Manajemen Strategis Internasional

i
KELOMPOK 9
BISNIS INTERNASIONAL
DOSEN: AGOES PARERA, SE, SH, MM, MH, AAIJ, CGP
TUGAS RESUME
BAB 8: MANAJEMEN STRATEGIS INTERNASIONAL
Disusun Oleh :
1. Halimah Tussadiyah
2. Hety Kustriani Harianti
3. Firdha Apriyani
4. Alfian
5. Nina
6. Nony SaraswatiGendis
7. Mutiara Rizka
11150000179
11150000180
11150000181
11150000187
11150000189
11150000194
11150000551
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA
2017

i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan
rahmat dan karunia-Nya sehingga Tugas Resume Bisnis Intemasional tentang
“MANAJEMEN STRATEGIS INTERNASIONAL” ini dapat terselesaikan.
Dalam kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih yang sedalam-dalamnya
kepada Yth:
1. Bpk AGOES PARERA. SE, SH, MM, MH, AAU. CFP
2. Rekan-rekan satu kelompok yang telah membantu penyelesaian
penyusunan resume ini
Resume ini merupakan suatu pembelajaran untuk kami dan diharapkaru
dengan adanya resume ini dapat meningkatkan pemahaman tentang Bisnis
Internasional. Selain itu, resume ini juga dapat digunakan sebagai pembelajaran
dan referensi bagi mahasiswa untuk melihat keadaan yang sebenarnya pada Bisnis
Internasional dan disesuaikan dengan teori-teori yang ada.
Dengan penuh kesadaran, bahwa Resume Bisnis Internasional tentang
“MANAJEMEN STRATEGIS INTERNASIONAL” ini masih perlu
disempurnakan lagi, sehingga saran dan kritik untuk penyajian serta isinya sangat
diperlukan.
Kami ucapkan terimakasih kepada seluruh pihak yang turut berpartisipasi
dalam penulisan makalah ini.
Jakarta, 06 November 2017
Tim Penyusun

ii
DAFTAR ISI
MANAJEMEN STRATEGIS INTERNASIONAL............................................ 1
A. Tantangan Manajemen Strategis Internasional................................................ 1
B. Komponen—komponen Manajemen Strategis Internasional ........................ 16
1. Kompetensi Unik........................................................................................ 16
2. Lingkup Operasi......................................................................................... 18
3. Penggunaan Sumber Daya ......................................................................... 19
4. Sinergi ........................................................................................................ 20
C. Menyusun Strategi Internasional ................................................................... 21
1. Pernyataan Misi.......................................................................................... 23
2. Pemantauan Lingkungan Dan Analisis SWOT.......................................... 24
3. Sasaran Strategis ........................................................................................ 27
4. Taktik ......................................................................................................... 28
5. Kerangka Kerja Pengadilan........................................................................ 29
D. Level-level Strategi Internasional.................................................................. 29
1. Strategi Korporat........................................................................................ 29
2. Strategi Bisnis Tunggal.............................................................................. 30
3. Strategic Business Units (SBU) ................................................................. 35
a. Diferensiasi............................................................................................. 36
b. Kepemimpinan Biaya Penuh.................................................................. 37
c. Fokus ...................................................................................................... 38
4. Strategi Fungsional..................................................................................... 38
E. KASUS........................................................................................................... 39

1
MANAJEMEN STRATEGIS INTERNASIONAL
A. Tantangan Manajemen Strategis Internasional
Secara lebih khusus, manajemen strategis internasional adalah proses
perencanaan manajemen yang komprehensif dan terus berlangsung yang bertujuan
untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi yang membuat perusahaan
mampu bersaing secara efektif di dunia internasional. Proses pengembangan
strategis internasional tertentu sering disebut perencanaan strategis. Perencanaan
strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif tingkat atas di kantor pusat
perusahaan dan manajer senior di cabang operasional perusahaan domestic dan
luar negeri. Kebanyakan perusahaan yang lebih besar juga memiliki staf
perencanaan yang permanen untuk menyediakan bantuan teknis bagi para manajer
level atas ketika mereka menyusun strategi. Lima staf perencanaan Disney,
misalnya, pertama-pertama mengumpulkan data demografis dan ekomonis yang
diperlukan oleh para pengambil keputusan, dan kemudian data itu digunakan
untuk memilih Perancis sebagai lokasi Euro Disney.
Manajemen Strategis internsional menghasilkan pengembangan berbagai
strategis internasional, yang merupakan kerangka komprehensif untuk mencapai
tujuan fundamental perusahaan. Secara konseptual, ada banyak kesamaan antara
mengembangkan strategis kompetensi di satu Negara dan mengembangkan
strategis untuk bersaing di banyak Negara. Dalam kedua kasus tersebut, para
perancang strategis perusahaan menjawab pertanyaan fundamental yang sama:

2
 Produk dan/atau jasa apa yang akan dijual perusahaan?
 Dimana dan bagaimana perusahaan akan membuat produk atau jasa
tersebut?
 Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produk dan jasa
tersebut?
 Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang
diperlukan
 Bagaimana perusahaan akan mampu mengalahkan para pesaingnya?
Namun pengembangan strategi internasional jauh lebih rumit
dibandingkan dengan strategi domestik. Manajer yang mengembangkan strategi
untuk perusahaan domestik harus berhubungan dengan satu pemerintahan
nasional, satu mata uang, satu sistem akuntansi, satu sistem hukum dan politik,
dan biasanya satu bahasa dan asatu budaya yang relative homogeny. Namun,
manajer yang bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi bagi perusahaan
internasional harus memahami dan berhubungan dengan banyak pemerintah, mata
uang, sistem akuntansi, sistem politik, sistem hukum, dan berbagai bahasa dan
budaya. Faktor-faktor tersebut dan beberapa perbedaan lain dalam operasi
domestic dan internasional dan bagaimana factor dan perbedaan tersebut
memengaruhi strategi perusahaan dirangkum di Tabel 11.1 .
Selain itu, manajer binis internasional juga harus menyelaraskan
implementasi strategis perusahaan antara unit-unit bisnis yang menyebar diseluruh
dunia dengan perbedaan zona waktu, perbedaan konteks budaya, dan perbedaan
kondisi ekonomi dan juga harus memonitor dan mengendalikan kinerja mereka.
Namun, manajer biasanya mempertimbangkan kompleksitas.
Faktor Operasi Di Amerika Operasi Internasional
Bahasa Bahasa inggris sangat
umum digunakan
Beberapa situasi menuntut
penggunaan bahasa local

3
Budaya Relataif homogen Berbeda-beda, baik antar
Negara maupun di dalam satu
Negara
Politik Stabil dan relative
tidak terlalu penting
Sering begejolak dan menjadi
factor yang cukup penting
Ekonomi Relative seragam Sangat bervariasi antar berbagai
Negara maupun antar bagian
dari satu Negara
Intervensi pemerintah Minimal dan dapat
diprediksi
Sangat luas dan dapat berubah
dengan cepat
Tenaga kerja Tenaga kerja ahli
cukup banyak
Tenaga kerja ahli sering langka,
membutuhkan pelatihan atau
merancang ulang metode
produksi
Keuangan Pasar keuangan sudah
maju
Pasar keuangan sangat tidak
berkembang; aliran modal
tergantung pada pengendalian
pemerintah
Riset pasar Data dapat diperoleh
dengan mudah
Kadang data sulit diperoleh dan
biayanya cukup mahal
Periklanan Banyak media yang
tersedia, sedikit
pembatasan
Media terbatas; banyak
pembatasan; tingkat melek
huruf yang rendah dibeberapa
Negara membuat perusahaan
mengesampingkan media cetak
Uang Dolar AS digunakan
secara universal
Harus menukar mata uang
tertentu ke mata uang yang lain;

4
problem muncul karena
perubahan nilai tukar dan
pembatasan yang di berlakukan
pemerintah
Transportasi/
komunikasi
Salah satu yang
terbaik di seluruh
dunia
Sering tidak memadai
Pengendalian Selalu menjadi
masalah, namun
pengenalian terpusat
biasanya cukup
berhasil
Problem lebih buruk; harus
sering berada di tengah-tengah
antara terlalu pusat dan
kehilangan pengendalian karena
terlalu terdesentralisasi
Kontrak Setelah
ditandatangani,
langsung mengikat
kedua belah pihak,
walaupun salah satu
pihak merasa kontrak
tersebut tidak terlalu
menguntungkan
Dapat dibatalkan dan
dinegosiasi kembali jika salah
satu pihak merasa tidak puas
Hubungan tenaga kerja Perundingan
dilakukan bersama-
sama antara majikan
dengan tenaga kerja
(collective
bargaining),
pemecatan karyawa
dapat dilakukan
dengan mudah
Memcat karyawan sering tidak
mungkin; terdapat pekerja yang
diberi mandat untuk
berpartisipasi dalam
manajemen; pekerja cenderung
melakukan perubahan melalui
proses politik dibandingkan
dengan collective bargaining

5
Ini sebagai pertukaran atas tambahan kesempatan yang ada karena ekspansi
global. Tentu saja, bisnis internasional memiliki kemampuan untuk
mengeksploitasi tiga sumber daya keunggulan bersaing yang tidak tersedia dalam
perusahaan domestik:
 Efisiensi global. Perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi
melalui berbagai sarana yang tidak dimiliki perusahaan domestik.
Perusahaan dapat memperoleh efisiens lokasi dengan menempatkan
fasilitasnya di manapun di seluruh dunia yang biaya produksi dan
distribusinya paling rendah atau lokasi terbaik yang dapat meningkatkan
mutu pelayanan yang ditawarkan kepada pelanggan. Produksi sepatu olah
raga, misalnya adalah sangat padat karya (labor intensive), dan Nike, seperti
banyak pesaingnya memusatkan produksinya di negara yang biaya tenaga
kerjanya rendah. Sama halnya dengan membangun pabrik-pabrik untuk
melayani lebih dari satu negara, perusahaan internasional juga dapat
menurunkan biaya produksinya dengan memperolah skala ekonomi.
Misalnya, daripada memecah produksi mobil sport barunya ke beberapa
pabrik, Mercedes-Benz, pada awalnya memutuskan untuk memproduksi
kendaraan tersebut hanya di pabrik perakitannya di Alabama untuk
memperoleh skala ekonomi dalam proses produksi. Akhirnya, dengan
memperluas lini produk di setiap negara yang dimasukinya, perusahaan
internasional dapat menikmati lingkup ekonomi (economies of scope),
dengan menekan biaya produksi dan pemasaran dan meningkatkan hasil
produksi. Ketika pertama kali Nissan menjual mobilnya di Amerika,
perusahaan ini hanya memperkenalkan satu model dan menjual mobil
melalui dealer yang dimiliki oleh perusahaan lain. Dalam beberapa hal,
biaya distribusi satu model mobil dengan cara ini cukup tinggi. Namun,
dengan berjalannya waktu, reputasi perusahaan ini mulai terbentuk dan
perusahaan ini mulai memperkenalkan model lain, dan sekarang memiliki
jaringan distribusi dan penjualan sendiri di Amerika Utara yang menjual
berbagai jenis mobil dan truk. Hasilnya, biaya distribusi per kendaraan jauh

