Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Trung tâm Thương mại và dịch vụ hàng không Đà Nẵng.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO: 0917.193.864 -
VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo :
0917.193.864
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ THÙY THANH
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI TRUNG TÂM THƢƠNG
MẠI VÀ DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG ĐÀ NẴNG
TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
Đà Nẵng - Năm 2019

VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0917.193.864
Công trình đƣợc hoàn thành tại
ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. Lê Thế Giới
Phản biện 1: TS. Trần Trung Vinh
Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Thành Hiếu
Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn
tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học
Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 08 năm 2019
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, ĐHĐN

VIETKHOALUAN.COM
1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài: nền kinh tế nước ta ngày càng hội
nhập sâu rộng với thế giới, các doanh nghiệp SXKD cần tận dụng
triệt để ưu thế từ nội lực của mình, đồng thời không ngừng đổi mới
các hoạt động quản lý điều hành mà trong đó hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng để duy trì sự tồn tại và phát
triển bền vững.
Quản trị bán hàng bao gồm nhiều nội dung công việc như hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát hoạt động tiêu thụ SP
nhằm thực hiện tốt mục tiêu của DN. Nhân tố chính yếu để thực hiện
tốt việc BH chính là người BH- Họ không chỉ trực tiếp thực hiện các
chiến lược KD nhằm mang về doanh thu cùng lợi nhuận mà còn là
người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của DN đến KH.
Những năm qua Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng đã đạt được
nhiều kết quả khích lệ trong hoạt động KD thương mại. Tuy nhiên
hiện nay, nhiều nhà đầu tư có nguồn lực và kinh nghiệm đã trực tiếp
đầu tư - khai thác mới các nhà ga hàng không và họ đã thu hút rất
nhiều đối tác trong, ngoài nước cùng tham gia KD tạo nên sự cạnh
tranh càng khốc liệt hơn vì thế việc hoàn thành các chỉ tiêu về doanh
thu - lợi nhuận của tại Trung tâm đã gặp khó khăn tại thời điểm hiện
nay và tương lai.
Là người trực tiếp tham gia quản lý LLBH tại Trung tâm, học
viên đã chọn đề tài luận văn “Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng
tại Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng” thuộc Cảng HKQT Đà Nẵng
để xác định được những mặt tích cực lợi thế nhằm duy trì và phát
huy, khắc phục các tồn tại và định hướng một số giải pháp nhằm phát
triển bền vững hoạt động kinh doanh tại đơn vị.

VIETKHOALUAN.COM
2
2. Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực
trạng hoạt động quản trị LLBH tại Trung tâm TM&DV HK Đà
Nẵng, dựa vào cơ sở lý luận có liên quan, luận văn sẽ đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị LLBH tại Trung tâm.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên
cứu:LLBH và hoạt động quản trị LLBH - Phạm vi nghiên cứu: Công
tác quản trị LLBH tại Trung tâm TM&DVHK Đà Nẵng 2015-2018.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
+Phương pháp quan sát
+Phương pháp thu thập số liệu
+Phương pháp phân tích: Phương pháp phân tích thống kê-
Phương pháp so sánh - Phương pháp tổng hợp
5. Bố cục đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 04
chương: Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị LLBH; Chương II:
Thực trạng quản trị LLBH tại trung tâm và Chương III: Các giải
pháp hoàn thiện quản trị LLBH Trung tâm, Chương IV: Kết quả và
bàn luận.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
+ Tài liệu nội bộ tại Trung Tâm TM&DV HK Đà Nẵng
+ Các tác phẩm tại VN về quản trị lực lượng bán hàng:
- J.Calvin (2004), Nghệ thuật quản trị bán hàng, NXB
TP.HCM.
- Trần Kim Dung (2003) Quản trị nguồn nhân lực,NXB thống
kê.
- PGS.TS. Lê Đăng Lăng,(2009), “Kỹ năng và quản trị bán
hàng”, nhà xuất bản thống kê.
+ Một số Luận văn thạc sĩ về Quản trị LLBH: Nguyễn Hải Hà
(2015) “ Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp

VIETKHOALUAN.COM
3
Thịnh Phát” - Nguyễn Thị Thu (2010) “Hoàn thiện quản trị LLBH
của Công ty CP Dược phẩm Viễn Đông”
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN
TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1 TỔNG QUAN VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1.1 Khái niệm LLBH: là bao gồm các cá nhân, tổ chức tham
gia trực tiếp vào quá trình BH của DN, là lực lượng chủ yếu thực
hiện các kế hoạch và mục tiêu BH tại DN, là cầu nối cơ bản nhất
giữa DN với KH.
1.1.2 Phân loại LLBH: Dựa vào chức năng & phạm vi phân
loại
+ LLBH của DN: tất cả những NV có trách nhiệm trực tiếp đến
hoạt động bán hàng. Bao gồm:
- LLBH bên trong (tại chỗ). -
LLBH hoạt động bên ngoài.
+ LLBH của trung gian phân phối: Chính là các đại lý theo
hợp đồng, phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuất, họ là những cá
nhân, hiệp hội…trong một vùng lãnh thổ quy định. Các đại lý độc lập
này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý BH hay môi
giới.
+ LLBH hỗn hợp: có thể sử dụng nhiều loại LLBH để chiếm
lĩnh thị trường như LLBH của doanh nghiệp và mạng lưới đại lý để
xâm nhập nhiều loại thị trường.
1.1.3 Vai trò của bán hàng: Bán hàng là một hoạt động vô
cùng quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Người bán hàng như một nguồn thông tin cho doanh nghiệp

