https://www.watney.co.jp/course?wix-vod-video-id=ec026d98bedb46eebe76c3f76a43cfb3&wix-vod-comp-id=comp-jfnqv23o# 経営戦略論/基礎科目 大阪大学 経済学研究科・経済学部　中川 功一准教授

1. 経営戦略論
第1回
経営戦略の基本①
経営戦略論とは何か
大阪大学・立命館大学
中川功一
Allegro_assai@hotmail.com

2. 経営戦略とは
何でしょうか？

3. 経営戦略とは
時間の経過
目
標
の
達
成
水
準
変革のシナリオ
あるべき姿
企業や事業の将来のあるべき姿と、そこに
至るまでの変革のシナリオを描いた設計図
現状

4. この戦略を評価して下さい
20／20プラン
• お客さまに選ばれる会社となる
• 売上高を毎年20％伸ばす
• 利益率を最低でも20％確保する
「具体性」に乏しい。
「あるべき姿」と「そこに至るシナリオ」がない。

5. ハーレー・ダビットソン・ジャパンの戦略
• 巨象（ホンダとヤマハ）と同じこ
とはしない、ライフスタイルマー
ケティングに徹する
– ハーレーの提供する独自の世界
観を大切にし、それに魅せられた
顧客・販売店と生涯にわたる「絆」
を作る
• 審査して販売協力店を整理する
• 販売店とユーザーとメーカーを結ぶ
データベースを作る
• HDJがユーザーのイベントをリード
する
→1985年以来20年以上一貫成長

6. では、この戦略はどうですか。
「変革のシナリオ」ではない。
当社の目指す未来は、いつまでも社会に愛される飲料メーカーで
ある。当社製品を愛してくれている既存顧客の要望にこたえ、味・
品質を常に磨き続けていく。
コストダウンにも熱心に取り組み、環境負荷低減にも取り組んで
いく。従業員のワーク・ライフ・バランスにも配慮し、日本の飲料の
リーディングカンパニーとしてこれからも皆に愛され続ける企業で
あり続ける。

7. 経営戦略において「変革」は必須要素
時間
目標
望ましくないあるべき姿：
従来の努力で到達可能
望ましいあるべき姿：
従来の継続では
到達できない！
望ましくないシナリオ：標
準的な努力・
改善の積み重ね
望ましいシナリオ：
企業活動にも
変化を伴う
戦略とは、会社の未来を好転させるために知恵を絞って策定・実行されるべきもの。
莫大な労力と知恵を使って練られた戦略が「これまで通りの努力」であっては、戦略をたてる意
味がない。「これまで通り」ではとうてい辿り着けない高い目標を達成するために、経営戦略が
必要とされる。

8. 「経営そのもの」は、人類が経済的な交換を始めた頃より、数千年の歴
史がある。
「経営学」は、学問として整備されていくのは20世紀初頭から。
これに対し、「経営戦略」が出てきたのは1960年代のこと。
長大な経営そのもの・経営学の歴史に比して、戦略論の歴史は短く、
せいぜい半世紀程度しかない
→戦略という概念とは無縁ながらも、経営はずっと機能し続けてきた。
→現代の企業が抱える問題の多くは戦略“以前”の問題
→生産やマーケティングがちゃんとできているのに解決できない経営
課題のために、経営戦略がある。
経営戦略など無くとも、人類の経済活動は機能
し続けてきた

9. （まとめ 1/3）
• 経営戦略とは、
• 経営に変革をもたらすべく、
• 企業や事業の将来のあるべき姿と、
• そこに至るまでのシナリオを描いたもの

10. 経営戦略のステップ
時間の経過
目
標
の
達
成
水
準
③変革のシナリオ
①あるべき姿
①あるべき姿を描き、
②現状を分析したうえで、
③その間を結ぶシナリオを描く
②現状

11. ①「あるべき姿」設定が第一！
日本全国にその名が知れ渡る有名居酒屋となり、売上高を現在の5倍にする。
関東一円でその名が知れ渡る高級居酒屋となり、
売上高を現在の2倍、営業利益率20%を達成する。
知る人ぞ知る通好みの高級店となり、リピーターが足しげく通う隠れた名チェーンとして長く愛
好される店になる
あなたは関東だけで展開している中堅居酒
屋チェーンの社長です。
下記それぞれの「5年後のあるべき姿」に合
わせた戦略を考えてみましょう。

12. 「あるべき姿」を曖昧にしない
「スポーツ選手になる」では、トレーニングメニューは決められない。
「陸上選手になる」でもまだダメ
「マラソン選手になる」でようやくOK
「終盤で粘り強く、トラック勝負にもつれ込んでもスピードで負けないマラソン選手」という
具体性が望ましい。

13. ②現状を把握する
戦略は、古来より、自分（内部状況）と相手（外部状況）とをよく分析し、
そこから策定するものとされる。
現代の経営戦略論も同様。自社のことをよく知り、同時に自社をとりま
く周辺状況も分析することで、よい戦略を生むための土台が作られる。
彼を知りて己を知れば、百戦して危うからず
『孫子』

