La strada per il successo - PMI-SIC Lecce 2015

“Project Management:
la strada per il successo”
Le responsabilità del Project Manager e il coinvolgimento degli
stakeholder per assicurare buone performance nei progetti
29 Ottobre 2015, Officine Cantelmo - LECCE

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• Ore 15:00 Registrazione Partecipanti
• Ore 15:30 Introduzione al Workshop
– Saluti del Presidente dell’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Lecce
– Il Project Management Institute e le attività del Southern Italy Chapter
Enzo Testini, Board Director PMI-SIC
– La formazione sul Project Management all’Università del Salento
Alessandro Margherita, Docente di Ingegneria Economica - Università del Salento
• Ore 16:00
– Il PM come facilitatore e l’importanza della gestione degli stakeholder
Antonio Caforio, PMP®, PMI-SIC Branch Puglia
– Project Management e Project Cycle Management: esperienze di PCM
Fedele Congedo, Architetto di processi inclusivi
– La gestione degli stakeholder nei progetti informatici
Brizio Palamà, Capo Area Coordinamento e Piani - Ripartizione Informatica,
Università del Salento
• Ore 18:00 Conclusione
Project Management Institute – Southern Italy Chapter ©
Agenda

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Il Project Manager come facilitatore e
l’importanza della gestione degli
stakeholder
Antonio Caforio

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• Importanza degli stakeholder
• Misure di efficacia dei progetti
• PM e PCM, il ruolo degli stakeholder
• Gestione e contributo degli stakeholder nel ciclo di vita del progetto
• Il ruolo del Project Manager
• Processi e strumenti di stakeholder management dal PMBoK
• Altri strumenti di stakeholder engagement: i Living Lab
Agenda

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“Any individuals, groups of people, institutions or firms that may have a
relationship with the project/programme are defined as stakeholders.
They may – directly or indirectly, positively or negatively – affect or be
affected by the process and the outcomes of projects or programmes.
Usually, different sub-groups have to be considered.”
Glossario Project Cycle Management Guidelines, EU Commission (2004)
“An individual, group, or organization who may affect, be affected by, or
perceive itself to be affected by a decision, activity, or outcome of a
project”
Glossario PMBoK 5th Edition, Project Management Institute (2013)
Definizione di Stakeholder

www.pmi-sic.org Project Management Institute – Southern Italy Chapter ©
Stakeholder che influenzano
"positivamente" i progetti

"negativamente" i progetti
Progetti senza futuro

"negativamente" i progetti
Host cities are required to comply with all technical requirements reserving to the
Organizing Committee and FIFA the right to modify, delete or add at any time until
the date of the competition
Source:
"The management challenges of building a World Cup stadium in the Amazon: the case of the
Amazon Arena"; Mattos, Lima, Alves, Fernandes; ICEC World Congress (2014)
Adjustment of the visibility curve
due to advertising signs

Stakeholder che vengono ignorati
Progetti senza futuro

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Gli stakeholder nei Progetti
Sponsor
Project
Manager
Altri
Stakeholder
Team Member
Lavora con il team per sviluppare il piano di progetto e
identificare e monitorare i potenziali rischi. E’ responsabile
del completamento del progetto nei tempi, costi e qualità
previsti.
Risorse designate, selezionate o volontarie per lavorare
insieme nella pianificazione e nel controllo o nel
completamento di task e deliverable del progetto.
Individuo che fornisce il supporto e fornisce o approva le
risorse finanziarie per il progetto. Qualcuno che ha un
interesse nei risultati ottenuti dal progetto.
Individui, gruppi e organizzazioni che possono influenzare o
essere interessate da decisioni, attività e risultati di un
progetto.

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• Project Management Team
• Team Members
• Responsabili Funzioni
• Clienti
• Enti Governativi
• Fornitori
• Cittadini
Gli "altri" stakeholder nei Progetti

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E’ il processo che include le attività di
• identificazione di persone, gruppi, organizzazioni che possono produrre un impatto sul
progetto o subirlo
• Analisi delle loro aspettative
• Sviluppo delle strategie appropriate per favorire il coinvolgimento degli stakeholder nelle
decisioni di progetto e nella sua esecuzione
Lo Stakeholder Management si fonda anche sulla continua comunicazione con gli
stakeholder con l’obiettivo di comprenderne le esigenze e le aspettative, di affrontare i
problemi appena insorgono.
La soddisfazione degli stakeholder è un obiettivo prioritario dei progetti.
Stakeholder Management o Engagement