VIETKHOALUAN.COM
4
về sản phẩm, đối thủ và là người trực tiếp tư vấn, hướng dẫn sử dụng
sản phẩm cho khách hàng.
1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.2.1 Khái niệm: Quản trị LLBH bao gồm từ việc hoạch định
quy mô, tổ chức, lãnh đạo giám sát đánh giá và kiểm soát các hoạt
động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển LLBH.
1.2.2 Qui mô lực lƣợng bán hàng: Phương pháp dựa trên khối
lượng công việc, Phương pháp ngân sách
1.2.3 Tổ chức lực lƣợng bán hàng
a. Tổ chức LLBH theo khu vực địa lý
b. Tổ chức LLBH theo SP
c. Tổ chức LLBH theo khách hàng
d. Cơ cấu tổ chức LLBH hỗn hợp
1.2.4 Chỉ đạo giám sát đánh giá lực lƣợng bán hàng:
a. Cơ sở để chỉ đạo đội ngũ bán hàng:
- Các chỉ tiêu: Chỉ tiêu bán hàng, chi phí, lợi nhuận, hoạt động...
- Định mức về thời gian làm việc và phân bổ thời gian hoạt
động của đại diện bán hàng
b. Phương pháp chỉ đạo đội ngũ bán hàng: Ra mệnh lệnh;
Trao đổi, thảo luận; động viên phát huy sáng kiến; giao quyền tự chủ
và kiểm soát trên hiệu quả công việc.
c. Phương pháp giám sát:
- Giám sát trực tiếp
- Giám sát gián tiếp
d. Các tiêu chuẩn đánh giá: Việc tổ chức đánh giá thực hiện về
LLBH có thể được xác định bởi kết quả hoặc hành vi của NVBH.
+ Các đơn vị đo lường kết
quả: - Đơn vị đo trực tiếp

VIETKHOALUAN.COM
5
- Đơn vị đo tỷ lệ
+ Các đơn vị đo lường hành vi cư xử: Các chỉ tiêu này phản ánh
giá trị lao động NV đầu tư vào và đánh giá sự tích cực của NV.
e. Quá trình đánh giá
+ Xác định thời gian - chuẩn bị cho cuộc đánh giá: Xác định
thời gian: bao gồm thời gian cần thiết để đánh giá và cần thiết để thi
hành
+ Chuẩn bị số liệu và xây dựng tiêu chí đánh giá: Các tiêu chí
đánh giá LLBH gồm: Khối lượng, chất lượng công việc, sáng kiến,
tính thích nghi, sự phối hợp, tiềm năng phát triển trong tương lai
+ Tiến hành đánh giá: Quá trình đánh giá NV cần phải đảm bảo
các yêu tố cơ bản như:
Đo lường kết quả hoàn thành thực tế
- Đơn vị đo lường kết quả: Doanh số BH, lợi nhuận, số KH
mới.
- Đơn vị đo lường hành vi cư xử: Hoạt động giao tiếp, số ngày
công làm việc, số lần viếng thăm KH…
So sánh kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu: gồm so sánh việc
thực hiện kỳ này với kỳ trước và so sánh việc thực hiện kỳ này với
mục tiêu.
+ Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá: Công bằng về thủ tục
và Công bằng về phân phối.
+ Xử lý kết quả đánh giá: Xử lý kết quả đánh giá thường được
thực hiện theo ba cách sau: thưởng, điều chỉnh hành vi và sa thải.
- Thưởng: là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt, có thể đề bạt,
thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập.
- Hoạt động điều chỉnh: Vấn đề điều chỉnh chia làm hai phần:
phần phê bình và giải quyết vấn đề.

VIETKHOALUAN.COM
6
+Việc phê bình NV BH
+Giải quyết vấn đề
-Sa thải: Các NV đạt kết quả yếu kém buộc lòng phải sa thải tuy
nhiên cần xét đến các tình huống: NV có các vấn đề riêng hoặc công
việc KD thay đổi nên NV không thể đáp ứng.
1.2.5. Các hoạt động tuyển dụng, ĐT, động viên LLBH:
a. Tuyển dụng và qui trình: Xác định vị trí cần tuyển
Xác
định các tiêu chuẩn
Thông báo tuyển
Thu nhận và xử lý hồ
sơ
Tổ chức thi
Đánh giá xếp loại ứng viên
Ra quyết định tuyển dụng
Hội nhập NV mới
b. Đào tạo và huấn luyện NV: Xác định nhu cầu

Xác định mục
tiêu

Lựa chọn đối tượng ĐT

Xác định chương trình và phương
pháp ĐT

Thực hiện chương trình ĐT

Đánh giá chương trình ĐT
c. Kích thích LLBH:
-Thù lao đối với LLBH: vật chất hoặc bằng tinh thần (tâm lý).
-Tạo động lực cho LLBH:
Nhóm công cụ tài chính: Lương, thưởng, tiền hoa hồng
Nhóm công cụ phi tài chính: tuyên dương, khuyến khích..
1.3 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Khái niệm VHDN: là tổng hợp toàn bộ các giá trị VH
được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của họ, nó
chi phối tình cảm, suy nghĩ, hành vi và thái độ của mọi thành viên
của DN; tạo nên sự khác biệt giữa các DN và là truyền thống riêng
của DN.
1.3.2 Những giá trị khởi nguồn cho VHDN:
a. Sự trung thực.
b. Sự tự giác.

