Stakeholder Relationship Management- governare le relazioni esterne

1. L’INDIVIDUAZIONE E
LA GESTIONE DELLA
RELAZIONE CON GLI
STAKEHOLDER
Servizio comunicazione marketing e relazioni esterne

2. Il contesto
I cambiamenti nella società, negli atteggiamenti dei pubblici,
nella relazione tra organizzazioni e stakeholder contribuiscono
alla crescita o decrescita della reputazione dell’ente e del
consenso delle sue politiche. Data la velocità e la dinamicità
dei cambiamenti, urge un un modello comunicativo che,
soprattutto, solleciti i processi decisionali, velocizza le modalità
di scelta, responsabilizza i gruppi dirigenti, stabilisce scambi e
importazioni di informazioni.
Essere Stakeholder, è una caratteristica intrinseca del soggetto
portatore di interesse, non è una qualità che l’Amministrazione
attribuisce arbitrariamente ad un portatore d’interesse. Ciò che
il Comune decide è la strategia di gestione delle relazioni con
gli Stakeholder; paradossalmente si potrebbe dire che
un’organizzazione può scegliere di non avere una policy di
gestione delle relazioni con gli Stakeholder, ma non di non
avere Stakeholder

3. Obiettivo
individuare dei gruppi di stakeholder – diversamente
aggregati per temi o per tipologia di relazione – che
consentano di:
 progettare azioni di comunicazione ragionate ad hoc per
questo target
 creare e/o mantenere nel tempo relazioni dirette con
interlocutori influenti o privilegiati su temi specifici
 informare sulle politiche dell’Ente coloro che hanno
interessi specifici o che orientano opinioni
 avviare partnership (onerose o no) e collaborazioni su
progetti dell’Ente
 migliorare la qualità dei processi decisionali

4. Gli stakeholder sono un
target diversi dalla
cittadinanza
 numerosità;
 strumenti di contatto;
 caratteristiche della relazione;
 temi o settori specifici di interesse;
 capacità di influenzare, più o meno direttamente,
scelte, politiche e azioni dell’Amministrazione;
 competenze;
 grado di consapevolezza e coinvolgimento nelle
politiche pubbliche.

5. Fasi di Lavoro
 Identificare i progetti/policies su cui agire
definire quali sono i progetti rispetto ai quali avviare una “sperimentazione” ovvero
una prova di individuazione degli stakeholder di riferimento sul tema ed un’eventuale
progettazione di strumenti e azioni mirate.
In questo senso, per facilità, si è pensato di procedere individuando quelle policy che
hanno già all’attivo una progettazione spendibile anche rispetto al tema della
relazione con gli stakeholder in quanto interessati nei prossimi mesi da azioni di
comunicazione mirate (inviti ad iniziative, costituzione di tavoli di lavoro, restituzione
di processi in corso,…). Sono stati individuati i seguenti temi/progetti: “Stati Generali
della Bicicletta”

6. Fasi di Lavoro
 Identificare gli stakeholder interni per ciascuna
policy
In via preliminare è necessario definire per ciascuno dei temi individuati
chi sono gli stakeholder operativi interni ovvero coloro che, per ciascuna
policy, sono nostre “fonti” di:
 indicazioni circa soggetti/organizzazioni portatori di interesse
 nominativi per ciascuna organizzazione
 informazioni circa lo stato e la qualità delle relazioni in quanto diretti “titolari”
della relazione
 Tra i principali SH interni saranno con molta probabilità da coinvolgere i
dirigenti dei servizi, alcuni colleghi e, per il livello politico, gli assessori

7. Mappare gli stakeholder esterni
istituzionali (generici, di
interesse pubblico) e specifici
(per ciascun tema/policy)
 Stesura di un primo elenco di SH istituzionali e
specifici per tema/policy secondo le fonti e le
conoscenze a nostra disposizione;
 Confronto con le informazioni detenute dagli SH
interni per integrare la mappatura dei soggetti e
completarne le informazioni di contatto
(referente per l’organizzazione, biografia, livello
di competenza/influenza sul tema per ciascun
soggetto, item di interesse, qualità della
relazione…)

8. Creare un database
 Creazione di un database per la gestione degli
elenchi di nominativi individuati che – sulla linea
dello strumento presentato al corso di
formazione – si configuri come una “rubrica”
ragionata e intelligente dei contatti dove
ciascuno SH è inserito con delle specifiche
informazioni relative a temi di interesse e
indicatori sulla qualità della relazione in corso.

9. Identificare le fonti di
alimentazione del database
 Individuare quali sono gli strumenti grazie ai quali
è possibile ascoltare i nostri SH e aggiornare il
database sia nella parte dei contatti che in
quella delle relazioni (es: rassegna stampa, web,
interpellanza consigliari, interventi SH in momenti
pubblici, etc)

10. Criticità
Il progetto, che prenderà il via in fase sperimentale, presenta dei punti di
criticità soprattutto rispetto all’accesso e alla gestione delle informazioni
raccolte. Al di là delle finalità operative che hanno portato
all’individuazione dei temi da cui partire, infatti, affinché il database risulti
uno strumento strategico, utile e produttivo per successive fasi di lavoro è
fondamentale definire:
 chi ha la titolarità per accedervi ed utilizzarlo
 chi ha la titolarità per aggiornarlo
 chi ha la responsabilità di verificare l’aggiornamento dei dati inseriti

11. Criticità
Gestione delle informazioni. Da un tentativo di
mappatura SH è emersa la difficoltà di gestire la
complessità delle informazioni. Dividere le mappe
SH per temi sembra necessario, almeno per
semplificarne la redazione. In questa maniera può
capitare che lo stesso elemento compaia in più
mappe (data la possibilità di un elemento di essere
SH nei confronti di diversi temi). Se, però, si
volessero evidenziare tutti i temi dei quali un certo
elemento è SH, occorrerebbe consultare più
mappe, con conseguenti complicazioni e perdita
di “visione d’insieme”.

12. Criticità
Titolarità della scheda. Nella mappatura, si
possono fare delle schede nominative o per
organizzazione. Dalle due opzioni conseguono
modalità di mappatura differenti. Con una scheda
nominativa si mappano gli argomenti per cui
quella persona può essere stakeholder data la
carica o la posizione che ricopre. Si ha una
panoramica degli argomenti che interessano a
tale persona (in quanto titolare di carica) ma non
di quelli che interessano alla organizzazione.

13. Criticità
Nella redazione di una mappa risulta difficile
reperire informazioni sulla qualità di un valido SH
quando si reperiscono le informazioni dagli
indirizzari come quando si ha una rassegna stampa
come fonte. La rassegna rende una posizione dello
SH (generalmente di carattere negativo) ma non è
detto che questa rispecchi lo stato reale del
rapporto. È altresì possibile che la stampa abbia
riportato una parte del contributo dello SH,
lasciando emergere una idea piuttosto che
un’altra.