Respectful Recruitment in Humanitarian Response

1. Rekruitmen yang Bermartabat
dalam Respon Kemanusiaan
DISKUSI PUBLIK: REKRUTMEN BERMARTABAT
DALAM RESPONS KEMANUSIAAN
Kamis 18 Januari 2024
Respectful Recruitment in Humanitarian Response

2. Rekrutmen yang mempertimbangkan secara cermat konsekuensi dari
semua keputusan perekrutan dan mengambil tindakan untuk mengurangi
dampak negatifnya.
Hal ini bertujuan untuk mendukung dan memelihara sistem
kemanusiaan lokal dan nasional yang sehat dan akan terus efektif saat
aktor internasional tidak hadir.
Praktik perekrutan bermartabat pada dasarnya bersifat etis, namun juga
mempertimbangkan dan memitigasi dampak jangka panjang dan dampak
negatif terhadap keberlanjutan organsasi masyarakat sipil lokal.
APAKAH PEREKRUTAN YANG BERMARTABAT?

3. REKRUTMEN BERMARTABAT DALAM RESPON
KEMANUSIAAN:
Jumlah Responden
• Jumlah responden untuk KII sendiri berjumlah : 15
Orang
• KII’s Interview, Hybrid Interview, Survey (30 responden)
Latar Belakang Responden
• Organisasi Internasional dan intermediary bidang
kemanusiaan maupun pembangunan
• Donor dan pembuat kebijakan
• Organisasi lokal dan national di bidang kemanusiaan
maupun pembangunan
CAKUPAN GEOGRAFIS : NASIONAL
Indonesia

4. REKRUTMEN BERMARTABAT DALAM RESPON
KEMANUSIAAN:
TUJUAN
• Memahami dampak dari perpindahan staf kemanusiaan lokal ke lembaga internasional
terhadap organisasi lokal dan nasional;
• Mengusulkan perubahan guna mengurangi dampak negatif dari praktik perekrutan
yang berdampak negative bagi organisasi kecil/lokal; dan
• Memberikan dukungan kepada organisasi lokal dan nasional menghadapi tantangan
akibat perpindahan sumber daya manusia ke organisasi yang lebih besar.
TARGET PEMBACA
• Organisasi Internasional dan intermediary bidang kemanusiaan maupun pembangunan
• Lembaga Donor dan pembuat kebijakan
• Organisasi lokal dan national di bidang kemanusiaan maupun pembangunan
CAKUPAN GEOGRAFIS: GLOBAL
Indonesia

5. METODOLOGI KAJIAN

6. “KONTEKS BERBERDA MEMBUTUHKAN SOLUSI BERBEDA”
“Solusi perlu diubah tergantung konteks dan pekerjaan organisasi. Solusi umum tidak akan berhasil
membantu menggerakkan diskusi ini.” (Aktor nasional, Bangladesh)

7. TEMUAN:
• Perpindahan staff di Indonesia relatif jarang terjadi di kondisi ”normal”, akan tetapi risiko
perpindahan staff yang direkrut saat respon bencana sangat dimungkinkan terjadi, terutama
saat krisis/bencana berskala Nasional.
• Suasana “kekeluargaan dalam professionalitas” yang dibangun organisasi lokal, menjadikan
staff setia terhadap organisasi, ditambah fasilitas yang diberikan, serta periode kontrak yang
cenderung lebih “permanen”.
• Untuk level Senior Manajemen, lebih mempertimbangkan stabilitas, reputasi, dan juga
dukungan fasilitas dari organisasi, seperti asuransi, tunjangan, fasilitas simpan pinjam, dll.
• Meskipun terjadi Perpindahan staff dari organisasi lebih kecil/lokal, ke organisasi lebih
besar/nasional/internasional, yang bersangkutan masih bersedia dan diijinkan untuk tetap
membantu organisasi asal (menjadi relawan), hingga dirasa cukup.
• Perpindahan staff terjadi saat kontrak berakhir, dan proses yang dilakukan sudah sesuai
dengan kesepakatan dalam kontrak.
Indonesia