VIETKHOALUAN.COM
7
c. Sự khéo léo.
1.3.3 Tác dụng của văn hóa doanh nghiệp:
a. Tạo động lực làm việc.
b. Điều phối và kiểm soát.
c. Giảm xung đột.
e. Lợi thế cạnh tranh.
1.3.4 Đặc trƣng của VHDN: các nét đặc trưng đó
là: a.VHDN mang “tính nhân sinh.
b.VHDN có “tính giá trị”.
c.VHDN có “tính ổn định”.
1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ LLBH
1.4.1 Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài của DN: Môi trường
kinh tế, chính trị, pháp luật, VH, đối thủ, KH..Sự ảnh hưởng từ môi
trường vĩ mô là gián tiếp nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng.
1.4.2 Các yếu tố môi trƣờng bên trong của DN: bao gồm
mục tiêu chiến lược phát triển; tiềm lực tài chính; nguồn nhân lực;
tiềm lực vô hình; vị trí địa lý, cơ sở vật chất; độ tin cậy cung cấp
hàng hóa của DN; ảnh hưởng của SP; môi trường nội bộ DN–VHDN
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong bối cảnh hiện nay, LLBH cần phải được tổ chức chặt chẽ,
được đào tạo về nghiệp vụ,các kĩ năng mềm thì mới đủ khả năng để
đáp ứng nhu cầu công việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ. Với những
cơ sở lý thuyết này, ngoài việc vận dụng vào thực tiễn công việc còn
cần phải đi sâu tìm hiểu, phân tích, đánh giá tình hình thực tế của DN
thấy được những thành tựu và hạn chế nhằm đưa ra các giải pháp cho
DN ngày càng phát triển.

VIETKHOALUAN.COM
8
CHƢƠNG 2
TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ LLBH TẠI TRUNG TÂM
2.1. TÌNH HÌNH CHUNG TRUNG TÂM TM&DVHK ĐN
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: được thành lập ngày
1/6/2012 nhằm thực hiện chức năng cung ứng các dịch vụ phi hàng
không, bao gồm các dịch vụ bán hàng miễn thuế, hàng bách hóa lưu
niệm tổng hợp, hàng ăn uống giải khát tại cảng HKQT Đà Nẵng
2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý:
Giám đốc
P.Giám đốc KD P. Giám đốc KT
P.Tổ chức P.KD P.Kế toán P.Kỹ thuật
Đội Liên
doanh LK
Đội KD
Quốc nội
Đội vận
chuyển
Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng
2.1.3. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh của Trung tâm a.
Sản phẩm kinh doanh: chia theo ba nhóm
+ Mặt hàng miễn thuế: rượu, thuốc lá, đồng hồ, mỹ phẩm…
+ Mặt hàng kinh doanh lưu niệm: các mặt hàng đặc sản VN, Đồ
chơi trẻ em, rượu, socola, mỹ phẩm, nước hoa, đồng hồ…
+ Mặt hàng ăn uống giải khát: Phở 24, Coffee…
+ Mặt hàng tự kinh doanh: Sản phẩm KD là những mặt hàng
lưu niệm, đặc sản Việt Nam, thời trang thổ cẩm – tơ lụa…
b. Đối tượng khách hàng:
+ Số lượng hành khách thông qua sân bay Đà nẵng:

VIETKHOALUAN.COM
9
Bảng 2.1: Hành khách thông qua sân bay Đà nẵng 2015 - 2018
TT Năm Số khách qua sân bay (Hành khách) Tăng trưởng (%)
1 2015 6.724.604 34,77
2 2016 8.783.429 30,60
3 2017 10.801.927 22,98
4 2018 13.300.000 23,13
Nguồn: Báo cáo tổng kết hằng năm của Cảng HKQT Đà Nẵng
c. Đối thủ cạnh tranh: TASECO, MASCO và Duy Anh
d. Cơ sở vật chất: hiện đại và đủ điều kiện tiêu chuẩn HK
e. Nguồn nhân lực của TT: có 129 người, đại học 50%.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 đến 2018
a. Kết quả doanh thu:
Bảng 2.2: Doanh thu bán hàng của Trung tâm từ 2015 - 2018
Đvt: tỷ đồng
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
TH %KH TH %KH TH %KH TH %KH
301,42 116,2 350,5 109,6 233,3 106,88 197,5 88,22
Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính Trung Tâm
b. Cơ cấu doanh thu theo lĩnh vực kinh doanh:
Bảng 2.3: Doanh thu ngành và tỷ lệ so với tổng doanh thu 2015-18
Đvt: tỷ đồng
2015 2016 2017 2018
Nội dung DT TL DT TL DT TL DT TL
Hàng M.thuế 161,3 53,5 195,6 55,8 73,5 31,5 - -
B.hóa – L.N 50,9 16,9 55,2 15,7 57,7 24,7 60,5 30,6
Ăn –G.Khát 89,2 29,6 99,8 28,5 102.1 43,8 111,8 56,6
Tự KD - - - - - - 25,2 12,8
Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính Trung Tâm

