Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO: 0917.193.864 -
VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0917.193.864
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TRẦN NGUYÊN NHẬT
QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 834.01.01
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - 2021

VIETKHOALUAN.COM
Công trình đƣợc hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy
Phản biện 1: TS. Lê Thi Minh Hằng
Phản biện 2: PGS. TS. Trần Đình Thao
Luận văn đã đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 20 tháng 3 năm 2021.
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

VIETKHOALUAN.COM
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, thị trƣờng viễn thông ở Việt Nam đang rất sôi động với
sự góp mặt của nhiều nhà mạng, đặc biệt là 3 nhà mạng lớn chiếm lĩnh
hầu hết thị trƣờng là Viettel, Vinaphone và MobiFone. Các nhà mạng này
luôn nỗ lực gia tăng thị phần của mình, vì vậy mức độ cạnh tranh ngày
càng gay gắt. Thông tƣ 35/2017/TT-BTTTT ngày 23 tháng 11 năm 2017
quy định cho phép chuyển mạng viễn thông di động mặt đất giữ nguyên
số do Bộ trƣởng Bộ Thông tin và Truyền thông ban hành đã tạo ra cơ hội
cùng với thách thức đối với các nhà mạng di động. Theo số liệu thống kê
của Cục Viễn thông - Bộ TT&TT, từ ngày 16/11/2018 đến ngày
27/11/2019, đã có tổng cộng 1.439.773 thuê bao đăng ký chuyển mạng
giữ số. Tỷ lệ chuyển mạng giữ số thành công của các nhà mạng trong một
năm qua lần lƣợt là MobiFone (76,9%), VinaPhone (83,7%), Viettel
(85,5%) và Vietnamobile
(62,5%). Điều này cho thấy sự cạnh tranh giữa các nhà mạng ngày
càng khốc liệt. Tuy nhiên đây cũng là động lực cho các doanh nghiệp
viễn thông tăng cƣờng năng lực cạnh tranh bằng cách nâng cao chất
lƣợng mạng lƣới, chất lƣợng dịch vụ khách hàng, trong đó nâng cao
chất lƣợng lực lƣợng bán hàng (LLBH) nhằm giữ chân khách cũ và
thu hút khách hàng mới mở rộng thị trƣờng là rất quan trọng.
LLBH có vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản của doanh nghiệp với khách hàng,
quyết định việc thực hiện mục tiêu và kế hoach bán hàng. Họ không
chỉ đƣợc nhìn nhận nhƣ một phƣơng tiện để bán sản phẩm, mà còn là
phƣơng tiện truyền thông của doanh nghiệp. LLBH cung cấp cho KH
về doanh nghiệp và sản phẩm, Ngoài ra họ thu thập cho doanh nghiệp
những thông tin về thị trƣờng và đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó, nghị định 49/CP về việc thắt chặt quản lý thuê bao

VIETKHOALUAN.COM
2
di động trả trƣớc, loại bỏ tình trạng sim rác, sim ảo, các doanh nghiệp
Viễn thông trong đó có MobiFone đang đứng trƣớc khả năng phát
triển khách hàng cá nhân ngày càng khó khăn nên ngày càng chú trọng
đạt đƣợc mục tiêu tăng tỷ trọng doanh thu đối với Khách hàng Doanh
nghiệp (KHDN). Để thực hiện đƣợc mục tiêu đó, công ty Dịch vụ
MobiFone khu vực 3 đã nỗ lực phát triển lực lƣợng bán hàng riêng
đối với KHDN và rất kỳ vọng vào đội ngũ này. Tuy nhiên, trong các
năm gần đây kết quả hoạt động của đội ngũ này vẫn còn khiêm tốn,
chƣa hoàn thành đƣợc các chỉ tiêu về doanh thu KHDN của công ty
đặt ra. Điều này là do công tác quản trị lực lƣợng bán hàng này còn
hạn chế nhƣ quy mô LLBH chƣa phù hợp, không phủ khắp đƣợc địa
bàn nên không thể thực hiện đƣợc các mục tiêu của lực lƣợng bán
hàng, cơ cấu LLBH theo khu vực địa lý với số lƣợng sản phẩm, dịch
vụ gói cƣớc hơn 100 loại thì rất khó để nhân viên bán hàng có thể
hiểu biết đầy đủ về yếu tố kỹ thuật, chủ động hỗ trợ khách hàng...
Xuất phát từ thực tế nêu trên, tôi chọn đã đề tài Quản trị lực
lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 để nghiên
cứu làm luận văn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về quản trị lực lƣợng bán hàng.
- Phân tích thực trạng quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty
Dịch vụ MobiFone khu vực, nhận diện những thành công và xác định
những hạn chế tồn tại đối với hoạt động này cùng với các nguyên
nhân của các hạn chế đó.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng
bán hàng tại công ty trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị lực lƣợng bán ở doanh nghiệp.

