Integration, Framework

1. 徐英鐘 Richard Hsu
November 12, 2011
第一次讀書會 重點複習
•專案管理架構
•整合管理

2. 專案管理架構

3. 專案
 專案的特性:
 臨時性
 獨特產出
 逐步完善

4. 專案 VS. 作業
 相同  不同
 有PDCA循環  作業是持續性
 專案是暫時性、獨
特產出
 專案是為達到特定
目標後結束
 作業是為維持營運

5. 三種管理
專案 Project 計畫 Program 專案組合 Portfolio
為問題、機會、營運需 對一群相關的專案做整 是專案和計畫的集合用
求目的而產生並進行管 體性管理，依利潤、風 以達成策略方針，專案
理。 險或原因分類。 不一定有依賴關係，依
風險或利潤分類。
企業執行力 最大效益
衡量管理的成功 達到組織的策略目標

6. 專案管理五大流程
 專案管理五大流程 - 起始、規劃、執行、監
控、結束。
 起始：取得正式授權、確認方向。
 監控：是「制高點」。
 監控、規劃、執行這個循環叫逐步完善。
 結束：產出最終產出、知識管理。
 專案六重限制：範疇、時程、成本、品質(客
戶滿意度)、人(資源)、風險。

7. 專案管理九大知識
 專案管理九大知識- 整合、範疇、時間、成
本、品質、人力資源、溝通、風險、採購。
 專案整合管理：把9大知識領域42個子流程
緊密結合，達成專案目標，並將資源合理
分配。
 專案範疇管理：不多、不尐、不鍍金。
 專案時間管理：如期完成應完成事項。
 專案成本管理：讓專案在編列的預算內完
成。
 專案品質管理：剛剛好就好。
 人力資源管理：選才、育才、用才、留

8. 專案管理九大知識
 專案溝通管理：把Right Information在
Right Time給Right Person。
 專案風險管理：先沙盤推演，進而進行變化
與無常的因應管理。
 專案採購管理：以外包取得專案所需資
源。

9. 組織結構
 依權限
 功能式－資源全部集中在功能經理
 矩陣式－各佔一半
 弱矩陣 平衡矩陣 強矩陣(設專案管理辦公室)
 弱矩陣的角色：
 促進者（傳令兵）: 僅負責溝通，無決策權
 協調者（金小刀）: 有一些決策權且可直接報告高階主
管
 專案式－資源全部集中在專案經理

10. 專案經理
 三種特質
 知識
 績效
 能力
 花80%以上時間在溝通
 主動，事先預防

11. 三種生命週期
– 專案管理的五大流程。
 專案管理生命週期
專案管理生命期適用於專案生命期的每個階
段。
– 專案的產生：問題、機會、
 專案生命週期
營運需求。專案從開始到結束的各個階段連
結在一起。
 產品生命週期－S
曲線。從產品的構思到下
架，可包含多個專案生命週期。

12. 專案階段間的關係
 連續：降低專案不確定性
 重疊：增加重工的風險
 反覆：缺乏長期規劃能力
 「湧浪規劃法」是規劃近期的工作包，遠期
的等接近再規劃

13. 整合管理

14. 專案整合管理
整合管理一句訣 把9大知識領域42個子流程結合，達成專案目標，並將資
源合理分配。
1. 發展專案章 起始 奉天承運，專案發起人昭曰。
程
2. 發展專案管 規劃 用12個子計畫書(8<9大知識扣掉整合>+2<變更+構型+2<
理計畫書 需求+流程>)及專案管理計劃書(母計畫書)指導專案執行，
以達成目標。
3. 指導及管理 執行 大家照計畫(專案管理計畫書)行事，有狀況隨時通報，並
專案執行 注意新規定(核准的變更申請)與新的工作內容。
4. 監控專案工 監控 以三大基準(範圍、時間、成本)比較實際工作績效，防微
作 杜漸(預防行動)，未達目標的績效要改善(矯正措施、缺
點改正)。
5. 執行整合變 監控 多的尐的通通給我納進來，依變更管理計畫審核。
更控制
6. 結束專案或 結束 完成所有專案活動，移交最終產出，並做Lessons
階段 learned(=知識管理)。

15. 專案整合管理
 專案管理五大流程圖的(IPECC)三個特質:
1. 交互影響
2. 五大流程裡一定都有整合管理
3. 整合管理都是所有流程的第一步驟
 在整合管理的所有工具和技術都有專家判斷。

16. PMI-isms的整合管理觀點
 專案管理計畫書是利害關係者共同認可和可
執行的，且大家認同目標可達到的。
 規劃對專案非常重要。
 專案經理需將流程改進計畫書(逐步完善)放入
專案管理計畫書。

17. 企業環境因素
系統
制度
文化

18. 組織流程資產
流程類
知識庫
歷史資訊
經驗學習(=Lessons learned =
L.L. = Double L)

19. 限制
 何謂限制: 即遊戲規則，不管如何一定要接
受。
 限制因素有:
 範疇
 時程
 預算(成本)
 品質
 資源

20. 假設
 何謂假設:
即是一件事介於零跟一之間，你大
膽地假設它會發生，小心的求證。
 假設和限制都記載在專案範疇聲明，在專案
生命週期不間斷的審視並更新。