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Percentuale di Progetti che raggiungono gli Obiettivi
Importanza dell’identificazione degli
Stakeholder
Source:
Pulse of the Profession®
Capturing the Value of Project Management,
PMI (Febbraio 2015)

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Importanza dell’identificazione degli
Stakeholder
RIGHT PROJECTS
PROJECTS RIGHT
STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
Portfolio Progetti
Project
ManagerProject
ManagerProgetto
OBIETTIVI
OBIETTIVI
PROGRAMMI
Programma

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Un progetto è uno sforzo complesso unico ed irripetibile limitato nel
tempo che utilizza risorse (uomini, mezzi, materiali,…) e che deve
raggiungere obiettivi specifici in tempi definiti e con budget stabilito
Obiettivi ben definiti
COST
SCOPE
Obiettivi
Realizzat
ivi
Indicatori di
Realizzazione
Indicatori di
Risultato
Test Bed • Nr di Piattaforme
SW Sviluppate
• Nr di Servizi
Sviluppati
• Nr Utenti
Registrati
• Nr Accessi

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PROGETTO
OBIETTIVI

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Albero degli Obiettivi
Source:
“La progettazione degli interventi nel settore sociosanitario”, C.M. Vitali, CEVAS, Gennaio 2005

Purpose Indicator Source of
Verification
Improved Quality of
River Water
The Indicator:
Concentration of heavy metal compounds
(Pb, Cd, Hg) and untreated sewerage
The Quantity: Is reduced by 25%
compared to levels in 2003
The Quality: And meets established
national health/pollution control standards
The Time: By end of 2006
Weekly water quality
surveys, jointly
conducted
by the Environmental
Protection Agency and
the River Authority, and
reported monthly to the
Local Government
Minister for Environment
Source:
Project Cycle Management Guidelines, EU Commission (2004)

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PCM is a complex and creative process – as much art as science –
involving the negotiation of decisions acceptable to key stakeholder
groups.
…
PCM provides an overall analytical and decision making framework,
which must nevertheless be complemented by the application of other
specific technical and process tools.
Project Cycle Management (PCM)
Source:
Project Cycle Management Guidelines, EU Commission (2004)

Progetto
Programma

Progetto
Programma
in FORMULATION
• Relevant
• Feasible
• Effective and well managed
ProjectQuality
Frame

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Project Management
“Project management is
the application of
knowledge, skills, tools,
and techniques to project
activities to meet the
project requirements”
Definizione da PM Body of Knowledge

Per allinearsi alla norma ISO 21500, nell’ultima versione del PMBoK è
stata aggiunta una nuova Knowledge Area riguardante lo Stakeholder
Management
Project Management Body of Knowledge
5th Edition (2013)
Process
Groups
Knowledge Area
• Initiating
• Planning
• Executing
• Monitoring
and
Controlling
• Closing
• Integration
• Scope
• Time
• Cost
• Quality
• Resource
• Communication
• Risk
• Procurement
• Stakeholder
PMBoK v5
Process
Groups
Knowledge Area
• Initiating
• Planning
• Executing
• Monitoring
and
Controlling
• Closing
• Integration
• Scope
• Time
• Cost
• Quality
• Resource
• Communication
• Risk
• Procurement
PMBoK v4

PCM e Project Management
Progetto
Programma
INITIATING CLOSING
MONITORING &
CONTROLLING
PLANNING
EXECUTING

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“The LFA is an analytical process and set of tools used to support project
planning and management.”
LFA viene usato prevalentemente nella fase di Identification e Formulation
del PCM. Supporta le fasi di Implementation, Evaluation e Audit.
Logical Framework Approach
LogFrame Matrix ANALYSIS
PHASE
• Stakeholder
analysis
• Problem
analysis
• Objective
analysis
• Strategy
analysis
PLANNING
PHASE
• Developing
Logical
Framework
matrix
• Activity
scheduling
• Resource
scheduling

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Project Management Project Cycle
Management
Logical Framework
PROGRAMMING ANALYSIS PHASE
IDENTIFICATION ANALYSIS PHASE
INITIATING FORMULATION ANALYSIS PHASE
PLANNING
IMPLEMENTATION
PLANNING PHASE
EXECUTING
MONITORING &
CONTROLLING
CLOSING
EVALUATION & AUDIT
PM e Logical Framework

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• Assicurare il raggiungimento degli obiettivi
• Assicurare il coinvolgimento e la soddisfazione degli stakeholder
• Coordinare le attività per lo sviluppo, l’implementazione e il
cambiamento del piano di progetto
• Assicurare l’acquisizione delle risorse necessarie
• Gestire e motivare il team
• Gestire le comunicazioni
Il Ruolo del Project Manager

