Двойни негативи

1. 9 9
Двойни негативи
„Изкуството да живееш прилича по-скоро на борба,
отколкото на танц – то е да се изправиш пред нещо
непредвидимо и да не му позволиш да те събори.“
Марк Аврелий
Един от основните проблеми на мениджъ-
рите е очакването да нямат проблеми.
Самата мениджърска работа предпо-
лага, че ще има непрекъсната работа меж-
ду взаимно противоречащи си сили, кои-
то трябва да се балансират:
Ето няколко такива взаимно проти-
воположни сили:
– целите на компанията или нуждите на
хората;
– бързо или качествено;
– ниски цени за клиентите или висока рентабилност за
акционерите;
В момента, в който мениджърите вникнат в това, че про-
блеми ще има непрекъснато, въпросът е да решат дали ис-
кат да ги решават с удоволствие или ще се оплакват и ще
въртят очи. Ако е второто – тази работа може и да не е за тях.
Мениджърите, които не са си свършили вътрешната ра-
бота да станат наясно какво първо искат от себе си и след
това какво искат и се очаква от работата им, винаги ще уп-
равляват екипите си според случайностите на деня и собст-
веното си настроение.
Ще изпадат в еуфория, когато нещата се наредят добре
(със или без тяхно участие) и ще изпадат в леки форми на
депресия, когато нещата не се случват, както им се иска и не
виждат добър изход.

2. 100
Обратното на това е да станат съвсем наясно какво
искат. Какви искат да бъдат, какво искат да дадат и да взе-
мат от работата си. Оттам нататък следват систематични и
дисциплинирани усилия, които неизбежно ще доведат до
постигане на амбициозните стратегически цели. Стига да
имат достатъчно време за това.
В този случай временните успехи не са повод за еу-
фория, а просто потвърждаване на посоката. Временните
неуспехи не са повод за депресия, а сигнал за калибри-
ране на посоката и усилията.
Положителният или негативният заряд в отношенията
на менидърите с другите хора не са функция на външните
фактори, а на вътрешното структуриране, подреждане и из-
бор.
Но тогава, когато се появи негативен заряд във взаимо-
отношенията с другите, той много лесно може да се преда-
де от човек на човек. И така да се превърне в двоен или
троен негатив.
Голяма част от причините за тези негативи са истории,
които дори може и да не са верни. Но са създадени от сами-
те мениджъри. От техните допускания, предположения и
предразсъдъци.
Да предположим, че един мениджър не е успял да изпъл-
ни определен ангажимент към своя мениджър. Още преди
да е съобщил новината или още преди да се е срещнал с ме-
ниджъра си, той вече може да изпитва негативни емоции,
просто защото предполага как ще протече разговора.
Разговорът, обаче, все още не съществува. А нега-
тивните емоции вече са факт.
С тези негативни емоции, чийто източник към момента
е само едно предположение (какъв ще бъде определен раз-
говор), мениджърът отива при своя екип и предава ра-
диацията от негативните си емоции на цяла заседател-
на зала. Резултатът е, че негативните емоции от един човек
са се мултиплицирали върху много други, които съответно
ще ги предадат и към останалите хора, с които работят.

3. 101
Така се получава един двоен негатив, който има огро-
мно, увеличаващо се в геометрична прогресия въздейст-
вие, което тръгва просто от една мисъл и едно предполо-
жение в главата нa един мениджър.
Колкото пó на север в организационната диаграма
е разположена снимката на един мениджър,
толкова повече въздействието на неговите
двойни негативи се усеща при хората, които
работят с клиентите на компанията.
Така че, неприветливото отношение на хората, които
работят с крайни клиенти на компанията, е по-скоро ехо
от отношението на техния мениджър към тях, отколко-
то това, че случайният клиент не е попаднал на подходящ
човек отсреща.
Основната причина за възникването и продължи-
телното съществуване на двойния негатив е, че той
води до бързи резултати. Хората бързо се мобилизират и
правят промени тогава, когато са в атмосферата на двойния
негатив. Но това не е особено здравословна среда.
Хората се стресират, в телата им започва да циркулира
повече кортизол. Когато са стресирани, всичко им изглеж-
да важно и загубват способността си да разграничават
важното от тривиалното за деня – просто вършат всичко
наред. А това е стара и изпитана рецепта за производство
на допълнителен кортизол, тъй като вероятно нещо важно
ще остане несвършено.
Повишеното ниво на кортизол води и до повишено
ниво на грешки в работата. И така, в края на деня, хората
са изтощени повече от създаденото напрежение, откол-
кото от самата работа.
Краткосрочните бързи ефекти на двойния негатив
вървят ръка за ръка с дългосрочни загуби в желанието
и вдъхновението на хората.

4. 102
Ако мениджърите получават обратна връзка за това, че
част от хората в екипа им имат неприветливо и непрофеси-
онално отношение към другите, има вероятност това да e
заради самите мениджъри.
Естествено, може и да не е така, и хората да си имат лич-
ни причини и затруднения, с които да се справят в момента.
Но при всички случаи, ако има негативна обратна връз-
ка за един екип, приемете, че това е негативна обратна
връзка за мениджъра на този екип. На 100%.
Тази обратна връзка има смисъл да се използва като по-
вод за самоанализ и лична промяна при мениджърите
и впоследствие при хората, а не да се превръща в наказа-
телна акция и лов на вещици за това кой какво не е напра-
вил, както трябва.
Ако някой от екипа не е направил нещо, както трябва,
това означава, че мениджърът на този екип не е направил
нещо, както трябва.
Преди вълните от двойни негативи да се превърнат в
цунами, първото нещо, което мениджърите могат да напра-
вят, е да се фокусират върху овладяването на цунамито в
собствената си глава.
От там започва всичко – затишието на двойните
негативи в съзнанието на мениджърите
ще доведе и до по-спокойни води в съзнанието
на хората от техните екипи.
Освен за цунами, двойните негативи може да се използ-
ват и като динамит за „взривяване“ на някои отдели, които
не се справят добре. Тук мениджърите, които използват
този модел, са в ролята си на спящ динамит, който от вре-
ме на време избухва, особено за отдалечени отдели, които
имат достъп до мениджърите си през няколко месеца.

5. 103
Не бих препоръчал на никой мениджър да „взривява“
отделите си, но това реално съществува като практика. Ос-
вен очевидната нехуманност, това „взривяване“ има и друг
негативен ефект – отделите ще се приучат да работят един-
ствено и само след поредното„взривяване“, а в останалото
време просто ще убиват времето с пространствени оплак-
вания, обвинения към другите и нови собствени двойни не-
гативи.