Download as PDF, PPTX
Uploaded byNatalia Bocharova
процесс стратегического анализа_гаврилов_2блок
Документ описывает процесс стратегического анализа, выделяя ключевые элементы успешной стратегии, уровни стратегии, а также методы анализа внешней и отраслевой среды. Он включает обсуждение моделей, таких как матрица Ансоффа и 5 сил Портера, а также ресурсный подход к выбору стратегии. Рассматриваются важность оценки ресурсов и способностей фирмы, а также влияние заинтересованных сторон на формирование стратегии.
More Related Content
Similar to процесс стратегического анализа_гаврилов_2блок
процесс стратегического анализа_гаврилов_2блок
- 1. Процесс стратегического анализа Ведущий: ИванГаврилов • тьютор курса «Стратегия» Открытой Школы Бизнеса • Генеральный директор компании DALEX Productions
- 2. Анализ Выбор сс Кон це те ро кс П т Стратегический процесс Реализация С одержа ни е (Johnson and Scholes, 1993
- 3. Четыре элемента успешнойстратегии • Простые и непротиворечивые цели и ясное видение будущего • Глубокое понимание внешнего окружения • Доскональное знание доступных ресурсов • Результативная реализация
- 4.
- 5. Направление роста –матрица Ансоффа Товар/услуга Рынок Освоенный Освоенный Проникновение на рынок Новый Развитие товара Укрепление позиции Ликвидация Связанная Новый Расширение рынка Диверсификация Несвязанная
- 6. Общие стратегии поПортеру Конкурентное преимущество Широкий Уникальность Лидерство по затратам Дифференциация Сочетание лидерства по затратам и дифференциации Узкий Масштаб конкуренции Низкие затраты Фокусирование при низких затратах Фокусированная дифференциация
- 7. Составляющие стратегического процесса Ресурсы истратегические способности Анализ внешнего окружения Оценка ожиданий заинтересованных сторон Анализ Культура и управление изменениями Определение вариантов Оценка вариантов Выбор Реализация Организационная структура Выбор стратегии Системы управления
- 8. Внешнее окружение организации Макроокружение Поставщики Отраслевое окружение Потребители Конкурентыза… Стратегические группы Производители заменителей Производители дополняющих товаров/услуг
- 9. Модель макроокружения STEP -анализ Социальные факторы Политические факторы • Демография • Образ жизни • Общественные ценности • Политическое окружение • Регулирующая среда Экономические факторы Технологические факторы (Fahey and Narayanan, 1986)
- 10. Анализ отраслевого окружения (5сил Портера) Поставщики Рыночная власть поставщиков Потенциальные участники Угроза вторжения новых участников Соперники в отрасли Конкуренция между участниками рынка Угроза появления заменителей товаров или услуг Заменители Рыночная власть покупателей Покупатели (Porter, 1980)
- 11. Стратегические группы Стратегическая группа– это совокупность фирм в отрасли, имеющих схожую или идентичную стратегию. (McGee, 1985) Параметры, определяющие принадлежность стратегической группе, должны отражать: – масштаб деятельности фирмы (например, размеры обслуживаемых рынков товаров и/или услуг); – ресурсы, выделяемые для поддержания этого масштаба. (Cool and Schendel, 1987)
- 12. Анализ конкурентов • Выявлениеконкурентов • Предсказание поведения конкурентов: согласование намерений и способностей
- 13. Сценарное планирование • «Сценарноепланирование – это часть стратегического планирования, которая связана с инструментами и технологиями, помогающими справляться с неопределенностью будущего». (Ringland, 1998) • «Сценарий – это внутренне непротиворечивое видение того, чем может обернуться будущее, – не прогноз, но один из возможных вариантов будущего». (Porter, 1985)
- 14. Ресурсный подход канализу стратегии 4 Выберите стратегию с максимально эффективным использованием ресурсов и способностей фирмы для реализации Выберите стратегию, внешних возможностей позволяющую наилучшим Стратегия образом эксплуатировать способности фирмы, чтобы 3 Оцените потенциал ресурсов воспользоваться и способностей в получении благоприятными повышенной прибыли возможностямиПатенты в смысле (а) их влияния на Бренды устойчивого конкурентного создание Способность преимущества к опережению в присвоения отдачи и (б) маркетРазмер фирмы от Финансовые ресурсы их использования оцесса Размер заводов 2 Определите способности фирмы. Что Доступ к делать лучше, чем ее фирма может дешевому сырью и обслуживании конкуренты? Определите ресурсную Конкурентное преимущество устойчивых конкурентных Способности внешнего окружения составляющую в каждой способности и ее структурную сложность 1 Определите и классифицируйте ресурсы фирмы. Оцените сильные и слабые стороны фирмы по сравнению с 1 фирмами-конкурентами. Определите фирмы и их сильные возможности для лучшего использования ресурсов Ресурсы 5 Определите разрывы в ресурсах, которые необходимо восполнить. , Инвестируйте в восполнение, увеличение и усовершенствование ресурсной базы фирмы
- 15. Аудит ресурсов Материальные Нематериальные Человеческие Финансовые Технологии Физические Бренды Репутация Навыки/знания типа «ноу-хау» Способностик общению и сотрудничеству Культура Мотивация (Grant, 2002)
- 16. Ценные ресурсы Должны быть •редкими • трудно имитируемыми • незаменимыми
- 17. Иерархическая структура способностей Межфункциональныеспособности например, работа с потребителями Функциональные способности например, маркетинг и продажи Специализированные способности например, обслуживание потребителей (продажи) Способности выполнять отдельные задачи например, разбор жалоб покупателей Специализированные знания работников
- 18. Цепочка создания ценности ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Инфраструктура фирмы Управление человеческими ресурсами Развитие технологий Снабжение Внутренняя логистика Операции ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Внешняя логистика Маркетинг и продажи Послепродажное обслуживание (Porter, 1985)
- 19. Анализ цепочки ценности •Изучение затрат, связанных с каждым видом деятельности организации • Изучение желания потребителей платить • Исследование различных стратегических вариантов и выбор
- 20. Формирование чувства миссии Зачемсуществует компания? Предназначение Конкурентные преимущества и отличительные компетентности Стратегия Ценности Нормы поведения Политика и правила поведения, поддерживающие отличительные компетентности и систему ценностей Во что верит компания?
- 21. Большая Власть заинтересованных сторон С Операционная власть Малая В Полнаявласть D Безвластие Концептуальная власть А Дистанцированная власть Малая Операционная власть Большая (Winstanley et al., 1995)
- 22. Универсальные критерии оценки •Соответствие • Осуществимость • Приемлемость • • • • (Johnson and Scholes, 2003) (Rumelt, 1995) Последовательность Гармоничность Преимущество Осуществимость