VIETKHOALUAN.COM
3
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Giới hạn nghiên cứu quản trị đối với lực lƣợng
bán hàng khách hàng doanh nghiệp.
Về không gian nghiên cứu: công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực
3.
Về thời gian nghiên cứu: Số liệu phân tích về thực trạng trong
giai đoạn 2017- 2020, các giải pháp đề xuất cho những năm tiếp theo.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tổng hợp các tài liệu khoa học
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phƣơng pháp phân tích, thống kê, so sánh
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, đề tài bao gồm 3 chƣơng:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lƣợng bán hàng trong
doanh nghiệp.
- Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị lực lƣợng bán hàng
đối với KHDN tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3.
- Chƣơng 3: Hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng
đối với KHDN tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

VIETKHOALUAN.COM
4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ
LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1. BÁN HÀNG
1.1.1. Khái niệm
Theo quan niệm cổ điển: Bán hàng là hoạt động thực hiện sự
trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của ngƣời bán chuyển cho ngƣời mua
để đƣợc nhận lại từ ngƣời mua tiền, vật phẩm hoăc giá trị trao đổi đã
thỏa thuận.
Bán hàng là một hoạt động mang tính cá nhân trong đó ngƣời
bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ƣớc
muốn của ngƣời mua nhằm thỏa mãn quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của
hai bên” [1]
1.1.2. Vai trò của hoạt động bán hàng
Bán hàng vừa là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh. Bán
hàng còn đóng vai trò lƣu thông tiền tệ trong guồng máy
kinh tế.
Bán hàng mang về lợi ích cho cả ngƣời mua lẫn ngƣời bán.
1.2. LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.2.1. Khái niệm
Lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp là lực lƣợng chủ yếu
thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp. Lực
lƣợng bán hàng là cầu nối cơ bản giữa công ty và thị trƣờng, ngƣời
tiêu dùng[1]
1.2.2. Chức năng của lực lƣợng bán hàng
Công việc bán hàng bao gồm nhiều chức năng do những
ngƣời khác nhau thực hiện:
Ngƣời giao hàng
Ngƣời tiếp nhận đơn hàng

VIETKHOALUAN.COM
5
Ngƣời chào hàng
Kỹ thuật viên
Ngƣời cung cấp giải pháp
1.2.3. Phân loại lực lƣợng bán hàng
Tùy thuộc vào mặt hàng kinh doanh hoặc quy mô doanh
nghiêp, LLBH có thể tổ chức dƣới một số hình thức sau
a. Lực lƣợng bán hàng của công ty
b. Lực lƣợng bán hàng của trung gian phân
phối c. Lực lƣợng bán hàng hỗn hợp
1.3. QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.3.1. Khái niệm
“Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch,
thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm
xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực
lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng”[4]
1.3.2. Mục tiêu của quản trị lực lƣợng bán
hàng a. Nh ng mục tiêu hƣớng vào con ngƣời
b. Nh ng mục tiêu hƣớng vào doanh số h y lợi nhu n
1.4. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.4.1. Tổ chức lực lƣợng bán hàng
. Các loại kênh phân phối do nh nghiệp
-
-
-
Kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối gián tiếp
Kênh phân phối hỗn hợp
b. Tổ chức lực lượng bán hàng
Các bƣớc tổ chức lực lƣợng bán hàng

VIETKHOALUAN.COM
6
1.4.2. Tuyển dụng lực lƣợng bán hàng và hội nhập nhân
viên mới
Các bƣớc của quy trình tuyển dụng
1.4.3. Đào tạo lực lƣợng bán hàng
Để xây dựng một chƣơng trình đào tạo thì phải thực hiện theo
tiến trình gồm các bƣớc sau

VIETKHOALUAN.COM
7
1.4.4. Chính sách thù lao và công tác động viên lực lƣợng
bán hàng
a. Chính sách thù lao
- Tầm quan trọng của chính sách thù lao
- Cơ sở thiết lập chính sách thù lao
- Xây dựng chính sách thù lao
 Thù lao trực tiếp

 Thù lao gián tiếp
b. Công tác tạo động lực
Tạo động lực là quá trình nhà quản trị sử dụng những tác động
tới con ngƣời, làm cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để
đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức.
- Vai trò của công tác tạo động lực
- Các biện pháp tạo động lực
 Nhóm công cụ tài chính

 Nhóm công cụ phi tài chính

- Quy trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng
1.4.5. Đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng
. Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện
b. Thiết l p các tiêu chuẩn lực lượng bán hàng
b. Xác định các mức chỉ tiêu cụ thể

