Luận Văn Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí PVOLL Miền Trung.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO: 0917.193.864 -
VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo :
0917.193.864
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
PHẠM NGỌC THẠCH
QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PV OIL MIỀN
TRUNG
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
Đà Nẵng - 2017

VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0917.193.864
Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. ĐÀO HỮU HÕA
Phản biện 1: GS. TS. LÊ THẾ GIỚI
Phản biện 2: PGS. TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Phân hiệu Đại học Đà
Nẵng tại Kon Tum vào ngày 8 tháng 9 năm 2017
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

VIETKHOALUAN.COM
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới ngày
nay, việc kinh doanh của các công ty phải đối mặt với cạnh tranh
không ngừng tăng cao. Chính cạnh tranh đã thúc đẩy nền kinh tế phát
triển, người tiêu dùng có nhiều cơ hội để lựa chọn sản phẩm và dịch
vụ tốt hơn. Tuy nhiên, việc cạnh tranh gia tăng cũng đặt các doanh
nghiệp vào tình thế khó khăn hơn, ngoài việc phải gia tăng chi phí để
cải tiến sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm giá
bán thì việc phải không ngừng đầu tư cho công tác thị trường, trong
đó có các hoạt động xúc tiến bán hàng và bán hàng lại trở nên vô
cùng cấp thiết.
Hiện nay, với sự ra đời rất nhiều doanh nghiệp đầu mối,
thương nhân phân phối và kinh doanh xăng dầu, các công ty trong
ngành này đang có sự cạnh tranh gay gắt với nhau về thị phần và
doanh số bán hàng. Do đó, để đảm bảo giữ ổn định thị phần và từng
bước nâng cao năng lực cạnh tranh nên việc hoàn thiện công tác
quản trị người bán là cần thiết và là mục tiêu của PV OIL Miền
Trung trong thời gian tới. Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Quản
trị lực lƣợng bán tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL
Miền Trung” để thực hiện luận văn thạc sĩ của mình nhằm tìm ra
những hạn chế trong hoạt động quản trị LLB để làm cơ sở cho việc
đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị LLB, giúp hoạt động bán
hàng của Công ty ngày càng hiệu quả trong môi trường cạnh tranh
gay gắt như hiện nay. Từ đó sẽ giúp mở rộng thị phần của Công ty và
giữ được mức tăng trưởng lợi nhuận ổn định trong tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị LLB trong

VIETKHOALUAN.COM
2
doanh nghiệp thương mại; Làm rõ thực trạng công tác quản trị LLB
đối với sản phẩm Xăng dầu tại PVOIL Miền Trung; Đề xuất giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị LLBtại PV OIL Miền Trung
trong tương lai.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề về lý luận và thực tiễn
của công tác quản trị LLB vận dụng vào PVOIL Miền Trung.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian:LLB tại PVOIL Miền Trung trên thị trường
khu vực Miền Trung và các tỉnh Bắc Tây Nguyên.
- Về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp đượcthu thập trong giai
đoạn 2014 - 2016, các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong
khoảng thời gian từ tháng 3 - 4/2017; tầm xa của các giải pháp đến
năm 2020, tầm nhìn 2030.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây:
Phương pháp thống kê; Phương pháp so sánh; Phương pháp phân
tích
5. Bố cục đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng
tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng
bán hàng của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền
Trung trong tương lai.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nƣớc

VIETKHOALUAN.COM
3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀLỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN
TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1.1. Khái niệm, phân loại lực lƣợng bán
hàng a.Khái niệm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng (sau đây gọi tắt là Lực lượng bán: LLB)là
tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng thương mại của
Công ty.
b.Phân loại lực lượng bán
- Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng bên
trong (tại chỗ); Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty:
Lực lượng này được trải ra theo vùng địa lý.
- Lực lượng bán hàng hỗn hợp
c. Các chức năng của bán hàng
Theo McMurry, công việc bán hàng bao gồm các chức năng
sau đây: (1) Người giao hàng, (2)Người tiếp nhận đơn đặt hàng,
(3)Người giới thiệu hàng, (4)Kỷ thuật viên (người hướng dẫn),
(5)Người tạo nhu cầu.
1.1.2. Khái niệm quản trị lực lƣợng bán hàng
Quản lý bán hàng là hoạt động quản lý của những người thuộc lực
lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như
phân tích, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng.
1.1.3. Vai trò của công tác quản trị lực lƣợng bán
Công tác quản trị lực lượng bán có các vai trò như: Tạo dựng
liên kết chặt chẽ về mặt quản trị đối với thị trường cũng như tạo