6
lebih rendah dibandingkan dengan ketika Nissan pertama kali memasuki
pasar Amerika.
 Fleksibilitas multinasional. Seperti dibahas pada Bab 3 dan 4, setiap negara
memiliki lingkungan politik, ekonomi, hukum, dan budaya yang berbeda-
beda. Selain itu, lingkungan ini terus berubah: hukum baru diberlakukan,
pemerintah baru dipilih, kebijakan ekonomi berubah, pesaing baru muncul
(atau meninggalkan) pasar, dan seterusnya.
Maka bisnis internasional menghadapi tantangan dalam merespon berbagai
lingkungan yang terus berubah. Namun, tidak seperti perusahaan domestik,
yang beroperasi dan merespon perubahan dalam konteks satu lingkungan
domestik, perusahaan internasional dapat merespon perubahaan di suatu
Negara dengan mengimplementasikan perubahaan di negara lain.
Perusahaan pengolah daging ayam Tyson Foods, misalnya, memperoleh
keuntungan dari meningkatnya permintaan dada ayam oleh konsumen yang
sadar kesehatan di Amerika. Dalam meningkatkan produksi dada ayam,
Tyson juga meningkatkan produksi kaki dan paha ayam yang tidak terlalu
disukai oleh konsumen Amerika. Tyson memanfaatkan kelebihan ini ke
pasar Rusia, di mana daging yang berwarna gelap (daging lebih disukai
daripada daging berwarna terang (daging putih), dan ke pasar Cina, yang
menganggap kaki ayam adalah bagian yang sangat enak. Tyson mengekspor
paha dan kaki ayam ke Rusia dan Cina senilai lebih dari $2 juta. Dengan
melakukan berbagai cara yang serupa, bisnis internasional lebih mampu
mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan
operasi dibandingkan dengan perusahaan yang murni domestik.
 Pembelajaran seluruh dunia. Lingkungan operasi perusahaan multinasional
(MNC) Perbedaan yang begitu beragam juga memberi kontribusi bagi
pembelajaran organisasi di antara lingkungan operasi tersebut menyebabkan
operasi perusahaan berbeda antara satu negara dengan negara lain.
Perusahaan yang cerdas akan belajar dari perbedaan ini dan mentransfer

7
pembelajaran ini ke operasinya di negara-negara lain Misalnya para manajer
McDonald's Amerika yakin bahwa restorannya harus merupakan entitas
yang terpisah dan berlokasi di pinggir kota atau di kota kecil. Pemegang
waralaba Jepang meyakinkan McDonald's untuk membuka restoran itu di
gedung perkantoran pusat kota. Kesuksesan restoran tersebut membuat para
eksekutif McDonald memikirkan kembali kriteria lokasi restoran mereka.
Saat ini, lokasi-lokasi non-tradisional – gedung perkantoran, superstore
Wal-Mart, bahkan bandara – menjadi sumber penting bagi pertumbuhan
perusahaan ini.
Sayangnya, mengeksploitasi ketiga faktor ini secara bersamaan sulit
dilakukan. Efesien global dapat dicapai dengan lebih mudah jika satu unit dari
satu perusahaan diberi tanggung jawab global untuk mengerjakan tugas yang ada.
Staf insinyur BMW di kantor pusat Munich, misalnya, bertanggung jawab untuk
meneliti dan merancang mobil baru. Dengan memfokuskan usaha R&D di satu
lokasi, insinyur BMW yang merancang transmisi baru lebih mudah
mengkoordinasi aktivitas mereka dengan insinyur yang merancang mesin baru.
Namun pengendalian terpusat operasi R&D juga menyulitkan kemampuan
pcrusahaan dalam menyesuaikan produknya untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan yang berbeda-beda di tiga negara. Pertimbangkan pertanyaan sederhana
tentang apakah harus menyertakan cup holder (tempat untuk meletakkan
minuman) di mobil. Dalam merancang mobil supaya dapat dikemudikan dengan
aman dalam batas kecepatan yang tinggi di jalanan di Jerman, maka para insinyur
perusahaan menganggap bahwa cup holder tidak relevan dan berbahaya. Namun,
batas kecepatan di Amerika jauh lebih rendah, dan cup holder dianggap sebagai
fitur penting dalam mobil yang dijual untuk konsumen Amerika. Hal yang
tampaknya remeh ini menimbul perdebatan panjang antara insinyur BMW di
Jerman dan manajer pemasaran di Amerika. Hanya beberapa tahun lalu, akhirnya
cup holder menjadi fitur standar dalam mobil-mobil yang dijual di Amerika Utara.
Seperti yang digambarkan dalam contoh di atas, jika terlalu besar
kekuasaan terpusat satu unit dalam perusahaan, perusahaan ini akan mengabaikan

8
kebutuhan konsumen di pasar yang lain. Sebaliknya, fleksibilitas multinasional
meningkat ketika perusahaan mendelegasi tanggung jawab kebijakan manajer
lokal di anak perusahaan. Dengan memberikan kekuasaaan ke pada manajer lokal
memungkinkan setiap anak perusahaan untuk menyesuaikan produk, kebijakan
sumber daya manusia, teknik pemasaran, dan praktek bisnis lain untuk memenuhi
keinginan dan kebutuhan pelanggan potensial di setiap pasar yang dilayani oleh
perusahaan. Namun fleksibilitas yang semakin meningkat ini akan mengurangi
kemampuan perusahaan untuk mencapai efisiensi global di bidang-bidang seperti
produksi, pemasaran, dan R&D Lagi pula, jika terlalu mengejar efisiensi global
dan/atau fleksibilitas multinasional, perusahaan akan kesulitan mencapai
pengetahuan global. Memusatkan kekuasaan di satu unit dalam perusahaan untuk
mencapai efisiensi global akan menyebabkan perusahaan mengabaikan pelajaran
dan informasi yang diperoleh unit-unit lain dalam perusahaan itu. Selain itu, unit-
unit lain akan memiliki sedikit insentif atau kemampuan untuk memperoleh
informasi tersebut jika unit ini mengetahui bahwa ahli-ahli kantor pusat akan
mengabaikannya yang kekuasaan ke lokal juga akan menciptakan masalah yang
serupa. Struktur yang terdesentralisasi akan membuat perusahaan sulit
mentransfer pengetahuan dari satu anak peusahaan ke anak perusahaan yang
lainnya. Anak perusahaan lokal mungkin akan menolak setiap informasidari luar
karena menganggap tidak relevan dengan situasi lokal. Perusahaan yang ingin
meningkatkan pengetahuan global harus menggunakan struktur organisasi yang
mampu meningkatkan transfer pengetahuan di antara anak perusahaan dan kantor
pusat perusahaan juga harus menciptakan struktur insentif yang memotivasi para
manajer di kantor pusat dan di anak perusahaan untuk memperoleh, menyebarkan,
dan bertindak berdasarkan kesempatan dalam pengetahuan global. Contohnya,
perhatikan kesuksesan Nokia, yang berpusat di Helsinki, Finlandia, yang
merupakan salah satu pemimpin dalam industri telepon dan telekomunikasi
seluler dunia Nokia, seperti produsen alat telekomunikasi lainnya, harus berjuang
untuk menyesuaikan diri dengan perubahan cepat yang terjadi di pasar dunia.
Manajer di wilayah yang berbeda tidak banyak tahu apa yang dilakukan rekannya
di pasar lain, dan pabrik Nokia harus menghadapi kelebihan persediaan beberapa

9
produk dan kekurangan persediaan produk lainnya. Dalam beberapa kasus, pabrik
Nokia di satu negara harus ditutup karena kekurangan suku cadang yang sangat
penting yang ternyata berlebihan di pabrik Nokia di negara lain. Untuk mengatasi
hal ini, CEO perusahaan, Jorma Ollila, menyusun apa yang disebutnya "tim
komando" untuk mengatasi masalah ini. Tim itu diberi tanggung jawab untuk
meningkatkan efisiensi di seluruh perusahaan. Dengan menggunakan sistem
informasi baru yang mencakup seluruh dunia ini para manajer Nokia sekarang
dapat memonitor penjualan dan persediaan di tingkat global, regional, dan lokal
pada basis real-time. Kondisi ini membuat mereka mampu mentransfer suku
cadang dan barang jadi secara internal dengan efisien. Yang lebih penting,
pendekatan ini juga membuat Nokia mampu menentukan tren pasar dan
pengembangan produk baru yang muncul di satu pasar dunia dan mentransfer
pengetahuan ini untuk meningkatkan daya saing di bidang dan lini produk lain.
General Electric menggunakan pendekatan yang berbeda dalam
memudahkan transfer petahuan di antara unit-unitnya. Perusahaan ini membuat 12
dewan manajemen, yang terdiri dari eksekutif senior yang berasal dari anak
perusahaan yang berbeda. Dalam setiap pertemuan dewan yang diadakan setiap
tiga bulan, setiap anggota harus mempresentasikan ide baru yang dapat digunakan
oleh anak perusahaan lain. Dengan cara ini pengetahuan yang sulit diperoleh
tentang teknik atau kesempatan pasar baru dapat disebarluaskan dengan cepat ke
seluruh operasi GE.
Alternatif-alternatif Strategis
Perusahaan multinasional biasanya menggunakan satu dari empat
alternatif strategi dalam usaha mereka menyeimbangkan tiga tujuan, yakni
efisiensi global, fleksibilitas multinasional, dan pengetahuan global.
Alternatif strategi pertama adalah strategi peniruan negara asal (home
replication strategy). Dalam pendekatan ini, perusahaan menggunakan
kompetensi inti atau keunggulan khusus Perusahaan yang dikembangkan di
negara asalnya sebagai senjata bersaing di pasar luar negeri yang dimasukinya.

