Подгответе се да не бъдете разбрани

1. 157
Подгответе се да не бъдете разбрани
„Способността да се видиш така,
както другите те виждат е нещо много важно.
Не по-малко е важна е дарбата да виждаш
другите така, както се възприемат самите те.“
Олдъс Хъксли
Ще направите възможно най-доброто, на
което сте способен, ще платите цена, коя-
то ще остане невидима за екипа ви, ще
жертвате време, енергия и внимание за
неща с нулева възвращаемост в близките
години. И въпреки това, ще бъдете нераз-
брани.
Истината е, че вие оценявате собстве-
ното си представяне като мениджъри, на
базата на добрите намерения, които имате в съзнанието си.
Хората около вас, обаче, ви оценяват на базата на лошото
въздействие, което може да имате върху тях. Например, ще
оставите някой колега от екипа да направи грешка, която
вие сте правили много пъти. Когато си направите общ ана-
лиз, колегата ви няма да ви разбере, че сте му дали възмож-
ност сам да се пробва, да сбърка и да стане по-добър. Но ще
ви разбере след няколко години.
Желанието да бъдете разбрани може да е много сил-
но и в същото време може да се окаже прът в колелото
на взаимоотношенията ви с хората от екипа. Затова има
смисъл то да се контролира умерено – да положите усилия,
когато е важно да разберат посоката и крайната точка, към
която се стремите. И в същото време да сте готови да бъ-
дете неразбрани. Да приемете, че в очите на другите, це-
лите са прекалено амбициозни. Или дори невъзможни.

2. 158
Ако сте готови да бъдете неразбрани
и не искате да бъдете разбрани на всяка цена,
тогава ще имате възможност да се фокусирате
върху процеса, а не само върху целта.
Фокусирането върху процеса на постигането на целта
ще ви направи по-присъствени – вас и хората около вас.
Ще бъдете в непрекъснато състояние на будна го-
товност за справяне с всичко, вместо да страдате от па-
метта и от въображението си. Страдания за това – какво
не е станало както трябва и за това, което може да не се слу-
чи, както трябва. Това са двата единствени източника на
страдание в работата ви – паметта и въображението.
Ако приемете, че по-важното нещо не е да бъдете
разбрани, а вие да разберете хората си, тогава нещата
стават по-лесни. Да разберете защо не ви разбират. И да
прецените дали трябва да затворите тази пропаст на разби-
рането или, по-скоро, да я оставите такава, каквато е.
Но може да разберете защо не ви разбират и да сте ОК с
това, ако умеете да слушате. Не просто какво казват хората.
Но да слушате и отвъд думите – какво остава неизказано.
Слушането ще ви е много по-полезно от говоренето. В
многоекипимениджъритебъркатдветенещаисепревръщат
в ходещи латерни. Непрекъснато говорят. И малко слушат.
А единствено през дълбокото слушане може да уло-
вите неизказаните неща и съответно можете да работи-
те и с тях. За да имате емоционално ангажирани хора, ви
трябва повече слушане, а не говорене.
Много лесно може да проверите това, като се зами-
слите кога вие самият сте по-емоционално ангажиран
към крайните резултати – когато вашият мениджър ви
говори повече или, когато ви изслушва и търси мнение-
то ви и експертизата с искрен интерес. Вероятно ще сте
по-ангажирани във втория случай. Същото е и с хората от
екипите ви – вижте какво е въздействието ви върху тях, ко-
гато прекарате повече време в слушане, вместо в говорене.

3. 159
Ще бъдете особено често неразбрани, когато резултати-
те от решенията ви са негативни за екипа. Хората, както ве-
роятно и вие, може да бъркате добрите резултати с добрите
решения. Но можете да вземете добро решение, което да
има лош резултат. Както и обратното – да вземете лошо ре-
шение, което пък да има добър резултат.
Ето един пример. Да приемем, че една вечер излизате
на парти, пиете няколко бири и идва време да си тръгвате.
Тъй като сте пил, решавате да вземете такси и да се прибе-
рете. По пътя, обаче, таксито го удря друг шофьор, който
преминава на червено и така, вместо да стигнете до вкъщи,
стигате до травматологията. Взели сте добро решение да
не шофирате, но сте получили лош резултат и сте стиг-
нали до травматологията.
Сега, нека да използваме същата история и приемем,
че вместо с такси, решавате да шофирате сам. С други думи,
взимате грешно решение. Но въпреки това, всичко минава
нормално, няма инциденти по пътя и се прибирате жив и
здрав. Това е пример за това как може да вземете греш-
норешениеи,въпрекитова,тодададедобрирезултати.
Нещо подобно се получава и в работата ви с екипите.
Понякога ще получавате добри резултати при грешно взети
решения. А друг път ще получавате лоши резултати при до-
бре обмислени решения.
Въпросът е да оцените решението на правилното
място, а именно – в момента на взимането му. След това
много неща се променят и може да се наложи промяна на
посоката или скоростта. Но истината е, че най-коректният
начин за оценка на едно решение, е то да се оцени към мо-
мента на взимане на решението, а не при появата на край-
ния резултат.
Ще останете неразбрани за добре взетите реше-
ния с лоши резултати. Въпросът е да не правите също-
то спрямо екипа си. Замислете се как оценявате техните
решения. На база наличната информация в момента на
взимането на решението? Или на база на наличната ин-

4. 16 0
формация, която имате много по-късно след взимането
на решението?
При всички случаи, подгответе се да бъдете неразбрани,
но без това да води до фрустрация и да нарушава работна-
та ви среда. По-важното е да разберете и хората си за това
защо не ви разбират към момента, и да имате смелостта,
смиреността и дисциплината да се фокусирате върху пости-
гането на стратегическите цели.