Ежедневно подравняване на екипа

1. 32
Ежедневно подравняване на екипа
„Дисциплината е майка на победата.“
Александър Суворов
Ежедневното подравняване на еки-
пите има смисъл да се прави регулярно и
дисциплинирано на две основни нива:
– емоционално ниво – кой как се чув-
ства, има ли енергия и дали е готов да
даде всичко от себе си за деня;
– рационално ниво – какви са приори-
тетите, кои са задължителните и кои
са пожелателните неща, които трябва
да бъдат завършени до края на деня.
Почти никой екип не се проваля заради това,
че един ден нещата не са вървели както трябва.
Провалите в екипите, както и успехите, са резултат
от систематични и постоянни действия, които се
повтарят отново и отново.
Едно такова действие, което да се прави систематично
и дисциплинирано всеки ден, е подравняването на екипа.
Подравняването просто означава всички хора в екипа да
имат едно и също разбиране за приоритетите към момен-
та. Всеки да е наясно какво се очаква от него, съответно
какво всеки може да очаква от другите.
Ежедневното подравняване е много лесно да се на-
прави. И поради същата причина често се пропуска. За-
щото е лесно. И защото резултатите от едно-две пропуска-
ния може да са трудно видими или направо невидими. Но

2. 33
същите резултати започват да се виждат много ясно,
когато пропусканията станат систематични.
Тук е много подходяща аналогията с ходенето на фит-
нес. Ако пропуснете една тренировка, няма да забележите
особена разлика. Дори може и да ви е по-добре, защото
вместо да тренирате, сте си починали или сте направили
нещо друго.
Същото е и с подравняването в офиса – ако се пропус-
не един-два пъти, няма особено голяма разлика в работа-
та, дори хората са си освободили малко повече време да
наваксат с целия поток от работа, който ги чака. Но, както
с тренировките, така и с ежедневното подравняване –
проблемът не е в едното пропускане в месеца. Пробле-
мът е, когато то стане пропускане всяка седмица и след това
дори през ден. И забележете, че това се случва постепенно
– малко по малко, докато в един момент се окаже, че еки-
път почти не се събира и всичко се върши в движение.
Работата няма да спре изведнъж. Но ще се достигне до
една преломна точка, в която ще се влоши изведнъж.
Това ще е точката, в която няколко души са малко по-прето-
варени, малко по-изнервени и малко по-преуморени. Само
малко е достатъчно, за да се стигне до точката, след коя-
то колкото повече се работи – толкова по-зле става по-
ложението – допускат се повече грешки, има дублиране на
работа, някои хора избухват, други излизат в болнични.
Този сценарий не е апокалиптичен, а просто реалисти-
чен. В момента, в който хората в екипите започнат да се
пляскат по челото и да се питат къде са сбъркали, е до-
шло време за пауза и хладнокръвен анализ. Не за скача-
не на заключения и обвинения. Не за скачане в състезание
за това кой е най-претоварен. А в състезание за това как не-
щата да се обърнат в правилната посока.
Тук идва мястото за тези малки неща, които е лес-
но да се направят. Но е лесно и да не се направят. Точно
каквото е ежедневното подравняване на екипа.

3. 34
Това подравняване не е само на бизнес и рационално
ниво, но също така и на чисто човешко. Без да има държане
за ръцете и пеене на химни, но просто свързване с хората
като с хора. Отвъд ролите и задачите, които изпълняват.
Подравняването включва и разпределението или пре-
разпределението на текущата работата. Реагирането на
спешностите на деня – хора в болнични, ескалации, непла-
нирани срещи, пътувания и т.н.
Може да се изненадате, но на тези срещи за подравня-
ване вероятно ще разберете, че имате хора, които могат да
свършат нещо, но не искат. Както и хора, които не могат
или не са пробвали, но пък искат. Това е в реда на нещата
дотолкова, доколкото може да следвате интересите на хо-
рата и тяхното общо сечение с общите цели на екипа.
В ежедневното подравняване хората ще опознават не
само работата и колегите си, но и себе си. Ще разберат, че
рационалните закони, които са учили в университети-
те, често не работят на микро ниво в екипите. Например,
икономическата логика не подсказва, че един мениджър би
предпочел да си смени позицията и да работи повече за по-
малко пари. Но това се случва. И то доста често.
Ирационалността не е налична само у хората, с които
работите. Тя е налична и у вас. Замислете се колко от кари-
ерните ви ходове са били рационални и колко са били на-
пълно ирационални и без никаква видима логика. И нещо
по-важно – какви са били резултатите при двата вида
избори? Може едва сега да си дадете сметка, че най-добри-
те ходове в кариерата ви са били напълно ирационални. Но
правилни. Ако съдите по резултатите от днешния ден.
Поне при мен е така.
Един типичен недостатък на ежедневното подрав-
няване е превръщането му в рутина и невникване в
същността на разговорите. Хората в един момент може да
провеждат подравняването като проформа и от това да по-
страда целият екип. Естествено, това няма как да се случи,
без„съдействието“ на мениджъра на този екип. Така че, ако

4. 35
забележите вяло или проформа присъствие – няма място
за игнориране. Адресирайте го директно и с уважение.
Без да скачате на решения. Питайте самите хора какво биха
променили във формата, така че да се освежи и да е макси-
мално полезен за всички – както за хората, които го пра-
вят от много години, така и за тези, които са от няколко
седмици в екипа.
Подравняването е и времето, в което, освен приори-
тетите, хората си подравняват енергията. Тонизират се,
ентусиазират се и се зареждат с добро настроение и енту-
сиазъм за целия ден.
Ще има дни, в които някой или дори самият вие, сте на
50-6 0% от капацитета си. Не замитайте нещата под килима –
ако някой не е в ресурсно състояние да си върши работата,
реорганизирайте се, вземете решение за вдигане на тонуса.
Или за почивка. Няма място за работа на половин обороти.
Това е все едно да си карате колата с половин цилиндри.
Когато подсигурите, че цилиндрите и всичко
останало е във форма, е време за състезание.
Не толкова с другите. Колкото с най-добрия
ви резултат от вчера.