Ще ви дам три определения за мениджър, отговарящ за снабдяването в дадена компания. Но най-напред направете анализ на впечатленията си за този мениджър само на база на първите две определения, които са:
1) Интелигентен
2) Емпатичен
Какво впечатление си създавате за този мениджър на базата на тези две характеристики?
Вероятно впечатлението ви е положително? Такова, което предполага, че човекът е подходящ за тази позиция – едновременно интелигентен и емпатичен.
Ето обаче и трета характеристика на този мениджър:
3) Корумпиран...
Какво е мнението ви за него сега?
Преди да прочетете и третата характеристика, вероятно набързо сте си изградили положителен образ. И той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви трябва и повече време.
Не знаем какво не знаем. Особено по време на промяна. Затова си създаваме илюзията, че това, което знаем, е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек, ситуация или случваща се промяна. Но това е само илюзия и компенсаторен механизъм на ума ни за запълване на смисловия пъзел. Това обаче по парадоксален начин води до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.
#КнигаБариериПредПромяната
This subject presents management theories and the development of managerial skills needed in the practice of urbanists. Skills for theoretical knowledge application are acquired, and an attitude towards the various types of organizational behaviour and culture is developed. Knowledge is gained on the basic elements of the management theory - planning, organizing, leadership, control.
Негативните емоции (може да) водят до позитивни промениPlamen Petrov
Много трудни разговори в екипите остават непроведени, с надеждата нещата да се оправят от само себе си. От само себе си е по-вероятно нещата да се влошат, отколкото да се оправят. Така откровената комуникация се замества с дълго отлагане, водене на вътрешни диалози и бутилиране на негативни емоции. Получава се нещо като емоционална офисна ентропия.
Спирането на отлагането и стартирането на разговорите също може да е свързано с негативни емоции, но поне след тях може да последват промяна и подобрение. Негативните емоции в работата са неизбежни. Нещо повече – негативните емоции имат и своето логично еволюционно обяснение и могат да доведат до позитивни промени.
Например гневът дава смелост за действие. Страхът предпазва от неразумни #рискове. Естествено, валидно е и обратното – негативните #емоции (може да) имат и негативни последици. Така например гневът може да доведе до прекратяване, вместо до подобрение на дългогодишно #взаимоотношение. Или пък страхът да доведе до парализиране от анализиране и последващо пълно отказване от #действия.
От какво зависи негативната обратна връзка да има мотивиращ ефект?Plamen Petrov
Един от основните мотиватори за хората в #екипите е получаването на положителна обратна връзка.
От друга страна, основен #демотиватор е получаването на #негативна обратна връзка. В някои случаи получаването на негативна обратна връзка може да има силно #мотивиращо въздействие.
Истинският въпрос тук е следният:
От какво #зависи негативната обратна връзка да има мотивиращ ефект?
Негативна обратна връзка има в изобилие по време на промяна. От клиенти, от колеги, от други #мениджъри и т.н. Затова ако мениджърите намерят начин да подкрепят хората си да я използват като мотиватор, вместо демотиватор, това може да окаже значително положително влияние върху работата на хората.
Някои хора споделят, че негативната обратна връзка може да има положително въздействие, ако е дадена по правилен начин – #добронамерено, #балансирано, #навреме и т.н.
Други казват, че колкото и да е негативна обратната връзка, тя има силно мотивиращ ефект, ако е дадена от специалист или човек, когото #уважават. Тук се сещам за доктор Хаус. Оказва се, че ако хората работят с човек, когото уважават заради голямата му #техническа #експертиза, получаването на негативна обратна връзка от този експерт може да действа #мотивиращо.
#КнигаБариериПредПромяната
Понякога разбираме истинската цена за постигането на дадена цел едва в момента на нейното постигане. Но тогава вече е твърде късно. Може вече да сме платили прекалено висока цена.
Антицелите помагат не само да се постигат целите, но и те да се постигат по начин и на цена, която сме готови да платим. И с която сме съгласни предварително, вместо несъгласни постфактум.
#Обучение за #мениджъри на 26.03.2021 от 09.30 до 12.30 ч - https://lnkd.in/ePvTDis
Helping your team with fatigue and exhaustionPlamen Petrov
Работата от вкъщи има много предимства. Но има и няколко недостатъка. Например разтягането на работния ден. Размиването на границите между личното и работното. Натрупването на остатъчна умора от една среща в друга. И не на последно място - трудна концентрация и влошаване качеството на решенията дори за елементарни казуси.
Последното се дължи обичайно на появата на т.нар. "умора от взимане на решения" - повече за нея има в книгите на Даниел Канеман и Даниел Пинк.
Мениджърите могат да подкрепят хората в екипа си да избегнат физическата, психическата и емоционална преумора от работата вкъщи поне по два начина.
Първият начин е, като самите те не се преуморяват и присъстват с добър тонус в срещите. Едни от началните сигнали на преумората са раздразнителност, нетърпение и трудна концентрация. Ако самите мениджъри влизат с ниска концентрация в срещите, няма как да моделират пълно присъствие и пъргав ум у другите.
За вторият начин няма да ми стигне мястото тук, но може да се види от съдържанието на тази работна тетрадка.
