Негативните емоции (може да) водят до позитивни промениPlamen Petrov
Много трудни разговори в екипите остават непроведени, с надеждата нещата да се оправят от само себе си. От само себе си е по-вероятно нещата да се влошат, отколкото да се оправят. Така откровената комуникация се замества с дълго отлагане, водене на вътрешни диалози и бутилиране на негативни емоции. Получава се нещо като емоционална офисна ентропия.
Спирането на отлагането и стартирането на разговорите също може да е свързано с негативни емоции, но поне след тях може да последват промяна и подобрение. Негативните емоции в работата са неизбежни. Нещо повече – негативните емоции имат и своето логично еволюционно обяснение и могат да доведат до позитивни промени.
Например гневът дава смелост за действие. Страхът предпазва от неразумни #рискове. Естествено, валидно е и обратното – негативните #емоции (може да) имат и негативни последици. Така например гневът може да доведе до прекратяване, вместо до подобрение на дългогодишно #взаимоотношение. Или пък страхът да доведе до парализиране от анализиране и последващо пълно отказване от #действия.
От какво зависи негативната обратна връзка да има мотивиращ ефект?Plamen Petrov
Един от основните мотиватори за хората в #екипите е получаването на положителна обратна връзка.
От друга страна, основен #демотиватор е получаването на #негативна обратна връзка. В някои случаи получаването на негативна обратна връзка може да има силно #мотивиращо въздействие.
Истинският въпрос тук е следният:
От какво #зависи негативната обратна връзка да има мотивиращ ефект?
Негативна обратна връзка има в изобилие по време на промяна. От клиенти, от колеги, от други #мениджъри и т.н. Затова ако мениджърите намерят начин да подкрепят хората си да я използват като мотиватор, вместо демотиватор, това може да окаже значително положително влияние върху работата на хората.
Някои хора споделят, че негативната обратна връзка може да има положително въздействие, ако е дадена по правилен начин – #добронамерено, #балансирано, #навреме и т.н.
Други казват, че колкото и да е негативна обратната връзка, тя има силно мотивиращ ефект, ако е дадена от специалист или човек, когото #уважават. Тук се сещам за доктор Хаус. Оказва се, че ако хората работят с човек, когото уважават заради голямата му #техническа #експертиза, получаването на негативна обратна връзка от този експерт може да действа #мотивиращо.
#КнигаБариериПредПромяната
Ще ви дам три определения за мениджър, отговарящ за снабдяването в дадена компания. Но най-напред направете анализ на впечатленията си за този мениджър само на база на първите две определения, които са:
1) Интелигентен
2) Емпатичен
Какво впечатление си създавате за този мениджър на базата на тези две характеристики?
Вероятно впечатлението ви е положително? Такова, което предполага, че човекът е подходящ за тази позиция – едновременно интелигентен и емпатичен.
Ето обаче и трета характеристика на този мениджър:
3) Корумпиран...
Какво е мнението ви за него сега?
Преди да прочетете и третата характеристика, вероятно набързо сте си изградили положителен образ. И той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви трябва и повече време.
Не знаем какво не знаем. Особено по време на промяна. Затова си създаваме илюзията, че това, което знаем, е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек, ситуация или случваща се промяна. Но това е само илюзия и компенсаторен механизъм на ума ни за запълване на смисловия пъзел. Това обаче по парадоксален начин води до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.
#КнигаБариериПредПромяната
Негативните емоции (може да) водят до позитивни промениPlamen Petrov
Много трудни разговори в екипите остават непроведени, с надеждата нещата да се оправят от само себе си. От само себе си е по-вероятно нещата да се влошат, отколкото да се оправят. Така откровената комуникация се замества с дълго отлагане, водене на вътрешни диалози и бутилиране на негативни емоции. Получава се нещо като емоционална офисна ентропия.
Спирането на отлагането и стартирането на разговорите също може да е свързано с негативни емоции, но поне след тях може да последват промяна и подобрение. Негативните емоции в работата са неизбежни. Нещо повече – негативните емоции имат и своето логично еволюционно обяснение и могат да доведат до позитивни промени.
Например гневът дава смелост за действие. Страхът предпазва от неразумни #рискове. Естествено, валидно е и обратното – негативните #емоции (може да) имат и негативни последици. Така например гневът може да доведе до прекратяване, вместо до подобрение на дългогодишно #взаимоотношение. Или пък страхът да доведе до парализиране от анализиране и последващо пълно отказване от #действия.