VIETKHOALUAN.COM
10
2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LLBH TẠI TRUNG TÂM
2.2.1 Quy mô lực lƣợng bán hàng-công tác tuyển dụng đào tạo
a. Quy mô lực lượng bán hàng: được mô tả thông qua bảng 2.6
Bảng 2.4: Quy mô lực lượng bán hàng tại Trung tâm năm 2018
TT Chức danh Số lượng (người)
1 Phó Giám đốc kinh doanh 01
2 Phòng kinh doanh 03
3 Đội kinh doanh liên doanh liên kết 40
4 Đội kinh doanh quốc nội 30
Tổng cộng 74
Nguồn: Phòng nhân sự Trung tâm
b. Công tác tuyển
dụng lực lượng bán hàng: Trong các năm
qua Trung tâm đã không tuyển dụng chỉ có 04 nhân viên nghỉ việc
c. Công tác đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng: Chỉ
được đào tạo quy trình bán hàng, còn lại nhân viên đa phần đều tự
học hỏi kinh nghiệm từ các đồng nghiệp cũ.
2.2.2 Tổ chức lực lƣợng bán hàng:
a. Đặc điểm của lực lượng bán hàng:
Bảng 2.5: Trình độ chuyên môn của LLBH tại Trung tâm
Tổng
Trình độ chuyên môn
Đại học Cao Đẳng PTTH
số
Nội dung người SL % SL % SL %
Phó GĐ KD 1 1 100 0 0 0 0%
Phòng KD 3 3 100 0 0 0 20%
Đội LD LK 40 21 52,5 13 32,5 6 15%
Đội KD QN 30 14 47 9 30 7 23%

VIETKHOALUAN.COM

VIETKHOALUAN.COM
11
Bảng 2.6: Độ tuổi và thâm niên công tác của LLBH Trung tâm
Độ tuổi Thâm niên
T. < 40 ≥ 40 ≥ 5năm <5 năm
Nội dung số SL % SL % SL % SL %
Phó GĐ KD 1 0 0 1 100 1 100 0 0
Phòng KD 3 2 100 1 33,3 3 100 0 0
Đội LD LK 40 30 52,5 10 25 35 87,5 5 12,5
Đội KD QN 30 25 83 5 17 26 87 4 13
+ Kiến thức bán hàng, kỹ năng, tác phong của LLBH trung tâm:
Trung tâm chưa xây dựng đầy đủ và quy chuẩn
b. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng:
P. Giám đốc KD
Phòng KD
Đội Liên doanh liên kết Đội kinh doanh quốc nội
NVBH lƣu niệm
quốc tế
NVBH ăn uống
quốc nội
NVBH lƣu niệm
quốc nội
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bán hàng hiện tại của Trung tâm
c. Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán
hàng: tập trung tại Ga đi quốc nội (T1) và Ga đi quốc tế (T2).
2.2.3 Chính sách thù lao của công ty đối với LLBH:

VIETKHOALUAN.COM
a. Chế độ lương, thưởng đối với LLBH: Theo hệ số quy định
tại hợp đồng lao động với thâm niên công tác của từng nhân viên.

VIETKHOALUAN.COM
12
Bảng 2.7: Thu nhập trung bình tháng tại trung tâm năm 2018
Đơn vị tính: Triệu VNĐ/ tháng
TT Chức danh Tổng lương Tổng thưởng Bình quân
1 P.giám đốc KD 187.200.000 37.440.000 18.720.000
2 Tr.phòng KD 138.000.000 27.600.000 13.800.000
3 Nhân viên KD 72.000.000 14.400.000 7.200.000
4 Đội trưởng 126.000.000 25.200.000 12.600.000
5 Nhân viên 70.200.000 14.040.000 7.020.000
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Trung tâm
b .Động viên khuyến khích tạo động lực đối với LLBH:
Ngoài mức thu nhập hiện nay như đã nêu, cuối năm Trung tâm
tiến hành bình bầu các danh hiệu: Chiến sỹ thi đua, lao động giỏi và
tổ chức tuyên dương khen thưởng các danh hiệu này.
c. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng:
- Cơ hội thăng tiến: vào các vị trí Tổ trưởng, đội phó…
- Trung tâm đã trang bị đồng phục, phụ cấp tiền trang điểm...
2.2.4 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lƣợng bán hàng:
a. Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng: Việc kiểm tra giám
sát hằng ngày nhân viên BH được thực hiện thông qua hai công cụ cơ
bản: Doanh số BH được thể hiện trên phần mềm quản lý, và hành
vi thái độ qua camera quan sát.
b. Các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng:
+ Đơn vị đo lường kết quả : Doanh số bán hàng
+ Đơn vị đo lường hành vi cư xử: Kỹ năng giao tiếp; tính
chuyên cần trong công việc; thái độ chấp hành các quy định đơn vị.
c. Xử lý các kết quả đánh giá: Hằng quý các đội tự triển khai
đánh giá theo các số liệu: Doanh thu và hành vi của NV thông qua
các công cụ như đã nêu cùng với bản tự đánh giá của NV. Sau đó