VIETKHOALUAN.COM
8
c. Đo lường kết quả hoàn thành thực tế
d. So sánh kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu.
e. Thực hiện hoạt động đều chỉnh
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết về bán hàng, lực
lƣợng bán hàng, quản trị lực lƣợng bán hàng và các nội dung của
Quản trị lực lƣợng bán hàng làm nền tảng thực hiện luận văn. Qua
chƣơng này chúng ta đã hiểu rõ công tác quản trị lực lƣợng bán hàng
bao gồm các nội dung: tổ chức, tuyển dụng, đào tạo lực lƣợng bán
hàng, chính sách thù lao và công tác tạo động lực, đánh giá và kiểm
soát lực lƣợng bán hàng.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC
3 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và phân công nhiệm vụ
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
2.1.4. Khách hàng của công ty
Khách hàng cá nhân
Khách hàng Doanh nghiệp
2.1.5. Sản phẩm dịch vụ của công ty dành cho KHDN
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian qua
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRI LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
2.2.1. Thực trạng kênh phân phối của công ty dịch vụ
MobiFone đối với khách hàng doanh nghiệp
Hiện nay Công ty 3 sử dụng kênh phân phối hỗn hợp với các

VIETKHOALUAN.COM
9
nhóm thành viên nhƣ sau:
Kênh phân phối gián tiếp: Gồm nhà phân phối, đại lý và các
điểm bán lẻ. Đại lý, điểm bán chỉ chủ yếu bán đa dịch vụ và phát triển
thuê bao nhƣng từ tháng 12/2020 chức năng phát triển thuê bao bị thu
hẹp. Các đại lý, điểm bán không còn chức năng đấu nối mới, trực tiếp
phát triển thuê bao, bán bộ hòa mạng mới mà chỉ giới thiệu khách
hàng cho nhà mạng.
Kênh phân phối trực tiếp: Gồm hệ thống các cửa hàng và nhân
viên bán hàng KHDN.Nhân viên bán hàng KHDN với nhiệm vụ phát
triển thuê bao, giải pháp và chăm sóc KH. Tùy thuộc vào địa chỉ thanh
toán cƣớc, tất cả thuê bao, giải pháp sau khi phát triển qua các kênh
khác đều đƣợc phân bổ đến các nhân viên bán hàng KHDN chăm sóc.
2.2.2. Xác định mục tiêu đối với lực lƣợng bán
hàng Cơ sở và cách xác định mục tiêu
Mục tiêu của lực lƣợng bán hàng KHDN dựa trên các cơ sở
mục tiêu của bộ phận KHDN công ty 3
Tại công ty 3, kênh phân phối gián tiếp chỉ giới thiệu khách
hàng cho nhà mạng và phát triển đa dịch vụ, công ty không xây dựng
mục tiêu cho lực lƣợng bán hàng kênh gián tiếp. Dựa trên mục tiêu
của bộ phận KHDN, Phòng KHDN sẽ thực hiện phân rã thành các chỉ

VIETKHOALUAN.COM
10
tiêu đến các nhân viên bán hàng KHDN.
Mục tiêu của LLBH kênh trực tiếp
Tăng cƣờng phát triển doanh nghiệp mới, duy trì đƣợc các thị
trƣờng có thị phần trên 26% và nỗ lực gia tăng thị phần tại các thị
trƣờng ít hơn 26%.
Đẩy mạnh phát triển giải pháp.
Tăng tỷ trọng doanh thu KHDN/ doanh thu công ty 3 lên
10.5%.
Tăng cƣờng phát triển mới qua nhân viên bán hàng KHDN
Phát triển thuê bao, giải pháp trên tập doanh nghiệp mới và
doanh nghiệp hiện hữu.
Chăm sóc, duy trì tập doanh nghiệp hiện hữu.
Tăng doanh thu tại tập doanh nghiệp hiện hữu quản lý.
Cụ thể các mục tiêu trên thành chỉ tiêu hàng tháng đối với
nhân viên bán hàng KHDN
2.2.3. Cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng
2.2.4. Quy mô lực lƣợng bán hàng
Quy mô lực lƣợng bán hàng xây dựng dựa trên định hƣớng
định biên lao động của tổng công ty (Văn bản 32/VMS-KHDN ngày
05/01/2013 về việc tổ chức lực lƣợng thực hiện công tác KHDN)

VIETKHOALUAN.COM
11
Quy mô lực lƣợng bán hàng KHDN từ năm 2017-2020 cho
thấy lực lƣợng bán hàng KHDN tại công ty 3 chủ yếu là nam giới, độ
tuổi từ 25 đến 35 và đa số thuộc trình độ cao đẳng có tuổi nghề từ 2
năm trở lên. Theo tính chất công việc, chính những nhân viên có độ
tuổi >30 và có kinh nghiệm và chuyên nghiệp là những nhân viên bán
hàng có mức thu nhập cao và ổn định. Số lƣợng nhân viên nghỉ việc
đa phần là các nhân viên< 25 tuổi, có tuổi nghề ≤ 2 năm.
Số lƣợng NVBH theo khu vực cho thấy thực tế chỉ có
MobiFone tỉnh Quảng Nam và MobiFone tỉnh Phú Yên là đủ lao động
theo định biên của Tổng công ty.
2.2.5. Tuyển dụng lực lƣợng bán hàng
Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng KHDN tại công ty 3
được thực hiện theo sơ đồ sau:
2.2.6. Đào tạo, huấn luyện lực lƣợng bán hàng
Xây dựng một chƣơng trình đào tạo nhân viên bán hàng KHDN
đƣợc thực hiên theo quy trình chung của công ty 3, bao gồm các bƣớc
sau

