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Scrum用一半的時間做兩倍的事(書本筆記)

Scrum用一半的時間做兩倍的事(書本筆記)

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讀書內容摘要,文中係基於書本的內容,筆者略有加減文字以利縮減文字並期讓讀者仍能掌握書中精髓。

敬請以行動支持好書:http://www.books.com.tw/products/0010673295

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Scrum用一半的時間做兩倍的事(書本筆記)

  1. 1. Scrum用一半的時間做兩倍的事 讀書摘要 Frank
  2. 2. 說在前面 •  此資料為筆者的重點筆記,且在參酌書中的文字後筆者略 有增減調整,請自行斟酌閱讀。 •  敬請以行動支持好書: http://www.books.com.tw/products/0010673295 •  本資料中的所有圖片為網路上搜尋而來,如有侵權敬請告 知,筆者將即刻修正。 •  內容中如有摘錄錯誤或編輯錯誤,敬請不吝來信指正。
  3. 3. Scrum的根本想法p.20 •  經常審視專案 •  評估專案是否朝正確的方向 •  同時檢視是否能改善目前的行事手法 •  如何做得更好更快 •  可能的阻礙因素 •  此循環又稱:檢驗與調整=衝刺(Sprint)
  4. 4. 規劃衝刺p.27 •  在會議中決定未來兩週能完成多少工作? •  從排好優先順序的待辦事項領走工作 •  衝刺結束展現(評估自己在多少時間能做多少事情): –  完成的工作 –  是否有過多沒做完?或內容不夠 –  如何更妥善? –  阻礙說明
  5. 5. 空軍的風險控管經驗p.41, p.262 •  觀察(Observe)、導向(Orient)、決定(Decide)、行動(Act) •  觀察目標區域,看好進入與退出最佳路徑,面對未知事件 時釐清頭緒,出於本能和直覺的果決行動!
  6. 6. 擺脫瀑布,尋找最佳實務p.53 •  管理團隊並無頤指氣使,扮演僕人領袖與支持者角色 •  排除團隊阻礙、非告訴團隊如何開發產品以及開發什麼 •  最出色的橄欖球隊應該要在球場爭球,一個傳一個上下一 一條心。
  7. 7. 戴明的影響力p.55 •  曾為麥克阿瑟工作,麥克阿瑟重建日本的方式:開除高階 主管、提拔基層成為直線主管。 •  統計製程管制(Statistic Process Control, SPC):精確的衡 量已經完成的工作與好壞,並且追求「持續」改善。 •  PDCA循環:規劃(Plan)、執行(Do)、檢核(Check)、行動 (Act)
  8. 8. 守破離 •  守:懂得規則與動作,透過 不斷重複好讓身體學會,做 到不會出錯。 •  破:精熟動作之後懂得創新 •  離:不受動作限制,能真正 融入其中,隨心所欲地創造 新動作
  9. 9. 不只拿A要快速拿A p.68 •  卓越:抱持非比尋常的目標,促使團隊從平凡往超凡發展, 展現想要出眾的決心。 •  自主:團隊懂得自我組織與自我管理,有權力自行決定如 何做事,被賦予權利堅持自己的決定。 •  跨功能:團隊有完成專案的所有技能如:規劃、設計、生 產、銷售、配送,而且不同技能會相輔相成日益精進,不 會只從自己角度思考。
  10. 10. 革命運動裡的Scrum p.75 •  Scrum中的一個重要觀念:團 隊要自行決定要如何完成工作。 •  管理階層的職責在制定策略目 標,團隊的工作室決定如何達 成目標。 •  團隊交談:從上次到現在,你 做了什麼?在我們下次討論之 前你打算做什麼?有什麼事情 干擾你?
  11. 11. 戰場上的Scrum p.83 •  聯合特戰資令部指揮官Stanley McChrystal將軍:協同式作戰 •  跨部門團隊、同一房間、共享情 報 –  中央情報局提供情報分析以及裝 置,同時鎖定目標與間諜 –  FBI鑑識 –  財政官員調查網路資金 –  國家安全局攔截對話與電腦資料 –  國家地理空間情報局查找手機與 電腦
  12. 12. 尋找最適規模p.87 •  布魯克斯定律 Brooks’s Law –  著作:人月神話—軟體專案管理之道 –  在一個已經延遲的軟體中加入人力,會讓進度更慢。 •  Lawrence Putnam研究顯示 –  團隊>8人,所需時間會大幅增加 –  3~7人的團隊所需心力是9~20人的1/4 •  Nelson Cowan(密蘇里大學)測試七位數定律發現,人短期記憶 項目數是4,人們只能記住4串資料(可把資料切割成容易記憶的 四串)
  13. 13. Scrum大師p.91 •  黑衫軍All Blacks啟發 –  透過毛利人的戰歌建立對目標的高度專注與激發活力 –  100%合作,肩並肩往同一目標邁進 –  可望衝開目標路上所有阻礙 –  突破時就要感到振奮,誰辦到不重要,只要達到就慶 祝