10
Yakni, perusahaan menggunakan apa yang telah dilakukannya dengan sangat
berhasil di pasar Negara asalnya dan mencoba menirunya untuk pasar luar negeri.
Strategi peniruan Negara asal dalam Mercendes-Benz, misalya, mengandalkan
merek yang sudah terkenal dan reputasinya dalam membuat mobil mewah yang
dirancang dengan canggih dan mampu melaju dengan aman dalam kecepatan
sangat tinggi. Segmen pasar inilah yang dipilih Mercedez-Benz untuk
dieksploitasi secara nternasional, walaupun hanya sedikit negara yang memiliki
tingkat pendapatan tinggi sekaligus batas kecepatan tinggi yang sesuai dengan
produk ini. Namun konsumen di Asia, sebagian Eropa dan Maerika yang tertaik
dengan citra mobil ini sangat berminat membeli mobil ini walaupun mereka tahu
bahwa mereka dapat mengemudikan mobil ini dengan kecepatan 150 mil per jam
hanya jika diijinkan oleh polisi. “Melanglang ke Luar Negeri” akan membahas
cara Pret A Manger, sebuah jaringan makanan cepat saji dari Inggris,
menggunakan peniruan negara asal dalam usaha awal internasionalisasinya.
Strategi mulitidomestik ( multidomestic strategy) merupakan alternatif
kedua yang tersedia bagi perusahaan internasional. Perusahaan multidomestik
memandang dirinya sebagai sekumpulan anak perusahaan yang beroperasi secara
independen, yang setiap anak perusahaan berfokus pada saru pasar domestik yang
khusus. Selain itu, setiap anak perusahaan bebas untuk menyesuaikan produk,
kampanye pemasaran, dan teknik operasinya untuk memenuhi kebutuhan
pelanggaln lokalnya. Pendekatan multidomestik ini sangat efektif terutama ketika
ada perbedaan yang jelas di antara pasar nasional; ketika skala ekonomi produksi,
distribusi, dan pemasaran rendah; dan ketika biaya koordinasi antara perusahaan
induk dan anak perusahaan di seluruh dunia sangat tinggi. Karena setiap anak
perusahaan dalam perusahaan multidomestik harus responsif terhadap pasar lokal,
basanya induk perusahaan akan mendelegasikan sebagian kekuasaan dan
wewenang kepada manager di anak perusahaan di berbagai negara tujuan. Operasi
perusahaan multinasional sebelum Perang Dunia II sering menggunakan
pendekatan ini karena, dengan tingkat teknologi komunikasi dan transportasi pada
saat itu, pengendalian terhadap anak perusahaan yang jaraknya berjauhan
mengalami kesulitan.

11
Strategi global (global strategy) adalah filosofi alternatif ketiga yang
dapat digunakan oleh perusahaan internasional. Perusahaan global memandang
dunia sebagai pasar tunggal dan tujuan utamanya adalah menciptakan barang dan
jasa yang memiliki standar tinggi yang mampu memenuhi kebutuhan pelanggan di
seluruh dunia. Strategi global hampir sangat berlawanan dengan strategi
multidomestik. Perusahaan multidomestik yakin bahwa pelanggan berlawanan
dengan strategi multidomestik. Perusahaan multidomestik yakin bahwa pelanggan
di setiap negara pada dasarnya berbeda dan harus ditangani dngan perspektif yang
berbeda pula, sementara perusahaan global menganggap bahwa setiap pelanggan
pada dasarnya adalah sama apapun kewarganegaraannya. Maka, perusahaan
global memandang pasar dunia sebagai entitas tunggal dalam mengembangkan,
memprosuksi, dan memasarkan produknya. Perusahaan ini berusaha mencapai
skala ekonomi dalam prosuksi dan pemasaran dengan mengkonsentrasikan
aktivitas produksinya di beberapa pabrik yang bekerja dengan sangat efisien dan
kemudian menciptakan kampanye iklan dan kampanye pemasaran global untuk
menjual produk tersebut. Karena perusahaan global harus mengkoordinasikan
strategi produksi dan pemasarannya di seluruh dunia, perusahaan biasanya
mengkonsentrasikan kekuasaan dan tanggung jawabnya dalam pengambialan
keputusan di kantor pusat.
Strategi peniruan negara asal dan strategi global memiliki kemiripan
penting: dengan menggunakan pendekatan tersebut, perusahaan melakukan bisnis
dengan cara yang sama di manapun di seluruh dunia. Namun, ada perbedaan
penting di antara keduanya. Perusahaan yang menggunakan strategi peniruan
negara asal membawa cara bisnisnya di negara asal untuk digunakan di pasar luar
negeri juga. Intinya, perusahaan yang menggunakan strategi ini percaya bahwa
jika praktek bisnisnya sukses di pasar domestik, maka cara tersebut juga akan
sukses di pasar luar negeri juga. Sebaliknya, titik awal dari perusahaan yang
menggunakan strategi global tidak memiliki bias negara asal seperti itu. Pada
kenyataannya, konsep pasardi negara asal tidak rlevan, karena perusahaan global
berfikir bahwa pasarnya adalah satu pasar global, bukan pasar yang terbagi antara

12
pasar domestik dan luar negeri. Perusahaan global mencoba encari car yang teraik
untuk memenuhi kebutuhan seluruh pelanggan di pasar global.
Pendekatan keempat yang dapat digunakan oleh perusahaan internasional
adalah strategi transnasional (transnasional strategy). Perusahaan transnasional
berusaha mengkombinasikan keuntungan dari efisiensi skala global, seperti yang
ingin dicapai oleh perusahaan global, dengan keuntungan dan keunggulan dari
tanggapan atas keadaaan lokal yang menjadi tujuan perusahaan multidomestik.
Untuk melakukan ini, perusahaan transnasional tidak langsungmensentralisasi
atau mendesentralisasi kekuasaan. Tetapi, perusahaan akan secara berhati-hati
melimpahkan tanggung jawab berbagai tugas organisasional ke unit organisasi
yang dianggap paling mampu mencapai kedua tujuan itu, yaitu efisiensi dan
fleksibilitas.
Perusahaan transnasional dapat memilih untuk mensentralisasikan fungsi
manajemen tertentu dan pengambilan keputusan di kantor pusat, seperti riset dan
pengembangan dan operasi keuangan. Namun, fungsi manajemen yang lain,
seperti manajemen sumber daya manusia danpemasaran, dapat didesentralisasikan
yang menungkinkan para manager di anak perusahaan lokal dapat menyesuaikan
aktivitas bisnis mereka sehingga lebih mampu merespon budaya dan lingkungan
bisnis lokal. Microsoft, misalnya, sangat memusatkan sebagian besar usaha
pengembangan produknya di Amerika Serikat, sementara taggung jawab
pemasaran didelegasikan ke anak perusahaan di luar negeri. Seringkali perusahaan
transnasional memusatkan tanggung jawab untuk satu lini prosuk di satu negara
dan tanggung jawab untuk lini prosuk kedua di negara lain. Untuk meraih jaringan
operasi yang saling tergantung ini, perusahaan transnasional memberikan banyak
perhatiannya pada integrasi dan koordinasi di antara berbagai anak perusahaan.
“memperjelas Dunia dalam Gambaran” membahas cara IKEA berusaha meraih
efisiensi skala global namun tetap responsif terhadap kondisi lokal.

13
Alternatif – alternatif Strategi untuk Menyeimbangkan Tekanan Integrasi
Global dan Respon terhaddap Kebutuhan Lokal
Gambar diatas memberikan penilaian terhadap keempat pendekatan
strategis tersebut berdasarkan dua kriteria, yakni kebutuhan untuk memberikan
tanggapan atas keadaan lokal dan kebutuhan untuk mencapai integrasi global.
Perusahaan harus memberi perhatian pada kondisi lokal jika selera atau pilihan
pelanggan berbeda-beda di setiap negara; ketika perbedaan besar terjadi pada
hukum, kondisi ekonomi lokal dan infrastruktur; atau ketika pemerintah negara
tujuan memainkan peranan penting pada industri tertentu. Tekanan untuk integrasi
global muncul ketika perusahaan menjual komoditi yang terstandarisasi dengan
sedikit kemampuan untuk melakukan diferensiasi produk melalui keistimewaan
atau kualitas produk,misalnya produk pertanian, bahan kimia, bijih tambang, dan
chip semikonduktor low-end (mutu rendah, harga murah). Jika hambatan dagang
dan biaya transportasi rendah, maka perusahaan yang memproduksi barang-
barang tersebut harus berusaha keras untuk berproduksi dengan biaya serendah
STRATEGI GLOBAL
Perusahaanmemandangduniasebagai
satu pasar dantujuanutamanyaadalah
menciptakanbarangdanjasa yang
memilikistandartinggi yangmampu
memenuhi kebutuhanpelanggandi
seluruhdunia.
STRATEGI TRANSNASIONAL
Perusahaanberusahauntuk
mengkombinasikankeuntungandari
efisiensi skalaglobal dengan
keuntungandari memberikan
tanggapanatas keadaanlokal.
PENIRUAN NEGARA ASAL
Perusahaanmengggunakankompetensi
inti atau keunggulankhususperusahaan
yang dikembangkandi negaraasalnya
sebagai senjatabersaingutamanyadi
pasar luarnegeri yangdimasukinya.
STRATEGI MULTIDOMESTIK
Perusahaanmemandangdirinya
sebagai sekumpulananakperusahaan
yang beroperasi denganrelatid
independen,setiapanakperusahaan
berfokudpadapasardomestik.
TEKANANTERHADAPEFISIENSIGLOBAL
TINGGI
RENDAH

14
mungkin. Sebaliknya, jika keistimewaan produk yang diinginkan pelanggan
berbeda-beda di tiap negara atau juka perusahaan mampu melakukan diferensiasi
produknya melalui nama merek, jasa layanan purna jual, dan perbedaan kualitas,
maka tekanan untuk integrasi global menjadi berkurang.
Strategi penelitian negara asal sering digunakan oleh perusahaan ketika
tekanan untuk melakukan integrasi global dan kebutuhan untuk memberikan
tanggapan atas keadaan lokal cukup rendah. Toys “R” Us misalnya, menggunakan
strategi ini dalam operasi internasionalnya. Perusahaan ini masih terus
menggunakan teknik-teknik pemasaran, pembelian, dan distribusi yang
dikembangkan di gerai-gerai pengecer Amerika pada toko-tokonya di luar negeri.
Manajer perusahaan percaya bahwa jalan perusahaan menuju kesuksesan
internasional sama dengan yang berlaku di pasar domestik: Membuat toko besar
seperti gudang, membeli dalam volume besar, memberi potongan harga, dan
mengambil pangsa pasar dari pengecer kecil namun berbiaya besar untuk produk
mainan anak-anak. Dengan demikian, mereka hanya melihat sedikit alasan untuk
menyesuaikan strategi domestik dasar perusahaan ketika memasuki pasar
internasional baru.
Pendekatan multidomestik sering digunakan ketika kebutuhan untuk
memberikan tanggapan atas keadaan lokal cukup tinggi, namun tekanan untuk
integrasi global rendah. Banyak perusahaan yang menjual produk makanan
bermerek menggunakan pendekatan ini. Tanpa terlalu menghiraukan manfaat dari
pengurangan biaya produksi, perusahaan yang digerakkan oleh pemasaran seperti
Kraft, Unilever, dan Cadbury Schweppes lebih memerhatikan pada pemenuhan
kebutuhan khusus pelanggan lokal, dengan cara demikian dapat dipastikan bahwa
pelanggan akan terus membayar harga tinggi untuk membeli produk bermerek
yang dijual perusahaan tersebut. Selain itu, perusahaan-perusahaan itu sering
mengandalkan pada fasilitas produk lokal untuk memastikan bahwa konsumen
akan memperoleh produk yang segar dan berkualitas tinggi di supermarket.
Strategi global sangat cocok digunakan ketika tekanan untuk integrasi
global tinggi namun kebutuhan untuk memberikan tanggapan atas keadaan lokal

