1. 6 0
Преди да ви разберат
трябва да ги разберете
„Два монолога не правят диалог.“
Джеф Дали
Заглавието на тази тема може да изглежда
малко анти-интуитивно за мениджърите,
които непрекъснато бързат и искат да бъ-
дат разбрани. Бързат с най-добри намере-
ния – просто, за да свършат работата. За
да усетят адреналина от скоростта и пос-
тигането.
Но 100% от резултатите в екипите ви
се случват само през хората. Няма друг на-
чин. Нищо не се случва от само себе си. И
тези хора, преди да се раздадат в работата си, на първо мяс-
то трябва да се почувстват приети, чути, видени и да са наяс-
но с целите и приоритетите. Едва след това могат да насочат
вниманието и енергията си към изпълнението на целите.
Една хубава метафора за тази тема е засилването
тогава, когато се опитвате да скочите на високо от мяс-
то. Преди да скочите има момент на стабилизиране, при-
клякване и едва след това отскачане. Това стабилизиране
при скачането е равно на вашето разбиране на хората от
екипа, с които ви предстои изпълнението на целите. И едва
след това, тяхното разбиране към вашата визия.
За да направите мост между визията си и изпъл-
нението `и, неизбежно ще ви трябва екип, който да ви
помага. А не да ви пречи. В практиката, понякога, екипите
съвсем естествено пречат и саботират мениджъра си. Това
е нормална реакция, когато хората се чувстват, че са използ-
вани и че се гледа на тях като на консумативи.
2. 6 1
Това не означава задължително, че мениджърите гледат
на тях като на лесно заменяеми части. Но може такова да е
усещането у хората и това усещане си зависи единствено от
тях. Със сигурност, обаче, трябва да се направи някаква про-
мяна, ако това усещане за консуматив се окаже хронично.
От мениджъра зависи да не игнорира това саботиране
от екипа, с надежда да се оправи от само себе си. То прос-
то е симптом за нещо, което трябва да се оправи. То може
да е неработещ процес, който фрустрира хората, може да
е увеличаващият се натиск да се прави повече с по-малко.
Или може да е просто това, че хората не са на правилните си
места вече и има нужда от ротация. Или от пълна промяна.
Състоянието, при което имате правилните хора
на правилните места, винаги е временно.
Въпрос на време е да настъпи промяна във външната
среда, в хората от екипа или в самия вас. С други думи, за да
имате правилните хора на правилните места, ще трябва да
имате и правилното очакване, че тази конфигурация ще се
преподрежда непрекъснато с течение на времето.
За да получите тази конфигурация – да имате правилни-
те хора на правилните места, неминуемо трябва първо да
сте в режим на слушане, изследване и опознаване. Накрат-
ко казано – в режим да ги разберете. И едва след това да ви
разберат. Едва след това да вникнат и във вашата визия и
амбициозни цели.
Щом започне задвижването на хората към изпълнение-
то на целите, горивото за тяхното собствено движение е в
тях.
За разлика от горивото по бензиностанциите,
горивото, което задвижва повечето от хората
в екипите, е безплатно.
3. 6 2
Това, естествено, не означава, че те работят безплатно
или за малки заплати. Това означава нещо друго. Горивото,
което обикновено задвижва и дълго време дава енергия на
хората в екипите, наистина е безплатно, защото е под фор-
мата на някое от следните неща:
– Усещане, че някой друг го е грижа за хората като хора,
а не само като за позиции;
– Усещане за принадлежност към едно цяло;
– Гордост от работата, която се върши;
– Ясни приоритети;
– Предвидимост;
Всички от горните неща са напълно безплатни. И
в същото време те дават енергия и смисъл на хората
в екипите да си вършат работата с ентусиазъм и удо-
волствие.
В това изброяване емоционалните елементи са малко
повече от рационалните. И неслучайно са в тази последо-
вателност. Когато се дискутира ангажираността и мотива-
цията, мениджърите превключват основно в рационален
режим на мислене – как да се оценява и сравнява предста-
вянето, каква да е бонусната система и т.н. Но в реалността
хората се задвижват много повече от емоционални, от-
колкото от рационални фактори.
И всички тези неща, които формират безплатното гори-
во (усещане, че някой друг го е грижа, гордост от работата и
т.н.), няма да се появят от само себе си. Ще се появят от ко-
муникацията на хората с техните мениджъри. Ако тези ме-
ниджъри имат настройката първо да разберат, нещата се
случват много лесно и естествено. Скоростта ще се появи от
само себе си. Зареждането с това безплатно гориво, обаче,
не е еднократно.
Това зареждане, също така, не съвпада с месечните и
тримесечни разговори за работното представяне и карие-
рата. Тези вторите разговори могат да си вървят по план, но
зареждането с гориво изисква друго ежедневно усилие.
4. 6 3
Никой не зарежда колата си на бензиностанцията,
едва след като му е свършило горивото.
Но точно това правят мениджърите с екипите си.
Сещат се за тях като за хора, а не като за позиции,
едва след като им е свършило горивото.
Едва, когато са вече са на ръба на бърнаут.
Ако си мислите, че с месечни срещи или с такива през
две седмици може да имате и управлявате екип, скоро ще
разберете, че всъщност нямате екип. Имате формално хора,
които рипортват към вас и на които трябва да се разпишете
на заявлението за отпуска. Но реално – нямате екип. Прос-
то защото няма как да познавате добре хората си, ако не се
подравнявате с тях регулярно за оперативните и стратеги-
чески цели.
Оттук идва отговорът на често задавания въпрос –„Кол-
ко е голям добрият екип? Моят отговор е:
Добрият екип е толкова голям, колкото позволява
правенето на качествено екипно подравняване
и качественото провеждане на индивидуални
седмични разговори за работното представяне
и личното развитие. Това става трудно с повече
от 7-8 човека.
За над 10 души – тук вече няма да можете да управлява-
те хора, а процеси. Ще ви се наложи на управлявате проце-
сите за тези хора.
С други думи, ако управлявате процеси, вместо хора,
пак нямате екип. Това не е задължително да е нещо лошо. В
матрична структура това може да работи много добре. Или
не чак толкова. Със своите предимства и недостатъци.
5. 6 4
Ако е налице другата противоположна настройка – ме-
ниджърите са обсебени от своята визия за нещата и един-
ственото нещо, от което се интересуват, е да облъчват хо-
рата си като неспиращ телевизор със своите послания – въ-
прос на време е хората да спрат телевизора. Или да прев-
ключат на друга програма.