14. SWOT分析
内部要因 外部要因
良い要因 強み
（Strength）
機会
（Opportunity）
悪い要因 弱み
（Weakness）
脅威
（Threat）
現状分析ためのもっとも基本的な手法。自社の内部・外部要因を、「良
い要因」と「悪い要因」に分類する。
・きわめてカジュアルな手法であり、SWOT分析だけを単独で運用しても、企業の置か
れた状況を精確・詳細に把握することはできないことに注意。
・だが、SWOT分析の魅力はカジュアルさにある。誰しも理解しやすく実行が簡単で、バ
ランスよく企業の内側・外側、良い要因・悪い要因に目を配れる。
・高度な分析を使う前の準備段階として、ざっと現状考察をすることができる

15. ③シナリオを描く：「フォーカス（焦点）」を定める
“ボウリングのセンターピンを狙う”
– 最も効果的な1点を見つける。
– その1点は、近くてわかりやすい目標がよい。
– その点の攻略に資源を集中する。
– 攻略出来たら、
そこを起点に連鎖を起こしていく。

16. （まとめ 2/3）
• 戦略立案のステップは、①あるべき姿を定め、②現状
を分析し、③その間を結ぶシナリオを描く。
• あるべき姿には具体性が求められる
• 現状分析の基本はSWOT分析にある（内部・外部・良
い要因・悪い要因をバランスよく）
• シナリオを描くにあたっては、ボウリングのセンターピン
を狙う

17. 実践演習 戦略立案
SWOT分析を使いながら、
基本ステップに沿って戦略を作ってみよう

18. • ビール業界 1985年
– キリン 60%
– A社 20%
– B社 10%
– C社 8%
スマートフォン（2014、日本）
アップル 43.6％
ソニー 18.3％
シャープ 14.3％
京セラ 6.1％
参考
自動車（2014、日本）
トヨタ 50.3％
日産 16.3％
ホンダ 11.5％
三菱 6.1％
課題

19. 2016/10/19 19
圧倒的戦力のキリン
• 圧倒的なシェア
– 売上が圧倒的で、広告宣伝費
なども莫大
• コクと苦味の「キリンラガー」
ブランドの確立
• 「酒屋さんの宅配」形式での
販売。「顧客密着」
• 日本のメイン市場である中高
年男性に圧倒的支持

20. 業界最下位C社の危機
• かつてはキリンを上回る業界第2位のシェアを誇っていたが、キ
リンの攻勢に押され、じりじりとシェアを低下。規模に劣るように
なったC社は、広告宣伝、ビール生産、営業人員などあらゆる
面で質・量ともに劣るようになり、その差は開く一方であった。
• こうした中、C社はキリンとの製品差別化のために独自のろ過
技術による「ドライビール」を完成。雑味が少なく純度の高いビ
ールで、炭酸・アルコールを強めたものである。だが、それは市
場で売れ筋のキリンビールの味「深いコクと苦み」とは正反対
の特徴をもつ、さっぱりした味わいのビールであった。

21. その他の業界状況
• 競合A社、B社はキリンに追随するのみで、積極的にキリンのシェ
アを脅かそうとはしていない。味や営業地域で微妙な差別化を図
るのみ。
• スーパーマーケットやコンビニエンスストアが新しい流通として成長
。特に都心部では普段の買い物をスーパーで済まし、従来の酒屋
や八百屋を使わない傾向が進んでいた。
• 若者のビール離れ。当時、日本社会の価値観は大きく変貌。女性
の社会進出の加速、年功序列の考え方への若者の反発。こうした
流れの中で、妻や部下に酌をしてもらいながら飲むビールに対し
て若者は嫌気し、その代わりにサワーやハイボールなどの軽い酒
を仲間で飲むようになった。

22. 戦略を立ててみましょう
内部状況 外部状況
良い要因 ドライビール技術 キリン以外のライバルはあ
まり強くない
若者のビール離れ
新しい販路の台頭
悪い要因 生産能力、営業人員、広
告費、チャネル掌握、ブ
ランド力に劣る
キリンの豊富な戦力
キリンが従来販売チャネル
（酒屋）掌握
あるべき姿
キリンビールの提供する従来のビール文化を否定し、若い世代に合わ
せた新しいビール文化を提案して、シェアで逆転する
センターピンはどこか…？

23. センターピンを攻略する
• キリンがまだ掌握していないスーパーやコンビニ
など、新しい販路を活用する。
• ドライビールを用いてブランドイメージを刷新し、
それを通じて若者向けの新しいビールの世界観
を提案する／キリンビールの世界観と味を否定
する。

24. 2016/10/19 24
アサヒ スーパードライ（1987～）
• 「キリンラガー」の否定
• 「コクと苦味」に対し「すっ
きり爽快、ドライ」
より若々しく、スポーティな
イメージ
• 宅配から店頭販売へ。
スーパー、コンビニに進
出

25. 2016/10/19 25

26. （まとめ 3/3）
• 経営戦略は、未来を拓く力。いままで通りの努力では
達成できない目標にたどり着くための、変革のための
技法。
うまくできましたか？