VIETKHOALUAN.COM
4
nguồn lãnh đạo tài năng đồng thời với việc quản trị lực lượng bán sẽ
tăng cường quản lý đối với đội ngũ bán hàng, tăng cường công tác
quản trị hành chính và hỗ trợ các hoạt động tiếp thị[6].
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.2.1. Tổ chức lực lƣợng bán hàng
a.Xác định phương thức bán hàng
Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành được đơn
đặt hàng của khách hàng. Họ phải xác định phương thức bố trí LLB
của mình theo một ý đồ chiến lược sao cho có thể tiếp xúc đúng
khách hàng, đúng lúc và đúng cách.
b. Xác định cấu trúc lực lượng bán hàng
- Cấu trúc lực lượng bán theo địa lý
- Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm
- Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng
- Cấu trúc lực lượng bán kiểu hỗn hợp
c. Xác định qui mô lực lượng bán hàng
Một khi công ty đã xác định được cấu trúc lực lượng
bán,công ty phải cân nhắc đến việc xây dựng qui mô lực lượng bán
hàng.
d. Xây dựng chế độ thù lao của lực lượng bán hàng
Thù lao được hình thành từ nhiều yếu tố: số lượng cố định, số
lượng khả biến, chi phí và các lợi ích phụ thêm. Số lượng cố định
thường là tiền lương, mang lại cho nhân viên bán hàng mức thu nhập
ổn định. Số lượng khả biến, tức những khoản hoa hồng hay tiền
thưởng dựa trên năng suất bán hàng, nhằm thưởng cho thành quả
bán được nhiều hơn. Trợ cấp chi phí bù đắp cho nhân viên bán hàng
khoản chi tiêu liên quan đến những công việc bán cần thiết.

VIETKHOALUAN.COM
5
1.2.2. Tuyển chọn và đào tạo lực lƣợng
bán a. Tuyển chọn lực lượng bán hàng
Quản trị LLB bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựa chọn,
huấn luyện, hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng.
- Thủ tục tuyển chọn
- Cách đánh giá ứng viên
b.Huấn luyện lực lượng bán hàng
Chương trình huấn luyện lực lượng bán hàng có nhiều mục
tiêu: Làm cho các lực lượng bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh
nghiệp; Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp; Cung
cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnh
tranh; Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả; Hướng dẫn những thủ
tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã ngoại.
c. Giám sát lực lượng bán hàng
- Triển khai mục tiêu về khách hàng và định mức chào mời
- Sử dụng thời gian bán hàng hiệu quả
1.2.3. Kích thích lực lƣợng bán hàng
Điều quan trọng đối với một doanh nghiệp là làm thế nào để
hiểu và động viên, khuyến khích đội ngũ nhân viên bán hàng.
1.2.4. Đánh giá các nhân viên bán hàng
Chúng ta đã mô tả cách ban lãnh đạo truyền đạt ra sao cho
nhân viên bán hàng về những gì họ phải làm và cách động viên họ
thực hiện điều đó. Tiến trình đó đòi hỏi phải có sự phản hồi tốt và
phản hồi tốt có nghĩa là thu được thông tin đều đặn từ nhân viên bán
hàng để đánh giá đúng thành tích của họ.
a.Nguồn thông tin
Ban lãnh đạo thu thập thông tin về nhân viên bán hàng bằng
nhiều cách, trong đó nguồn quan trọng nhất là kế hoạch và báo cáo

VIETKHOALUAN.COM
6
bán hàng. Những thông tin khác nữa có được từ sự quan sát cá nhân,
thư từ và khiếu nại của khách hàng, các cuộc điều tra khách hàng và
qua trò chuyện với những nhân viên bán hàng khác.
b.Các phương pháp đánh giá thành tích
So sánh các nhân viên bán hàng với nhau; So sánh doanh số
hiện tại với quá khứ; Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng;
Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng
1.3. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
XĂNG DẦUẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG
BÁN
1.3.1. Xăng dầu là mặt hàng thiết yếu, chịu sự quản lý của
Nhà nƣớc
1.3.2. Xăng dầu là mặt hàng độc hại, nguy hiểm
1.3.3. Phạm vi hoạt động kinh doanh trải rộng
1.3.4. Kinh doanh xăng dầu là ngành dịch vụ đặc thù