От какво зависи негативната обратна връзка да има мотивиращ ефект?Plamen Petrov
Един от основните мотиватори за хората в #екипите е получаването на положителна обратна връзка.
От друга страна, основен #демотиватор е получаването на #негативна обратна връзка. В някои случаи получаването на негативна обратна връзка може да има силно #мотивиращо въздействие.
Истинският въпрос тук е следният:
От какво #зависи негативната обратна връзка да има мотивиращ ефект?
Негативна обратна връзка има в изобилие по време на промяна. От клиенти, от колеги, от други #мениджъри и т.н. Затова ако мениджърите намерят начин да подкрепят хората си да я използват като мотиватор, вместо демотиватор, това може да окаже значително положително влияние върху работата на хората.
Някои хора споделят, че негативната обратна връзка може да има положително въздействие, ако е дадена по правилен начин – #добронамерено, #балансирано, #навреме и т.н.
Други казват, че колкото и да е негативна обратната връзка, тя има силно мотивиращ ефект, ако е дадена от специалист или човек, когото #уважават. Тук се сещам за доктор Хаус. Оказва се, че ако хората работят с човек, когото уважават заради голямата му #техническа #експертиза, получаването на негативна обратна връзка от този експерт може да действа #мотивиращо.
#КнигаБариериПредПромяната
Ще ви дам три определения за мениджър, отговарящ за снабдяването в дадена компания. Но най-напред направете анализ на впечатленията си за този мениджър само на база на първите две определения, които са:
1) Интелигентен
2) Емпатичен
Какво впечатление си създавате за този мениджър на базата на тези две характеристики?
Вероятно впечатлението ви е положително? Такова, което предполага, че човекът е подходящ за тази позиция – едновременно интелигентен и емпатичен.
Ето обаче и трета характеристика на този мениджър:
3) Корумпиран...
Какво е мнението ви за него сега?
Преди да прочетете и третата характеристика, вероятно набързо сте си изградили положителен образ. И той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви трябва и повече време.
Не знаем какво не знаем. Особено по време на промяна. Затова си създаваме илюзията, че това, което знаем, е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек, ситуация или случваща се промяна. Но това е само илюзия и компенсаторен механизъм на ума ни за запълване на смисловия пъзел. Това обаче по парадоксален начин води до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.
#КнигаБариериПредПромяната
Понякога разбираме истинската цена за постигането на дадена цел едва в момента на нейното постигане. Но тогава вече е твърде късно. Може вече да сме платили прекалено висока цена.
Антицелите помагат не само да се постигат целите, но и те да се постигат по начин и на цена, която сме готови да платим. И с която сме съгласни предварително, вместо несъгласни постфактум.
#Обучение за #мениджъри на 26.03.2021 от 09.30 до 12.30 ч - https://lnkd.in/ePvTDis
Helping your team with fatigue and exhaustionPlamen Petrov
Работата от вкъщи има много предимства. Но има и няколко недостатъка. Например разтягането на работния ден. Размиването на границите между личното и работното. Натрупването на остатъчна умора от една среща в друга. И не на последно място - трудна концентрация и влошаване качеството на решенията дори за елементарни казуси.
Последното се дължи обичайно на появата на т.нар. "умора от взимане на решения" - повече за нея има в книгите на Даниел Канеман и Даниел Пинк.
Мениджърите могат да подкрепят хората в екипа си да избегнат физическата, психическата и емоционална преумора от работата вкъщи поне по два начина.
Първият начин е, като самите те не се преуморяват и присъстват с добър тонус в срещите. Едни от началните сигнали на преумората са раздразнителност, нетърпение и трудна концентрация. Ако самите мениджъри влизат с ниска концентрация в срещите, няма как да моделират пълно присъствие и пъргав ум у другите.
За вторият начин няма да ми стигне мястото тук, но може да се види от съдържанието на тази работна тетрадка.
Книгата въздейства с разбираемо поднесените истини за екипната работа, особен...Plamen Petrov
Книгата въздейства с разбираемо поднесените истини за екипната работа, особено в годината, в която бизнесите бяха изправени пред огромни промени.
Петрана Зайкова
Управител, Тех Индустри България ЕООД
#КнигаБариериПредПромяната
#отзивизакнигата
Achieving org success through manager effectivenessPlamen Petrov
A few check-in questions for the 1-2-1 remote weekly meetings:
1) What went well last week?
2) What can be improved?
3) How do you manage distractions during the day? Is it a challenge for you?
4) On a scale of 1-10, how would you rate your ability to show up as your Best-Self over the last week?
5) How could I better support you?