21. 專案經理在整合的角色
 專案經理的角色是將專案所有的「區塊」整
合成完整的「一片」，使專案更有效率、更
經濟、更有效能來完成專案目標。

22. PMIS vs. PMS
 PMIS(專案管理資訊系統)：是一套電腦資
訊系統，將我們的專案管理制度電腦化（九
大知識領域）。
 PMS(專案管理軟體)：專案管理的排程軟
體，例如MS Project（兩個知識領域-時間
和成本管理）。

23. 正式啟動說明會
 目的:
 1.佈達(提高專案能見度)
 2.介紹專案內容
 3.相見歡

24. 工作授權系統
 工作授權系統(WAS)即專案的派工方法。
 提醒專案成員開始工作包的工作。

25. 發展專案章程
一句訣:奉天承運，專案發起人昭曰。

26. 發展專案章程
 專案的需求歸納為: 1.問題 2.機會 3.商業需
求。
 專案工作條款(公司的策略方針 - 3~5年的長
期計畫)
 內部 - 為發起人依營運企劃案需求的工作說明。
 外部 - 為客戶提供的合約內容。
 營運企劃案(Business Case)
 商機(各種需求，如市場、組織、客戶需求)
 Go / No Go(可行性評估)
 君子愛財(是否達到商業利益)

27. 發展專案章程
 專家判斷(7種專家):
 3種內部利害關係: 平行單位、利害關係者、專
案管理辦公室
 2個專家: 主題專家、顧問
 2個外部社團: 很多顧問的集合－協會，很多協
會的集合－工會

28. 發展專案管理計畫書
一句訣:用10加2的子計畫及專案管理
計劃書(母計畫書)指導專案執行，以達
成目標。

29. 發展專案管理計畫書
 規劃流程產出包含了重要的專案範疇文件:
專案範疇聲明，內容有
 範疇基準的一部分
 產品驗收規格
 達成目標做法

30. 專案管理計畫書
• 品質管理計畫書
• 流程改進計畫書
• 需求管理計畫書
• 人力資源計畫書
•專案管理計畫書
•變更管理計畫書 • 溝通管理計畫書
•構型管理計畫書
•範疇管理計畫書 • 採購管理計畫書
•時程管理計畫書
•成本管理計畫書
• 風險管理計畫書

31. 工作條款 VS. 章程 VS.專案範疇聲明
 工作條款
 組織內部: 公司的長期計畫，先有條款才有章
程。
 外包廠商: 合約內容的工作驗收規格。
 章程(是目的)
 組織內部: 公司授權給專案經理的文件。
 外包廠商: 效力同合約，具有法律效用。
 專案範疇聲明(是手段)
 組織內部: 專案的範圍說明書。
 外包廠商: 效力同工作條款，即驗收規格。

32. 指導及管理專案執行
一句訣:大家照計畫行事，有狀況隨時
通報，並注意新規定與新的工作內
容。

33. 指導及管理專案執行
 交付標的(可交付成果):
 具體的、可被驗收的及包含於專案管理計畫書的
產出。
 在驗證範疇與執行品質管制間的子流程為驗收交
付標的。
指導及管理
交付標的 執行品質管制
專案執行
已接受之交付 確認之交付
驗證範疇
標的 標的

34. 指導及管理專案執行
 專案文件:
非母計畫書及12子計畫書及3大基準者，即
不屬於專案管理計畫書的文件。

35. 監控專案工作
一句訣:以三大基準比較實際工作績
效，防微杜漸，未達目標的績效要改
善。

36. 監控專案工作
監控觀念示意圖

37. 監控專案工作
 變更申請有三種(逐步完善的循環):
 矯正措施－針對專案績效
 預防行動－針對負向風險
 缺點改正－針對可交付成果做的不好重新再做
一遍，又稱重工

38. 執行整合變更控制
一句訣:多的尐的通通給我納進來，依
變更管理計畫審核。

39. 執行整合變更控制
 變更控制的兩種系統
 變更控制系統
 構型管理系統(多了變更成效追蹤)，涵蓋變更控制
系統
 變更控制委員會(CCB)
 所有變更經變更控制系統的定義來提交給對應的
審核委員會(可能包含PM)來審核。

40. 專案團隊面對變更的原則
 預防
 紀錄至變更紀要
 維護客戶的權益(評估變更的衝擊)
 提出變更影響評估報告
 多個替代方案
 CCB機制(核准機制)
 小的變更PM審
 變更應檢視其他衝擊因素

41. 專案團隊面對變更的原則
 重大變更發起人決定
 CCB核准或否決變更
 批准變更需更新變更紀要、專案管理計畫
書、專案基準。
否決變更只更新變更紀要。
 知會利害關係者
 執行
 驗證(追蹤變更)

42. 結束專案或階段
一句訣:完成所有專案活動，移交最終
產出，並做Lessons learned 。

43. 結束專案或階段
 專案結案的兩個產出－最終產出、知識管
理。
 專案結案的方法:
 專案的退場機制
 Go/No Go 決策
 Lessons Learned
 團隊解散
 組織流程資產更新:
 專案檔案
 移交文件
 歷史資訊

44. Thank you