VIETKHOALUAN.COM
7
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ
PVOIL MIỀN TRUNG
2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CÓ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển
2.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty
2.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty
2.1.4. Đặc điểm về mạng lƣới kinh doanh của công
ty a. Hệ thống Kho chứa hàng b. Mạng lưới kinh
doanh
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn
2012 – 2016
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL
MIỀN TRUNG
2.2.1. Tổ chức lực lƣợng bán hàng
a.Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường Miền Trung
thành 4 khu vực tương ứng với 4 tỉnh thành cụ thể là: Đà Nẵng,
Quảng Nam, Gia Lai, Kon Tum. Công ty có một phó giám đốc kinh
doanh phụ trách chung về bán hàng, quản lý bán hàng trên cả 4 khu
vực. Mỗi khu vực đều có một giám đốc bán hàng chi nhánh quản lý,
điều hành và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của chi
nhánh đó. Giám đốc bán hàng chi nhánh sẽ có trách nhiệm quản lý
các Tổng đại lý, đại lý và các CHXD bán lẻ tại khu vực của chi

VIETKHOALUAN.COM
8
nhánh do mình phụ trách. Dưới giám đốc chi nhánh là lực lượng
nhân viên bán hàng.
b. Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng
Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, PVOIL Miền Trung sử dụng
những thành phần trong lực lượng bán hàng và quy mô được thể hiện
ở bảng 2.2 như sau:
Bảng 2.2. Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng của PVOIL
Miền Trung giai đoạn 2014 – 2016
2014 2015 2016 Tăng,
STT Chức danh giảm
SL % SL % SL % BQ
%
Phó Giám đốc
1 0,36 1 0,34 1 0,34 0
1 kinh doanh
Giám đốc bán
4 1,43 4 1,38 4 1,36 0
2 hàng chi nhánh
3 Trưởng CHXD 65 23,30 69 23,79 72 24,41 5,25
Nhân viên bán
209 74,91 216 74,48 218 73,90 2,13
4 hàng
Tổng 279 100 290 100 295 100 2,83
(Nguồn:PhòngTổ chức Hành chínhcôngty) Lực lượng bán hàng của
Công ty có sự biến động tăng qua các năm, tốc độ tăng bình quân
hàng năm là 2,83%. Theo bảng 2.2, năm
2016 quy mô LLB mà Công ty sử dụng bao gồm 295 nhân viên bao
gồm cả lực lượng bán ở các CHXD và đại lý, mỗi thành phần có một
chức năng nhiệm vụ khác nhau.
c. Cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty

VIETKHOALUAN.COM
Hiện nay, lực lượng bán với phần lớn đều là các cán bộ trẻ,

VIETKHOALUAN.COM
9
được đào tạo tốt, có năng lực, nhiệt tình và năng động. Những đặc
điểm chính của lực lượng bán hàng theo các tiêu chí giới tính, độ
tuổi, thâm niên công tác và trình độ học vấn
* Phân theo giới tính: xét về tiêu chí giới tính lực lượng bán
hàng của công ty đa số là nam, số lượng nhân viên nữ khá ít, chỉ
chiếm khoảng 10,4% đến 12,5% tổng số nhân viên.
* Phân theo độ tuổi: Lực lượng bán của công ty có độ tuổi
dưới 40 tuổi là đa số, chiếm gần 70% tổng số lực lượng bán hàng của
công ty. Trong đó, độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm 36,3%, độ tuổi từ 30
đến dưới 40 tuổi chiếm 33,6%. Điều này phù hợp với thực tế yếu cầu
công việc của công ty.
* Phân theo tiêu chí thâm niên công tác:Xét về tiêu chí thâm
niên công tác, bảng 2.3 cho thấy tuy rằng LLB của công ty đa số là
những người trẻ với những lợi thế đã phân tích ở trên nhưng số
lượng nhân viên có thâm niên công tác dưới 3 năm vẫn còn chiếm tỷ
lệ khá cao từ 43% - 44%.
d. Chế độ tiền lương đối với lực lượng bán hàng

Những nguyên tắc cơ bản:
- Tiền lương, tiền thưởng cho lực lượng bán hàng dựa trên tiêu
chuẩn chức danh, vị trí công việc, giá trị cống hiến của lực lượng bán
hàng.
- Không cào bằng trong việc trả lương, trả thưởng.
- Chính sách tiền lương, tiền thưởng phải được gắn với nội
dung quản lý nhân sự khác

Tiền lƣơng chi trả cho ngƣời nhân
viên bán hàng củacông ty:
V=V1+V2+V3
Trong đó:

VIETKHOALUAN.COM
10
V1: Tiền lương hàng tháng theo vị trí công việc
V2: Tiền lương kinh doanh
V3: Tiền lương thưởng
- Tiền lương hàng tháng theo vị trí công việc (V ):
(Hi + Pi) x M1
V1i = x Ni – Tbh
Ncđ
V1i: Tiền lương theo ngày làm việc thực tế của người “i”
trong tháng.
Hi: Hệ số lương chức danh công việc của người “i” do Giám
đốc Công ty quy định.
Pi: Hệ số phụ cấp chức danh công việc của người “i” được
hưởng.
M1: Mức lương chức danh tối thiểu hệ số 1 do Giám đốc
quyết định theo hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Ncđ: Ngày công chế độ trong tháng (22 ngày).
Ni: Ngày công thực tế người lao động i làm việc trong
tháng.
Tbh: Tiền trích đóng bảo hiểm theo quy định của Nhà
nước.
2.2.2. Tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán
hàng a.Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty PVOIL
Miền Trung gồm các bước cụ thể như sau:
Bước 1: Yêu cầu bổ sung nhân sự
Bước 2: Xem xét yêu cầu, trình duyệt
Bước 3: Thông báo tuyển dụng/tìm nguồn ứng viên
Bước 4: Nhận và sơ tuyển hồ sơ tuyển dụng
Bước 5: Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển

VIETKHOALUAN.COM
11
Bước 6: Phê duyệt kết quả tuyển dụng, ký quyết định tiếp
nhận lao động
Bước 7: Đào tạo hội nhập, thử việc/tập sự
Bước 8: Đánh giá kết quả thử việc/tập sự
Bước 9: Tuyển dụng chính thức
Bước 10: Lưu hồ sơ nhân sự
Bảng 2.4 dưới đây thể hiện tình hình tuyển dụng lực lượng bán
hàng cũa công ty PVOIL Miền Trung từ năm 2014 – 2016.
Bảng 2.4. Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của
công ty PVOIL Miền Trung trong giai đoạn 2014 - 2016
Số lượng
Số
người Số người xin
Vị trí tuyển tuyển
bị sa nghỉ
được
thải
1. Phó giám đốc kinh
0 0 0
doanh
2. Giám đốc bán hàng chi
1 0 0
nhánh
3. Trưởng cửa hàng 12 2 5
4. Nhân viên bán hàng 65 10 45
Tổng số 78 12 50
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty) Từ bảng 2.4 cho thấy,
trong thời gian 3 năm từ 2014 đến 2016, công ty đã tuyển dụng được
tổng cộng 78 nhân viên cho lực lượng
bán hàng. Tuy nhiên trong thời gian đó, có 12 người không đáp ứng
được yêu cầu công việc nên bị sa thải và 50 người tự xin nghỉ việc vì
nhiều lý do khác nhau.

VIETKHOALUAN.COM
12
Để đánh giá đúng thực trạng về công tác tuyển dụng lực lượng
bán hàng tại công ty, tác giả đã tiến hành điều tra đánh giá bằng
phiếu khảo sát 100 lao động của Công ty và được chi tiết trong bảng
câu hỏi thành 5 tiêu chí và đo lường ở 5 mức độ từ hoàn toàn không
đồng ý đến hoàn toàn đồng ý. Với kết quả khảo sát cho thấy, công
tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty chưa mang tính
khách quan. Qua đánh giá của người lao động công ty, có 50% ý
kiến cho rằng việc tuyển dụng của công ty không được công bố rộng
rãi trên các phương tin để nhiều người được biết, đồng thời quy trình
tuyển dụng của công ty chưa khách quan (với 44% ý kiến).
b. Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng

Chuẩn bị kế hoạch đào tạo
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo


Bước 2: Tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty

Bước 3: Triển khai kế hoạch đào tạo

Thực hiện các khóa đào tạo

Trên cơ sở Kế hoạch đào tạo năm được Công ty phê duyệt
hoặc các khóa đào tạo đột xuất theo nhu cầu đào tạo thực tế nhằm
đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, Phòng
TCHC sẽ thực hiện các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị đào tạo
Bước 2: Trình Giám đốc
Bước 3: Phê duyệt
Bước 4: Thực hiện khóa đào tạo
Bước 5: Tổng hợp kết quả đào tạo, phiếu khảo sát đánh
giá/đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Bước 6: Lưu hồ sơ
Hoạt động đào tào lực lượng bán hàng của công ty trong hai