VIETKHOALUAN.COM
12
2.2.7. Chính sách thù lao và công tác tạo động lực
Chính sách thù lao
Thù lao của nhân viên bán hàng KHDN bao gồm các khoản sau:
lƣơng cố định và phí khoán sản phẩm.
Thù lao trung bình của nhân viên bán hàng KHDN trong năm
2020 là 13.424.727 VNĐ giao động từ 28.710.367 VNĐ đến
3.713.326 VNĐ .
THÙ LAO = LƢƠNG CỐ ĐỊNH + PHÍ KHOÁN SẢN PHẨM
Chính sách thù lao rõ ràng, minh bạch, hệ thống phí khoán sản
phẩn đầy đủ, chi tiết. Các nhân viên bán hàng giỏi, chăm chỉ có mức thù
lao rất cao nhƣng chính sách thù lao áp dụng chung cho tất cả nhân viên
bán hàng không phân biệt trình độ, thâm niên nên nhân viên không gắn
bó với công việc, họ sẳn sàng rời bỏ nếu có công việc tốt hơn.
Công tác tạo động lực
Về tài chính
Cuối mỗi năm công ty xét thành tích của nhân viên bán hàng
KHDN tiêu biểu. Mỗi một nhân viên xuất sắc của năm sẽ nhận đƣợc
tiền thƣởng và bằng khen tuyên dƣơng.
Về tinh thần
Công ty thƣờng kết hợp các khóa đào tạo và tham quan du lịch
dành cho nhân viên. Ngoài ra cuối mỗi năm đều có tổ chức “ngày hội

VIETKHOALUAN.COM
13
AM”, toàn bộ NVBH tất cả 8 MobiFone tỉnh/Thành phố gặp mặt, giao
lƣu. Tại ngày hội này nhân viên bán hàng đƣợc tôn vinh trong các
mặt sau: Nhân viên phát triển mới viễn thông tốt nhất, nhân viên phát
triển mới giỏi nhất, nhân viên bán hàng toàn diện...
2.2.8. Đánh giá và kiểm soát
Đánh giá khuyến khích
Đánh giá dựa trên các chỉ tiêu KPI nhằm đảm bảo mục tiêu
cho lực lƣợng bán hàng bao gồm KPI1 (KPI cố định) và KPI2 (KPI
khoán sản phẩm )
Đánh giá để kiểm soát hoạt động nhân viên bán hàng
KHDN
Tất cả các hoạt động hàng ngày của nhân viên bán hàng KHDN
đều đƣợc cập nhật tại trang website nội bộ
(http://10.151.59.62:8080/khdn/login)
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE
KHU VỰC 3
2.3.1. Thành công
Đối với việc xác định mục tiêu củ lực lượng bán hàng
Mục tiêu của LLBH đầy đủ, rõ ràng và chi tiết đến từng nhân
viên bán hàng KHDN, bám sát đặc điểm của từng thị trƣờng và mục
tiêu của công ty.
Đối với việc tổ chức lực lượng bán hàng
Việc phân chia khu vực dựa vào vị trí địa lý đã giúp Công ty
dễ dàng quản lý. Mỗi nhân viên bán hàng KHDN sẽ chịu trách nhiêm
từng khu vực đã đƣợc phân chia nên sẽ không có trƣờng hợp hai hay
nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúc chào bán cho
cùng một KH.
Đối với công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng và hội nh p

VIETKHOALUAN.COM
14
nhân viên mới
Công tác tuyển dụng thực hiện theo quy trình đã đƣa ra và có
tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng, cụ thể.
Đối với công tác đào tạo lực lượng bán hàng
Chƣơng trình đào tạo có nhiều kênh và nội dung đầy đủ kiến
thức về sản phẩm và kỹ năng cơ bản cần thiết cho các nhân viên phục
vụ trong công việc.
Chƣơng trình đào tạo thƣờng xây dƣng phong phú, có kịch bản
và thƣờng kết hợp nghỉ dƣỡng, team Bulding nên tạo đƣợc hứng thú
và
Về chính sách thù l o và tạo động lực
Công ty có nhiều chính sách tạo động lực cho nhân viên bán
hàng KHDN về tài chính rất tốt với hệ thống phí khoán sản phẩm
phong phú và linh hoạt.
Đối với công tác đánh giá, kiểm soát lực lượng bán hàng
Công tác đánh giá và kiểm soát diễn ra rõ ràng, minh bạch,
công bằng giữa các nhân viên bán hàng KHDN. Quy định chức năng,
nhiệm vụ của các cấp nhân viên bán hàng, tránh trƣờng hợp đùn đẩy
trách nhiệm lẫn nhau.
2.3.2. Hạn chế
Đối với quy mô và tổ chức lực lượng bán hàng
Quy mô lực lƣợng bán hàng xây dựng dựa trên nguyên tắc định
biên lao động của tổng công ty MobiFone từ năm 2013 hiện nay
không phù hợp với sự phát triển của thị trƣờng và mục tiêu của
LLBH. Quy mô lực lƣợng này quá mỏng, không thể thực hiện đƣợc
các mục tiêu của lực lƣợng bán hàng.
Mặc dầu LLBH đã đƣợc chuyên môn hóa phụ trách khách hàng
theo khu vực địa lý nhƣng hiện nay với sự thay đổi không ngừng,
MobiFone có hệ thống hàng trăm sản phẩm, dịch vụ và giải pháp với

