SlideShare a Scribd company logo
1 of 53
MAKALAH
MANAJEMEN SDM STRATEGIK
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Strategik
Dosen pengampu, ADE FAUJI, SE., MM
DI SUSUN OLEH :
ILHAM FENDRIANA
11131055
PROGRAM STUDI MANAJEMEN (S1)
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
BINA BANGSA BANTEN
2016
BAB I
MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
Beberapa pakar MSDM memberikan pandangan yang beragam tentang MSDM. Schuler,
Dowling, Smart dan Huber (1992: 16), menyatakan bahwa: Human resources management
(HRM) is the recognition of the importance of an organization’s workforce as vital human
resources contributing to the goals of the organization, and the utilization of several functions
and activities to ensure that they are used effectively and fairly for the benefit of the individual
the organization, and society.
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang
memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu
organisasi. Manajemen sumber daya manusia (human resources management) berbeda dengan
manajemen personalia (personnel management). Manajemen sumber daya manusia menganggap
bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik, jadi
MSDM sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah
ditetapkan. Sedangkan manajemen personalia menganggap karyawan sebagai salah satu faktor
produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif, atau manajemen personalia lebih
menekankan pada sistem dan prosedur.
Pernyataan tersebut menegaskan bahwa manajemen sumber daya manusia memberikan
pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia utama yang
memberi kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi serta memberikan kepastian bahwa
pelaksanaan fungsi dan kegiatan organisasi dilaksanakan secara efektif dan adil bagi kepentingan
individu, organisasi, dan masyarakat.
Karena pentingnya peran SDM dalam pelaksanaan dan pencapaian tujuan organisasi
maka pengelolaan sumber daya manusia harus memperhatikan beberapa aspek seperti aspek
staffing, pelatihan dan pengembangan, motivasi dan pemeliharaannya yang secara lebih
mendetail dikemukakan oleh De Cenzo and Robbins (1996:8), menyatakan bahwa: “human
resources management is the part of the organization that is concerned with the “people” or
human resources aspect of management position, including recruiting, screening, training,
rewarding, and appraising”.
Karena mengelola SDM merupakan suatu sistem maka beberapa aspek yang menjadi
perhatian di atas dalam pelaksanaannya harus saling bergantung (bersinergi) satu sama lain
jangan merupakan aktivitas yang berjalan sendiri-sendiri seperti dikemukakan oleh Werther and
Davis (1996:18), menyatakan bahwa: “Human resources management is a system that consists of
many interdependent activities. This activities do not occur in isolation virtually every one
affects another human resources activity”. Dan karena setiap aktivitas yang bersinergi tersebut
merupakan pelaksanaan dari setiap keputusan yang diambil maka MSDM itu pada dasarnya
merupakan integrasi keputusan yang membentuk hubungan antar karyawan. Kualitas sinergi
mereka memberikan kontribusi terhadap kemampuan SDM dan organisasi dalam mencapai
tujuan.
Seperti dikemukakan oleh Milkovich and Boudreau (1997:2), mendefinisikan bahwa
“human resources management is series of integrated decisions that form the employment
relationship, their quality directly contributes to the ability of the organization and the employees
to achieve their objectives”.
Secara ringkas pernyataan para pakar di atas pada dasarnya menyatakan MSDM itu
merupakan penggunaan SDM untuk mencapai tujuan organisasi seperti dikemukakan Mondy,
Noe and Premeaux (1999:4), mengemukakan bahwa “Human resources management (HRM) is
the utilization of human resources to achieve organizational objectives”. Definisi tersebut
menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan sumber daya manusia
untuk mencapai tujuan organisasi.
Adapun pemanfaatan SDM tersebut harus didasarkan kepada program dan kebijakan
yang diambil seperti dikemukakan oleh Haris (2000:4) menyatakan bahwa “Human resources
management as programs, policies, and practices for managing an organization’s work force”.
Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut para pakar tersebut di atas dapat
disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan pengelolaan
sumber daya manusia yang memusatkan kepada praktek dan kebijakan, serta fungsi-fungsi
manajemen untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada
ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat
menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Oleh karena itu manajer harus menjamin bahwa perusahaan atau suatu organisasi memiliki
tenaga kerja yang tepat di tempat yang tepat, dan pada saat yang tepat, yang memiliki
kemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang akan menolong perusahaan tersebut
mencapai sarana-sarana secara keseluruhan secara efektif dan efisien.