VIETKHOALUAN.COM
13
toàn trung tâm sẽ tiến hành họp để rà soát lại các kết quả này và trình
Phó giám đốc KD phê duyệt công nhận.
d. Công tác lãnh đạo lực lượng bán hàng tại trung tâm: cơ
bản phát huy được trách nhiệm và vai trò của mình, tuy nhiên những
quyết định đánh giá của lực lượng này vẫn còn mang tính cảm quan
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LLBH TẠI TT
2.3.1 Những thành tựu đạt đƣợc
Thứ nhất: Sau hơn 6 năm thành lập và triển khai KD thương
mại, đã thực hiện được kết quả doanh thu khá tốt.
Thứ hai: Hình thức và cơ cấu tổ chức LLBH tạm phù hợp để
thu hút được KH và đạt kết quả doanh thu cao trong những năm qua.
Thứ ba: Công tác sắp xếp bố trí LLBH cơ bản phù hợp với trình
độ chuyên môn, tạo điều kiện cho NV phát huy khả năng của mình,
chất lượng phục vụ khách hàng của LLBH tại trung tâm khá tốt.
Thứ tư: Điều kiện làm việc, lương thưởng, động viên khuyến
khích LLBH đạt ở mức khá so với các DN cùng ngành nghề.
Thứ năm: Trình độ, độ tuổi và thâm niên công tác của lực lượng
bán hàng hiện nay tại trung tâm rất thuận lợi.
Thứ sáu: Lãnh đạo bán hàng tại trung tâm đều có trình độ
chuyên môn, có kinh nghiệm và thâm niên công tác.
2.3.2 Những hạn chế
Thứ nhất: Doanh thu toàn trung tâm sụt giảm khá nghiêm trọng
liên tiếp trong hai năm 2017 và 2018
Thứ hai: Doanh thu ngành bách hóa lưu niệm và ăn uống giải
khát tăng trưởng khá tốt từ 2015 đến 2018 tuy nhiên vẫn chưa có cơ
sở đánh giá khi chưa so sánh với lượng khách ngày một tăng cao.
Thứ ba: Giải pháp liên doanh các mặt hàng bách hóa lưu niệm
sẽ làm hạn chế sự sáng tạo của đội ngũ BH cũng như kết quả KD.

VIETKHOALUAN.COM
14
Thứ tư: Các chế độ chính sách về phân phối thu nhập hiện tại đã
lỗi thời nhất là khi liên quan rất ít đến doanh thu của từng NV và bộ
phận. Các chế độ chính sách khác chưa được xây dựng chuẩn hóa.
Thứ năm: Công tác đào tạo, tuyển dụng, sa thải đang bỏ trống.
Thứ sáu: Các kế hoạch, chiến lược và chính sách về BH phụ
thuộc lớn vào Cảng HKQT Đà Nẵng và TCty Cảng hàng không VN.
Hầu như với tình hình thực tế KD tại đơn vị còn đơn giản và
hầu hết chưa áp dụng đến cơ sở lý thuyết cơ bản nào về quản trị
LLBH, mô hình KD tại trung tâm chủ yếu là phối hợp với các đối tác
có kinh nghiệm, uy tín, thương hiệu để cùng triển khai hợp tác KD.
Với thực tế là một người trực tiếp tham gia quản lý và điều hành
một đội ngũ BH tại đơn vị, học viên đã thu thập các số liệu cơ bản
cũng như mô tả tình hình thực tế của Trung tâm TM&DVHK ĐN
trong những năm vừa qua nhằm rà soát và phân tích để xác định thực
tế được những thành tựu cũng như các mặt còn hạn chế của đơn vị.
Việc phát huy những kết quả đạt được và thực hiện các giải
pháp nhằm nâng cao công tác KD thương mại tại Trung tâm
TM&DVHK ĐN phụ thuộc rất nhiều vào vị trí chức vụ của người
thực hiện vì đây là một DN cổ phần nhưng cổ đông nhà nước vẫn
chiếm chi phối.
Với vai trò của mình, học viên sẽ đề xuất một số giải pháp chủ
yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị LLBH hiện nay tại trung tâm
với mục tiêu chính là hoàn thành tốt nhất có thể công tác quản trị
LLBH để bù đắp phần doanh thu suy giảm và tạo bước tăng trưởng
doanh thu toàn trung tâm cho những năm tiếp theo.

VIETKHOALUAN.COM
15
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LLBH TRUNG TÂM
3.1. NHỮNG TIỀN ĐỀ CƠ BẢN HỔ TRỢ
3.1.1 Các nhân tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô:
a. Tăng trưởng GDP 2018 của VN so các nước trong khu vực:
Tăng trưởng GDP của VN năm 2018 là 7,08%, khá ấn tượng so
với các nước gần khu vực tại châu Á và trên thế giới.
b. Tăng trưởng GDP Việt Nam từ 2012 - 2018 và dự báo đến
2020:
+ Tăng trưởng kinh tế Việt nam giai đoạn 2012 đến 2018
Biểu đồ 3.1: Tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2012 đến 2018
Nguồn: Tổng cục thống kê
+ Dự báo tăng trưởng kinh tế VN năm 2019: 6,8% và 2020: 6,7%.
c. Chỉ số CPI trong các năm 2012 đến 2018 và dự báo năm 2019.
+ Chỉ số giá tiêu dùng CPI tại Việt Nam từ 2012 đến 2018
Biểu đồ 3.2: Chỉ số giá tiêu dùng CPI tại Việt Nam từ 2012 - 2018
Nguồn: Tổng cục thống kê