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• Ricevere la necessaria autorità dallo Sponsor
• Individuare gli elementi chiave del team di progetto
• Costituire un elemento di coordinamento e di comunicazione tra gli
stakeholder
• Coinvolgere i membri del team nelle decisioni
• Assegnare scopi e compiti realistici
• Incoraggiare lo spirito di gruppo
• Prevedere sempre le misure d’emergenza (“contingency plan”)
• Indicare chiaramente le priorità
• Tenere sotto controllo i cambiamenti allo scope
Fattori critici di successo per un
Project Manager

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Gruppo di Processo Processo Output
INITIATING
Develop Project Charter Project Charter
Identify Stakeholders Stake. Register
PLANNING
Collect Requirements
Identify Risks Risk Register
Conduct Procurements Contracts
Plan Communications Mgmt Comms Mgmt Plan
Plan Stakeholder Engagement Stake. Mgmt Plan
EXECUTING
Manage Communications
Manage Stakeholder Engagement Issue Log
MONITORING &
CONTROLLING
Control Stakeholder Engagement
CLOSING Close Project or Phase Lessons Learned
Coinvolgimento degli Stakeholder nei
processi di PM

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CONTENUTI DEL PROJECT CHARTER O CAPITOLATO DEL PROGETTO
• FINALITA’ DEL PROGETTO: perché dovrebbe essere fatto il progetto, quale bisogni del
business vengono supportati, descrizione generale del progetto e dei prodotti servizi-risultati
da raggiungere.
• BISOGNI DEL CLIENTE DA SODDISFARE: perché il cliente vuole i prodotti e servizi e che
cosa si aspetta dal progetto.
• CRITERI DI SUCCESSO DEL PROGETTO: quali sono i parametri per giudicare il progetto di
successo e quindi raggiungere gli obiettivi
• PROCESSO DI APPROVAZIONE DEI DELIVERABLE: persona che approva e che ha la
responsabilità di approvazione dei deliverable del progetto stesso
• RISCHI: elenco degli elementi di rischio per il progetto da monitorare
• TARGET DI TEMPO E COSTO: master plan del progetto e budget associato
• INDICAZIONE DEGLI STAKEHOLDER E DELLE RISORSE
• INDICAZIONE DELLO SPONSOR E DEL PROJECT MANAGER (e del livello di autorità).
Project Charter

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Processi di Stakeholder Management
PLANNING EXECUTING
MONITORING &
CONTROLLING CLOSING
 Control
Stakeholder
Engagement
 Identify
Stakeholders
 Plan
Stakeholder
Management
 Manage
Stakeholder
Engagement
INITIATING

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Tools and Techniques
• Stakeholder Analysis
Raccolta e analisi sistematica delle informazioni riguardanti gli
interessi da tenere in considerazione durante il progetto.
– Griglia potere / interesse
– Griglia potere / influenza
– Griglia influenza / impatto
– Modello di salience:
• Potere / Urgenza / Legittimità
Processo ‘Identify Stakeholders’
Keep
Satisfied
Low High
High
Power
Interest
Manage
Closely
Monitor Keep
Informed

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Outputs
• Stakeholder Register
– Contiene tutte le informazioni relative agli stakeholder:
• Identificazione
• Classificazione
• (Assessment) completato durante il Planning
Processo ‘Identify Stakeholders’
Name Position Project
Role
Contact
Info
Requirements Expectations Influence Classification

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• Tecniche Analitiche
Il livello corrente di livello di coinvolgimento (C) deve essere
comparator con il livello desiderato (D) per il successo del progetto.
Il livello di coinvolgimento può essere così classificato
– Unaware
– Resistant
– Neutral
– Supportive
– Leading
Processo ‘Plan Stakeholder
Management’
Stakeholder Unaware Resistant Neutral Supportive Leading
Stake1 C D
Stake2 C D

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• Communication Methods
• Interpersonal Skills
• Management Skills
Processo ‘Manage Stakeholder
Engagement’

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Outputs
• Issue Log
Processo “Manage Stakeholder
Engagement”
Category Issue Impact Urgency Person
Assigned
Actions Due
Date
Status

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KHIRA & CRIKHET
Esperienze di Living Lab (LL)
“A Living Lab is a real-life test and experimentation environment where
users and producers co-create innovations. Living Labs have been
characterised by the European Commission as Public-Private-People
Partnerships (PPPP) for user-driven open innovation”
Definizione da EnOLL

