Управление на споразумения, а не на хора

1. 124
Управление на споразумения, а не на хора
„Да заповядваш на себе си е най-голямата власт.“
Сенека
Ако, като ръководител на екип, имате хро-
ничен проблем в екипа си, това означава
само едно нещо. И то е, че проблемът сте
вие.
Това е едно от най-добрите просветле-
ния (пробуждане на мъдростта), до което
може да достигне един мениджър, защото
100% от промяната в този случай зависи
от човека, който виждате в огледалото. Не
от вашия мениджър. Не от хората в екипа. Не от подрежда-
нето на планетите и черните дупки. А само и единствено от
човека, който чете тези редове в момента.
Ето и един конкретен пример. Ако имате хора в еки-
па си, които поемат задачи и ангажименти, но често не ги
изпълняват в срок, проблемът не е в закъсняващите хора.
Проблемът е единствено в мениджъра на тези хора. Просто
защото този хроничен проблем съществува, единстве-
но благодарение на този мениджър, т.е. – той самият е
проблема. Или по-точно, неговото поведение, отноше-
ние и начин на работа със закъсняващите са проблемни
и недостатъчно професионални.
Как един мениджър „помага“ на закъсняващите
хора в екипа си и как той „съдейства“ на този проблем
да съществува хронично?
На първо място,„помага“ им, като не им дава навремен-
на обратна връзка.
На второ място, „помага“ им, като се моли и се надява
нещата да се оправят от само себе си.

2. 125
На трето място,„помага“ им, като не поставя ясни очак-
вания.
На четвърто място,„помага“ им, като някой друг свърш-
ва задачите или помага с работата на закъсняващите.
И така се заформя един порочен кръг, който започ-
ва и свършва не със „закъсняващите“, а с мениджъра,
който не може да работи с тях професионално. А когато
не се работи професионално, това означава, че се работи
аматьорски. От което ще последват и аматьорски резултати.
Ако има усещане за тежест в работата и нещата не
вървят, това най-вероятно се получава заради спестява-
нето на навременната, качествена и регулярна обратна
връзка. Ако има такава в правилната доза – има два вариан-
та – хората, или стават по-добри в това, което се очаква от тях,
или виждат, че тази работа не е по силите или по вкуса им.
Но няма смисъл от трети вариант. Този вариант, в кой-
то са заклещени много мениджъри. Или по-скоро този ва-
риант, в който те сами са се заклещили – да не получават
очакваните резултати и в същото време да не очертават
ясно очакванията си към останалите хора.
Когато има ясно очертаване на очакванията,
управлението на хора се превръща в управление
на споразумения.
Нещата започват да стават много по-лесни тогава, кога-
то настройката ви е да управлявате споразумения с хората
си, а не да управлявате директно хората.
Тяхното управление си е тяхна работа. Тяхна работа
е да преценят какво са готови да дадат и да вземат в ра-
ботата си.
Ваша работа е да направите споразумение, което да ра-
боти за всички страни. Но не на всяка цена. Защото, ако е на
всяка цена, цената вероятно ще е твърде висока.
Влизането в споразумение е активен процес, който
има смисъл да се прави регулярно през няколко месе-

3. 126
ца. Така и двете страни непрекъснато калибрират цели-
те и възможностите си, които ще се променят с течение
на времето.
По този начин работата с хората се отдалечава от па-
сивността на еднократното сключване на трудов договор,
който в един момент може да се превърне във воденичен
камък. Както за хората в екипите, така и за техните мени-
джъри.