Книгата въздейства с разбираемо поднесените истини за екипната работа, особен...Plamen Petrov
Книгата въздейства с разбираемо поднесените истини за екипната работа, особено в годината, в която бизнесите бяха изправени пред огромни промени.
Петрана Зайкова
Управител, Тех Индустри България ЕООД
#КнигаБариериПредПромяната
#отзивизакнигата
Achieving org success through manager effectivenessPlamen Petrov
A few check-in questions for the 1-2-1 remote weekly meetings:
1) What went well last week?
2) What can be improved?
3) How do you manage distractions during the day? Is it a challenge for you?
4) On a scale of 1-10, how would you rate your ability to show up as your Best-Self over the last week?
5) How could I better support you?
This subject presents management theories and the development of managerial skills needed in the practice of urbanists. Skills for theoretical knowledge application are acquired, and an attitude towards the various types of organizational behaviour and culture is developed. Knowledge is gained on the basic elements of the management theory - planning, organizing, leadership, control.
Негативните емоции (може да) водят до позитивни промениPlamen Petrov
Много трудни разговори в екипите остават непроведени, с надеждата нещата да се оправят от само себе си. От само себе си е по-вероятно нещата да се влошат, отколкото да се оправят. Така откровената комуникация се замества с дълго отлагане, водене на вътрешни диалози и бутилиране на негативни емоции. Получава се нещо като емоционална офисна ентропия.
Спирането на отлагането и стартирането на разговорите също може да е свързано с негативни емоции, но поне след тях може да последват промяна и подобрение. Негативните емоции в работата са неизбежни. Нещо повече – негативните емоции имат и своето логично еволюционно обяснение и могат да доведат до позитивни промени.
Например гневът дава смелост за действие. Страхът предпазва от неразумни #рискове. Естествено, валидно е и обратното – негативните #емоции (може да) имат и негативни последици. Така например гневът може да доведе до прекратяване, вместо до подобрение на дългогодишно #взаимоотношение. Или пък страхът да доведе до парализиране от анализиране и последващо пълно отказване от #действия.
От какво зависи негативната обратна връзка да има мотивиращ ефект?Plamen Petrov
Един от основните мотиватори за хората в #екипите е получаването на положителна обратна връзка.
От друга страна, основен #демотиватор е получаването на #негативна обратна връзка. В някои случаи получаването на негативна обратна връзка може да има силно #мотивиращо въздействие.
Истинският въпрос тук е следният:
От какво #зависи негативната обратна връзка да има мотивиращ ефект?
Негативна обратна връзка има в изобилие по време на промяна. От клиенти, от колеги, от други #мениджъри и т.н. Затова ако мениджърите намерят начин да подкрепят хората си да я използват като мотиватор, вместо демотиватор, това може да окаже значително положително влияние върху работата на хората.
Някои хора споделят, че негативната обратна връзка може да има положително въздействие, ако е дадена по правилен начин – #добронамерено, #балансирано, #навреме и т.н.
Други казват, че колкото и да е негативна обратната връзка, тя има силно мотивиращ ефект, ако е дадена от специалист или човек, когото #уважават. Тук се сещам за доктор Хаус. Оказва се, че ако хората работят с човек, когото уважават заради голямата му #техническа #експертиза, получаването на негативна обратна връзка от този експерт може да действа #мотивиращо.
#КнигаБариериПредПромяната
Понякога разбираме истинската цена за постигането на дадена цел едва в момента на нейното постигане. Но тогава вече е твърде късно. Може вече да сме платили прекалено висока цена.
Антицелите помагат не само да се постигат целите, но и те да се постигат по начин и на цена, която сме готови да платим. И с която сме съгласни предварително, вместо несъгласни постфактум.
#Обучение за #мениджъри на 26.03.2021 от 09.30 до 12.30 ч - https://lnkd.in/ePvTDis
Helping your team with fatigue and exhaustionPlamen Petrov
Работата от вкъщи има много предимства. Но има и няколко недостатъка. Например разтягането на работния ден. Размиването на границите между личното и работното. Натрупването на остатъчна умора от една среща в друга. И не на последно място - трудна концентрация и влошаване качеството на решенията дори за елементарни казуси.
Последното се дължи обичайно на появата на т.нар. "умора от взимане на решения" - повече за нея има в книгите на Даниел Канеман и Даниел Пинк.
Мениджърите могат да подкрепят хората в екипа си да избегнат физическата, психическата и емоционална преумора от работата вкъщи поне по два начина.
Първият начин е, като самите те не се преуморяват и присъстват с добър тонус в срещите. Едни от началните сигнали на преумората са раздразнителност, нетърпение и трудна концентрация. Ако самите мениджъри влизат с ниска концентрация в срещите, няма как да моделират пълно присъствие и пъргав ум у другите.
За вторият начин няма да ми стигне мястото тук, но може да се види от съдържанието на тази работна тетрадка.
Книгата въздейства с разбираемо поднесените истини за екипната работа, особен...Plamen Petrov
Книгата въздейства с разбираемо поднесените истини за екипната работа, особено в годината, в която бизнесите бяха изправени пред огромни промени.
