1. 85
Бъркане на целите със задачите
„Никога не е грешал този,
който никога не е опитвал нещо ново.“
Алберт Айнщайн
В един от работните принципи на Рей Да-
лио има препоръка мениджърите да не
предоставят отговорности на хора, които
бъркат целите със задачи. Това е доста
крайна препоръка и, дори да върши ра-
бота краткосрочно, тя пренебрегва една
от основните задачи на мениджърите, а
именно – да подкрепят развитието на
хората си в движение.
С други думи, ако хората не могат да правят разлика
между цели и задачи, това не означава автоматично, че
така ще бъде завинаги и, че не следва да им се делеги-
рат отговорности. Иначе се получава Параграф 22.
Но ето какво представлява правенето на разлика между
цели и задачи. Нека да приемем, че сте поставили за цел на
един мениджър от вашия екип да подготви възможно най-
добрата презентацията за това с какво се занимава негови-
ят екип.
Тази презентация ще я използвате в среща, която има
за цел опознаване на мениджърите на различните екипи –
кой какво точно прави и какви са текущите му предизвика-
телства. След като идва крайният срок, се срещате с вашия
колега и го питате докъде е стигнал с презентацията. Но
вместо да ви даде синтезиран отговор за статуса, той за-
почва детайлно да ви обяснява микро-задачите, през които
е минал до момента: избрал е подходящ формат за пауър
пойнта, изпратил е имейл до всичките си колеги да си оп-
2. 86
ишат ролите и предизвикателствата – всеки да направи по
един слайд за себе си и да включи нестандартна снимка от
пътешествие, и т.н.
Мениджърът, на когото сте поставили ясна цел и с кого-
то сте съгласували какво трябва да постигне, мисли в режим
на отмятане на задачи от работен лист, вместо да погледне
по-отвисоко и да си каже какъв е статуса му към момен-
та и кога ще бъде готов.
Това се има предвид, когато се говори за това, че един
мениджър бърка целите със задачи. Това бъркане може би
е нормално за човек, който е предразположен към това да
обръща внимание на всеки детайл, но тази предразполо-
женост може да бъде много опасна, ако този мениджър
не се научи да се фокусира повече върху целите и не
толкова върху конкретните микро-задачи.
Аконеуспееданаправитозименталенскок,мениджърът
ще се превърне в бреме не само за мениджърите над него,
но също така и за хората от собствения си екип. Вероятно, с
доброто си намерение да изпипва детайлите, този мениджър
неусетно ще влезе в ролята на микромениджър. Ще задуша-
ва хората си. Ще допринесе за намаляването на тяхната уве-
реност и желание да предприемат здравословни рискове.
Въпросът е как да подкрепите един такъв човек да по-
добри критичното си мислене и да прави разлика между
цели и задачи? Не да го подкрепите като академично уп-
ражнение, а като създаване на добър работен навик.
Сигурно няма да стане, като му кажете„прави тези раз-
лики“. Само бившият треньор на националния футболен
отбор Димитър Пенев има такава сила и работеща страте-
гия. Стратегия, която се заключва в обръщението:„Момчета,
бийте ги“.
Един от най-добрите начини за подкрепа на това
ниво е през въпросите на Сократовия метод. Такива въ-
проси, които да провокират към размисъл и развитие.
Не въпроси, които водят към обвинения, затваряне и
снишаване.