15
rendah. Dalam kasus seperti ini perusahaan dapat memusatkan diri pada
penciptaan produk-produk terstandardisasi, kampanye pemasaran, sistem
distribusi, dan sebagainya. Strategi ini digunakan oleh banyak perusahaan alat
elektronik Jepang, seperti Sony dan Matsushita yang merancang produk dengan
konsep pasar global. Walaupun harus melakukan sedikit penyesuaian karena
adanya perbedaan sistem listrik dan format rekaman lokal: stereo, alat pemutar
disk yang mudah dibawa (portable disk player), pemutar VCR dan DVD laku
dijual kepada konsumen di negara-negara Quad hanya dengan sedikit
penyesuaian. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan tersebut bebas mencari
efisiensi global dengan mencapai skala ekonomi dalam memproduksi dan
mengkonsenstrasikan produksi tersebut di negara-negara yang menawarkan
fasilitas produksi berbiaya murah.
Strategi transasional paling cocok digunakan ketika tekanan untuk
integrasi global dan kebutuhan untuk merespon kondisi lokal tinggi. Ford Motor
Company telah mencoba menggunakan strategi ini. Misalnya, saat ini Ford
memiliki satu manajer yang bertanggung jawab untuk pengembangan mesin dan
transmisi global. Manajer-manajer lain memiliki tanggung jawab yang serupa
terhadap desain dan pengembangan produk, produksi, dan pemasaran. Namun,
setiap manajer juga bertanggung jawab untuk memastikan bahwa produk For
sudah disesuaikan untuk memenuhi selera dan pilihan penggan. Misalnya, produk
Ford yang dijual di Inggris harus memiliki stir disebelah kanan. Bentuk badan
mobil juga perlu disesuaikan di pasar-pasar yang berbeda supaya lebih menarik
bagi selera pelanggan lokal.
Satu hal yang belum teriawab oleh poin ini adalah isu pengetahuan global.
Pengetahuan global menuntut transfer informasi dan pengalaman dari pusat ke
seluruh anak perusahaan dari setiap anak perusahaan ke pusat, dan di antara anak
perusahaan. "Pengetahuan Dunia” menggambarkan contoh fenomena ini. Namun,
strategi peniruan negara asal, multidomestik, maupun strategi global tidak
dirancang untuk memenuhi transfer pengetahuan ini. Strategi peniruan negara asal
diperkirakan dapat digunakan untuk mentransfer kompetensi utama induk

16
perusahaan ke anak perusahaan di luar negeri. Strategi multidomestik
mendesentralisasi kekuasaan ke anak perusahaan di luar negeri sehingga anak
perusahaan dapat merespon kondisi lokal dengan lebih mudah. Strategi global
mensentralisasi proses pengambilan keputusan sehingga perusahaan dapat
mencapai integrasi global dari aktivitasnya.
Strategi transnasional akan lebih baik digunakan untuk meningkatkan
pengetahuan global dengan perpaduan sentralisasi beberapa fungsi dan
desentralisasi fungsi-fungsi lainnya - alasan utama untuk menggunakan strategi
transnasional. Perusahaan transnasional menggunakan teknik tersebut sebagai
matrik desain organisasional, tim proyek, jaringan manajemen informal, dan
budaya perusahaan untuk membantu meningkatkan transfer pengetahuan di antara
anak perusahaan. Pendekatan untuk meningkatkan pengetahuan global juga
tersedia bagi perusahaan yang menggunakan pendekatan peniruan negara
asal,multidomestik, dan global. Bagaimanapun juga, perusahaan yang
menggunakan ketiga pendekatan tersebut perlu menggunakan upaya sistematik
supaya teknik tersebut dapat digunakan dengan sukses.
B. Komponen—komponen Manajemen Strategis Internasional
Setelah menentukan seluruh filosofi strategis internasional bagi
perusahaan, manajer-manajer yang terlibat dalam rencana strategis internasional
harus berkonsentrasi pada empat komponen dasar dalam pengembangan strategi.
Keempat komponen tersebut adalah: kompetensi unik (distinctive competence),
lingkup operasi (scope of operations), penggunaan sumber daya (resource
deployment), dan sinergi (synergy)
1. Kompetensi Unik
Kompetensi unik (distinctive competence), komponen pertama dalam
strategi internasional,menjawab pertanyaan "Apa yang dapat kita lakukan
dengan luar biasa, terutama dibandingkan dengan para pesaing kita?"
Kompetensi unik dapat berupa teknologi maju, jaringan distribusiyang
efisien, praktek organisasional yang hebat, atau merek yang terkenal..

17
Tanpa kompetensi unik, perusahaan asing akan sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang dianggap lebih memahami pasar lokal. Misalnya,
nama, gambar, dan portfolio tokoh-tokoh Disney merupakan kompetensi
unik yang membuat perusahaan sukses di pasar luar negeri. Sama halnya,
ketersediaan program piranti lunak yang sesuai dengan sistem operasi
Windows memberi keuntungan bagi Microsoft dalam bersaing dengan
perusahaan lokal di luar Amerika Serikat.
Apapun bentuknya, kompetensi unik menunjukkan sumber daya
penting bagi perusahaan. Perusahaan sering mengeksploitasi keunggulan
ini dengan melakukan ekspansi operasi ke sebanyak mungkin pasar yang
dapat dijangkau oleh sumber daya tersebut. Dalam tingkat yang lebih
besar, strategi internasionalisasi yang digunakan oleh perusahaan
mencerminkan hubungan timbal balik antara kompetensi unik dan
kesempatan bisnis yang tersedia di setiap negara.
Misalnya, Robert Bosh GmbH yang berpusat di Stuttgart, pemasok
peralatan elektronik untuk mobil terbesar di dunia, adalah perusahaan
pertama yang mengembangkan dan menjual sistem electronic fuel
injection dan sistem antilock brake. Penemuan ini menghasilkan
kompetensi unik yang sulit disaingi oleh perusahaan lain. Bosh masih
menikmati 50% pangsa pasar yang sangat menguntungkan ini, yang
menjual produknya ke produsen mobil di enam benua. Demikian pula
dengan Glasbau dari Fraankfurt yang memproduksi lemari kaca yang
memiliki pengatur suhu dan lampu serat optik. Karena lemari kacanya
dianggap sebagai yang terbaik di dunia, museum-museum membayar
Glasbau Hahn sampai $100,000 untuk satu lemari yang digunakan untuk
memamerkan karya seni, patung, atau artefak yang tidak ternilai harganya.
Dengan eksploitasi kompetensi uniknya di pasar yang khusu ini, Glasbau
Hahn telah mampu membangun bisnis internasinal senilai jutaan dolar.

18
2. Lingkup Operasi
Komponen kedua, lingkup operasi (scope of operation),
menjawab pertanyaan “Di mana kita akan melakukan bisnis?" Lingkup
dapat diartikan sebagai wilayah geografis, seperti negara wilayah dalam
negara, dan/atau sekelompok negara. Atau lingkup dapat berfokus pada
ceruk pasar atau produk dalam satu atau lebih wilayah, seperti ceruk pasar
untuk produk berkualitas tinggi, ceruk pasar berbiaya rendah, atau ceruk
pasar khusus lainnya. Karena semua perusahaan memiliki sumber daya
yang terbatas dan setiap pasar memiliki daya tarik tersendiri untuk
berbagai produk, maka para manajer harus memutuskan pasar mana yang
paling menarik untuk perusahaannya. Lingkup operasi tentu saja
tergantung pada kompetensi unik perusahaan: Jika perusahaan memiliki
kompetensi unik hanya di wilayah tertentu atau lini produk tertentu, maka
lingkup operasinya akan berfokus pada area di mana perusahaan dapat
menikmati kompetensi uniknya.
Misalnya, lingkup geografis operasi taman hiburan Disney meliputi
Amerika Serikat, Jepang, Perancis, dan sebentar lagi Hong Kong,
sementara lingkup distribusi film dan penjualan barang dagangan meliputi
lebih dari 100 negara. Perusahaan lain memilih untuk memasuki banyak
lini bisnis namun dengan mempersempit fokus geografisnya, seperti
Grupo Luksics, konglomerat keluarga dengan minat pada produk bir,
tembaga, perbankan, hotel, jalan kereta api, telekomunikasi, dan
peternakan di Chile dan negara-negara sekitarnya. Sebaliknya, Ballabtyn
perusahaan kecil (dengan pendapatan sebesar $12 juta per tahun) yang
berbasis di Nebras sangat berfokus pada, sama dengan produk utamanya,
proyektor fitur film, dan menikmati 65 pangsa pasar di Amerika dan 30%
di tempat lain. Sama halnya, dalam industri semikonduktor banyak
perusahaan memilih untuk membatasi operasinya pada ceruk produk yang
khusus. Produsen semikonduktor Asia seperti Samsung mendominasi
pasar memory-chip global. In yang berbasis di California berfokus pada
produksi mikroprosesor yang digunakan pada kebanyakan komputer

19
pribadi yang cocok dengan IBM. Texas Instruments mengkhususkan diri
pada prosesor sinyal digital, yang mengubah sinyal analog menjadi sinyal
digital. Chip tersebut memiliki banyak fungsi, dari modem komputer
sampai sistem stereo dan telepon selular. Siemens berkonsentrasi pada
chip yang memiliki aplikasi otomotif, dan Philips terspesialisasi pada
pengembangan semikonduktor multimedia yang menghubungkan alat
elekronik dengan komputer konsumen. Dengan demikian, perencanaan
strategis mengakibatkan beberapa bisnis internasional memilih bersaing
hanya di beberapa pasar, beberapa perusahaan bahkan bersaing di banyak
pasar, dan perusahaan lainnya (seperti Disney) memiliki berbagai operasi
bisnisnya.
3. Penggunaan Sumber Daya
Penggunaan sumber daya (resource deployment)menjawab
pertanyaan "Dengan adanya situasi pasar yang akan kita masuki,
bagaimana cara kita mengalokasikan sumber daya kita ke pasar tersebut?"
Misalnya, walaupun Disney akan segera memiliki operasi taman hiburan
di empat negara, perusahaan ini tidak memiliki komitmen sumber daya
yang sama di setiap pasar.Disney tidak melakukan investasi apapun di
Tokyo Disneyland, membatasi investasi awalnya di Disneyland Paris
hanya sampai 49% ekuitas, dan juga akan membatasi investasinya di Hong
Kong. Namun, perusahaan ini terus melakukan investasi dalam jumlah
besar ke operasi taman hiburannya di Amerika dan juga film-film
hiburannya.
Penggunaan sumber daya dapat ditentukan menurut lini produk,
lini geografi, atau keduanya. Bagian dari rencana strategis ini menentukan
prioritas relatif bagi sumber dayaperusahaan yang terbatas. Disney dapat
saja menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan
pihak luar. Akan tetapi, tambahan investasi akan membuat perusahaan
memberikan komitmen yang jauh melebihi tingkat yang diperkirakan
untuk mencapai tujuan penggunaan sumber dayannya dan barangkali