VIETKHOALUAN.COM
15
vô số gói cƣớc nên nhân viên bán hàng KHDN không thể hiểu biết
đầy đủ về yếu tố kỹ thuật của đa dạng các sản phẩm để giới thiệu tốt
với khách hàng. Ngoài ra nhân viên bán hàng còn phải thƣờng xuyên
báo cáo mọi thay đổi của thị trƣờng đến cấp quản trị. Điều này rất khó
để đảm bảo sự kịp thời do không thể cập nhật đầy đủ các thông tin liên
quan khi họ phải phụ trách cùng một lúc tất cả các sản phẩm.
Đối với công tác đào tạo lực lượng bán hàng
Các đợt đào tạo tập trung do công ty tổ chức rất tốt và có kịch
bản cụ thể. Tuy nhiên các đợt đào tạo bổ sung đƣợc tổ chức tại các
MobiFone tỉnh/Thành phố là còn sơ sài, chủ yếu giải thích thắc mắc
về nội dung công việc, lƣơng và các chế độ phúc lợi. Nhân viên mới
đƣợc chỉ dẫn, tự đọc tài liệu và cập nhật thông tin tại web nội bộ.
Chƣơng trình đào tạo nghiệp vụ, sản phẩm cho nhân viên mới còn
mang tính chất đơn lẻ, truyền đạt kinh nghiệm, dễ gây nhàm chán.
Kế hoạch đào tạo về kiến thức sản phẩm, dịch vụ mới đƣợc xây
dựng trên kế hoạch ra mắt sản phẩm, dịch vụ mới của công ty nên đôi
khi chƣa đồng bộ.
Việc sử dụng chuyên viên chuyên trách đứng lớp hƣớng dẫn,
đào tạo nghiệp vụ, sản phẩm mới cũng có nhiều bất cập nhƣ chƣa có
kỹ năng giảng dạy, truyền đạt nên một số chƣơng trình vẫn chƣa
mang lại hiệu quả.
Chƣơng trình đào tạo trên hệ thống elearning đa dạng nhƣng
mang tính chất chung cho cả công ty, chƣa có chuyên mục dành riêng
cho KHDN.
Khối lƣợng kiến thức về sản phẩm, dịch vụ hiện nay đƣợc đƣa
lên hệ thống đào tạo trực tuyến là quá lớn nhƣng chƣa có công cụ tra
cứu để LLBH có thể nhanh chóng tìm kiếm nội dung cần thiết cho cá
nhân nên đã làm cho nhân viên bán hàng ngại nghiên cứu vì không có
thời gian.

VIETKHOALUAN.COM
16
Về chính sách thù l o và tạo động lực
Chính sách thù lao rõ ràng, minh bạch, hệ thống phí khoán sản
phẩn đầy đủ, chi tiết. Các nhân viên bán hàng giỏi, chăm chỉ có mức
thù lao rất cao nhƣng chính sách thù lao áp dụng chung cho tất cả
nhân viên bán hàng không phân biệt trình độ, thâm niên. Bên cạnh đó
nhân viên bán hàng là lực lƣợng thuê ngoài, họ không có cơ hội thăng
chức nên nhân viên không gắn bó với công việc, họ sẳn sàng rời bỏ
nếu có công việc tốt hơn.
Đối với công tác đánh giá, kiểm soát lực lượng bán hàng
Hệ thống báo cáo tuy chặt chẻ nhƣng cũng không trách đƣợc
các trƣờng hợp nhiều nhân viên sẽ thực hiện đối phó, khai giả số liệu
dẫn đến việc hoạt động bán hàng, chăm sóc khách hàng không hiệu
quả, thời gian dài dẫn đến việc nguồn khách hàng hạn chế, khả năng
ký kết đƣợc hợp đồng với khách hàng thấp và có khả năng không đạt
đƣợc chỉ tiêu công ty đã đề ra.
Chƣơng 2 đã giới thiệu tổng quan về Công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 3, phân tích tình hình kinh doanh nói chung cũng
nhƣ kinh doanh mảng KHDN nói riêng.
Nội dung chính của chƣơng 2 đã phân tích đƣợc thực trạng
quản trị lực lƣợng KHDN tại Công ty. Các nội dung quản trị lực
lựợng bán hàng tập trung vào các nội dung chính nhƣ công tác xác
định mục tiêu, cơ cấu, quy mô của lực lƣợng bán hàng KHDN, tình
hình tuyển dụng và đào tạo cũng nhƣ chính sách thù lao, tạo động lực
cho lực lƣợng bán hàng KHDN tại công ty, cách đánh giá và kiểm
soát lực lƣợng bán hàng KHDN. Từ đó đánh giá đƣợc những mặt
thành công cũng nhƣng hạn chế trong công tác quản trị lực lƣợng bán
hàng KHDN tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 làm định
hƣớng cho những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng
bán hàng KHDN tại chƣơng 3.