VIETKHOALUAN.COM
13
năm qua rất ít, chỉ có 3 lần cho mỗi vị trí công việc và cũng chỉ do
nội bộ công ty đào tạo. Những vị trí quản lý như phó tổng giám đốc
kinh doanh, giám đốc bán hàng chi nhánh hay trưởng CHXD, đại lý
được đào tạo khá hợp lý về công tác quản lý bán hàng cũng như
thông tin về các sản phẩm mới của tổng công ty.
Bảng 2.7. Doanh thu, lợi nhuận và chi phí đào tạo của công ty
PVOIL Miền Trung giai đoạn 2014 – 2016
Khoản mục ĐVT 2014 2015 2016
Doanh thu Tỷ đồng 3.368 3.569 3.670
Lợi nhuận Tỷ đồng 12,85 18,33 21,24
Chi phí đào tạo lực
Tỷ đồng 0,52 0,58 0,60
lượng bán hàng
Tổng lượt nhân viên
Người 34 37 40
bán hàng tham gia
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty) Qua bảng 2.7 có thể
thấy, chi phí bỏ ra để đào tạo nhân viên bán hàng tỷ lệ thuận với mức
độ doanh thu của công ty qua các năm.
Điều đó chứng tỏ rằng yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng
trong công việc bán hàng. Chính vì vậy, việc không ngừng nâng cao
chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng là rất quan trọng đối với sự
thành công của công ty nhằm đạt mức doanh thu và lợi nhuận luôn
tăng qua các năm.
c. Giám sát lực lượng bán hàng
Hiện tại, đối với các trưởng CHXD và đại lý hàng tháng phải
báo cáo cho giám đốc bán hàngchi nhánh về vấn đề doanh số thông
qua một buổi họp vào cuối tháng.Các nhân viên bán hàng hàng tuần
báo cáo trực tiếp với giám sát bán hàng khu vực về doanh số, về tình

VIETKHOALUAN.COM
14
hình chăm sóc khách hàng, nếu có vấn đề gì xảy ra ngoài khả năng
giải quyết của nhân viên thì có thể đề nghị trưởng CHXD giúp đỡ.
2.2.3. Kích thích lực lƣợng bán hàng

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho nhân viên:



Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành
nhiệm vụ:



Kích thích lao động:

* Chính sách đại lý bán lẻ của công ty
- Chính sách nguồn hàng
- Nhận dạng thương hiệu
- Chính sách bán hàng và hỗ trợ đầu tư
2.2.4. Đánh giá lực lƣợng bán hàng
a.Đánh giá kết quả thực hiện của LLB
* Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng
Công ty đánh giá thành tích công tác của nhân viên bán hàng
dựa trên chỉ tiêu định lượng là mục tiêu doanh số bán hàng và công
việc kiểm tra đánh giá thường được thực hiện vào cuối mỗi tháng.
Các mức độ đánh giá:
+ Hoàn thành mục tiêu
+ Không hoàn thành mục tiêu
+ Hoàn thành vượt mức mục tiêu
Nhận xét: Chính sách đánh giá thành tích nhân viên bán hàng
theo số lượng đơn thuần không phản ánh được các nỗ lực bán hàng,
hiệu quả bán hàng của lực lượng bán hàng cũng như khó để phát hiện
ra các vấn đề về thị trường.
Để đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán hàng tại công
ty, tác giả đã tiến hành điều tra đánh giá bằng phiếu khảo sát 100 lao

VIETKHOALUAN.COM
15
động của Công ty và được chi tiết trong bảng câu hỏi thành 5 tiêu chí
và đo lường ở 5 mức độ từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn
đồng ý. Kết quả tổng hợp khảo sát đánh giá kết quả thực hiện của lực
lượng bán hàng tại công ty được thể hiện tại bảng 2.10:
Bảng 2.10. Đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán
Số
Đánh giá của cán bộ nhân viên công ty
Hoàn toàn
người Không Bình Hoàn toàn
Tiêu chí không Đồng ý
được đồng ý thường đồng ý
đồng ý (1)
hỏi
SL % SL % SL % SL % SL %
Công tác
đánh giá kết
quả thực hiện
100 16 16% 27 27% 23 23% 28 28% 6 6%
công việc của
LLB chi tiết
và đầy đủ
Công tác
đánh giá phản
100 15 15% 24 24% 29 29% 24 24% 8 8%
ánh được nổ
lực của LLB
Việc đánh giá
của công ty
về LLB cụ thể 100 11 11% 19 19% 30 30% 27 27% 13 13%
theo từng thị
trường
(Nguồn: Kết quả khảo sát năm 20 7)
* Đánh giá kết quả thực hiện công việc của lực lượng bán hàng
Chỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty

VIETKHOALUAN.COM
16
PVOIL Miền Trung đặt ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về
mức tăng trưởng doanh số cao qua các năm từ 2014 - 2016 được thể
hiện qua bảng 2.11.
Bảng 2.11. Tình hình thực hiện của LLB bán hàng các chi nhánh
2014 – 2016
Doanh số
Thực
Doanh số
Thực
Doanh số năm Thực
Chi năm 2014 năm 2015 2016 hiện
hiện so hiện so
nhánh so với
KH TH với KH KH TH với KH KH TH
KH
Đà
1100 1160 105.5% 1200 1205 100.4% 1250 1245 99.6%
Nẵng
Quảng
900 851 94.6% 940 865 92.0% 990 880 88.9%
Nam
Gia
780 732 93.8% 840 805 95.8% 900 810 90.0%
Lai
Kon
700 625 89.3% 780 719 92.2% 810 750 92.6%
Tum
Tổng 3480 3368 96.8% 3760 3594 95.6% 3950 3685 93.3%
(Nguồn: Phòng kinh doanh thương mại của công ty) Ba chi nhánh
còn lại là Quảng Nam, Gia Lai và Kon Tum trong ba năm từ 2014 –
2016 đều không đạt chỉ tiêu kế hoạch doanh
số của công ty. Tỷ lệ thực hiện so với kế hoạch đạt từ 89% - 97%.
Tuy vẫn chưa đạt 100% kế hoạch đề ra nhưng có thể thấy sự cố gắng
của lực lượng bán hàng của những chi nhánh này qua các năm vẫn
giữ được mức tỷ lệ thực hiện kế hoạch khá cao.
b. Xử lý kết quả đánh giá
Quy trình xử lý kết quả đánh giá gồm các bước cụ thể như
sau:

VIETKHOALUAN.COM
17
Bước 1: Yêu cầu đánh giá, xếp loại thành tích CBCNV
Bước 2: Tổng hợp đánh giá, trình duyệt
Bước 3: Xem xét, phê duyệt
Bước 4: Áp dụng làm tiêu chí xét phân phối, thưởng
Bước 5: Lưu hồ sơ thi đua khen thưởng
Phòng/CBCNV phụ trách công tác thi đua khen thưởng có
trách nhiệm lưu trữ và nhập dữ liệu kết quả đánh giá thành tích
CBCNV để làm căn cứ bình xét khen thưởng các danh hiệu thi đua
hàng năm toàn Công ty nhằm đảm bảo nguyên tắc dân chủ, công
bằng, công khai và minh bạch.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU
DẦU KHÍ PV OIL MIỀN TRUNG
2.3.1. Những mặt thành công
Mặc dù công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ
cạnh tranh nhưng công ty vẫn tồn tại, phát triển và có những cố gắng
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
- Hình thức tổ chức nhân viên bán hàng được thiết kế hợp lý
tuy vẫn còn một vài điểm tồn tại nhưng những ưu điểm nổi trội của
mô hình đặc biệt phù hợp. Và tất nhiên, trên thực tế không có mô
hình tổ chức nào là hoàn hảo cả.
- Quy mô và đặc điểm của lực lượng bán hàng khá phù hợp
với việc kinh doanh của công ty.
- Chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng của công ty vừa
đảm bảo tính công bằng vừa kính thích sự cố gắng của họ.
2.3.2. Các mặt tồn tại, hạn chế
- Việc lập kế hoạch doanh số bán hàng mang tính chủ quan,
chưa có sự định lượng một cách khoa học.

VIETKHOALUAN.COM
18
- Quy trình lựa chọn nhân viên bán hàng của công ty còn khá
đơn giản và có sự gửi gắm người quen vào công ty, chưa tận dụng
được nguồn nhân lực chất lượng cao từ nhiều kênh khác nhau.
- Công tác đào tạo nhân viên bán hàng còn chưa được quan
tâm đúng mức thể hiện qua số lần đào tạo rất ít trong ba năm, nội
dung đào tạo còn khá sơ sài, thiếu nhiều kỹ năng mềm về bán hàng,
chưa lên kế hoạch đào tạo cụ thể, chủ yếu do nội bộ công ty đào tạo
mà thiếu sự tham gia của các chuyên gia từ bên ngoài.
- Quá trình đánh giá lực lượng bán của công ty chưa được
quan tâm một cách thích đáng. Quá trình đánh giá còn quá đơn giản
chủ yếu chỉ dựa trên chỉ tiêu doanh số bán hàng. Do đó việc đánh giá
nhân viên bán hàng của công ty còn mang tính phiến diện.
- Thực tế vấn đề trả lương, chia thưởng của công ty còn có
một số điểm chưa thật sự hợp lý và công bằng đối với tất cả nhân
viên bán hàng.
2.3.3. Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế
- Do công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty còn hạn
chế, việc phân chia lực lượng bán hàng trực tiếp để khai thác hết
tiềm năng của các sản phẩm trên thị trường của công ty còn rất khó
khăn.
- Công tác tuyển dụng và huấn luyện lực lượng bán hàng của
công ty còn chung chung và mang nặng tính hình thức
- Công ty chưa thực hiện tốt việc kiểm tra, giám sát lực lượng
bán hàng một cách chặt chẽ theo quy trình đề ra.