20
membahayakan kemampuannya untuk membangun taman hiburan
California Adventure atau membeli ABC dan ESPN.
Beberapa perusahaan multinasional besar memilih untuk
menggunakan sumber dayanyadalam tingkat dunia. Misalnya, Sharp
Corporation yang berbasis di Osaka, memproduksi alat elekronik di 33
pabrik di 26 negara. Perusahaan-perusahaan lain memilih untuk
memfokuskan produksinya di satu tempat. Boeing, eksportir terbesar
Amerika Serikat, mengkonsentrasikan rakitan akhir pesawat komersialnya
di Seattle, Washington. Dan Daimler Chrysler memusatkan produksi
Mercedes-Benz di Jerman.Walaupun pabriknya yang terbaru ada di
Alabama, sembilan dari sepuluh Mercedes masih buatan Jerman.
Walaupun perusahaan-perusahaan ini membeli bahan baku dan menjual
produknya secara global, namun membatasi sebagian besarpenggunaan
sumber produksinya hanya untuk digunakan di negara asalnya.
4. Sinergi
Sinergi(synergy), komponen keempat strategi internasional,
menjawab pertanyaan "Bagaimana elemen-elemen bisnis kita yang
berbeda-beda dapat saling menguntungkan?" Tujuan sinergi adalah
menciptakan situasi tertentu yang secara keseluruhan adalah lebih baik
dibandingkan dengan kumpulan dari beberapa bagian. Disney sangat
sukses dalam menjalankan sinergi di Amerika Serikat. Orang mengenal
karakter karakter Disney dari televisi sehingga mereka dapatmerencanakan
liburan ke taman hiburan Disney, Di taman hiburan itu mereka
dibombardir dengan begitu banyak informasi tentang film terbaru Disney,
dan mereka membeli barang-barang yang menggambarkan tokoh-tokoh
Disney sehingga mereka terdorong untuk menonton tokoh-tokoh itu di TV,
begitulah siklusnya. Namun, seperti yang diungkapkan di awal,
perusahaan ini harus berjuang dalam usaha-usahanya supaya efektiff di
pasar global.

21
C. Menyusun Strategi Internasional
Penyusunan strategi internasional bukanlah proses satu dimensi.
Perusahaan biasanya melaksanakan manajemen internasional dalam dalam dua
tahap; perumusan strategi implementasi strategi. Secara sederhana, perumusan
strategi adalah memutuskan apa akan dilakukan dan implementasi strategi adalah
benar-benar melakukannya.
Dalam perumusan strategi, perusahaan menetapkan sasarannya dan
rencana strategi yang akan digunakan untuk mencapai sasaran tersebut. Dalam
perumusan strategi internasionl manajer mengembangkan, memperbaiki, dan
menyetujui pasar mana yang akan dimasuki ( atau ditinggalkan) dan cara untuk
berkompetisi di masing-masing pasar tersebut.
Dalam implementasi strategi perusahaan menyusun taktik untuk mencapai
strategi yang sudah dirumuskan. Keputusan Disney untuk membangun
Disneyland Paris merupakan banyak dari perumusan strategi. Namun,
memutuskan atraksi apa yang akan disajikan, kapan dibuat dan berapa harga tiket
masuk merupakan bagian dari implementasi strategi.

22
MELAKUKAN ANALISA SWOT
Melakukan penilaian terhadap lingkungan
eksternal dan internal perusahaan
untuk mengidentifikasi kekuatan
(Strength), kelemahan (Weaknesses),
peluang (Opportunity), dan ancaman
(Threats) yang dihadapi perusahaan
Langkah-langkah dalam Perumusan Strategi Internasional
MENYUSUN PERNYATAAN MISI
Menentukan nilai, sasaran, dan arah
perusahaan
MENYUSUN SASARAN STRATEGIS
Mengeksploitasi (memanfaatkan) kekuatan
perusahaan dan peluang yang tersedia di
lingkungan tempat perusahaan beroperasi.
Menetralisirancamaneksternaldanmengatasi
kelemahan perusahaan
MENYUSUN SASARAN DAN RENCANA TAKTIS
Menyusun cara untuk mencapai sasaran
strategi dan memberikan pedoman untuk
menjalankan aktivitas perusahaan sehari-hari
MENYUSUN KERANGKA KERJA PENGENDALIAN
Merumuskan sistem dan proses manajerial
dan organisasional

23
Implemetasi strategi biasanya dicapai melalui desain organisasi, kerja
karyawan, dan system dan proses pengendalian perusahaan. Bab 14 dan 15 buku
ini terutama akan membahasa isu implementasi. Walaupun setiap proses
perencanaan strategis dalam beberapa hal adalah unik,namun ada rangkaian
langkah-langkah umum yang biasanya diikuti oleh manajer-manajer ketika
mereka mengembangkan strateginya. Langkah-langkah ini ditunjukan oleh
Gambar 11.2 yang akan dibahas pada bagian selanjutnya.
1. Pernyataan Misi
Kebanyakan organisasimemulai proses perencanaan strategis
internasional dengan menyatakan pernyataan misi (mission statement),
yang menjelaskan tujuan, nilai, dan arah organisasi. Pernyataan misi
sering digunakan sebagai alat komunikasi dengan konstituen dan
stakeholder internal dan eksternal mengenai arah strategis perusahaan.
Pernyataan misi itu menetapkan faktor-faktor seperti target pelanggan dan
pasar,produk dann jasa utama, wilayah geografis, teknologi inti, urusan
untuk bertahan hidup, rencana pertumbuhan dan profitabilitas, filosofi
dasar, dan citra public yang diinnginkan. Misalnya, penyataan misi Hersey
Food meliputi tujuan untuk menjadi “perusahaan gula-gula No.1 di
Amerika Utara,menjadi pemimpin dalam penguasaan pangsa pasar gula-
gula di seluruh dunia” dan Carpenter Technology menetapkan pernyataan
misi “menjadi produsen dan distributor utama,menguntungkan dan terus
tumbuh secara internasional untuk campuran logam,bahan baku, dan
komponen khusus.” Perusahaan multinasional dapat juga memiliki
beberapa pernyataan misi-satu untuk keseluruhan perusaahaan dan satu
untuk setiap anak perusahaan di luar negeri. Tentu saja, perusahaan yang
memiliki beeberapa pernyataan misi harus memasstikan bahwa pernyataan
tersebut tidak saling bertentangan.

24
2. Pemantauan Lingkungan Dan Analisis SWOT
Langkah kedua dalam mengembangkan sebuah strategi adalah
mengadakan analisa SWOT. SWOT adalah singkatan dari “Strengths
(Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang), dan
Threats (Ancaman).” Perusahaan biasanya mengawali analisa SWOT
dengan melakukan pemantauan lingkungan (environmental scan),
yakni pengumpulan data yang sistematik tentang seluruh elemen
lingkungan eksternal dan internal perusahaan, termasuk pemasaran, isu-isu
peraturan, tindakan pesaing, biaya produksi, dan produktivitas tenaga
kerja.
Ketika anggota-anggota staf perencanaan melakukaan pemantauan
lingkungan eksternal,maka mereka berusaha mengidentifikasikan bagi
peluang (O di SWOT) maupun ancaman (T di SWOT) yang dihadapi
perussahaan. Mereka mengumpulkan data tentang perubaahan ekonomi,
keuangan, politik, hukum, social, dan persaingan di berbagai pasar yang
dimasuki atau akan dimasuki perusahaan. (Data-data tersebut juga
digunkan untuk menganalisa risiko politik, yang dibahas di Bab 3, dan
analisa pasar di suatu negara yang dibahas di Bab 12)Misalnya, Boeing
terus memantau perubahan ekonomi dan politik yang memengaruhi
perjalanan udara. Di Cina, pergeseran politiik di awal 1990an yang
memungkinkan munculnya banyak persaingan di pasar perjalanan udara
membuat pemerintah memecah perusahaan pengangkutan raksasa yang
dimiliki negara yakni CAAC menjadi perusahaan pengangkutan regional
yang ikut bersaing dalam pasar dan mengijinkan peusahaan penerbangan
Cathay Pacific dari Hong Kong untuk menawarkan perjalanan udara di
Cina. Pemantauan lingkungan yang dilakukan Boeing menunjukkan
bahwa permintaan yang sangat besar terhadap perjalanan udara akan
membuat pasar Cina menjadi sangat menarik. Karena itu, perusahaan
memutuskan untuk menempatkan kantor pemasarannya di Beijing.
Perpindahan ini tidak sia-sia, dan Cina menjadi salah satu pasar yang
paling penting bagi Boeing.

25
Pemantauan lingkungan eksternal juga mennghasilkan data tentang
ancaman bagi perusaahaan, misalnya pasar yang menyusut, persaingan
yang meningkat, keemungkinan munculnya peraturan-peraturan baru dari
pemerintah, ketidakstabilan politik di pasar-pasar kunci, dan
pengembangan teknologi baru yang dapat membuat fasilitas produksi atau
lini produk perusahaan menjadi using. Ancaman terhadap Disney meiputi
persaingan yang meningkat di pasar Amerika Serikat dari Universsal
Studio, Six Flags, dan taman-taman hiburan lainnnya; potenssi
persaaingan di Eropa dari taman hiburan yang ada di sana; kemarahan
Perancis atas aksi militer Amerika dan kebijakan perdagangannya; dan
fluktuasi nilai tukar. Kelesuan ekonomi pada tahun 2002 dan 2003 juga
menurunkan industry turisme sehingga mengurangi pendapatan
perusahaan dan para pengunjung taman hiburan. Ancaman terhadap BMW
meliputi perubahan standar efisiensi bahan bakar di Amerika,
meningkatnya persaingan dari produsen Jepang dalam pasar mobil mewah,
dan biaya tenaga kerja Jerman yang tinggi. Ancaman yang dihadapi
Federal Express tidakk hanya persaingan di pasar pengiriman paket
express internasional dari perusahaan seperti DHL Worldwide dan TNT,
namun juga dari meningkatnya pemakaian teknologi informasi untuk
mengirim pesan secara internasional.
Dalam menyelenggarakan analisa SWOT, manajer strategis
perusahaan juga harus menilai lingkungan internal perusaahaan, yaitu
kekuatan dan kelemahan (S dan W di SWOT). Kekuatan organisasi
meliputi kkeahllian, ssummber daya, dan keunnggulan lain yang dimiliki
perusahaan yang relatif terhadap pesaingnya. Kekuatan potensial, yang
membentuk dasar kompetensi unik perusahaan,meliputi bakat manajerial
yang hebat, teknologi yang canggih, merek yang terkenal, kelebihan kas,
citra publik yang baik, dan pangsa pasar yang rendah dan daya tarik tokoh-
tokohnya yang sudah mendunia. Kekutan BMW meliputii angkatan kerja
yang ahli, para insinyur yang inovatif dan reputasinya dalam memproduksi
mobil berkualitas tinggi.