VIETKHOALUAN.COM
17
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE
KHU VỰC 3
3.1. CƠ SỞ CỦA GIẢI PHÁP
3.1.1. Định hƣớng phát triển, mục tiêu kinh doanh
Thị phần: Không ngừng bứt phá xếp hạng trong top 03 công ty
cung cấp dịch vụ di động hàng đầu Việt Nam, triển khai và nhanh
chóng khẳng định vị thế trong các lĩnh vực kinh doanh mở rộng trong
cả 4 lĩnh vực.
Thƣơng hiệu: Nâng cao giá trị thƣơng hiệu MobiFone thông
qua kế thừa, phát huy giá trị truyền thống và cốt lõi của doanh nghiệp,
đẩy mạnh sự nhận diện thƣơng hiệu, thu hút sự yêu thích và định hình
sự trung thành thƣơng hiệu của khách hàng.
Doanh thu: Tốc độ tăng doanh thu bình quân hàng năm trên
20%.
Lợi nhuận trƣớc thuế tăng bình quân hàng năm 18%.
Mục tiêu kinh doanh của MobiFone:
Kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn đƣợc giao.
Tối ƣu hoạt động của công ty.
Có năng lực cạnh tranh cao, giữ vai trò chủ lực trong ngành
viễn thông, công nghệ thông tin và nội dung số.
3.1.2. Đặc điểm văn hóa của công ty
Văn hóa MobiFone với những giá trị đầy bản sắc riêng: Dịch
vụ chất lƣợng cao; Lịch sự và vui vẻ; Lắng nghe và hợp tác; Nhanh
chóng và chính xác; Tận tụy và sáng tạo. Hƣớng đến khách hàng là
giá trị chính của Văn hóa MobiFone và đề cao trách nhiệm, nổ lực của
từng cá nhân.
Văn hóa MobiFone đƣơc triển khai áp dụng trên toàn tổng

VIETKHOALUAN.COM
18
công ty và đƣợc cụ thể hóa bằng “8 cam kết” với khách hàng.
3.1.3. Đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ của MobiFone
MobiFone cung cấp dịch vụ cho các KHDN. Do đặc điểm vô
hình, Để bán đƣợc DV, ngƣời bán cần tƣ vấn, giới thiệu rõ ràng cho
khách hàng về chất lƣợng, giá cả, lợi ích, công dụng... mà DV mang
lại. Ngƣời bán DV có vai trò rất quan trọng. Họ là ngƣời thay mặt cho
doanh nghiệp đón tiếp khách hàng, phục vụ khách hàng. Do vậy,
doanh nghiệp cần tuyển chọn đội ngũ bán hàng có đủ các tƣ chất cần
thiết, huấn luyện họ đầy đủ kiến thức và kỹ năng, đồng thời có các
chính sách quản lý thích hợp để kích thích họ say mê làm việc phục vụ
khách hàng. Để giúp khách hàng có đủ thông tin hỗ trợ cho quá trình
quyết định mua, doanh nghiệp thƣờng phải cung cấp cho họ đầy đủ
các thông tin cần thiết bằng nhiều phƣơng tiện khác nhau.
Vì là dịch vụ nên sự đồng đều về chất lƣợng là khó khăn.
Dịch vụ không thể đƣợc cung cấp hàng loạt, trƣớc nhƣ sản xuất hàng
hoá. Do vậy, nhà cung cấp khó kiểm tra chất lƣợng theo một tiêu
chuẩn thống nhất. Mặt khác, sự cảm nhận của khách hàng về chất
lƣợng dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của ngƣời
cung cấp dịch vụ hoặc nhân viên tuyến đầu bán hàng.
3.1.4. Đặc điểm khách hàng doanh nghiệp/tổ chức
Số lƣợng các khách hàng doanh nghiệp/tổ chức ít hơn nhiều
so với khách hàng cá nhân nhƣng số lƣợng mua thì lớn hơn nhiều so
với nhu cầu của cá nhân và việc mua hàng của họ thƣờng xuyên hơn.
Doanh nghiệp/tổ chức thƣờng yêu cầu cung cấp giải pháp
tổng thể chứ không phải dịch vụ đơn lẻ vì vậy MobiFone thƣờng
xuyên cung cấp gói cƣớc đƣợc thiết kế dành riêng cho doanh nghiệp
kèm các giải pháp phù hợp đi kèm.
Có nhiều ngƣời của doanh nghiệp/tổ chức tham gia vào quyết
định mua hàng. Những ngƣời tham gia mua hàng có các động cơ, cá