8. TEMUAN:
• Kekuatan Masyarakat Sipil yang ada di Indonesia yang kuat dan juga aturan pemerintah
yang mengatur dan membatasi masuknya Organisasi Internasional maupun
internasional staff menjadikan perpindahan staff tidak menjadi masalah yang berarti,
kecuali saat bencana/krisis skala besar/nasional terjadi.
• Perpindahan staff di level mid-high management level berdampak pada kestabilan
organisasi dalam menyelesaikan program sesuai waktu dan kualitas, serta berpotensi
untuk penambahan budget terhadap biaya pelatihan, dll.
Indonesia
“In my experience, staff movement rarely happens due
to loyalty in our organisation. Some colleagues have
moved for higher salaries, but this doesn’t happen a lot.
Some staff even continue to volunteer after their
employment contract has ended.” (National actor,
Indonesia).
RESPECFUL RECRUITMENT : Why we need it and How to Do it ?
Pg 13

9. DAMPAK
Implementasi Program
Kestablian finansial
Reputasi
Kekuatan masyarakat sipil
Responden survei mengindikasi perpindahan staf mempunyai dampak yang tinggi atau
sedang terhadap stabilitas organisasi,. Dampak yang besar terjadi pada level mid
Management level.
Responden survei mengindikasi perpindahan staf mempunyai dampak yang tinggi
terhadap kondisi finansial
Responden survei menunjukkan bahwa perpindahan staf mempunyai dampak yang
tinggi atau sedang terhadap reputasi pekerjaan /organisasi mereka di masyarakat
dan/atau dengan penyandang dana (+/- impact)
Responden survei mengindikasi hilangnya kepemimpinan karena perpindahan staf
memiliki dampak tinggi dan sedang pada organisasi mereka (bila terjadi pada level Mid
Management)
Responden survei mengindikasi berkurangnya kapasitas kelembagaan akibat
perpindahan staf mempunyai dampak tinggi atau sedang terhadap organisasi

10. SKALA PERMASALAHAN
Berapa perkiraan persentase staff
yang pergi untuk bergabung dengan organisasi internasional
atau organisasi lebih besar
di bidang kemanusiaan atau pembangunan dalam
2 tahun terakhir?
?
Seberapa berdampak kah kepindahan staff (untuk
bergabung ke organisasi International atau organisasi lebih
besar) bagi organisasi Anda?

11. Kajian ini mengidentifikasi beberapa faktor kontekstual yang
mempengaruhi praktik perekrutan :
 Tahapan dan Jenis Respon
 Tersedianya jumlah danakesediaan donor mengalokasi overhead budget untuk
proses pemberdayaan.
 Tingkat Pendidikan dan Bursa kerja yang berkesesuaian
 Kekuatan Masyarakat Sipil
 Hubungan dan kepercayaan yang ada antara aktor internasional dan nasional
“KONTEKS BERBERDA MEMBUTUHKAN SOLUSI BERBEDA”
“Solusi perlu diubah tergantung konteks dan pekerjaan organisasi. Solusi umum tidak akan berhasil
membantu menggerakkan diskusi ini.” (Aktor nasional, Bangladesh)

12. Ini merupakan permasalahan yang kompleks. Tidak ada satu solusi universal
(one-size-fits-all solution).
Para pelaku harus mampu bersatu untuk melakukan pengkajian kolaboratif
terhadap faktor-faktor kontekstual yang mempengaruhi praktik perekrutan dan
peluang realistis untuk menghadapi tantangan-tantangan ini.
Para pelaku global dan donor dapat menciptakan ruang untuk melakukan diskusi
mengenai hal ini dan memberi insentif pada komitmen, namun prosesnya harus
didorong oleh para pelaku yang beroperasi dalam konteks tersebut.
BAGAIMANA KITA BISA MELAKUKAN PRAKTEK PERUBAHAN

13. Memastikan rekrutmen yang beretika adalah langkah penting.
Praktik yang adil dalam rekrutmen merupakan dasar yang harus dijunjung tinggi, dan memitigasi hal
hal untuk mengurangi dampak negatif pada individu dan organisasi masyarakat sipil lokal.
Manajemen dan kebijakan SDM sering kali terabaikan dalam konteks kemanusiaan, padahal ini tidak
hanya tentang aspek SDM, melainkan harus menjadi prioritas dalam semua lapisan kepemimpinan.
Dalam konteks krisis kemanusiaan, dilema etika akan selalu muncul dalam praktik rekrutmen. Oleh
karena itu, rekrutmen yang menghormati dan menjunjung tinggi martabat individu harus menjadi
komponen utama dalam mendukung kepemimpinan lokal dan merencanakan strategi keluar yang
baik dan memastikan keberlanjutan organisasi lokal juga dapat berlanjut dan terkapasitasi.
BERGERAK MELAMPAUI PANDUAN PERKRUTAN YANG BERETIKA

