Пропастта между знание и правене

1. 18
Пропастта между знание и правене
„Много по-мъчно е да се превърне словото в дело,
отколкото делото в слово.“
Максим Горки
В повечето случаи на мениджърите не им
липсва знание за това какво и как да на-
правят. Но им липсва смелост и дисци-
плина да прилагат знанието си на прак-
тика. Отстъпват пред трудното и правил-
ното за сметка на удобното и бързото.
Това особено изненадва спонсорите
на лидерските програми, когато старти-
раме нов проект, защото в тяхното съз-
нание на добрите мениджъри им липсва съдържанието
на знанията от няколко вагона книги, компетентността за
някакви модели, които се учат в МВА програмите и т.н.
Всичкото това техническо знание е важно, но не е
най-важното. Освен това, то е напълно и бързо достъп-
но в Google и Amazon. Но липсата на знание рядко пре-
пъва мениджърите в ежедневната им работа. Истинските
пречки са производни на смелостта и дисциплината.
Когато нямат достатъчно дисциплина – лесно се разсейват,
не организират добре времето и приоритетите си, залитат
да обръщат внимание на шума, а не на сигналите. Когато
им липсва достатъчно смелост – поставят собствения си
комфорт пред израстването на другите и развитието на
компанията.
Какво означава това?
Например, ако мениджърите много добре знаят, че
трябва да адресират незадоволителното представяне на
някой човек от екипа си и трябва да проведат труден разго-

2. 19
вор, то често те са склонни да отлагат и забавят, надявайки
се нещата да се оправят от само себе си.
Но в екипите почти нищо не се оправя от само себе си.
Почти е невъзможно да се създаде ред и яснота от само
себе си.
От само себе си могат да се създават само хаос
и объркване. Те са естествените резултати,
когато мениджърите се колебаят и отлагат.
Така че, не става въпрос за още знания, за да се подо-
бри представянето на мениджърите. Става въпрос за ре-
ално използване на придобитите вече знания – за това
да се целеполага качествено, да се дава вдъхновяваща
негативна обратна връзка, да се делегира, да се под-
равняват целите на компанията с нуждите на хората, да
се стимулират и отбелязват малките победи, да се учат
уроците от малки и големи провали и т.н.
С други думи, трябва да се адресира пропастта между
знание и правене. Истинските неща, които стоят в тази
пропаст, никога не са неща. Не са липсата на материали,
бюджети или време. Истинските неща са липсата на ор-
ганизираност, смелост, дисциплина и придържане към
собствените високи стандарти.
Попадането в пропастта между знание и правене е не-
избежно. Просто защото мениджърите абсорбират огром-
но количество информация и нови знания на ежедневна
база.
Въпросът е по-скоро да се забележи, че пречките за
преодоляване на ежедневните проблеми или кризисни си-
туации не са свързани с липсата на ново знание, а са свър-
зани с липсата на използване на това знание.
Например, ако искате да постигнете равномерно раз-
пределение на работата в екипа, много добре знаете, че
следва да насочите новите задачи към тези хора, които са
по-малко натоварени към момента. Не ви липсва някаква

3. 20
специална формула и знание как да разпределите ефектив-
но работата. Но въпреки това, вместо да разпределите но-
вите задачи на по-свободните хора, избирате да ги дадете
на тези, които вече са и без това много заети.
Защо се получава така?
Избирате допълнително да натоварите
вече натоварените хора, просто защото знаете,
че точно те ще свършат работа. Генезисът
в тяхното натоварване е при тях. Но генезисът
за неравномерното натоварване в целия екип
е при мениджъра.
Тези хора бързо се съгласяват и бързо свършват новата
работа. Не водят дебати за това, че не са обучени, че не е
планирано новото натоварване, че някой друг е с по-малко
работа и т.н.
Особено при по-младите мениджъри има тенденция за
търсене на тотално нови решения за не толкова нови про-
блеми. Понякога просто трябва да се прилагат добре рабо-
тещите и тествани от времето решения. А не непрекъснато
да се доучава нещо ново.
Желанието за непрекъснато учене може да се
бърка с желание за непрекъснато отлагане на
действията.
Ученето е много по-комфортно от истинската работа
и събирането на обратна връзка от реалността. Но ре-
алността е най-добрият източник на учене. А не учебна-
та зала.
Съществува и друго проявление на тази пропаст между
знание и правене. Често се случва мениджъри да се оплак-
ват от това, че едни и същи хора от екипите ги питат за едни
и същи неща – например как да отговорят на обичайно за-

4. 21
питване от клиент, как да си оправят нещо на компютъра
и т.н. Фрустрацията се получава от това, че се хаби ме-
ниджърско време за въпроси, чиито отговори са ясни
на хората, но те по навик или, просто за да не поемат
пълна отговорност – предпочитат за пореден път да по-
питат и за пореден път да получат същия отговор.
Проблемът тук не е в питащите хора. Проблемът е в
отговарящите мениджъри. От отговарящи те също тряб-
ва да станат питащи – „А как според теб ще стане, като
нищо не се е променило от последния път?“, „Ако беше на
мое място, какво би си отговорил?“, „Как може да разбереш
най-лесно самостоятелно?“ и т.н.
Екипите винаги са отражение на мениджърите си.
Тогава, когато има хора, които не мислят самостоятелно и
не поемат отговорност за действията си – мениджърите
просто са развили толерантност към непоемането на отго-
ворност, прехвърлянето на топката и чакането някой друг
да каже.
Тогава, когато мениджърите не изискват
поемането на отговорност – те създават вредни
навици у хората си и им отварят вратата
към заучената безпомощност.
Така мениджърите превръщат хората си в едни ходещи
пощенски кутии, които събират проблеми от цялата фирма
и ги носят за решаване при мениджъра си.
Работата на мениджъра не е
да решава проблемите на екипа си,
а да повиши капацитета на хората сами
да решават проблемите си. Каквито и да са те.
За да помогнете на хората да се подобрят и да решават
проблемите си, първо вие трябва да се подобрите в това да

5. 22
провокирате мисленето им и нагласата за справяне с пре-
дизвикателствата.
Истинската ви работа с хората винаги започва с ис-
тинска работа върху себе си.