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah rancangan sistem-sistem formal
dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien
guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Tidak peduli apakah perusahaan tersebut
merupakan sebuah perusahaan besar yang memiliki 10.000 karyawan atau organisasi nirlaba
kecil yang memiliki 10 karyawan, tetap saja karyawan-karyawan tersebut harus dibayar, yang
berarti dibutuhkan sebuah sistem kompensasi yang baik dan sah. (Faustino, 2003:10).read more
Setiap aktivitas MSDM membutuhkan pemikiran dan pemahaman tentang apa yang akan
berhasil dengan baik dan apa yang tidak. Dalam sebuah lingkungan dimana tantangan angkatan
kerja terus berubah, hukum berubah, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga berubah,
maka MSDM harus terus berubah dan berkembang. Daya Konsep yang mendasarinya bahwa
setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.
Kajian tentang manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperi
psikologi,sosiologi, dll.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system pencernaan, penyusunan
karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensai karyawan
dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua
keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya
manusianya. MSDM diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam
organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.
Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan
bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan,
mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.
MSDM membicarakan potensi besar tenaga kerja manusia yang merupakan motor
penggerak faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen yang harus dimanfaatkan sebaik
mungkin melalui sinergi dengan lingkungan. Tidak bias dipungkiri, perubahan teknologi yang
sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya.
Peranan dan aktivitas fungsi sumberdaya manusia perusahaan yang memberikan
efektivitas terhadap manajemen SDM memberikan kontribusi yang besar atas strategi bisnis dan
keunggulan kompetitif perusahaan. SDM memiliki tiga jaringan produk yaitu pelayanan
administratif, pelayanan mitra bisnis, dan pelayanan strategis.
Agar berhasil dalam mengelola SDM, setiap individu memerlukan pribadi yang
mumpuni, pengetahuan bisnis, pemahaman tentang strategi bisnis, pengetahuan akan teknologi,
dan kemampuan untuk memberikan pelayanan SDM. Praktek MSDM didasarkan pada data yang
menampilkan hubungan antara praktik dan hasil-hasil bisnis terhadap para pemangku
kepentingan (konsumen, pemegang saham, karyawan, dan masyarakat). Pendekatan 5sset5gic
terhadap manajemen SDM berusaha untuk memberikan secara proaktif suatu keunggulan
kompetitif melalui 5sset perusahaan yang paling penting, yaitu: sumberdaya manusianya.
BAB II
LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN GLOBAL SERTA SDM
Kemajuan suatu usaha merupakan tujuan penting dalam suatu organisasi
atau perusahaan. Berbagai strategi dan upaya-upaya yang berorientasi untuk
memajukan usaha tersebut tentunya tidak pernah terlepas dari kegiatan ataupun
usaha manajemen dalam mengatur serta mengendalikan usaha-usaha guna
mencapai tujuan yang telah di tetapkan. Salah satu factor penting dalam suatu
manajemen adalah upaya/langkah dalam pengambilan keputusan bagi seorang
menejer suatu perusahaan. Seorang manajer tentunya harus menganalisis berbagai
situasi dan kondisi yang akan berpengaruh dan berdampak pada keputusan yang
akan diambil nantinya.
Dalam suatu kegiatan usaha yang berskala besar maupun kecil, perlu
adanya kehati-hatian dan kesiapan dalam menentukan suatu kebijakan sehingga
nantinya kendala serta resiko usaha yang timbul akan dapat diantisipasi seminimal
mungkin. Apa lagi bagi perusahaan besar yang memiliki kompleksitas
permasalahan yang cukup rumit serta berbagai pengaruh yang besar bagi
berlangsungnya usaha, karyawan, serta lingkungan masyarakat maupun
bernegara. Tentunya di perlukan suatu analisa yang yang jeli serta strategi-strategi
yang tepat dalam pengambilan suatu keputusan.
Pengambilan suatu keputusan dalam tingkatan manajer maupun top
manajeman sangat di pengaruhi oleh berbagai faktor. Baik faktor internal maupun
eksternal. Lingkungan eksternal dan lingkungan internal mempunyai peran yang
cukup penting dalam usaha pengambilan keputusan guna mewujudkan visi
perusahaan ataupun organisasi. Interaksi antar lingkungan internal maupun
eksterrnal akan sangat mempengaruhi kemampuan serta strategi-strategi penting
bagi para pengambil keputusan. Oleh Karena itulah perlu adanya pemahaman
serta pengetahuan tentang kondisi serta hal-al apa saja yang perlu diperhatikan
dalam pengambilan keputusan khususnya tentang lingkungan eksternal.
7
Manajeman strategi merupakan keputusan manajerial dan kegiatan-
kegiatan yang mengarah pada penetapan kinerja jangka panjang organisasi, yang
meliputi analisa lingkungan internal dan eksternal, disertai perumusan visi dan
misi serta tujuan organisasi guna menghadapi lingkungan tersebut. Lingkungan
disini termasuk dalam lingkungan eksternal dna internal perusahaan.