  14. 14. 對事不對人p.95 •  Scrum不會指責人與挑出錯 誤,而是透過集中共事與完 成工作獎勵良好行為 •  1960年代耶魯大學的 Milgram Experient實驗:只 要身處特定情境之下,每個 人都可能成為納粹的一份子 à服從的危險
  15. 15. 每日立會三原則 •  每天同一時間舉行、每個人都參加 •  <15分鐘、直接切中重點 •  每個人積極參與、站著開會 •  討論模式: –  被動(X):一個接一個 –  主動(O):A說哪件事情妨礙我、 B說那件事情交給我、C說我們可以如何解決這問題 •  結尾:我們一起搞定這件事!
  16. 16. 第一次就把事做對p.144 •  不可能永遠第一次就事情 做到完美 •  豐田工廠任何一個人都有 權停止生產線 –  製成需要持續改善 –  解決問題的最佳時機是看到 問題的當下,而非問題發生 之後
  17. 17. 從想像回歸真實 •  你要如何吃掉大象?一 口一口吃 •  便利貼上寫 –  應完成事項 –  何種狀況下可確知已完 成
  18. 18. 做好準備完成工作p196 •  Bill Wake提及,軟體設計中任何故事要符合INVEST標準才算完備: –  獨立(Independent):故事必須採取行動,且本身可「完結、,不能與另 一故事牽扯 –  可修改(Negotiable):只要還沒實際完結,故事必須可以重寫,預留修改 餘地。 –  有價值(Valuable):故事必須實際位使用者傳遞價值 –  可估算(Estimate):必須掌握大小長短 –  規模小(Small):故事小到可預估、易於規劃,如果故事太大則要拆解 –  可測試(Testable):故事必須通過考驗才算完整,故在執行故事前要先設 定考驗
  19. 19. Scrum板 待辦清單 代辦 進行中 測試中 已完成 故事1 故事2 故事3
  20. 20. 明天你該做什麼?p.283 •  擬定清單、檢查兩次 •  建立清單,裡面是專案中要做到 的事情,並且安排優先順序,把 最有價值、風險最低的排在第一 位以此類推 •  產品負責人:把願景轉換成待辦 事項清單,必須了解案件、市場、 顧客 •  領導者不是老闆:產品負責人決 定必須做的事項與原因,誰做、 該怎麼做由團隊評估
  21. 21. SMART原則p.306 •  具體(Specific)、可衡量 (Measureable)、可實現 (Attainable)、相關 (Relevant)、有時限(Time- bound)
  22. 22. 建置Scrum從何著手p.326 •  挑選產品負責人:對要做的事情、開發的產品、要完成的 事項懷抱願景。把風險與報酬、可供運用的能力、可完成 的事項以及熱情所在納入考量。 •  挑選團隊:團隊必須擁有實現產品願景的所有技能 •  挑選Scrum大師:教導團隊遵照Scrum架構行事,協助團 隊去除拖慢因素或阻礙
  23. 23. 建置Scrum從何著手p.326 •  建立產品待辦事項清單:團隊所能做到所有事項,依優先 順序排列。此清單應充單唯一且具決定性的資訊來源。應 不斷安排與調整優先順序,並確保反應使用者需求。 •  修正與評估產品待辦事項清單:交由待辦事項人員估算耗 費心理多寡很重要(以相對大小ex,費式數列)。團隊應檢視 清單中的每個項目之可行性、小到足以估算、具有已完成 之定義、創造可見的價值、完成後可展示
  24. 24. 建置Scrum從何著手p.326 •  衝刺規劃:衝刺的長短應<1個月,通常1~2週,從待辦事項的 最上端看起估算衝刺可完成多少。每段衝刺應納入上一段衝刺 的分數。並讓所有人確認每次的衝刺目標,一旦確定了就不可 以改變。 •  工作透明公開:Scrum板中的待辦、進行中、已完成,讓所有 待辦事項的狀態透明。製作燃盡圖:一軸尚未完成的分數,另 一軸是天數,Scrum大師會記錄待完成的剩餘分數畫在燃盡圖 上。理想狀態下,燃盡圖會呈現一條陡直朝向最後一天的0而去。
  25. 25. 建置Scrum從何著手p.326 •  每日立會或每日Scrum –  昨天你做了什麼協助團隊完成此一階段的衝刺? –  今天你打算做什麼協助團隊完成此一階段的衝刺 –  是否有任何因素阻礙你或團隊實現衝刺目標? –  由團隊自主運作,不必向管理層交詳細報告,Scrum大師有責任 排除阻礙團隊前進的阻礙 •  展示:展示衝刺中得以移到已完成的作業項目(不必施加 任何作業即可推出,至少是一項完整的功能)
  26. 26. 建置Scrum從何著手p.326 •  回顧:從衝刺成果中思考哪裡做對了、哪裡可以更好、下一階段衝刺 中有什麼是可以改善的、流程中還有什麼是團隊可以馬上著手改善的? 出席者中應有互信的氛圍,開會不是要譴責而是要檢視過程為何事情 會變這樣?為何疏忽?如何加快作業速度,每個人為自己的流程負責。 要有勇氣提出真正干擾團隊的議題,已找尋解決方案的角度。Scrum 大師應對下階段衝刺中準備改正的流程與共識(改善),並擬定驗收測 試,讓團隊簡單判斷改善是否落實。 •  馬上展開下一階段衝刺循環,融入經驗並針對阻礙與流程所做的改善 加以反應

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