Ringkasan dokumen tersebut adalah: 1) Populasi menua di seluruh dunia memberi kesan negatif terhadap struktur sosial dan organisasi kerana meningkatkan kos kesihatan dan mengurangkan tenaga kerja. 2) Organisasi perlu menggunakan pelbagai strategi untuk mengurus pekerja berumur seperti latihan, kerja fleksibel, dan mengiktiraf sumbangan mereka untuk meningkatkan produktiviti. 3) Kerajaan per

1. Tajuk :
ManAgement : the challenges of global age diversity for corporation and governments by
John F. Mahon & Carla C.J.M. Millar.
Journal of Organizational Change Management vol.27 no. 4, 2014.
Permasalahan kajian
Masyarakat menua memberi implikasi yang negatif kepada struktur sosial dan organisasi yang
terdiri dari kelompok berumur (60 tahun dan ke atas). Suzman & Beard, (2011) menyatakan
pertambahan populasi 80+ adalah 351% di antara 2010-2050, berbanding 188% bagi kumpulan
umur 65+ dan 22% bagi populasi bawah 65 tahun. Organisasi masa kini berhadapan dengan
masalah kekurangan tenaga kerja dan ‘knowledge drain’ apabila pekerja matang atau berumur ini
bersara. Dianggarkan jumlah sumber tenaga manusia yang diperlukan pada masa depan
berkurangan kerana pekerja yang bersara melebihi dari pertambahan pekerja muda. Asia
mengalami 11% populasi yang berumur 60 tahun dan ke atas (anggaran pada 2012) dan pada
tahun 2050, populasi ini akan meningkat kepada 24%. Pekerja berumur memainkan peranan
penting yang mendesak dalam tenaga kerja (Amstrong-Stassen & Schlosser, 2011) dan
hubungannya dengan ekonomi global dunia yang menjadi faktor utama pada organisasi dalam
industri (Burke & Ng, 2006).
Dalam konteks negara, Malaysia akan menjadi negara menua pada 2030 dengan 15 % populasi
berumur 60 tahun dan ke atas yang menjadi cabaran kepada kerajaan. Malaysia menuju
masyarakat menua 26 tahun lebih cepat berbanding dengan negara Eropah yang mengambil masa
100 tahun untuk mencapai menua. Umur persaraan yang meningkat kepada 60 tahun
(berkuatkuasa pada 2012) menyebabkan organisasi kini berhadapan dengan ‘old worker’ atau
‘mature worker’(pekerja menua) dan menimbulkan masalah dalam kecekapan dan produktiviti
kerja. Perubahan pola populasi mengikut struktur umur memerlukan organisasi memikirkan
kaedah yang baik dalam meningkatkan persaingan syarikat dan menambah baik perkhidmatan.
Pada masa yang sama membangunkan kerjaya pekerja berusia bagi membantu mereka
menggunakan potensi sepenuhnya. Seharusnya kerajaan dan organisasi terlibat tidak
mengabaikan kumpulan ini dan bertindak meningkatkan penyertaan pekerja berusia di dalam
pasaran buruh (Steb,Voelpel &Leibold, 2008).

2. Persoalan kajian : 1. Bagaimana populasi ini memberi kesanterhadap kadar kelahiran,
paras penggantian dan kos kesihatan?
2. Apakah pendekatan yang boleh diguna pakai untuk mengatasi masalah
‘old worker’ dalam organisasi multi-generasi?
3. Apakah cabaran yang dihadapi oleh organisasi/majikan untuk
meningkatkan kecekapan pekerja berumur?
Objektif kajian : Untuk mengkaji cabaran global dalam mengurus tenaga kerja berumur
menerusi polisi awam dan individu dalam organisasi untuk membangun, mengurus dan
memotivasikan pekerja berusia.
Metodologi : Kertas kajian antarabangsa melibatkan literatur, permintaan terhadap
polisi umum & polisi korporat berhubung tenaga kerja berusia.
Dapatan Kajian
Setiap negara di dunia menghadapi situasi di mana masyarakat semakin menua yang
menyebabkan kos kepada negara. Bagi organisasi pula, pekerja matang atau berumur dianggap
tidak lagi produktif kepada syarikat. Keperluan modal insan di masa depan samada didalam
sektor awam dan swasta amat penting dalam proses pembangunan dalam meningkatkan ekonomi
sesebuah negara. Perubahan struktur umur ini berlaku akibat dari jangka hayat manusia yang
bertambah hasil dari tahap kesihatan yang baik. Dalam mengurus sumber manusia yang matang
ini, polisi umum tentang persaraan, kesihatan dan pencukaian harus ditimbang semula.
Terminologi Pengurusan umur
Pengurusan umur yang merujuk kepada penyesuaian pekerja matang dalam organisasi dan
pekerjaan, pengambilan, pengurusan latihan dan pengetahuan, pembangunan ‘software’,
keseimbangan dalam situasi kerja dan kehidupan serta membina kerja yang stabil
(Kolodziejczyk-Olczak, 2014). Pendekatan pengurusan umur membantu menangani masalah
halangan dan kepelbagaian umur bagi pekerja matang dalam persekitaran kerja dan melihat
potensi tanpa menidakkan sumbangan mereka disebabkan oleh faktor umur (Naegele, Walker,
2006, p.3). Dalam mengurus tenaga kerja berumur, organisasi harus melihat akan isu kadar
penggantian kelahiran, nisbah tanggungan dan kos penjagaan kesihatan. Isu ini membawa