VIETKHOALUAN.COM
16
+ Dự báo của chính phủ cũng như các tổ chức quốc tế thì CPI
năm 2019 của Việt Nam là 4%
d. Các yếu tố về chính trị, pháp luật, văn hóa môi trường:
Hiện nay Việt Nam là nước rất ổn định về tình hình chính trị, các
yếu tố Pháp luật – Văn hóa - Môi trường ngày càng được xây dựng hoàn
thiện và đảm bảo quyền lợi cho tất cả các ngành nghề, các doanh nghiệp
3.1.2 Điểm mạnh và yếu của Trung tâm TM&DVHK ĐN:
Ngoài những đặc điểm chung của các yếu tố môi trường vĩ mô,
doanh nghiệp cần nhận thức được những điểm mạnh và điểm yếu của
họ để từ đó có thể đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
bán hàng phù hợp và có tính khả thi.
a. Những điểm mạnh của doanh nghiệp:
- Đội ngũ BH đã đúc kết được những kinh nghiệm cơ bản cho
chính năng lực của mình, đồng thời cũng tạo được khá tốt uy tín và
thương hiệu cho DN. Đội ngũ KD cũng đủ thâm niên cùng với trình
độ của mình để học hỏi được nhiều cách thức nhằm hoàn thiện công
tác BH tạo sự phát triển lên tầm cao hơn cho giai đoạn đến.
- Trung tâm TM&DV HK Đà Nẵng là đơn vị được giao nhiệm
vụ quản lý và khai thác toàn bộ nhà Ga T1, đồng thời nếu TCty được
tiếp tục đầu tư nhà ga T3 thì đây là một lợi thế vô cùng quan trọng
của DN so với các đối thủ khác.
- Và lợi thế thiết yếu cuối cùng đó là đội ngũ quản lý BH tại
Trung tâm có trình độ chuyên môn, luôn nhiệt huyết và đam mê
b. Những điểm yếu của doanh nghiệp:
- Điểm yếu hiện nay của mô hình kinh doanh tại đơn vị và từ sự
chuyên nghiệp của đối thủ.
- Điểm yếu về sự chậm đổi mới của Trung tâm.
3.1.3. Các yếu tố thuận lợi và thách thức:

VIETKHOALUAN.COM
17
a. Các yếu tố thuận lợi từ địa phương và ngành:
- Sân bay Đà Nẵng đóng trên địa bàn có điều kiện tự nhiên thuận
lợi, được sự hỗ trợ rất lớn từ chính quyền địa phương, nên lượng du
khách đến tham quan du lịch và hợp tác kinh doanh ngày càng tăng cao.
- Tốc độ tăng trưởng hành khách qua Cảng HKQT Đà Nẵng là
rất lớn, dự báo tăng trưởng từ 10-20%/năm, có nhiều đường bay quốc
tế đến Cảng hàng không Đà nẵng
b. Những thách thức đặt ra đối với ngành và doanh nghiệp
trong giai đoạn đến:
- Thách thức từ các yếu tố thiên tai, dịch bệnh, khủng hoảng
kinh tế, chiến tranh.
- Thách thức về sự công bằng, minh bạch khi chủ trương xã hội
hóa trong công tác đầu tư và việc ưu tiên tăng cường hiệu quả kinh
doanh cho các DN của chính phủ trong quá trình phát triển đất nước.
- Thách thức về sự hội nhập sâu rộng của nền kinh tế, sự cạnh tranh
toàn cầu cùng sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin.
3.2 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2021
3.2.1 Mục tiêu cốt lõi: doanh thu tăng bình quân ít nhất 20%/năm.
Bảng 3.1: Doanh thu mục tiêu từ 2019 đến 2021 tại Trung tâm
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Nội dung 2019 2020 2021
Doanh thu 237 284,4 341,2
3.2.2. Mục tiêu phát triển LLBH trong giai đoạn đến.
a. Đủ về số lượng
b. Đảm bảo về chất lượng
c. Được quản trị hợp lý và hiệu quả

VIETKHOALUAN.COM
18
3.3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LLBH
3.3.1 Xây dựng kế hoạch phƣơng án ĐT lại cho LLBH:
a. Biên soạn và nâng cao chất lượng nội dung tài liệu phục vụ
công tác đào tạo theo mô hình KSA (knowledge, skills, attitude).
b. Lập kế hoạch và triển khai thực hiện đào tạo.
c. Tổ chức kiểm tra sau đào tạo.
d. Hiệu lực tài liệu, chu trình đào tạo và các yêu cầu khác.
3.3.2 Xây dựng mới quy chế phân chia thu nhập (tiền lƣơng)
và các chính sách đãi ngộ tạo động lực cho LLBH tại Trung tâm:
Đảm bảo công bằng nội bộ, công bằng bên ngoài và tạo động
lực phát triển doanh nghiệp.
a. Xây dựng mới quy chế tiền lương: Trước khi chọn mô hình
xây dựng quy chế lương chúng ta cần xác định chi tiết các yếu tố:
- Xác định tỷ lệ chi phí tiền lương hiện tại
- Xác định tỷ lệ chi phí tiền lương theo từng nhóm ngành KD
- Hiệu chỉnh lại bảng mô tả công việc chính xác và chi tiết
- Đánh giá và xây dựng hệ thống chức danh tại Trung tâm.
- Đánh giá, phân loại và xây dựng bảng xếp loại năng lực NV.
- Thu thập tiền lương tại thị trường.
+ Xây dựng phƣơng pháp trả lƣơng 3P
- Pay for Position có nghĩa trả lương dựa trên bảng mô tả công
việc cụ thể cho từng vị trí công việc tại trung tâm. Một số yếu tố cấu
thành nên quy chế có thể tham khảo:
Tiêu chí về trình độ và kinh nghiệm; về khả năng tư duy, ra
quyết định và mức độ sáng tạo
Tiêu chí trong giao tiếp, đàm phán thương lượng và về hậu quả
của sai sót trong công việc
Tiêu chí về sự nỗ lực tinh thần thể chất; về môi trường làm việc