CRIKHET
Clinical RIsK management and HEalth
Technologies

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• Il LL CRIKHET e le attività dei suoi progetti sono indirizzate verso la
realizzazione di soluzioni ICT di supporto alla cura delle malattie
croniche che incidono pesantemente sul Bilancio Regionale
• Le iniziative del LL sono volte a favorire l’interazione con il paziente
tramite piattaforme ICT e dispositivi mobili per il miglioramento della
gestione dei Percorsi Diagnostici, Terapeutici e Assistenziali (PDTA)
tra tutti gli attori coinvolti, integrando le cure ospedaliere con quelle
domiciliari
Il contesto del LL CRIKHET

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The CRIKHET Network
ICT COMPANIES
• Agenzia Regionale della Sanità (ARES
Puglia)
• UOC Servizio Pneumologico – ASL BR
• UOC Pneumologia Territoriale – ASL BT
• UOC Oncologia Medica, Ospedale “S.
G. Moscati” – ASL TA
PUBLIC COMPANIES
RESEARCH CENTERS

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The CRIKHET BPM System

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From Service Conceptualization…
– Ruolo delle Agenzie nell’identificazione e prioritizzazione dei
miglioramenti
– Forti ritardi nell’implementazione se nei team non sono
coinvolti i Manager dei Distretti Socio-Sanitari
– Requisiti dei servizi sufficientemente stabili se sono già state
approntate norme che regolano le procedure sanitarie
Lessons Learned (1/2)

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… to Solution Implementation
– Effort notevole per il coinvolgimento effettivo dei team e dei pazienti a
causa di issue legali
– Nuovi stakeholder ritardano il completamento della scope baseline,
specialmente dove vi sono differenze nelle procedure amministrative
tra i Distretti
– Assenza di incentivi sui progetti di innovazione
– Sviluppo delle soluzioni facilitato da norme e direttive e soprattutto
dall’integrazione di add-in SW e soluzioni HW che facilitano le attività
quotidiane degli utenti
– Soluzioni ICT basate sui processi sono soluzioni ideali perché
favoriscono l’intregazione dei molti e diversi sistemi ICT
Lessons Learned (2/2)

KHIRA CALL FOR IDEAS
Destinatari del bando
• ricercatori coinvolti nel progetto KHIRA
• formandi del progetto Activating KHIRA
• professionisti delle aziende partner di progetto
• addetti delle piccole e medie imprese del manifatturiero
pugliese
Progetti approvati
• 22 proposte ricevute
• 16 progetti approvati
Principali tematiche
• modellazione/re-ingegnerizzazione/automazione di
processi aziendali, principalmente processi di design
• sviluppo di automazioni CAD e CAM
• sviluppo di applicazioni web innovative nelle seguenti
aree operative:
- monitoraggio di progetti/programmi
- gestione delle competenze e dei ruoli aziendali
- simulazione e realtà virtuale
Team di progetto
Ricercatori Formandi Personale aziendale (user)

MONITORAGGIO DEI PROGETTI
Scheda di progetto
• Contesto di business
• Contesto tecnologico,
industriale
• Metodi, approccio,
strumenti
• Risultato atteso
• Competenze
• Staff
Questionari
1. Formazione e corretto
funzionamento del team di
progetto
2. Attuazione di una
metodologia di innovazione
aperta guidata dagli utenti
3. Output e risultati del progetto
pilota
4. Produttività in termini di
amministrazione e R&S
5. Valore aggiunto dell’aspetto
internazionale
Riunioni plenarie
• 15/04/2014
• 13/06/2014
• 05/02/2015
INIZIO PROGETTI FINE PROGETTI

VALUTAZIONE FINALE DEI PROGETTI
E DELLA CAPACITA’ DI NETWORKING
• Risultati raggiunti (conoscenze acquisite, metodologie sviluppate, prodotti/servizi
realizzati)
• Loro potenziale sfruttamento in azienda ovvero al suo esterno
(commercializzazione)
VALUTAZIONE DEI PROGETTI ATTIVATI
Soddisfazione dei
partecipanti riguardo
ad output e risultati
del KLIOLab
Produttività
dei progetti
CAPACITA’ DI COOPERAZIONE SVILUPPATA
Partecipanti alle
riunioni di team per
categorie di
stakeholder
Soddisfazione dei
partecipanti in
riferimento alla
costituzione ed al
funzionamento della
partnership
• Caratteristiche delle relazioni instaurate
• Loro sfruttamento anche in un contesto diverso da KHIRA

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