Понякога разбираме истинската цена за постигането на дадена цел едва в момента на нейното постигане. Но тогава вече е твърде късно. Може вече да сме платили прекалено висока цена.
Антицелите помагат не само да се постигат целите, но и те да се постигат по начин и на цена, която сме готови да платим. И с която сме съгласни предварително, вместо несъгласни постфактум.
#Обучение за #мениджъри на 26.03.2021 от 09.30 до 12.30 ч - https://lnkd.in/ePvTDis
Helping your team with fatigue and exhaustionPlamen Petrov
Работата от вкъщи има много предимства. Но има и няколко недостатъка. Например разтягането на работния ден. Размиването на границите между личното и работното. Натрупването на остатъчна умора от една среща в друга. И не на последно място - трудна концентрация и влошаване качеството на решенията дори за елементарни казуси.
Последното се дължи обичайно на появата на т.нар. "умора от взимане на решения" - повече за нея има в книгите на Даниел Канеман и Даниел Пинк.
Мениджърите могат да подкрепят хората в екипа си да избегнат физическата, психическата и емоционална преумора от работата вкъщи поне по два начина.
Първият начин е, като самите те не се преуморяват и присъстват с добър тонус в срещите. Едни от началните сигнали на преумората са раздразнителност, нетърпение и трудна концентрация. Ако самите мениджъри влизат с ниска концентрация в срещите, няма как да моделират пълно присъствие и пъргав ум у другите.
За вторият начин няма да ми стигне мястото тук, но може да се види от съдържанието на тази работна тетрадка.
Книгата въздейства с разбираемо поднесените истини за екипната работа, особен...Plamen Petrov
Книгата въздейства с разбираемо поднесените истини за екипната работа, особено в годината, в която бизнесите бяха изправени пред огромни промени.
Петрана Зайкова
Управител, Тех Индустри България ЕООД
#КнигаБариериПредПромяната
#отзивизакнигата
Achieving org success through manager effectivenessPlamen Petrov
A few check-in questions for the 1-2-1 remote weekly meetings:
1) What went well last week?
2) What can be improved?
3) How do you manage distractions during the day? Is it a challenge for you?
4) On a scale of 1-10, how would you rate your ability to show up as your Best-Self over the last week?
5) How could I better support you?
1. 58
Приемане без примиряване
„Имаш ли решителността да свършиш нещо,
то вече е свършено.“
Конфуций
Представете си, че учите едно дете как да
кара колело. То ще се колебае, ще се кла-
тушка, ще пада. Въпреки това, едва ли ще
му кажете, че никога няма да се научи и
едва ли ще се примирите с временните му
неуспехи. Ще ги приемете, но без да се
примирите.
Приемането означава, че вървите с
темпото на детето и приемате неговата
скорост на учене и развитие. И отново –
без да се отказвате и без да се примирявате.
Не се примирявате, просто защото временните неуспе-
хи са точно такива – временни. С достатъчно желание, упо-
ритост и дисциплина, детето ще се научи да кара колело.
Както се е научил и всеки друг възрастен.
Но какво се случва в екипите, когато хората преми-
нават през временните си неуспехи?
Доста често мениджърите им не ги приемат. Не приемат
неуспехите, не приемат и самите хора с временните неус-
пехи.
Една от причините, за да се случва това е, че
мениджърите бъркат приемането с примиряване.
А приемането е почвата, върху която израстват
новите умения и увереността. Ако няма приемане,
е все едно да посадите пшеница на асфалтов
паркинг и да чакате нещо да поникне.
2. 59
Какво има, когато няма приемане?
Когато няма приемане, има обвинения, осъждане и аб-
дикиране. От почвата на обвиненията и осъждането поник-
ват страхове, неувереност и желание за бягство.
Никой разумен мениджър не желае да развива тези
неща в хората си. Но въпреки това, те се появяват, именно
заради мениджърите, които все още не намират правилния
начин да създадат правилната почва.
Едно важно допълнение – приемането, като мениджър,
го правите заради вас, а не заради някой друг. Този здра-
вословен егоизъм ви е нужен, за да не влизате в ролята на
мъченика, който помага, подкрепя и приема всички, за да се
чувстват добре и достатъчни. Не. Преките и скорошни пол-
зи от приемането са за другата страна – тя получава окура-
жаване, опит и увереност. Но индиректните и дългосрочни
ползи са за приемащите без примиряване мениджъри – те
получават удовлетворението от добре свършената работа и
постигнатите резултати. Не веднага. Но винаги.
