経営戦略論1
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経営戦略論1
- 4. この戦略を評価して下さい 20／20プラン • お客さまに選ばれる会社となる • 売上高を毎年20％伸ばす • 利益率を最低でも20％確保する 「具体性」に乏しい。 「あるべき姿」と「そこに至るシナリオ」がない。
- 5. ハーレー・ダビットソン・ジャパンの戦略 • 巨象（ホンダとヤマハ）と同じこ とはしない、ライフスタイルマー ケティングに徹する – ハーレーの提供する独自の世界 観を大切にし、それに魅せられた 顧客・販売店と生涯にわたる「絆」 を作る • 審査して販売協力店を整理する • 販売店とユーザーとメーカーを結ぶ データベースを作る • HDJがユーザーのイベントをリード する →1985年以来20年以上一貫成長
- 9. （まとめ 1/3） • 経営戦略とは、 • 経営に変革をもたらすべく、 • 企業や事業の将来のあるべき姿と、 • そこに至るまでのシナリオを描いたもの
- 14. SWOT分析 内部要因 外部要因 良い要因 強み （Strength） 機会 （Opportunity） 悪い要因 弱み （Weakness） 脅威 （Threat） 現状分析ためのもっとも基本的な手法。自社の内部・外部要因を、「良 い要因」と「悪い要因」に分類する。 ・きわめてカジュアルな手法であり、SWOT分析だけを単独で運用しても、企業の置か れた状況を精確・詳細に把握することはできないことに注意。 ・だが、SWOT分析の魅力はカジュアルさにある。誰しも理解しやすく実行が簡単で、バ ランスよく企業の内側・外側、良い要因・悪い要因に目を配れる。 ・高度な分析を使う前の準備段階として、ざっと現状考察をすることができる
- 15. ③シナリオを描く：「フォーカス（焦点）」を定める “ボウリングのセンターピンを狙う” – 最も効果的な1点を見つける。 – その1点は、近くてわかりやすい目標がよい。 – その点の攻略に資源を集中する。 – 攻略出来たら、 そこを起点に連鎖を起こしていく。
- 16. （まとめ 2/3） • 戦略立案のステップは、①あるべき姿を定め、②現状 を分析し、③その間を結ぶシナリオを描く。 • あるべき姿には具体性が求められる • 現状分析の基本はSWOT分析にある（内部・外部・良 い要因・悪い要因をバランスよく） • シナリオを描くにあたっては、ボウリングのセンターピン を狙う
- 18. • ビール業界 1985年 – キリン 60% – A社 20% – B社 10% – C社 8% スマートフォン（2014、日本） アップル 43.6％ ソニー 18.3％ シャープ 14.3％ 京セラ 6.1％ 参考 自動車（2014、日本） トヨタ 50.3％ 日産 16.3％ ホンダ 11.5％ 三菱 6.1％ 課題
- 19. 2016/10/19 19 圧倒的戦力のキリン • 圧倒的なシェア – 売上が圧倒的で、広告宣伝費 なども莫大 • コクと苦味の「キリンラガー」 ブランドの確立 • 「酒屋さんの宅配」形式での 販売。「顧客密着」 • 日本のメイン市場である中高 年男性に圧倒的支持
- 21. その他の業界状況 • 競合A社、B社はキリンに追随するのみで、積極的にキリンのシェ アを脅かそうとはしていない。味や営業地域で微妙な差別化を図 るのみ。 • スーパーマーケットやコンビニエンスストアが新しい流通として成長 。特に都心部では普段の買い物をスーパーで済まし、従来の酒屋 や八百屋を使わない傾向が進んでいた。 • 若者のビール離れ。当時、日本社会の価値観は大きく変貌。女性 の社会進出の加速、年功序列の考え方への若者の反発。こうした 流れの中で、妻や部下に酌をしてもらいながら飲むビールに対し て若者は嫌気し、その代わりにサワーやハイボールなどの軽い酒 を仲間で飲むようになった。
- 22. 戦略を立ててみましょう 内部状況 外部状況 良い要因 ドライビール技術 キリン以外のライバルはあ まり強くない 若者のビール離れ 新しい販路の台頭 悪い要因 生産能力、営業人員、広 告費、チャネル掌握、ブ ランド力に劣る キリンの豊富な戦力 キリンが従来販売チャネル （酒屋）掌握 あるべき姿 キリンビールの提供する従来のビール文化を否定し、若い世代に合わ せた新しいビール文化を提案して、シェアで逆転する センターピンはどこか…？
- 24. 2016/10/19 24 アサヒ スーパードライ（1987～） • 「キリンラガー」の否定 • 「コクと苦味」に対し「すっ きり爽快、ドライ」 より若々しく、スポーティな イメージ • 宅配から店頭販売へ。 スーパー、コンビニに進 出
- 25. 2016/10/19 25