VIETKHOALUAN.COM
19
Sau khi đã xác định được các tiêu chí này chúng ta sẽ đưa ra
thang bảng điểm quy định cụ thể với từng tiêu chí và thực hiện đánh
giá, tổng hợp với từng vị trí chức danh công việc.
- Pay for Person – Trả lương theo năng lực cá nhân dựa vào các
tiêu chí xác định: Năng lực chuyên môn; Năng lực cốt lõi; Năng lực
theo vai trò
- Pay for Performance: Phương pháp này sẽ được tính dựa trên
hiệu quả công việc của người lao động theo quy trình: Giao mục tiêu
công việc -> Đánh giá hiệu quả công việc (hoàn thành hay không
hoàn thành) -> Thưởng khuyến khích -> Phát triển cá nhân -> Phát
triển tổ chức.
Biểu đồ 3.3: Mô hình hệ thống lương 3P
b. Các chế độ đãi ngộ tạo động lực cho lực lượng bán hàng
+ Bảo hiểm xã hội y tế.
+ Lợi ích phụ trợ.
+ Ngày nghỉ và ngày phép.
+ Các khóa đào tạo phát triển chuyên môn.
+ Trang thiết bị làm việc.
3.3.3 Tổ chức lại lực lƣợng bán hàng toàn Trung tâm:
a. Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ bán hàng: Việc này
đã được thực hiện tại phần c. Tổ chức kiểm tra sau đào tạo mục 3.3.1

VIETKHOALUAN.COM
20
b. Điều chuyển thay thế và bố trí lại LLBH:
+ Nhóm kinh doanh hàng bách hóa lưu niệm tổng hợp.
+ Nhóm ăn uống giải khát.
+ Nhóm tự kinh doanh hàng lưu niệm tại nhà ga quốc tế T2.
+ Rà soát lại vị trí của từng cán bộ quản lý trung gian.
c. Tiến hành giao doanh thu mục tiêu và công bố quỹ lương
theo doanh thu này cho từng đội và từng cá nhân trong đội:
Bảng 3.2: Doanh thu mục tiêu của các ngành hàng 2019 - 2021
TT Nội dung 2018 2019 2020 2021
1 Bách hóa – Lưu niệm 60,5 72,6 87,1 104,5
2 Ăn uống– Giải khát 111,8 134,2 161,1 193,3
3 Tự kinh doanh 25,2 30,2 36,2 43,4
3.3.4 Hoàn thiện lại các biểu mẫu, phƣơng pháp đánh giá
phân loại về kết quả thực hiện công việc của lực lƣợng bán hàng
nhằm ban hành chuẩn xác các quy định thƣởng phạt.
a. Các yếu tố chính trong quá trình đánh giá nhân viên:
+ Một hệ thống đánh giá NV phải ghi nhận được các thành viên
xuất sắc, đồng thời thúc đẩy việc giao tiếp nội bộ trong DN.
+ Hoạt động đánh giá nên được tiến hành công bằng và khách
quan.
+ Một hệ thống đánh giá hiệu quả cần có các mẫu đánh giá
chuẩn xác, các chỉ số đánh giá rõ ràng và cách thức nghiệm thu rõ
ràng.
b. Các bước xây dựng hệ thống đánh giá:
Bước 1. Xây dựng mẫu đánh giá
Bước 2. Xác định các chỉ số đánh giá
Bước 3. Quy định về cách thức xử lý sau đánh giá
Bước 4. Ban hành chính sách, các chế độ thưởng phạt

VIETKHOALUAN.COM
21
Bước 5. Lên lịch đánh giá
3.3.5 Xây dựng mới kế hoạch tuyển dụng lực lƣợng bán
hàng
 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự và các bước thực hiện: +
Về kế hoạch tuyển dụng nhân sự dài hạn theo năm:
- Tính cần thiết:khi nhu cầu công việc tăng thêm đòi hỏi phải
phát triển nhân sự hoặc đơn vị có sự biến động về nhân sự
- Các bước thực hiện cụ thể cho kế hoạch tuyển dụng nhân sự:
Bước 1: Thẩm định kế hoạch nhân sự của các phòng, đội KD
Bước 2: Phân tích nhu cầu và lên kế hoạch tuyển dụng
Bước 3: Điều chỉnh dựa trên thực tế nếu có sự thay đổi
+ Về kế hoạch tuyển dụng nhân sự ngắn hạn
- Tính cần thiết: kế hoạch tuyển dụng đột xuất cho hai loại sau:
Đối với việc thay thế nhân viên và việc thêm nhân sự mới.
- Các bước thực hiện
Bước 1: Xác định loại tuyển dụng để xây dựng kế hoạch
Bước 2: Lên kế hoạch cách thức và thời gian tuyển dụng
 Một số yếu tố quan trọng khác trong tuyển dụng:

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng đủ thành phần
- Chuẩn hóa các bảng; các thang điểm đánh giá về kiến thức, kỹ
năng, thái độ ứng viên phù hợp với ngành nghề và SP
3.3.6 Xây dựng quản lý và duy trì các biểu hiện – yếu tố cấu
thành của VHDN tạo tiền đề cho công tác xây dựng VHDN:
- Các biểu hiện của VHDN
Bảng 3.3: Biểu hiện hữu hình và biểu hiện vô hình VHDN
Biểu hiện hữu hình: Lớp bề mặt Biểu hiện vô hình: Phần lõi
- Trang phục, môi trường làm việc - Các giá trị, đối thoại riêng
- Lợi ích, khen thưởng - Các quy tắc vô hình