14. kajian kami menggunakan refleksi berbasis skenario untuk mengeksplorasi berbagai
pendekatan yang mungkin dapat digunalan dalam konteks berbeda.
MENGGUNAKAN SCENARIO DALAM MENGEKSPLORASI SOLUSI
SCENARIO 1: CHAOS DALAM TANGGAP DARURAT
Skenario ini didasarkan pada pengalaman di berbagai konteks dalam masa Tanggap Darurat (0-6
bulan), ketika tingkat pendanaan tinggi dan terdapat keterbatasan hubungan antar organisasi serta
peluang dialog antara para pelaku. Ini mencerminkan suatu konteks dimana Organisasi Masyarakat
Sipil Lokal yang aktif, namun ada keterbatasan keterampilan yang dibutuhkan dalam respon
Tanggap Darurat.
SCENARIO 2: SITUASI YANG BERKEPANJANGAN MENYEBABKAN SIKLUS REKRUITMEN KONSTAN.
• Skenario ini didasarkan pada pengalaman di beberapa konteks konflik aktif dan krisis
berkepanjangan yang berlangsung lebih dari dua tahun. Ini mencerminkan pasar tenaga kerja
yang lemah karena sebagian besar angkatan kerja mencari kesempatan dan
peluang/mengungsi, dan masyarakat sipil yang melemah karena turn over staf yang
berkelanjutan dan berkepanjangan.
• Funding masih stabil, Hub dengan OMS sudah mapan, memberikan peluang untuk komunikasi
dan kemitraan, tetapi faktor eksternal terus menghambat upaya-upaya tersebut.

15. SKENARIO 3: KETIDAKADILAN STRATEGI KELUAR YANG MENGHORMATI SAAT PENDANAAN MENURUN
• Skenario ini didasarkan pada pengalaman di berbagai konteks krisis yang berlangsung lebih dari dua
tahun dan fase pemulihan yang masih berlangsung.
• Dalam skenario ini, pendanaan telah mengalami penurunan yang signifikan. Ini menggambarkan
pemulihan jangka panjang dari bencana besar;
• kombinasi faktor kontekstual ini juga dapat berhubungan dengan konteks lain di mana pendanaan
menurun, termasuk krisis berkepanjangan.
• Dampak dari tanggapan jangka panjang terhadap masyarakat sipil dan pasar tenaga kerja bisa serupa,
tetapi dampaknya pada organisasi yang lebih kecil dapat lebih parah dalam konteks dengan
pendanaan terbatas. Skenario ini didasarkan pada pengalaman di berbagai konteks krisis yang
berlangsung lebih dari dua tahun dan fase pemulihan yang masih berlangsung.
MENGGUNAKAN SCENARIO DALAM MENGEKSPLORASI SOLUSI
Untuk informasi lebih lanjut silahkan akses laporan kami:
Respectful Recruitment in Humanitarian Response: Why we need it and how to do it.

16. Direktur Tingkat Negara (Country Directors) and Tim Pimpinan (Leadership Teams)
 Memprioritaskan dialog dan kolaborasi yang berkelanjutan dengan semua aktor untuk memahami
faktor kontekstual yang mempengaruhi praktik perekrutan dan mengembangkan strategi
perekrutan yang bermatabat dalam konteks.
 Memastikan perekrutan yang bermartabat ada dalam kebijakan organisasi, prosedur sumber daya
manusia (SDM), strategi lokalisasi, dan kerangka kerja pelaporan dan evaluasi (M&E).
 Menjadikan Senior Manager memiliki tanggung jawab untuk meningkatkan kesadaran dan
memantau strategi dan pendekatan perekrutan yang bermartabat.
 Memprioritaskan investasi dalam kemitraan kelembagaan jangka panjang dengan aktor lokal untuk
membangun kepercayaan dan berbagi kapasitas dari waktu ke waktu.
 Meningkatkan persentase dana yang dialokasikan kepada mitra lokal ketika melakukan transisi ke
luar konteks untuk memungkinkan mereka menarik dan mempertahankan staf senior atau tingkat
atas.
REKOMENDASI
Organisasi Besar dan Perantara (Intermediaries)