3. kepada perubahan polisi awam negara dalam langkah menyelesaikan masalah penuaan bagi
merangka strategi dan tindakan dalam mengejar modal insan.
Kadar penggantian kelahiran adalah kadar di mana negara mengekalkan polulasi dari semasa ke
semasa, pada kadar kelahiran 2.1 hingga 2.0 bergantung kepada kadar kelangsungan hidup
kanak-kanak, jumlah wanita yang melahirkan, keadaan sosio-ekonomi dan kesan lain
(peperangan, penyakit dsb). Kadar kelahiran (total fertiliy rates) merujuk bilangan anak yang
dilahirkan oleh seorang wanita dalam tempoh umur kesuburannya antara 15-49 tahun. Mengikut
Alkema et al, 2011 ; Cai 2010 ; Craig 1994 ; Engelman & Leahy, 2006; European Commission,
2009; Haub, 2010; Last, 2013, Megyesiova & Hajduova, 2012; Neumann, 2012; Osband, 2013;
Peterson, 1999). Sekiranya momentum pertumbuhan penduduk negara dapat ditingkatkan, kesan
pengurangan pekerja berusia dapat diatasi. Kadar kelahiran ditunjukkan di bawah (Rajah 1).
Selain itu peningkatan nisbah tanggungan dan kelembapan pertumbuhan ekonomi,akan menjadi
ancaman terhadap keselamatan persaraan bagi negara. Nisbah tanggungan merujuk pada nisbah
di antara bilangan penduduk bawah 15 tahun & bilanga penduduk berumur melebihi umur 64
tahun kepada bilangan penduduk dalam kumpulan umur bekerja (15-64 tahun) ditunjukkan
dalam Rajah 2 dan Rajah 3 di bawah.
Rajah 1 : Kadar kelahiran

4. Rajah 2
sumber : United Nation (2001)
Rajah 3 : Peralihan umur Asia: Kadaran orang dewasa umur bekerja (umur 15-64 tahun), kanak-
kanak ( umur 0-14 tahun), dan warga tua (umur 65 + tahun), 1950-2050.
Kesan dari nisbah tanggungan oleh individu yang bekerja bagi kumpulan bersara menambah
nisbah kos penjagaan kesihatan. Bagi mengatasi masalah kos yang meningkat, peluang
menambah jangka masa pekerja berumur dalam sektor pekerjaan adalah penyelesaian terbaik.
Berdasarkan isu-isu yang diambil kira di atas, organisasi dapat merancang strategi dalam
mengendalikan pekerja berusia yang terdiri daripada tenaga kerja multi-generasi. Cabaran utama
dalam mengurus sumber manusia adalah amalan yang digunakan untuk mempengaruhi sikap
pekerja yang berbeza umur di dalam organisasi (Combs et al.,2006; Schalk et al.,2010).

