1. 121
Селективна амнезия
„Да бъде честен със самия себе си,
е най-смисленото усилие, което човек може да направи.“
Зигмунд Фройд
Селективната амнезия се появява, кога-
то ръководителите на екипи избирател-
но запомнят предимно негативни или
предимно позитивни неща за опреде-
лени хора в екипите.
Така се създава илюзия, че определен
човек „никога не идва на време“ или „ви-
наги си остава работата недовършена“,
просто защото мениджърът на този чо-
век е развил селективна амнезия, т.е. забравя конкрет-
ните факти, които не съвпадат с абстрактното му мне-
ние за даден човек.
Почти няма хора, които „винаги закъсняват“. Кога-
то се направи реален преглед на представянето, ще стане
ясно, че някои хора може да закъсняват повече в сравнение
с останалите, но това също означава, че те и много пъти не
са закъснявали и са си свършвали работата навреме.
Мениджърите разграничават и осъзнават наличието
на селективна амнезия на две нива – за себе си и за хората,
които ръководят.
По-лесно е да се забележи селективната
амнезия у другите.
Но по-важно е да забележите тази у себе си.
На повечето мениджъри им е по-лесно да намалят се-
лективната амнезия у себе си като първо започнат да я за-
2. 122
белязват при хората от екипа си. И съответно да провоки-
рат размисъл и анализ дали действително определен човек
„винаги си остава работата недовършена“.
Така, с течение на времето, самите хора от екипите ще
започнат по инерция да „връщат жеста“ и да провокират
мениджърите си за това дали и те нямат развита селектив-
на амнезия спрямо определени хора, а също така и спрямо
определени проекти и инициативи. Така се създава едно
благородно състезание към това хората в екипите да стават
все по-обективни в разговорите и решенията си с течение
на времето.
Мениджърите имат също така склонност да развиват
селективна амнезия, не само спрямо хора, но и спрямо про-
екти, които те са инициирали или, на които са вътрешни
спонсори. В тези случаи лошото планиране, вакуумите на
яснота и преразхода в бюджетите бързо се забравят в полза
на постигнатите резултати и рязането на ленти.
Селективната амнезия може да има и силно позитивно
въздействие тогава, когато мениджърите запомнят предим-
но спазените обещания, надскочените очаквания и други
подобни – по този начин се създава среда на стимулиране
на предприемането на действия и постигане на резултати-
те, дори когато средата е променлива и несигурна, и дори
тогава, когато има ред временни неуспехи, които обаче са
били разчистени от селективната амнезия на мениджърите.
Естествено, позитивите от подобна на горната селектив-
на амнезия може да се превърнат в солидни негативи, ко-
гато не се уцели дозата. Например това, че се помнят само
успехите, може да създаде усещане у останалите за опреде-
лен мениджър, че е прекалено наивен или не е достатъчно
внимателен да проследява реалните проблеми, забавяния
и пропуски в качеството.
Отново и тук – лекарството е в дозата. Ако изначал-
но един мениджър гледа позитивно на един човек от екипа
си, дори и без да иска, ще забелязва и ще запомня нещата,
които са позитивни и в съзвучие с първоначалната му пред-
3. 123
става. И обратното, ако този същият мениджър има негатив-
но настроен филтър или има определени предразсъдъци
спрямо други хора – ще забелязва основно нещата, които
потвърждават очакванията му за това, че на тях не може да
се разчита и е трудно да се работи с тях.
Ако човек се замисли дали някой друг наистина„винаги
закъснява“ или пък, че някой друг „винаги си свършва ра-
ботата перфектно“, вероятно ще се появят и спомени, при
които закъсняващите са идвали навреме или по-рано, а
перфекционистите понякога са свършвали и работа с мал-
ки пропуски.
Това илюстрира наличието на селективната амнезия,
която, ако осъзнато се практикува, може да има добри ре-
зултати в работата на екипите и да ги издърпа на следва-
щото ниво – ниво, при което има максимална близост до
реалността, селективно се поощряват добрите действия и
селективно се забравят пропуските, без това да се превръ-
ща в занижаване на стандартите и създаване на опасна сре-
да за развитие на посредственост.