VIETKHOALUAN.COM
19
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU
DẦU KHÍ PV OIL MIỀN TRUNG
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Các dự báo về thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh
xăng dầu
a. Các xu hướng của kinh tế vĩ mô
b. Những thay đổi trong thị trường xăng dầu
3.1.2. Chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Xăng
dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung
3.1.3. Mục tiêu phát triển của lực lƣợng bán hàng
3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CÔ
PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN TRUNG
3.2.1. Hoàn thiện tổ chức lực lƣợng bán hàng
Công ty nên tổ chức lại lực lượng bán hàng theo hướng kết
hợp giữa tổ chức theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm. Sự thay
đổi này đồng thời với việc Công ty sẽ phải tuyển thêm lực lượng bán
hàng trực tiếp, phân chia lực lượng bán hàng trực tiếp một cách hợp
lý nhất để khai thác hết tiềm năng của các sản phẩm trên thị trường.
3.2.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và huấn luyện lực
lƣợng bán hàng
a. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng
b. Tăng cường đào tạo huấn luyện lực lượng bán hàng
Phải đưa ra những giảp pháp, cũng như nhiều sự lựa chọn
khác nhau để khách hàng có cơ hội so sánh. Nó sẽ giúp khách hàng

VIETKHOALUAN.COM
20
có cơ hội cân, đong, đo, đếm... tìm ra được những tiện ích khi họ sử
dụng sản phẩm của công ty. Cần có nhiều cách tiếp cận với từng đối
tượng khách hàng khác nhau sao cho phù hợp nhất.
Cần chú trọng đào tạo lao động ở bộ phận cửa hàng xăng dầu,
bộ phận tổ chức hành chính, kinh doanh thị trường để làm tăng năng
xuất lao động.
3.2.3. Tăng cƣờng hoạt động kiểm tra, giám sát lực lƣợng
bán hàng
a. Xây dựng kế hoạch làm việc cho nhân viên bán hàng
Để kiểm tra, giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên
để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân
bổ nỗ lực tốt hơn và đánh giá hành vi của nhân viên.
b. Báo cáo làm việc của nhân viên bán hàng
Báo cáo tuần và tháng của nhân viên bán hàng giúp trưởng
nhóm bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch theo tuần hoặc
tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình
hình bán hàng của các nhân viên của công ty trong khu vực cũng như
những thông tin về đối thủ cạnh tranh trong khu vực, từ đó có thể
đưa ra những điều chỉnh kịp thời và hợp lý.
3.2.4. Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả lực lƣợng bán
hàng
a. Bổ sung các chỉ tiêu đánh giá
- Các chỉ tiêu kết quả:
+ Doanh số bán bằng tiền hoặc bằng đơn vị
+ Chi phí bán hàng
Do mỗi nhân viên đều thực hiện tốt một số chỉ tiêu, nên khó
xác định “người thực hiện hàng đầu” và so sánh kết quả giữa các
nhân viên. Đánh giá có thể dựa vào cáo tiêu chuẩn dưới đây:

VIETKHOALUAN.COM
21
+ So Sánh việc thực hiện kỳ này với kỳ trước.
+ So sánh sự thực hiện kỳ này với mục tiêu.
+ So sánh việc thực hiện với các nhân viên khác trong khu
vực.
- Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử:
Sử dụng chỉ tiêu đo hành vi cư xử cho phép giám đốc bán
hàng chi nhánh tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân
viên. Hành vi cư xử thường được xem xét thông qua số lần mà nhân
viên viếng thăm và làm việc với khách hàng, chất lượng và thời gian
hoàn thành các báo cáo.
b. Xử lý kết quả đánh giá hợp lý
Có ba loại xử lý các kết quả đánh giá thường dùng là:
Thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi. Hiện tại, hoạt động quản trị
các kết quả đánh giá của Công ty chỉ có thưởng mà chưa có một hoạt
động điều chỉnh hay thải hồi nào mặc dù cần có những điều chỉnh
nhất định đối với một số khu vực bán hàng. Tuy nhiên, hoạt động
thải hồi đối với công ty tại thời điểm hiện tại là chưa cần thiết mà
chủ yếu là hoạt động điều chỉnh cho tốt hơn.
3.2.5. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho lực lƣợng bán
hàng
Người lao động khi mới được tuyển dụng vào đều mong muốn
mình có thể phát triển nghề nghiệp lâu dài tại Công ty. Song trong
thời gian qua, Công ty chỉ mới sử dụng nhân lực chứ chưa có nhiều
chính sách ưu tiên, tạo điều kiện cho nhân lực phát huy khả năng của
mình. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần tăng cường công tác
này để người lao động phát triển khả năng trong tương lai.
* Hoàn thiện công tác tiền lương
Nhìn chung công tác trả lương tại Công ty được thực hiện khá