26
Perusahaan juga perlu mengenali kelemahan organisasinya.
Kelemahan ini mencerminkan kekurangan atau ketidakmampuan dalam
keahlian, sumber daya, atau faktor lain yang menghambat perusahaan
dalam bersaing. Kelemahan ini meliputi jaringan distribusi di luar negeri
yang buruk, hubungan tenaga kerja yang buruk, kurangnya manajer
internasional yang ahli, atau usaha pengembangan produk yang tertinggal
dibandingkan dengan para pesaingnya. Kelemahan organisasional Disney
dalam hal Disneyland Paris mencakup tingginya biaya modal, publisitas
yang negative, dan tingkat hunian hotel yang rendah. Kelemahan BMW
meliputi biaya tenaga kerja domestik yang sangat tinggi sehinngga
membuat BMW sulit bersaing berdasarkan tingkat harga.
Satu teknik yang digunakan dalam menilai kekuatan dan
kelemahan perusahaan adalah rantai nilai. Dikembangkan oleh Profesor
Michael Porter dari Harvard Business School, rantai nilai (value chain)
adalah penjabaran perusahaan ke dalam aktivitas-aktivitas pentingnnya
produksi, pemasaran, manajemen sumber daya manusia, dan seterusnya-
yang memungkinkan para penyusun strategi mampu mengidentifikasi
keunggulan dan kekurangan bersaingnya. Setiap aktivitas utama dan
aktivitas pendukung yand digambarkan pada Gambar 11.3 dapat menjadi
sumber kekuatan (kompetensi unik) atau kelemahan organisasi. Misalnya,
kualitas produk Caterpillar (dalam gambar tersebut Riset &
Pengembangan (Research & Development) dan kekuatan jaringan dealer
yang mendunia (dalam gambar termasuk Pemasaran, penjualan, dan
pelayanan) merupakan beberapa kekuatan organisasi, namun hubungan
tenaga kerja yang buruk (termasuk sumber daya manusia) mencerminkan
kelemmahan organisasi.
Manajer menggunakan informasi yang dihasilkan analisa SWOT
untuk mengembangkan strategi efektif yang khusus. Strategi efektif
adalah sstrategi yang mampu mengeksploitasi (memanfaatkan)
kesempatan dalam lingkungan dan kekuatan organisasi, menetralkan
ancaman lingkungan, dan melindungi atau mengatasi kelemahan

27
organisasi. Misalnya, keputusan BMW unntuk membuat mobil di South
Carolina mengambil keuntungan dari citra merek yang kuat di Amerika
Serikat.
Aktivitas Utama
Keputusan ini juga menetralisir kelemahan internal perusahaan,
yaitu biaya tenaga kerja yang tinggi di Jerman dan kerentanan terhadap
hilangnya pelanggan Amerika jika nilai tukar mata uang Jerman terhadap
dolar terus naik.
3. Sasaran Strategis
Dengan pernyataan misi dan analisa SWOT yang ada, maka
perencanaan strategis internasional harus disusun dengan menetapkan
sasaran strategi. Sasaran-sasaran strategis (strategic goals) adalah
sasaran utama yang ingin dicapai perusahaan dari melakukan tindakan-
tindakan tertentu. Secara definisi, sasaran tersebut harus diukur,
dilaksanakan dengan mudah, dan terbatas waktu (untuk menjawab
pertanyaan “berapa, bagaimana, dan kapan?”). Misalnya, Disney
Produsen Pemasaran & Penjualan Pelayanan
Infrastruktur Perusahaan
Sistem Informasi
Sumber Daya Manusia
Riset & Pengembangan
Sumber Daya & Logistik

28
menetapkan tujuan strategis Disneyland Paris berupa proyeksi kedatangan
pengunjung, pendapatan, dan seterusnya. Namun, seperti yang dikatakan
penyanyi Skotlandia, Robert Burns, the best laid plans pf mice and men
sering tidak berjalan sesuai rencana. Sebagai masalah keuangan operasi
taman hiburan ini muncul karena beberapa tujuan perusahaan tidak
tercapai. Manajer-manajer strategis Disney harus memperbaiki rencana
dan tujuan strategis perusahaan dengan memperhitungkan informasi baru
yang dengan menyakitkan diperoleh dari operasi tahun pertama yang tidak
menguntungkan.
4. Taktik
Seperti yang ditunjukkan pada Gamar 11.2, setelah melakukan
analisa SWOT dan menetapkan tujuan strategis, langkah berikutnya dalam
perencanaan strategis adalah menyusun sasaran dan rencana taktik khusus
atau taktik. Taktik biasanya melibatkan manajer level tengah dan berfokus
pada detail implementasi strategis-strategis perusahaan. Misalnya, Grand
Metropolitan, perusahaan makanan yang sangat besar di Inggri, dan
Guinness, perusahaan minuman besar asal Inggris, melakukan merjer
untuk membentuk Diageo PLC, salah satu perusahaan terbesar yang
menyediakan produk-produk konsumen didunia dengan pendapatan pada
tahun 2002 mencapai $17 miliar. Perjanjian merjer mencerminkan
keputusan strategis bagi kedua perusahaan tersebut. Setelah rencana merjer
diumumkan, manajer-manajer level menengah dihadapkan pada tantangan
untuk menggabungkan berbagai komponen dari kedua perusahaan menjadi
satu perusahaan baru. Isu-isu taktis seperti menggabungkan sistem
akuntansi dan informasi perusahaan; prosedur sumber daya manusia yang
mencakup perekrut, kompensasi, dan jenjang karir; masalah distribusi dan
logistik dari pengapalan dan transportasi ke gudang, semua harus
ditujukan dan digabungkan menjadi satu cara baru dalam menjalankan
bisnis.

29
5. Kerangka Kerja Pengadilan
Aspek terakhir dari formulasi strategi adalah pengembangan
kerangka kerjapengendalian (control Fframework) yakni serangkaian
proses manajerial dan organisasional yang membuat perusahaan mampu
mencapai sasaran strategisnya. Misalnya, Disneyland Paris memiiki target
kedatangan pengunjung sebanyak 12 juta pada tahun pertama. Ketika
sasaran ini tampaknya tidak bisa tercapai, perusahaan meningkatkan iklan
untuk menarik pengunjung dan menutup sementara hotel-hotelnya untuk
mengurangi biaya. Ketika tingkat kunjungan sudah melebihi sasaran yang
ditetapkan., perusahaan megurangi iklannya dan memperpanjang jam
operasi taman hiburan. Setiap rangkaian tanggapan ini berasal dari
kerangka kerja pengendalian yang ditetapkan untuk menjaga supaya
perusahaan tetap berada dijalur yang benar. Seperti yang ditunjukkan oleh
alur timbal balik dalam Gambar 11.2, kerangka pengendalian dapat
mendorong adanya perbaikan tahap sebelumnya pada perumusan strategis.
Kita akan membahas kerangka pengendalian secara lebih mendalam pada
Bab 14.
D. Level-level Strategi Internasional
Dengan adanya kerumitan pada manajemen strategis internasional, banyak
perusahaan internasiaoanl- terutama perusahaan multinasional-perlu
menyusun strategi untuk tiga level yang berbeda dalam organisasi. Level-level
strategi internasional ini, seperti yang digambarkan pada Gambar 11.4, adalah
korporat, bisnis, dan fungsional.
1. Strategi Korporat
Strategi Korporat (corporate strategy) berusaha menjelaskan
wilayah bisnis yang ingin dimasukkan perusahaan. Perhatikan contoh tiga
perusahaan elektronik Jepang: Sony bersaing dipasar global untuk barang-
barang elektronik konsumen dan hiburan namun tidak memperluas lingkup

30
bisnisnya ke alat-alat rumah tangga dan dapur. Rivalnya matsushita
bersaing disemua industri tersebut, sementara Pioneer Electronic
Corporation hanya berfokus pada produk audio dan video. Setiap
perusahaan telah menjawab pertanyaan tentang wilayah bisnisnya dengan
cara yang berbeda. Perbedaan jawaban itu mencerminkan kekuatan dan
kelemahan perusahaan yang berbedan dan juga penilaian yang berbeda
atas kesampatan dan ancaman yang disebabkan oleh lingkungan ekonomi
dan politik global. Perusahaan dapat menggunakan salah satu bentuk
strategi korporat: strategi bisnis tunggal (single-business strategy), trategi
diversifikasi berhubungan (related diversification strategy), dan strategi
diversifikasi yang tidak berhubungan (unrelated diversification strategy).
2. Strategi Bisnis Tunggal
Strategi bisnis tunggal (single business strategy) menghendaki
agar perusahaan mengandalkan pada satu bisnis, produk, atau jasa untuk
memperoleh seluruh pendapatannya. Keuntungan paling signifikan strategi
ini adalah perusahaan dapat mengkonsentrasikan seluruh sumber daya dan
keahliannya pada satu produk atau jasa. Akan tetapi, strategi ini
meningkatkan kerentanan perusahaan terhadap persaingan dan perubahan
lingkungan eksternal. Misalnya, pada perusahaan yang hanya
memproduksi VCR, inovasi banyak seperti alat pemutar DVD membuat
produk tunggal perusahaan ini menjadi usang dan perusahaan tidak
mampu mengembangkan produk baru dengan cukup cepat agar dapat
bertahan. Namun demikian, beberapa perusahaan multinasional, seperti
Singapore Airlines, McDonald’s dan dell, mendapati bahwa strategi
tunggal menguntungkan.
Diversifikasi yang berhubungan. Diversifikasi yang
berhubungan (relateddiversification) strategi korporat yang paling
banyak digunakan, menghendaki agar perusahaan beroperasi beberapa
bisnis, industri, dan pasar berbeda namun secara fundamental masih
berhubungan. Strategi ini membuat perusahaan mampu meningkatkan

31
kompetensi unik di satu pasar agar dapat memperkuat daya saingnya
dipasar lain. Tujuan diversifikasi yang berhubungan ini dan hubungan
dasar yang mengaitkan berbagai operasi sering dijelaskan dalam
pernyataan milik perusahaan.
Disney menggunakan strategi diversifikasi yang berhubungan ini.
Setiap operasinya dihubungkan dengan tokoh-tokoh Disney, logo Disney,
tema tentang kesehatan, dan reputasinya karena memberikan hiburan
keluarga yang berkualitas tinggi. Film-film dan acara TV Disney yang
banyak disiarkan oleh jaringan yang dimiliki sendiri oleh Disney,
membantu meningkatkan penjualan taman hiburan Disney, yang pada
gilirannya membantu meningkatkan penjualan barang-barang dagangan
Disney. Accor SA, operator hotel terbesar kedua didunia, juga
menggunakan strategi ini. Berawal dari sebuah jaringan restoran,
perusahaan yang berbasis di Paris ini dimulai mendapatkan jaringan hotel-
hotel mewah seperti Sofitel dan jaringan hotel murah seperti Motel 6.
Untuk menjaga agar restoran dan kamar hotel tetap penuh. Accor SA
kemudian berkembang dengan memasuki bisnis paket tur dan bisnis
persewaan mobil. Untuk meningkatkan turisme, perusahaan ini bahkan
membuka taman hiburan sendiri di utara Paris yang berdasarkan pada
tokoh kartun Perancis, Asterix dari Galia.
Diversifikasi yang berhubungan memiliki beberapa keuntungan.
Pertama, perusahaan tidak tergantung pada satu produk atau jsa, sehungga
perusahaan tidak terlau rentan.
Terhadap ancaman persaingan atau ekonomi. Misalnya jika disney
menghadapi persaingan yang meningkat dalam bisnis taman hiburan,
maka divisi film, televisi, dan lisensi dapat mengimbangi penurunan yang
cukup potensial pada pendapatan taman hiburan ini. Selain itu, berbagai
bisnis yang masih berhubungan ini membuat pihak luar akan lebih sulit
bersaing dengan disney untuk menjadi pertama. Misalnya, film animasi
non-Disney akan mengalami kersulitan untuk bersaing dengan film