VIETKHOALUAN.COM
22
- Đối thoại
- Cân bằng công việc-cuộc sống
- Mô tả công việc, cấu trúc tổ chức
- Các mối quan hệ
- Thái độ, niềm tin
- Quan sát thế giới
- Tâm trạng và cảm xúc
- Cách hiểu vô thức
- Tiêu chuẩn, Giả định
- Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp: Triết lý
quản lý và kinh doanh; động lực của cá nhân và tổ chức; qui trình qui
định; hệ thống trao đổi thông tin; phong trào, nghi lễ, nghi thức.
- Xây dựng quản lý và duy trì các biểu hiện – yếu tố cấu thành
của VHDN tạo tiền đề cho công tác xây dựng VHDN
+ Toàn bộ LLBH đã được trang bị đồng phục và được hổ trợ
tiền trang điểm nên cần quản lý duy trì biểu hiện hữu hình này.
+ Sự đầu tư xứng đáng về cơ sở vật chất, một biểu hiện hữu
hình của VHDN cần duy trì để môi trường làm việc lành mạnh, tiện
nghi.
+ Cập nhật và duy trì thường xuyên các qui trình, qui định
chuẩn.
+ Tổ chức trang trọng các phong trào, nghi lễ, nghi thức
3.3.7 Chuẩn bị các điều kiện để phát triển, quản trị LLBH
chờ đón cơ hội mới đồng thời đối mặt, xử lý các thách thức hiệu
quả.
- Những cơ hội tương lai:
+ Lượng khách đến sân bay quốc tế Đà Nẵng ước tăng từ 15-
20%
+ Khả năng TCty sẽ mua lại đủ lượng cổ phần chi phối tại
AHT, Trung tâm sẽ được giao quản lý toàn bộ nhà ga T2.
+ Chủ trương đầu tư nhà ga mới T3 tại sân bay quốc tế Đà
Nẵng.

VIETKHOALUAN.COM
23
+ Một số dịch vụ sẽ được KD như cho thuê buồng ngủ, spa…
- Chuẩn bị các điều kiện tận dụng hiệu quả cơ hội sắp đến
- Đối mặt và xử lý các thách thức một cách hiệu quả, hợp lý.
3.3.8 Các giải pháp hỗ trợ khác:
+ Nghiên cứu sâu về sở thích theo thị hiếu của từng quốc tịch
hành khách, sự hài lòng của KH đối với các mặt hàng chiến lược để
đáp ứng nhu cầu mua sắm của KH.
+ Nghiên cứu bố trí các gian hàng, sắp xếp lại các mặt hàng
logic.
+ Xây dựng một Website và các biển quảng cáo cho Trung tâm.
+ Rà soát lại các phần mềm đang sử dụng để cải tiến, bổ sung.
Mỗi cá nhân sẽ có một giải pháp và trình tự thực hiện riêng,
chung quy vẫn là những giải pháp cơ bản từ công tác đào tạo, tuyển
dụng, đánh giá cho đến các công tác tổ chức LLBH, xây dựng quỹ
lương, các chế độ đãi ngộ...hoàn thiện việc quản trị LLBH. Tuy
nhiên không có giải pháp nào hoàn hảo mà việc triển khai áp dụng
thực tế cần sự năng động và linh hoạt của người chủ đạo thực hiện.
Với mong muốn góp một phần kiến thức bé nhỏ của mình vào
sự phát triển tại Trung tâm, học viên đã xây dựng các giải pháp rất
tâm huyết nhằm hi vọng những giải pháp đã đề ra là thiết thực góp
phần vào sự phát triển của hoạt động bán hàng nói riêng cũng như
góp phần vào sự phát triển chung của toàn trung tâm.

VIETKHOALUAN.COM
24
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ BÀN LUẬN
KẾT LUẬN
Đúc kết từ thực tiễn trong công tác quản trị và điều hành kinh
doanh tại doanh nghiệp có thể cho chúng ta thấy được công tác quản
trị lực lượng bán hàng có ý nghĩa to lớn và cũng là yêu cầu cấp thiết
đối với doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Trong quá trình đổi mới của đất nước, yêu cầu công tác quản trị
bán hàng đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi cao. Do
vậy đề tài nghiên cứu này sẽ giúp ích cho Trung tâm thương mại và
dịch vụ Hàng không Đà Nẵng thực hiện có hiệu quả hơn các hoạt
động liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng.
Sau quá trình nghiên cứu nêu ra một số đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công tác quản trị lực
lượng bán hàng
- Trình bày một số vấn đề cơ bản về thực trạng bán hàng tại
Trung tâm TM&DVHK Đà Nẵng.
- Đề xuất một số giải pháp theo hướng bổ sung, hoàn thiện, đổi
mới hoạt động bán hàng phù hợp với tình hình thực tế tại Trung tâm.
Với kiến thức quản trị về nhân sự là vô hạn, tuy nhiên với trình
độ còn hạn chế của mình, học viên đã rất nổ lực cố gắng để trình bày
tổng hợp các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng,
các giải pháp hoàn thiện việc quản trị lực lượng bán hàng tại đơn vị
sẽ không tránh khỏi nhưng sai sót. Tác giả rất mong muốn tiếp tục
nhận được sự đóng góp, chỉ bảo của các thầy, cô, độc giả để luận văn
có thể được tiếp tục bổ sung và hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng và chân thành cảm ơn!

Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Trung tâm Thương mại và dịch vụ hàng không Đà Nẵng.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Trung tâm Thương mại và dịch vụ hàng không Đà Nẵng.doc

Similar to Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Trung tâm Thương mại và dịch vụ hàng không Đà Nẵng.doc (20)

More from DỊCH VỤ VIẾT ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO/ TEL: 0909.232.620

More from DỊCH VỤ VIẾT ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO/ TEL: 0909.232.620 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Trung tâm Thương mại và dịch vụ hàng không Đà Nẵng.doc