VIETKHOALUAN.COM
19
tính, nhận thức khác nhau tuỳ theo tuổi tác, trình độ học vấn, vị trí
công tác, nhân cách...Các yếu tố này ảnh hƣởng đến quá trình quyết
định mua mua hàng. Bên cạnh đó, các nhân viên, đầu mối mua sắm
đƣợc đào tạo, có kinh nghiệm mua sắm. Vì vậy đội ngũ nhân viên bán
hàng cần đƣợc đào tạo tốt về nghiệp vụ và kỹ thuật.
Sau khi kết nối đƣợc khách hàng, quan hệ giữa khách hàng
doanh nghiệp/tổ chức và nhân viên bán hàng rất thân thiện, gần gũi.
Họ thƣờng yêu cầu phục vụ tận nơi và hiếm khi giao dịch tại cửa
hàng/ trung tâm giao dịch. Nhân viên bán hàng KHDN chính là cầu
nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Việc chăm sóc khách hàng tốt
vừa giữ đƣợc khách hàng đồng thời tạo thêm nhiều đơn hàng mới.
3.1.5. Bối cảnh công nghệ
Bối cảnh thị trƣờng cho thấy nhiều thách thức và cơ hội trong
hoạt động kinh doanh sắp tới của MobiFone. Việc đổi mới công nghệ
là cần thiết để bắt kịp xu hƣớng trên thế giới.
Công nghệ thay đổi liên tục chính là yếu tố tác động mạnh mẽ
đến sự phát triển dịch vụ của các doanh nghiệp viễn thông.
Bên cạnh việc duy trì những sản phẩm hiện hữu có hiệu quả,
MobiFone sẽ tập trung phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới. Bên cạnh
đó, để bắt kịp xu thế, công nghệ mới và đem lại hiệu quả kinh doanh
theo chiến lƣợc, MobiFone sẽ chú trọng đầu tƣ vào các giải pháp
công nghệ thông tin, một trong những lĩnh vực đƣợc xác định là mũi
nhọn đột phá và mang lại doanh thu cho MobiFone.
3.1.6. Mục tiêu của công tác quản trị lực lƣợng bán hàng
KHDN của Công ty
Với mục tiêu tăng tỷ trọng doanh thu KHDN/ doanh thu chung
tại Công ty 3 lên 10,5% thì quy mô của LLBH cần tăng trƣởng quy
mô tƣơng ứng.
Trở thành công ty đứng vị trí 3/9 trong tổng công ty MobiFone

VIETKHOALUAN.COM
20
về mảng KHDN.
Số hóa một số công đoạn hỗ trợ khách hàng nâng cao hiệu quả
làm việc của NVBH.
Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng KHDN chuyên nghiệp
Làm tốt, đổi mới công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng
KHDN.
Giảm tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng KHDN qua các
năm.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG
3.2.1. Tổ chức lại lực lƣợng bán hàng KHDN
Nội dung: Tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp
MobiFone tỉnh/Thành phố kết hợp tổ chức LLBH theo khu vực
địa lý kết hợp với theo nhóm sản phẩm, dịch vụ.
Bộ ph n thực hiện:
Các MobiFone tỉnh/Thành phố.
Cách thức thực hiện:
- Phân loại nhân viên bán hàng KHDN
- Phân chia khu vực bán hàng
- Mỗi nhóm bán hàng bao gồm 2 nhân viên bán hàng: 1 nhân
viên bán hàng viễn thông và 1 nhân viên bán hàng giải pháp.
3.2.2. Đề xuất chƣơng trình tạo động lực
Để khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên bán hàng, công
ty 3 nên có nhƣng chƣơng trình thi đua theo chuyên đề cho từng quý
tƣơng ứng với các đợt đẩy mạnh bán hàng.
Ngoài việc động viên bằng vật chất, công ty cũng cần quan
tâm đến động viên tinh thần đối với cán bộ công nhân viên nhƣ: Tổ
chức gặp mặt giao lƣu vào các ngày lễ lớn, tổ chức thăm hỏi, động
viên các ngày lễ trong năm nhƣ: 8/3, 2/9, chúc mừng sinh nhật