5. Bagaimana keupayan tenaga kerja berusia digunakan oleh organisasi yang merupakan aset yang
bertambah untuk di ambil bekerja dan menjadikan mereka produktif bagi mengimbagi jumlah
pekerja muda yang berkurang (Backers-Gellner &Veen, 2009). Pengurus boleh merealisasikan
matlamat organisasi dengan mengambil kira keperluan dan kehendak pelbagai umur (James,
McKechnie & Swanberg, 2011). Didalam pengurusan umur, terdapat lima dimensi utama iaitu
pengambilan dan keluar, latihan, pembangunan dan kenaikan pangkat, amalan kerja yang
fleksibel, ergonomik dan fungsi rekabentuk serta perubahan sikap terhadap pekerja berumur
(Casey, Metcalf & Lakey, 1993; Walker, 2005). Walau bagaimanapun melalui amalan hormat
dan memberi pengiktirafan kepada pekerja berumur mempengaruhi mereka kekal didalam
sesebuah organisasi. Strategi pengurusan sumber manusia yang baik akan membina kumpulan
yang pelbagai, perkongsian pengalaman melalui pemindahan kemahiran dan kepakaran di antara
generasi dan seterusnya memotivasikan pekerja berumur (Walker, 2005). Menurut Parry (2008)
menyatakan melalui pendekatan kerja secara fleksibel akan membantu organisasi
membangunkan kepelbagaian umur dalam tenaga kerja dan ia menguntungkan kedua-dua
pekerja muda dan tua amnya.
Sumber : Naegele & Walker, 2006
Setiap organisasi harus sedar bahawa terdapat kebaikan jika tenaga berumur dikekalkan.
Antaranya ialah mereka mempunyai pengetahuan yang tidak terdapat pada pekerja muda dan
dikongsi dengan mudah (Carson et al,2004). Contohnya British Telecom melakukan inisiatif
membenarkan pekerja yang hampir bersara bekerja separuh masa dan dengan itu mengurangkan
komitmen kerja. Disamping itu pekerja berumur dapat meluangkan masa membimbing pekerja
baharu dengan berkongsi pengetahuan dan kemahiran yang mereka ada. Hasilnya organisasi
dapat mengurangkan “brain drain” akibat dari persaraan pekerja lama (Tishman et al, 2012).

6. Terdapat 15 strategi yang boleh digunakan oleh organisasi dalam mengurus pekerja berumur
iaitu :
 Mengiktiraf sumbangan pekerja
 Menawarkan susunan kerja yang fleksibel
 Menawarkan hubungan pekerjaan
 Memberi sokongan dari sudut kesihatan dan kesejahteraan pekerja
 Menyediakan sokongan penjaga
 Menawarkan latihan kemahiran
 Menyediakan kerjaya dan peluang kemajuan diri
 Menggunakan pendekatan kumpulan kerja pelbagai umur
 Merekabentuk kerja yang bersesuaian dengan keupayaan
 Melatih pengurus dan penyelia
 Menyediakan bantuan untuk menghadapi persaraan
 Penekanan terhadap diskriminasi umur
 Penerapan budaya positif dalam organisasi
 Kemudahan pemindahan pengetahuan yang kritikal
 Menggalakkan kerjaya yang terpendam
Kesimpulan
Pengurusan umur yang berkesan di dalam organisasi memerlukan amalan pengurusan manusia
yang baik. Dengan melibatkan sumber tenaga kerja berumur pada kadar optimum, perkongsian
ilmu dan kemahiran di antara pekerja muda dan pekerja berumur dapat dicapai. Dalam menarik
minat tenaga kerja berusia bekerja, strategi harus dilakukan oleh pengurusan sumber manusia
agar mereka ini kekal di dalam sesebuah organisasi. Bagi menjamin kesejahteraan pekerja,
majikan perlu menanggung kos yang tinggi seperti kos rawatan kesihatan dan tuntutan akibat
hilang keupayaan bekerja. Dengan memenuhi keperluan pekerja berumur, ia dapat memberi
kebaikan kepada kedua-dua pekerja dan juga organisasi.

7. Rujukan
Izabela Kołodziejczyk Olczak,Anna Sołtys,Ali Rashidi,Lynda Scott. (2015). Is Management of
Aging Human Resource Worthwhile? Evaluation of an Age management model, Journal
of Intercultural management vol 7. no1. January 2015 pp 75-95.
Ana Pinto, Sara Nunes, S.C.M Da Silva Ramos. (2015). Managing an aging workforce : What Is
The Value Of Human Resource Management Practices For Different Age Groups Of
Workers?, TEKHNE-review of applied management studies.
David Drabe, Sven Hauff & Nicole Franziska Richter. (2014). Job statisfaction in aging
workforces : an analysis of the USA, Japan and Germany, The International Journal
of Human Resource Management.
John F. Mahon & Carla C.J.M Millar. (2014). Management : the challenges of global age
diversity for corporations and governments, Journal of Organisational Change
Management, vol.27 no.4, pp. 553-568.
The Aging Workforce : Leverage the Talents of Mature Employees by Alfred P. Sloan
Foundation. Publisher Society for Human Resource Managment Foundation, 2014.
Kertas Strategi 8 : Pasaran Buruh untuk Negara Maju. Rancangan Malaysia Kesebelas