Петрана Зайкова
Управител, Тех Индустри България ЕООД
#КнигаБариериПредПромяната
#отзивизакнигата
Achieving org success through manager effectivenessPlamen Petrov
A few check-in questions for the 1-2-1 remote weekly meetings:
1) What went well last week?
2) What can be improved?
3) How do you manage distractions during the day? Is it a challenge for you?
4) On a scale of 1-10, how would you rate your ability to show up as your Best-Self over the last week?
5) How could I better support you?
1. 26
Предразсъдъци по време на промяна
Умът ни непрекъснато се опитва да опростя-
васветаоколонасповременапромяна.Това
се случва по две основни причини. На пър-
во място – за пестене на енергия. На второ
място – за създаване на смисъл, сигурност и
предвидимост. Имаме ниска толерантност
към липсата на логични обяснения и сми-
съл за нещата, които се случват. Тази липса на смисъл се
превръща в плодородна почва за поява на конспиративни
теории по кабелните телевизии. И за разпространение на
изфабрикувани слухове и клюки в офисите.
След като прочетете следващото изречение, първо-
началното ви разбиране ще бъде напълно различно от
разбирането на други хора, които също ще го прочетат:
„На Земята има ограничено количество мед.“
Едни ще разчетат „мед“ като пчелен мед. А други ще го
разчетат като химичния елемент мед (Cu). Кой как ще го
разчете, ще зависи най-вече от контекста. Ако сте в пла-
нината сред пчелни кошери и прочетете изречението, едва
ли първата ви асоциация ще бъде за химичния елемент. Ако
обаче имате афинитет към химията или пък наскоро са ви
занимавали такива теми, тогава вероятността първата ви
асоциация да бъде с химичния елемент е много по-голяма.
В първия момент разчитаме едното от двете – или пче-
лен мед, или химичния елемент мед. Но не и двете ед-
новременно. Просто защото умът ни бърза да подреди
вътрешния ни свят. И така започват да се формират стерео-
типи и предразсъдъци.
2. 27
По подобен начин се засилват предразсъдъците на ра-
ботното място. Особено когато нямаме контекст за ситуа-
цията или човека. Нуждата от бързо обяснение и смисло-
во подреждане ни води до още по-бързо игнориране на
важните неща. Стана ясно, че умът има ниска толеран
тност
към неизвестното и несигурността и затова си създава бър-
зи мисловни карти. И в резултат на това – опростяваме,
етикетираме и поставяме в кутийки хората около нас. За да
спестим време и енергия, тук и сега. В същото време бър-
каме – подценяваме или надценяваме хората и ситуа-
циите около нас. Това ни коства допълнително време и
енергия на по-късен етап в работата.
Ето още един пример за това как си създаваме предраз-
съдъци и бързи илюзии за разбиране на другите.
Ще ви дам три определения за мениджър, отгова-
рящ за снабдяването в дадена компания. Но най-напред
направете анализ на впечатленията си за този мениджър
само на база на първите две определения, които са:
1) Интелигентен
2) Емпатичен
Какво впечатление си създавате за този мениджър на
базата на тези две характеристики?
Вероятно впечатлението ви е положително? Такова,
което предполага, че човекът е подходящ за тази позиция –
едновременно интелигентен и емпатичен.
Ето обаче и трета характеристика на този мениджър:
3) Корумпиран...
Какво е мнението ви за него сега?
3. 28
Преди да прочетете и третата характеристика, ве-
роятно набързо сте си изградили положителен образ. И
той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече
за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви тряб-
ва и повече време. Време, което непрекъснато се опитвате
да спестите. Впрочем не точно вие се опитвате, а онази част
от мозъка ви, която ви води за носа в автоматичен режим
през по-голяма част от ежедневието.
Не знаем какво не знаем. Особено по време на про-
мяна. Затова си създаваме илюзията, че това, което знаем,
е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек,
ситуация или случваща се промяна. Но това е само илюзия
и компенсаторен механизъм на ума ни за запълване на
смисловия пъзел. Това обаче по парадоксален начин води
до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.
Предразсъдъкът, по своята същност, представлява нео
боснована предубеденост. Той е прибързано създадено и
неаргументирано мнение. Това прибързано мнение оби-
чайно поражда отрицателни или неблагоприятни оценки
за другите, без оглед на самите факти.
Предубедените хора изпитват затруднение при прера-
ботката на информация по отношение на субектите, към
които вече са били предубедени. Оттук следва, че най-до-
брият начин за преодоляване на предразсъдъка е той въ-
обще да не се създаде. Това може да стане, като намалим
желанието си за бързо осмисляне на реалността. По-
следното може да се случи, като увеличим толерантността
си към неизвестното и несигурното около нас. А всичко това
може да се случи, като увеличим познанието си за самите
нас. За собствените ни предразсъдъци и нуждите за тяхното
създаване.
4. 29
1) Кои са найзакостенелите предразсъдъци, с ко
ито се сблъсквате по време на промяна? Не чуждите, а
вашите?
2) С какво ще се промени работата ви, ако тези
предразсъдъци изчезнат и не ви управляват за един
месец?