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2017ファイナンス(女子大)③
福岡女子大学2017年度ファイナンス第3回講義資料です。
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2017ファイナンス(女子大)③
1.
ファイナンス③ 経営戦略論のフレームワーク
2.
• 経営理念と事業活動 「ひとたび社員に経営方針や理念が浸透すれば,その企業は 並々ならぬ力と柔軟性を発揮する。」(盛田昭夫) • もう一度,ソフトバンク社長
孫正義氏の経営理念と戦略, 計画との関係を見てみよう。 • ビジョン=戦略目標 企業の目的や目標を導く,企業の将来のあり方 経営戦略と経営計画:未来のあるべき姿を会計数値で表現する
3.
• 経営理念(社是,社訓,綱領など) 企業の社会的な使命(ミッション) パナソニック株式会社HPより 経営戦略と経営計画:未来のあるべき姿を会計数値で表現する
4.
• 長期ビジョン 経営目標と経営戦略との関係において 本社レベルの問題として作られる。 長期ビジョン 経営戦略(中長期) 全社中期経営計画 中期各事業計画 単年度の事業計画 • 中期経営計画 設備投資計画や要員計画などをにらみ ながら,事業部などが中心になって やや数値に重点のある計画として設定 される。 •
短期利益計画=予算 理念・ビジョンから経営戦略へ
5.
理念・ビジョンから経営戦略へ
6.
• 経営戦略ってなに? ⅰ.ソフトバンク社長 孫正義氏が語るビジョン・経営理念と経営戦略 →論者によって経営戦略の定義は全く異なる。 企業をどう見るか(企業観)によって,全く異なる。 ⅱ.多様な経営戦略の定義 「環境適応のパターンを将来志向的に示す構想であり,企業内の人々の 意思決定の指針となるもの」 「市場の中の組織としての活動の長期的な基本設計図」 「持続的競争優位性を達成するためのポジショニングを構築すること」 「企業が複数の市場における活動を組み立てて調整することによって, 価値を創造する方法」 経営戦略とは何か?
7.
• 経営戦略の3つのレベル 企業戦略 企業の経営目的を達成するために,環境との適応において,企業を 全体として適応させるための戦略 経営戦略とは何か? ☞ 本社レベルでトップ・マネジメントによって決定される。 事業戦略 個々の戦略的事業単位(SBU)について市場と製品の範囲を決定し ,事業ごとの目的や目標を明確にし,それらを達成するための方針 を立案する。 ☞
SBUが特定の産業内で競争やポジショニングを行う方法 機能戦略 企業が行っているさまざまな活動を種類ごとに分類した機能あるいは 職能ごとの各機能部門レベルでの戦略 ☞ 主要活動部門のみならず,支援活動部門を含んだ付加価値の創出
8.
• SWOT分析 戦略形成の過程で,組織体を取り巻く外部環境に潜む 機会,脅威を考慮した上で,その組織の強みと弱みを 評価する。 研究開発,マーケティング,情報システム , 人事,生産,物流,財務 経済的変化,競争状況の変化,サプライヤー の変化,社会的変化,政治的変化など 経営戦略を策定・分析するためのツール
9.
• 製品のライフサイクル 経営戦略を策定・分析するためのツール
10.
• プロダクト・ポートフォリオと PPM(Product Portfolio
Management) 事業戦略の策定過程で戦略策定担当者が必要としている 情報を体系的かつ明確な形で提供できる手法 花形 成長期待→維持 問題児 競争激化→育成 金のなる木 成熟分野・安定利益 →収穫 負け犬 停滞・衰退→撤退 マーケットシェア 大 小 高 低 市場成長率 経営戦略を策定・分析するためのツール
11.
• 競争戦略論 企業(事業)には3つの基本的な戦略があるという考え方 ①差別化戦略 製品の機能,ブランドやデザインで業界リーダーや 競合他社との差別化を図る戦略 ②コスト・リーダーシップ戦略 圧倒的な低価格により競合他社のシェアを奪う戦略 ③集中戦略 ある特定の顧客層にターゲットを絞る戦略 経営戦略を策定・分析するためのツール
12.
• 競争戦略論(つづき) コストリーダーシッ プ 差別化 コスト集中
差別化集中 競争優位性を築く手段 コスト 差別化 広い 狭い ターゲット 経営戦略を策定・分析するためのツール
13.
経営戦略を策定・分析するためのツール • ファイブ・フォース(5つの力)分析 企業の外的環境の中心となる業界構造の分析方法。 5つの力のそれぞれまたは総合的な強さを分析することで, 業界における競争関係の特性を決める決定的な構造特徴を 明らかにする。
14.
• 価値連鎖分析(Value Chain) 原材料やエネルギーの購入から製品またはサービスの 最終消費者に至るまでが連鎖的に活動することによって 価値が創造されるという考え方 経営戦略を策定・分析するためのツール
15.
• 価値連鎖分析(つづき) ①企業内部の価値連鎖 戦略を策定し,部門間の調整や計画設定とコントロールを 実行する。それを安定的に行うためには支援活動(スタッフ 部門)も欠かせない。 ②企業外部の価値連鎖(SCM:サプライチェーンマネジメント ) サプライヤーや顧客など(企業)外部との価値連鎖を分析 →日本企業,とりわけ自動車産業ではサプライヤーとの 価値連鎖において良好な関係を築いてきた。 経営戦略を策定・分析するためのツール
16.
経営戦略を策定・分析するためのツール • ロジャースによるイノベーター理論
17.
ケーススタディで学ぶ経営戦略 スターバ ックス ドトール スターバッ クス ドトール 決算期 2014年3月 期 2016年2月 期 売上高総利益率 ドリップコーヒ ー 260円 220円
売上高営業利益率 サイズ ショー ト S コーヒー1杯の売上 原価 容量 240ml 150ml コーヒー1杯の営業 原価 1mlあたり売 値 1.083 1.467 売上高 124,666 71,287 売上原価 32,972 36,627 売上総利益 92,693 34,660 販管費 81,742 30,970 営業利益 10,951 3,689
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