VIETKHOALUAN.COM
22
tốt nhưng vẫn còn những hạn chế về chính sách lương, tính ổn định
trong việc trả lương… Muốn khuyến khích và duy trì người lao động
có trình độ, có tâm huyết với nghề, làm việc trung thành hơn thì
Công ty cần có những chính sách, biện pháp giải quyết tình trạng
trên một cách thỏa đáng nhằm tạo động lực cho người lao động,
khuyến khích họ hăng say với công việc. Để làm được điều đó, Công
ty cần phải:
Thứ nhất, hoàn thiện cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp,
Thứ hai, có kế hoạch tăng lương một cách rõ ràng, minh
bạch, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và học hỏi nhiều
hơn.
Thứ ba, xây dựng các tiêu chí thi đua, bảng điểm đánh giá
theo hướng nâng cao tinh thần tự giác, phấn đấu, có sáng kiến,…
hoàn thành các mục tiêu.

VIETKHOALUAN.COM
23
KẾT LUẬN
Luận văn đã tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp, xây
dựng các bảng câu hỏi mở và sử dụng phương pháp phỏng vấn
chuyên gia cũng như câu hỏi đóng đối với lực lượng bán hàng. Sau
đó tiến hành xử lý số liệu, từ đó phân tích, đánh giá, tổng hợp để trả
lời các câu hỏi nghiên cứu và đưa ra kết quả nghiên cứu. Trên cơ sở
tổng hợp phân tích, dánh giá Luận văn đã đưa ra được các yếu tố
liên quan ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản lý lực lượng bán
hàng tại đơn vị nghiên cứu, đồng thời đề xuất các nhóm giải pháp
giúp Công ty có thể hiệu chỉnh công tác quản lý lực lượng bán hàng
tại Công ty nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán
hàng.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, LLB có ý
nghĩa vô cùng quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Đặc biệt trong thời kỳ nền kinh tế suy thoái, các Công ty
cạnh tranh ngày càng gay gắt thì LLB lại càng trở thành tài sản vô
cùng quý giá, nó quyết định sự thành công hay thất bại của bất cứ
một Công ty nào khi mà doanh nghiệp muốn nâng cao doanh số bán
hàng.
Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung trong
giai đoạn vừa qua đã gặp không ít khó khăn và thách thức và đạt
được những thành công nhất định. Tuy nhiên, để đứng vững và phát
triển trên thị trường, Công ty đã rất chú trọng đến công tác quản trị
lực lượng bán hàng. Tin tưởng với sự chuyên nghiệp, sáng tạo, nhiệt
tình, chính sách quản trị lực lượng bán hợp lý nhằm mục đích phát
huy năng lực của người lao động và góp phần hoàn thành mục tiêu
kinh doanh của Công ty.
Luận văn: “Quản Trị lực lượng bán tại công ty Cổ phần Xăng

VIETKHOALUAN.COM
24
dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung” đã hoàn thành nghiên cứu một số
vấn đề sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị LLB tại
Doanh nghiệp Thương mại.
- Làm rõ thực trạng công tác quản trị LLB đối với sản phẩm
Xăng dầu tại PVOIL Miền Trung.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị LLBtại
PVOIL Miền Trung trong tương lai.
Kết hợp với thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng và nhóm giải
pháp quản lý lực lượng bán hàng từ tổng hợp ý kiến của các chuyên
gia trong ngành, luận văn cũng đã đưa ra được các giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả công tác quản lý lực lượng bán hàng và đánh giá
tầm quan trọng của từng giải pháp theo tỉ lệ phần trăm. Kết quả
nghiên cứu của luận văn dựa trên thực tế và các luận cứ khoa học
nhằm tìm ra các giải pháp tối ưu, đáng tin cậy góp phần mang lại
hiệu quả quản lý và kinh doanh cho Công ty trong thời gian
đến.
Luận văn đã tiến hành điều tra, tổng hợp, phân tích dữ liệu
giúp cho Công ty có cái nhìn tổng thể về hoạt động quản lý lực
lượng bán hàng hiện tại của Công ty. Đồng thời cũng đã đưa ra các
giải pháp cụ thể giúp Công ty có thể quản lý lực lượng bán hàng
hiệu quả hơn trong thời gian tới.

Luận Văn Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí PVOLL Miền Trung.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí PVOLL Miền Trung.doc

Similar to Luận Văn Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí PVOLL Miền Trung.doc (20)

More from sividocz

More from sividocz (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí PVOLL Miền Trung.doc