VIETKHOALUAN.COM
21
3.2.3. Đánh giá, giám sát lực lƣợng bán hàng KHDN
Nội dung: Giám sát công tác tiếp cận, chăm sóc khách hàng.
Bộ ph n thực hiện :
Tổ trưởng KHDN các MobiFone tỉnh/Thành phố và các Chuyên
viên phòng KHDN công ty 3
Cách thực hiện:
Bổ sung các trường đánh giá giám sát vào website nội bộ
nhân viên bán hàng KHDN ( http://10.151.59.62:8080/khdn/login)
Qui định một số nội dung cần phải cập nhật khi tiếp cận,
chăm sóc khách hàng:
Cách giám sát
- Giám sát 2 cấp
Cấp MobiFone tỉnh/Thành phố:
Cấp Phòng KHDN:
-
-
Tính điểm đánh giá và xếp loại
Đề xuất sử dụng điểm đánh giá
3.3 GIẢI PHÁP HỖ TRỢ: XÂY DỰNG CÔNG CỤ HỖ
TRỢ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
Nội dung: App hỗ trợ nhân viên bán hàng
Bộ ph n thực hiện:
Phòng Khách hàng Doanh nghiệp phối hợp với phòng Dịch vụ
Kỹ thuật công ty 3
Cách thức thực hiện:
Nội dung của app hỗ trợ nhân viên bán hàng
- Tra cứu thông tin về sản phẩm, dịch vụ MobiFone
- Cơ sở dữ liệu demo sản phẩm
- Tra cứu kế hoạch, chỉ tiêu đƣợc giao và kết quả thực hiện
- Ghi nhận và tra cứu kết quả tiếp xúc, chăm sóc doanh nghiệp

VIETKHOALUAN.COM
22
- Tra cứu danh sách DN đƣợc giao
- Tra cứu thông tin thuê bao
- Cảnh bảo thông tin doanh nghiệp cần chăm sóc
- Đấu nối, thay đổi thông tin đơn lẻ.
Căn cứ vào cơ sơ lý thuyết và thực trạng đã phân tích tại
chƣơng 2 và các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị lực lƣợng
bán hàng, tác giả của đề tài đã đƣa ra một số các giải pháp để hoàn
thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng KHDN nhƣ tổ chức lại lực
lƣợng bán hàng, đề xuất các chƣơng trình tạo động lực cho nhân viên
bán hàng, đánh giá, giám sát lực lƣợng bán hàng. Bên cạnh đó tác giả
cũng đề xuất giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị lực
lƣợng bán hàng nhƣ xây dụng công cụ hỗ trợ nhân viên bán hàng.

VIETKHOALUAN.COM
23
KẾT LUẬN
Thị trƣờng ngành viễn thông Việt Nam là thị trƣờng cạnh
tranh giữa các nhà mạng và đạt đến điểm ngang bằng về chất lƣợng
sản phẩm, dịch vụ. Các Doanh nghiệp đều cố gắng nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực của mình trong đó có lực lƣợng bán hàng.
Bên cạnh đó các Doanh nghiệp đều chú trọng hơn phát triển mảng
Khách hàng doanh nghiệp, và Công ty Dich vụ MobiFone Khu vực 3
ngày càng quan tâm hơn đến việc quản trị lực lƣợng bán hàng KHDN
một cách tốt nhất nhằm đạt đƣợc mục tiêu phát triển của mình.
Luận văn "Quản trị lực lƣợng bán hàng tại Công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 3” đã đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu đã đề ra: Hệ
thống lại cơ sở lý thuyết về bán hàng, lực lƣợng bán hàng; quản trị lực
lƣợng bán hàng và các nội dung của Quản trị lực lƣợng bán hàng.
Trên cơ sở đó, tác giả đã phân tích thực trạng quản trị lực lƣợng bán
hàng KHDN tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 về tổ chức lực
lƣợng bán hàng, tuyển dụng, đào tạo, công tác tạo động lực và đánh
giá kiểm tra, kiểm soát LLBH. Từ đó nêu lên những mặt ƣu điểm, hạn
chế và nguyên nhân của các hạn chế trong công tác quản trị lực lƣợng
bán hàng tai công ty.
Trên cơ sở đánh giá thực trạng, luận văn đã đề xuất một số giải
pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán
hàng KHDN tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 trong thời gian
tới nhƣ tổ chức lại lực lƣợng bán hàng, đề xuất các chƣơng trình tạo
động lực cho nhân viên bán hàng, đánh giá, giám sát lực lƣợng bán
hàng. Bên cạnh đó tác giả cũng đề xuất giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện
công tác quản trị lực lƣợng bán hàng nhƣ xây dụng công cụ hỗ trợ
nhân viên bán hàng. Với những giải pháp đã trình bày, hy vọng sẽ là
những đóng góp hữu ích đối với Công ty.

VIETKHOALUAN.COM
24
Tuy nhiên, do còn bị chi phối bởi yếu tố thời gian nên luận
văn không tránh khỏi những điểm còn hạn chế. Vì vậy, tác giả rất
mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô và ngƣời đọc để
giúp tác giả hoàn thiện luận văn này trong thời gian tới.

Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3.doc

Similar to Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3.doc (20)

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (14)

Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3.doc