจรายการ
ก. วิธีการประเมินแบบถวงน้ําหนักรายการ
ข. วิธีการประเมินแบบเนนเหตุการณวิกฤต
ค. วิธีการประเมินแบบบังคับเลือก
ง. ขอ ก และ ค.
28. ขอใดไมใชปจจัยที่ตองพึงระวังในการประเมินการปฏิบัติงาน
ก. การขัดหลักฐานอยางเพียงพอ ข. ความแตกตางของตัวผูทําการประเมิน
ค. อิทธิพลของลักษณะงาน ง. ความเชื่อถือได
29. วัตถุประสงคของการประเมินการปฏิบัติงานคือขอใด
ก. เพื่อชวยใหผูปฏิบัติงานทํางานไดอยางมีประสิทธิภาพ
ข. เพื่อเปนการระบุตัวบุคคลที่ควรจะไดรับการเลื่อนขั้น
ค. เพื่อสรางความเปนมาตรฐานเดียวกันในการทํางาน
ง. ขอ ก และ ข
30. วิธีการประเมินการปฏิบัติงานที่มุงประเมินศักยภาพของบุคคลคือขอใด
ก. วิธีการประเมินแบบศูนยการประเมิน
ข. วิธีการประเมินแบบถวงน้ําหนักรายการ
ค. วิธีการประเมินแบบจับคูเปรียบเทียบ
ง. วิธีการประเมินแบบเขียนคําบรรยาย
31. เหตุผลที่ทางฝายผูปฏิบัติงานอยากใหจายคาตอบแทนในรูปของเงินเดือนมากกวาในรูปของคาจางคือ
ก. ผูที่ไดรับคาตอบแทนในรูปคาจางจะถูกปลดกอนผูที่ไดรับคาตอบแทนในรูปของเงินเดือน
ข. ผูที่ไดรับคาตอบแทนในรูปของเงินเดือน มักไดคาตอบแทนอัตราสูงกวาผูที่ไดรับคาตอบแทนในรูป
คาจาง
ค. ผูที่ไดรับคาตอบแทนเปนเงินเดือนเทานั้นที่ไดเงินคาลวงเวลาหากทํางานเกินกวาเวลามาตรฐาน
ง. มีความรูสึกกันวา ผูที่ไดรับคาตอบแทนเปนเงินเดือนมีสถานภาพดีกวาผูที่ไดรับคาตอบแทนเปนคาจาง