17. Tim Program
 Memprioritaskan rekrutmen yang terhormat dalam desain program dan penempatan staf.
 Bersama-sama mengembangkan dan melaksanakan program pengembangan kapasitas jangka
panjang dengan mitra dan aktor lokal.
 Berinvestasi dalam mendukung kapasitas (surge) nasional melalui pertukaran atau penugasan, dan
dengan mendukung mekanisme lonjakan (surge) lokal dan nasional.
 Berkolaborasi dengan aktor-aktor lokal untuk mengembangkan strategi jalan keluar yang
bermartabat guna menjaga sistem kemanusiaan lokal yang sehat.
REKOMENDASI
Organisasi Besar dan Perantara (Intermediaries)

18. Tim SDM
 Memperbarui dan mensosialisasikan kebijakan dan prosedur perekrutan yang mencakup
perekrutan yang bermartabat.
 Menyelaraskan proses rekrutmen dengan kebijakan, peraturan dan mekanisme nasional.
 Bekerja sama dengan mitra lokal untuk menyusun ketentuan guna mengurangi praktik perekrutan
yang tidak etis atau berdampak negatif.
 Mendukung mitra lokal untuk mengembangkan kapasitas SDM dan kelembagaan dengan
menyediakan sumber daya dan pelatihan.
 Mengembangkan dan menyediakan program pelatihan sumber daya untuk staf lokal tingkat
pemula.
 Mendokumentasikan dan membagikan praktik terbaik dalam perekrutan yang bermartabat.
REKOMENDASI
Organisasi Besar dan Perantara (Intermediaries)

19.  Memberikan insentif dan terlibat dalam diskusi proaktif di tingkat negara tentang faktor-faktor
kontekstual yang membentuk perpindahan staf, dan mengembangkan strategi perekrutan yang
bermartabat.
 Memasukkan rekrutmen yang bermartabat ke dalam strategi dan kebijakan lokalisasi donor. Memegang
komitmen organiasai perantara (intermediaries) dan tindak lanjut serta implementasinya.
 Menyertakan perekrutan yang bermartabat dalam diskusi dengan mitra untuk meningkatkan profilnya.
 Memastikan organiasi perantara (intermediaries) melakukan komitmen Grand Bargain untuk mentransfer
25% pendanaan ke mitra lokal
 Memberikan insentif peningkatan pendanaan kepada mitra lokal ketika organisasi internasional
meninggalkan konteks tempat beroperasi.
 Mendukung inisiatif dana gabungan (pooled fund) untuk mempromosikan perekrutan yang bermartabat.
REKOMENDASI

20.  Membentuk forum untuk advokasi kolektif (misalnya melalui konsorsium atau koalisi isu tunggal).
 Berkolaborasi dengan semua aktor untuk mengidentifikasi faktor-faktor kontekstual yang mempengaruhi
praktik perekrutan dan mengembangkan strategi untuk perekrutan yang bermartabat.
 Menyertakan klausul dalam kontrak kemitraan untuk mengurangi perekrutan yang tidak etis atau
berdampak negatif.
 Mendukung dan berpartisipasi dalam mekanisme untuk memperkuat kapasitas (surge) nasional.
 Berkolaborasi dengan organisasi internasional dan perantara (intermediaries) untuk mengatur
pertukaran kapasitas.
 Berkolaborasi dengan organisasi kemanusiaan besar untuk mengembangkan strategi jalan keluar yang
mencakup transisi yang bermartabat.
 Berinvestasi dalam memperkuat sistem SDM.
 Secara kolektif mengadvokasi agar pemerintah dan para pelaku di tingkat nasional menciptakan
mekanisme untuk mengembangkan kapasitas para pencari kerja kemanusiaan.
 Mendokumentasikan dan membagikan praktik terbaik dalam perekrutan yang terhormat.
RECOMMENDATIONS
Organisasi kecil lokal dan nasional

21. Untuk informasi lebih lanjut atau dukungan dalam menerapkan
perekrutan yang bermartabat di organisasi, silakan hubungi :
Eranda Wijewickrama at eranda@hag.org.au; or
Jesse McCommon at jmccommon@hag.org.au
INFORMASI LEBIH LANJUT

22. TERIMA KASIH