32
animasi baru yang dirilis oleh Disney Studios. Para pembuat fuilm tersebut
harus membayar biaya iklan yang mahal, sementara Disney dapat
melakukan promosi film baru dengan murah kepada keluarga-keluarga
yang mengantri di taman hiburannya dan penonton program-program di
ABC atau Disney Channel. Masalah serupa di hadapi oleh operator taman
hiburan pesaingnya, yang harus menghadapi promosi yang terus menerus
dilakukan oleh Disney melalui jaringan televisi dan Disney Channel, T-
shirt dan topi yang di gunakan oleh anak anak segala umur di seluruh
dunia.
Kedua, diversifikasi yang berhubungan ini dapat menghasilkan
skala ekonomi bagi perusahaan. Misalnya, Limited Brands mengambil
keuntungan dari ukurannya yang besar dengan membeli lini pakaian baru
dengan harga yang menguntungkan dari produsen produsen di Asia dan
kemudian membagi pembelian itu ke divisi-divisi Limited, Express,
Lerner, dan lainnya. Serupa dengan perusahaan tersebut, disney
mendirikan divisi baru yang di sebut Strategic Sourcing. Tujuan unit ini
adalah menggabungkan semua pembelian global yang di lakukan
perusahaan. Misalnya, perusahaan ini membeli semua bahan baku dalam
kemasan dari satu pemasok. Konsumen yang membeli barang barang
dagangan (merchandise) dari Disneyland P Disney Store di Los Angeles,
pertunjukan Lion King i London, situs Disney, atau melalui katalog
langsung Disney semua akan menerima barang pembelian dalam kotak
yang berukuran dan bergaya sama yang diperoleh dari produsen yang
sama. Perusahaan memperkirakan bahwa dengan pendekatan ini pada
akhirnya perusahaan akan menghemat dana lebih dari $ 300 juta
pertahunnya.
Ketiga, diversifikasi yang berhubungan memungkinkan perusahaan
dapat menggunakan teknologi atau keahlian yang di kembangkan di satu
pasar untuk masuk ke pasar lain dengan lebih murah dan mudah.
Misalnya, Pirclli SpA menggunakan keahliannya untuk menghasilkan

33
produk dan kabel berlapis karet selama lebih dari 100 tahun sehingga
menjadi produsen ban mobil kelima terbesar di dunia. Pirelli juga
mengalihkan pengetahuannya tentang kabel karet untuk manjadi produsen
utama kabel erat optik. Baru-baru ini, Casio Computer Company
mengalihkan pengetahuannya yang di peruleluya dalan membuat
kalkulator elektrik genggam di tahun 1970an menjad produsen jam digital
elektronik, synthesizer nusik, dan televisi saku dengan biaya lebih murah.
Sinergi potensial ersebut merupakan keuntungan utama strategi
diversifikasi yang berhubungan.
Salah satu potensi kekurangan diversifikasi yang berhubungan ini
adalah biaya untuk mengkoordinasi operasi pada divisi yang saling
berhubungan ini. Kekurangan kedua adalah seluruh unit bisnis perusahaan
dapat terpengaruhi secara bersamaan karena adanya perubahan kondisi
perekonomian. Misalnya, Accor dapat menciptakan sinergi dengan
membawa pelanggannya ke hotel dan resturannya. Namun, seluruh divisi
Accor rentan terhadap penurunan turisme. Jika krisis minyak terjadi lagi
atau ada peningkatan aksi terorisme akan membuat para pelancong tetap
tinggal di negara asalnya, seluruh bisnis Accor akan terpengaruh.
Diversifikasi yang tidak berhubungan, strategi korporat ketiga yang
dapat di gunakan oleh bisnis internasional adalah diversifikasi yang tidak
berhubungan, yakni perusahaan beroperasi di beberapa industri dan pasar
yang saling tidak berhubungan Misalnya, Casino Guichard Perrachon,
Perusahaan Perancis, memiliki bisn di bidang jasa keuangan, pencintaan
citra nenusahaan supermarket, produksi anggur, dan industri convenience
store (toko dcngan jam buku lama), Serupa dengan perusahaan ini general
elctric (GE) memiliki berbagai unit bisnis seperti jaringan televisi (NBC)
pabrikan lampu, perusahaan alat-alat kedokteran, produsen mesin pesawat,
pesawat semikonduktor, dan bank investasi. Operasi-operasi tersebut tidak
saling borhubungan satu dengan lainnya, dan hanya ada sedikit alasan

34
untuk mengantisipasi sinergi di antara opera dan bisnis yang berbeda -
beda tersebut.
Selama tahun 1960an diversifikasi yang tidak berhubungan ini
merupakan strategi investasi yang paling populer. Banyak perusahaan
besar, seperti ITT, Gulf and western LTV, dan textron menjadi
konglomerat. Istilah yang di gunakan untuk menyebut perusahaan yang
terdiri dari berbagai bisnis yang tidak berhubungan. Strategi diversifikasi
ini memiliki beberapa keuntungan. Pertama, induk perusahaan dapat
menaikkan modal dengan lebih mudah daripada unit unit independen
secara terpisah. Induk perusahaan kemudian dapat mengalokasikan modal
ini dalam kesempatan bisnis yang paling menguntungkan diantara anak
anak perusahaan ya. Kedua resikop bisnin secara keseluruhan lebih kecil
karena perusahaan menghadapi fluktuasi siklus bisnis yang juga lebih
kecil. Misalnya, kesulitan sementara yang dihadapi oleh satu bisnis dapat
ditutupi dengan kesuksesan dengan kesuksesan dibisnis lain. Ketiga,
perusahaan tidak rentan terhadap , ancaman persaingan karena setiap
ancaman yang muncul biasanya hanya memperngaruhi satu bagian dari
total operasi perusahaan. Keempat, penusahaan akan lebih mudah
melepaskan operasi yang tidak menguntungkan karena opera si
tersebut independen. Perusahaan juga dapat membeli operasi baru
mengkhawatirkan cara menggabungkannya ke bisnis yang sudah ada.
Namun demikian, penciptaan konglomerasi melalui strategi
diversifikasi yang tidak berhubungan ini tidak terlalu populer saat ini
karena kurangnya potensi sinergi diantara bisnis bisnis yang tidak
berhubungan. Karena bisnis ini tidak saling berhubungan , maka tidak ada
operasi yang secara tetap menyokong atau meningkatkan operasi yang
lain.Misalnya, manajer majer GE tidak dapat menggunakan keunggulan
bersaing dimiliki dibisnis lampu untuk menutupi kerugian akibat
menurunnya peringkat mina penonton (rarting). Pada program-program
dijaringan televisinya. Selanjutnya, setiap dikantor pusat akan sulit

35
mengelola bisnis yang berbeda dengan efektif karena staff harus
memahami lebih banyak uenis bisnis dan pasar daripada jika bisnis
tersebut saling berhubungan. Keadaan ini meyulitkan kinerja dalam
memonitor operasi individual.
Sebagai akibatnya, ketika beberapa konglomerasi seperti GE dan
Textron, telah berkembang dengan pesat, banyak konglomerasi lainnya
telah merubah strategi atau menghilang sama sekali. Misalnya, Daimler
chrysler melakukan orientasi kembali bisnisnya dari diversifikasi yang
tidak berhubungan menjadi deiversifikasi yang tidak berhubungan.
Sekarang ini, perusahaan tersebut beroperasi dibidang truk dan mobil
penumpang, kendaraan komersial, jasa keuangan dan teknologi informa
aeroscape, rel mesin diesel, dan auto electronic. Na Dainler Chrysler
menggabungkan beberapa ktifitas non otomotifnya, menjual beberapa
aktifitas yang lain, dan mencurahkan lebih hanyak perhatian pada bisnis
otomotif.
3. Strategic Business Units (SBU)
Dalam perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi yang
berhubungan, barang dan jasa setiap SBU hampir mirip satu dengan yang
yang lainnya. Misalnya, Disney mendefinisikan SBUnya sebagai Theme
Park and Resort, Creative Content (film, lisensi karakter, dan Toko
Disney) dan Broadcasting (ABC, Disnei Channel, ESPN). Dalam
perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi yang tidak saling
berhubungan, barang dan jasa setiap SBU tidaklah sama. Misalnya,
Textron menciptakan empat SBU: pesawat, produk elektronik, jasa
keuangan dan jasa industri.
Dengan berfokus pada lingkungan persaingan setiap bisnis atau
SBU, strategi bisnis akan membantu perusahaan dalam meningkatkan
kompetisi unik bisnis atau unit itu. Segera setelah perusahaan memilih
strategi bisnis untuk sebuah SBU , perusahaan ini biasanya menggunakan
strategi tersebut di seluruh wilayah geografis tempat SBU itu beroperasi.