32. สิ่งตอไปนี้ไมควรนํามาพิจารณาใชเปนหลักและนโยบายของคาตอบแทน
ก. งานเทากันคาตอบแทนตองเทากัน
ข. ควรแยกงานออกจากผูปฏิบัติงาน กลาวคือผูปฏิบัติงานคนหนึ่งกับผูปฏิบัติงานอีกคนหนึ่งจะไดรับ
คาตอบแทนไมเทากันทั้ง ๆ ที่ทํางานในตําแหนงเดียวกัน
ค. มีความสัมพันธกับอัตราคาตอบแทนในตลาดแรงงาน
ง. พนักงานและสหภาพแรงงานตองรับรูกระบวนการตาง ๆ ที่นํามาใชในการกําหนดคาตอบแทน
33. คาตอบแทนเปนปจจัยที่มีความสําคัญขององคการและบุคลากร เพราะวา
ก. มีความสัมพันธกับความรูความชํานาญของผูปฏิบัติงาน
ข. มีผลโดยตรงตอการครองชีพของบุคลากร
ค. เปนตนทุนอยางหนึ่งของการดําเนินงานขององคการ
ง. มีผลโดยตรงตอประสิทธิภาพของการปฏิบัติงาน
34. คาตอบแทน หมายถึง
ก. การจายเปนตัวเงินใหกับการทํางาน
ข. การจายใหกับการทํางานทั้งทางตรงและทางออม
ค. คาจางและเงินเดือน ง. เงินที่จายใหตามผลงานหรือเวลา
35. เงื่อนไขของการใชคาจางแบบจูงใจเหมาะกับงานที่มีลักษณะดังนี้
ก. เมื่อทําการผลิตมากขึ้น ตนทุนตอหนวยของงานควรลดลง
ข. ทํางานมากขึ้น คาจางของพนักงานตองเพิ่มขึ้น
ค. วัดประสิทธิภาพของงานได ง. ผูบริหารสนับสนุน
36. ตอไปนี้เปนตัวอยางของการคิดคาจางแบบจูงใจใน 1 วัน ทํางาน 8 ชั่วโมง ใน 1 สัปดาห ทํางาน 6 วัน
อัตราคาจางชั่วโมงละ 10 บาท คาจางรวมสัปดาหละ 480 บาท คาจางจูงใจดังตัวอยางขางตนนั้นเปนวิธี
คิดแบบ
ก. คิดตามเวลาที่ประหยัดได ข. คิดโบนัสตามประสิทธิภาพ
ค. คิดตามจํานวนชิ้นของงาน ง. คิดตามงานที่ทําในวัน
37. ปรากฎการณที่เรียกวา การจํากัดผลผลิตเปนปญหาที่เกิดขึ้นกับ
ก. การคิดคาจางแบบปกติ ข. การคิดคาจางสําหรับงานวิชาชีพ
ค. การคิดคาจางแบบจูงใจ ง. การคิดคาจางสําหรับพนักงานขาย
38. คาตอบแทนสําหรับนักบริหารในองคการธุรกิจแบเปน
ก. เงินเดือน โบนัส สิทธิในการซื้อหุนราคาพิเศษ การมีสวนแบงในกําไร
ข. โบนัส สิทธิในการซื้อหุนราคาพิเศษ คานายหนา การมีสวนแบงในกําไร
ค. เงินเดือน คานายหนา โบนัท สิทธิในการซื้อหุนราคาพิเศษ
ง. เงินเดือน โบนัส สิทธิในการซื้อหุนราคาพิเศษ การมีสวนแบงในกําไร
39. ขอใดไมใชวิธีการประเมินคางาน
ก. การเปรียบเทียบปจจัย ข. ระบบการใหคะแนน
ค. การจัดลําดับความสําคัญของงาน ง. การเลือกรายการ

40. การกําหนดใหมีชวงของอัตราคาตอบแทนสําหรับงานเดียวกันก็เพราะ
ก. อิทธิพลของสหภาพแรงงาน
ข. ความสามารถในการจายองคการตางกัน
ค. ทัศนคติของฝายบริหารเปนปจจัยในการกําหนด
ง. บุคคลยอมมีความแตกตางกันในการปฏิบัติงาน
1. ตอบ ง
2. ตอบ ข
3. ตอบ ง
4. ตอบ ค
5. ตอบ ค
6. ตอบ ง
7. ตอบ ก
8. ตอบ ง
9. ตอบ ง
10. ตอบ ค
11. ตอบ ง
12. ตอบ ค
13. ตอบ ง
14. ตอบ ข
15. ตอบ ง
16. ตอบ ง
17. ตอบ ง
18. ตอบ ค
19. ตอบ ง
20. ตอบ ง
21. ตอบ ง
22. ตอบ ก
23. ตอบ ง
24. ตอบ ก
25. ตอบ ง
26. ตอบ ง
27. ตอบ ก
28. ตอบ ง
29. ตอบ ง
30. ตอบ ก
31. ตอบ ง

32. ตอบ ข
33. ตอบ ง
34. ตอบ ข
35. ตอบ ก
36. ตอบ ง
37. ตอบ ค
38. ตอบ ง
39. ตอบ ง
40. ตอบ ง

คําเตือน
หามนําไฟลนี้ไปแชร คัดลอก ปรับเปลี่ยนแกไขใดๆ ทั้งสิ้น
หากไมไดรับอนุญาติ
หรือหากมีการจําหนายตอ ทางเราจะดําเนินคดีทันที
หลังจากไดรับแจง
ไฟลนี้จะวางจําหนายกับ PUIFAIBOOK ที่เดียวเทานั้น
หากทานพบเห็นการซื้อขาย/แชร ในชองทางอื่นสามารถแจงมายังทางเราทันที
ทานจะไดรับแพ็กเกจอานหนังสือฟรีกับทางเรา 2 ป

แนวข้อสอบนักทรัพย์

More Related Content

What's hot

Viewers also liked

Similar to แนวข้อสอบนักทรัพย์

More from ประพันธ์ เวารัมย์

แนวข้อสอบนักทรัพย์