36
Perusahaaan dapat mengembangkan strategi bisnis yang unik bagi setiap
SBU-nya, atau perusahaan dapat menggunakan strategi bisnis yang sama
untuk seluruh SBU. Tiga bentuk dasar strategi bisnis adalah differensial
(differentiation), overall cost leadership, dan fokus (focus).
a. Diferensiasi
Strategi diferensiasi (differensiasi strategy) merupakan
strategi bisnis yang paling banyak digunakan. Strategi ini berusaha
mmbangun dan mempertahankan citra (baik nyata maupun hanya
anggapan) bahwa barang atau jasa SBU pada dasarnya unik
dibandingkan dengan barang atau jasa lain di segmen pasar yang
sama. Saat ini banyak prusahaan Internasional yang berusaha
menggunakan kualitas sebagai faktor diferensiasi. Jika perusahaan
berhasil membangun citra sebagai produsen berkualitas tinggi,
perusahaan dapat membebankan harga yang lebih tinggi atas
barang atau jasanya. Misalnya, Rolex menjual jam di seluruh dunia
dengan harga yang sangat mahal. Perusahaan ini membatasi
perjanjian penjualannya hanya pada sejumlah dealer tertentu di
wilayah tertentu, iklannya menekankan kualitas dan status, dan
sangat jarang memberi diskon pada produknya. Perusahaan
Internasional lain yang menggunkan strategi diferensiasi secara
efektif meliputi Coca-Cola (minuman botol non alkohol), Nikon
(kamera), Calvin Klein (pakaian) dan Waterford Wedgewood
(Barang Pecah Belah dari China).
Perusahaan lain menggunakan nilai (value) sebagai faktor
diferensiasi. Perusahaan tersebut bersaing dengan menetapkan
harga yang cukup murah untuk barang dan jasa yang berkualitas.
Marks and Spencer menggunakan faktor nilaiuntu
mengembangkan pasar too serba ada di Inggris dan Benua Eropa.
Lands’ End, penjual baju berdasarkan pesanan melalui pos yang
berasal dari Wisconsin, juga mengguakan strategi diferensiasi

37
untuk tumbuh menjadi perusahaan bernilai miliaran dolar.
Perusahaan ini telah membangun operasinya di United Kingdom,
Jerman dan Jepang. Dengan menerjemahkan katalognya ke bahasa
lokal, menyediakan alamat surat dan nomor telepon lokal dan
menerima mata uang lokal, operasi internasional perusahaan ini
mencapai hampir 10% dari seluruh penjualannya. Ironisnya usaha
ini malah menempatkan Marks and Spencer dan Lands’ End pada
persaingan secara langsung, dengan masing-masing menekankan
pada faktor nilai. Perusahaan tersebut sebaiknya beralih ke
diferensiasi berbasis distribusi-katalog dan penjualan ritel di gerai-
gerai.
b. Kepemimpinan Biaya Penuh
Dalam strategi kepemimpinan biaya penuh (overall cost
leadership), perusahaan berfokus pada pencapaian prosedur
operasi yang sangat efisien sehingga biayanya lebih rendah
dibandingkan dengan biaya para pesaingnya. Tindakan ini
memungkinkan perusahaan menjual barang atau jasanya dengan
harga lebih murah. Strategi kepemimpinan biaya penuh yang
sukses akan menghasilkan tingkat profitabilitas per unit yang
rendah , namun profitabilitas total lebih tinggi karena
meningkatnya volume penjualan. Misalnya, Bic Pen company dari
Prancis memproduksi sekitar tiga juta pena setiap harinya. Dengan
berkonsentrasi pada pembuatan pena dengan biaya semurah
mungkin, perusahaan tersebut dapat menjual produknya dengan
harga yang sangat murah. Secara keseluruhan, volume produksi
dan jaringan distribusi yang mendunia telah membuat Bic
berkembang pesat. Perusahaan lain yang menggunakan strategi ini
adalah Timex (jam), Fuji film, Hyundai (mobil), LG Group (alat
elektronik untuk konsumen) dan NEC (semi konduktor).

38
c. Fokus
Dalam strategi fokus perusahaan membuat target atas tipe
produk tertentu untuk kelompok pelanggan atau wilayah tertentu.
Dengan melakukan ini, perusahaan dapat menyesuaikan
keistimewaan produknya dengan kebutuhan kelompok pelanggan.
Kelompok pelanggan ini dapat dibagi berdasarkan wilayah
geografis, etnis, daya beli, selera atau faktor lain yang
memengaruhi pola pembelian. Misalnya, Cadbury Scweppes PLC
memasarkan Hires Root Beer hanya di Amerika Serikat, karena
root beer tidak menarik bagi pelanggan di negara lain. Di negara
lain, Cadbury menjual minuman ringan dengan rasa lain, termasuk
Solo (rasa campuran buah) dan Trina (rasa anggur), yang tidak
menarik bagi pelanggan Amerika Serikat. Honda menjual station
wagoon Accord terutama di Amerika Serikat karena konsumen
Amerika lebih menyukai mobil ini dibandingkan dengan konsumen
di negara-negara lain. Perusahaan ini mengkonsentrasikan
penjualan civic yang harganya murah di negara-negara urang
berkembang karena konsumen di sana memiliki pendapatan yang
dapat dibelanjakan sesuai hati (discretionary income)yang lebih
rendah, dan menekankan pada penjualan Prelude yang lebih cepat
di Eropa karena jalan raya di sana cenderung memiliki batas
kecepatan yang lebih tinggi. Strategi bisnis Sony untuk SBU
Electronic Consumer berfokus pada peningkatan perbaikan produk
secara terus menerus melalui R&D yang luas dan mempertahankan
reputasinya dalam memproduksi alat elektronik berkualitas tinggi.
4. Strategi Fungsional
Strategi fungsional berusaha menjawab pertanyaan “Bagaimana
cara kita mengelola fingsi keuangan, pemasaran, operasi, sumber daya
manusia, dan riset dan pengembangan R&D dengan cara yang konsisten
dengan cara yang konsistenn dengan strategi korporat dan strategi bisnis

39
internasional kita?” kita akan memeperkenalkan setiap strategi fungsional
yang umum di sini dengan singkat namun pembahasan yang lebih detail
akan dilakukan di bab-bab berikutnya.
Strategi keuangan internasional membahas isu-isu seperti struktur
modal yang diinginkan perusahaan , kebijakan investasi, kepemilikan nilai
tukar, teknik mengurangi risiko, kebijakan utang dan manajemen modal
kerja. Biasanya, bisnis internasional menusun strategi keuangan untuk
keseluruhan perusahaan dan untuk setiap SBU. Strategi pemasaran
membahas masalah distribusi dan penjualan produk atau jasa perusahaan.
Strategi ini membahas pertanyaan tentang bauran produk (product mix),
iklan, promosi, penetapan harga dan distribusi.
Strategi operasi internasional membahas penciptaan produk atau
jasa perusahaan. Strategi ini berkaitan dengan keputusan pemakaian
sumber daya, lokasi pabrik, desain produk, tata letak pabrik, teknologi dan
manajemen persediaan. Strategi sumber daya manusia internasional
berfokus pada orang-orang yang bekerja dalam suatu organisasi. Strategi
ini berkaitan dengan keputusan tentang bagaimana perusahaan akan
merekrut, melatih, dan mengevaluasi para karyawan dan berapa
perusahaan akan membayar mereka dan juga bagaimana perusahaan
menangani masalah hubungan tenaga kerja. Dan terakhir strategi R&D
internasonal menekankan pada besar investasi perusahaan dalam
menciptakan produk baru dan mengembangkan teknologi baru.
Langkah berikutnya dalam merumuskan strategi internasional
adalah menentukan pasar luar negeri yang akan dimasuki dan pasar yang
harus dihindari. Kemudian manajer perusahaan harus memutuskan cara
masuk ke pasar tersebut.

40
A. CONTOH KASUS
Indomie adalah merek produk mie instan yang sangat
populer di Indonesia. Indomie diproduksi oleh PT.Indofood CBP
Sukses Makmur. Produk paling sukses dari perusahaan
milik Sudono Salim ini mulai diluncurkan ke pasar sejak tahun
1982.
Saat ini, Indofood masih merajai pasar mie instan di Indonesia,
sekaligus merupakan perusahaan mie instan terbesar di dunia dengan
kapasitas produksi 13 milyar bungkus. Selain Supermi, Sarimi, dan
Sakura, Indomie merupakan merek andalan Indofood. Begitu kuatnya
citra Indomie di pasar sehingga sebagian masyarakat menganggap
seolah mie instan itu adalah Indomie (Indomie menjadi Top of Mind
mie instan).
Dalam Top Brand Index (TBI) periode 2006-2008, Indomie
menduduki posisi pertama dengan TBI berturut-turut 65,8% , 66,5% ,
dan 71,4% pada tahun 2006, 2007, dan 2008 (David, S.S., 2008,
Majalah Marketing-Edisi Khusus TOP BRAND).
Keberhasilan Indomie terus bercokol di urutan teratas Top Brand
adalah berkat konsistensi Indomie dalam menjalankan strategi kunci
3A:
- Acceptability, yaitu rasa Indomie yang sudah bisa diterima di lidah
konsumen (Product).
- Avalaibility, produk Indomie mudah diperoleh dimana saja (Place).
- Affordability, tercermin dari harga eceran Indomie yang terjangkau
(Price)
Selain dipasarkan di Indonesia, Indomie juga dipasarkan
secara cukup luas di mancanegara, antara lain di Amerika Serikat,
Australia, berbagai negara Asia dan Afrika serta negara-negara Eropa,
menjadikan Indomie sebagai salah satu dari segelintir produk asli
Indonesia yang mampu menembus pasar Internasional.
E. KASUS

41
B. ANALISA KASUS
C. SOLUSI KASUS
C. SOLUSI KASUS
1. INDOMIE menjadi TOP BRAND di Indonesia (Nasional), dan
sekaligus merupakan produk mie instan terbesar di dunia.
2. Indomie dalam menjalankan usaha mengacu pada kunci 3A:
- Acceptability, yaitu rasa Indomie yang sudah bisa diterima di
lidah konsumen (Product),
- Avalaibility, produk Indomie mudah diperoleh dimana saja
(Place), mencapai kalangan menengah ke bawah dan ke atas,
menembus semua kalangan.
- Affordability, tercermin dari harga eceran Indomie yang
terjangkau (Price),
3. Analisis Swot
- Strenght: Indomie menjadi brand minded bagi konsumen mie.
- Weakness: Jika di bandingkan dengan produk sejenis harga
indomie masih lebih mahal dari yang lainnya.
- Opportunities: Mempunyai varian rasa yang bermacam – macam.
- Threath: Munculnya Produk sejenis dengan harga yang lebih
rendah.
4. Indomie sebagai TOP BRAND mie instan yang diproduksi oleh
Indofood tidak membuat konsumen mengetahui informasi mengenai
perusahaan tersebut (Indofood).
5. PT.Indofood selain sebagai produsen indomie juga memproduksi
produk sejenis seperti : supermie,mie sakura dll.
1. Jika dilihat dari analisis SWOT seharusnya produsen bisa
membuat produk dengan harga yang bersaing di pasaran. Bisa
dengan alternative pengurangan ukuran dengan kualitas rasa yang
sama.
2. PT.Indofood seharusnya membuat prooduk lain yang tidak sejenis
dengan produk andalannya (indomie), tetapi tetap dalam bisnis
unit yang sama (makanan)
3. PT.Indofood seharusnya lebih mendekatkan diri kepada
masyarakat di lingkungan usaha melalui kontribusi sosial (CSR)
seperti melakukan kegiatan sosial (pemberian beasiswa, layanan
kesehatan dll)

42
Daftar Pustaka
1. Ball, Donald A, Geringer, J. Michael, Minor, Michael S., dan
McNett, Jeanne M.
2004. Bisnis Internasional. Edisi 12 Buku 1. Jakarta: Salemba
Empat.
2. http://nailatulinayati.blogspot.co.id/p/profil.html
3. http://windaalarasati.blogspot.co.id/2015/01/contoh-kasus-
manajemen-strategik.html
4. http://ariefohoyofficial.blogspot.co.id/2010/10/macam-macam-produk-
pt-indofood.html

Manajemen Strategis Internasional

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Manajemen Strategis Internasional

Similar to Manajemen Strategis Internasional (20)

More from Nony Saraswati Gendis

More from Nony Saraswati Gendis (17)

Manajemen Strategis Internasional