Komponen Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal bersifat multifaset dan kompleks. Lingkungan tsb
memiliki banyak unsur yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Ada
dua bentuk lingkungan perusahaan, yaitu :
1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari :
– Tekanan sosiobudaya dan demografi
– Tekanan hukum dan politik
– Tekanan teknologi
– Tekanan ekonomi
1. Tekanan sosio-budaya dan demografi
Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja
perempuan, terjadi peningkatan permintaan untuk pekerja rumah tangga, pengasuh
bayi .
2. Tekanan hukum dan politik
Misalnya peraturan upah minimum, jalan perusahaan labil. Jika upah
minimum regional tidak terpenuhi, terjadi demonstrasi dan pemogokan karyawan.
Begitu juga dengan tekanan politik , menyebabkan roda perekonomian tidak
stabil.
3. Tekanan teknologi
Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan
strategi SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari produksi dan
distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam produksi itu sendiri.
Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada rancangan pekerjaan. Contoh
kemajuan teknologi antara lain komputer (disebut intelijen artifisial) yang
pengaruhnya terhadap kinerja karyawan (efektivitas dan efisiensi).
8
4. Tekanan ekonomi
Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang
menentukan sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur mengakibatkan
terjadinya pertukaran sumber daya. Kecenderungan implikasi ekonomi sukar
ditentukan.
Faktor pengaruh ketidak berhasilan sebuah perusahaan melalui efek pada
lingkungan
• Lingkungan tugas.
• Pasar kerja
• Pasar pelanggan atau klien
• Persaingan
• Pengguna lain
Lingkungan Tugas - berpengaruh langsung terhadap perusahaan,
misalnya
 Pasar kerja
Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi
MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau ketersediaan
pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah atau lokal). Dalam
menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat pengangguran, tingkat pendidikan,
tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh
terhadap perumusan MSDM, mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan
pengembangan sampai kompensasi.
 Faktor persaingan
Strategi dan pelaksanaan para pesaing berpengaruh langsung pada perumusan
strategi. Jika pesaing membayar gaji atau upah lebih tinggi untuk pekerjaan yang
sama, maka perusahaan harus menentukan sikap agar dapat mempertahankan para
pekerja yang produktif. Secara esensial, Michael Portes membuat model strategi
berkompetisi untuk menentukan arena persaingan yang perlu dihadapi perusahaan,
yaitu :
– Perusahaan baru yang potensial masuk pasar
9
– Pelanggan perusahaan
– Kegiatan para pemasok
– Ketersediaan produk pengganti dari perusahaan bersangkutan.
 Pasar pelanggan atau klien
Karakteristik pasar dan industri banyak menentukan startegi perusahaan. Faktor
lingkungan ini sangat dekat hubungannya dengan unsur kompetensi karena
tekanan persaingan didalam pasar spesifik. Contohnya, pasar menghadirkan
sekumpulan tantangan bagi perusahaan dan perusahaan harus mengetahui jawaban
pertanyaan-pertanyaan, khususnya yang tekait dengan pasar, misalnya :
– Siapakah pelanggan yang pasti ?
– Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang
berbeda ?
– Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?
– Karakteristik industri dan pasar apa yang harus diketahui ?
– Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami sukses ?
– Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?
– Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?
 Pengguna lain
Para pengguna , seperti nasabah, organisasi lokal, serikat pekerja,
organisasi pemerintah dan organisasi perdagangan dapat sebagai faktor pendorong
bagaimana perusahaan seharus beroperasi. Sebagai contoh, kelompok kepentingan
khusus mungkin memprotes organisasi pekerja yang menggunakan atau menyewa
pekerja. Para anggota masyarakat dapat diharapkan terlibat dalam organisasi lokal
yang bersifay sosial untuk penduduk. Sementara itu pemerintah dapat menjalankan
peraturan untuk meyakinkan organisasi tsb akan memenuhi harapan pemerintah
yang terkait dengan kontribusi perusahaan kepada masyarakat luas. Kelompok
pengguna selalu sejalan dengan tekanan masyarakat dan dapat mengikuti tekanan
pada perusahaan untuk memperoleh sesuatu yang diharapkan mereka.
10
Peranan SDM Dalam Mengamati Lingkungan
 Pasar Kerja
Pasar kerja merupakan sebuah factor yang amat penting dalam menentukan
strategi SDM. Empat hal kunci dalam menganalisis sifat pasar kerja :
– Tingkat pengangguran
– Tingkat pendidikan
– Tingkat kedudukan pekerjaan
– Usia dan jenis kelamin.
 Faktor persaingan
Secara esensial, Michael Portes dalam Anthony et al (1996) membuat model
strategi kompetensi untuk menentukan arena persaingan yang dihadapi
perusahaan.
– Perusahaan baru yang potensial masuk pasar
– Pelanggan perusahaan
– Kegiatan para pemasok
– Ketersediaan produk pengganti
 Pasar Pelanggan atau Klien
o Siapakah pelanggan yang pasti
o Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang berbeda ?
o Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?
o Karakteristik industri dan pasar seperti apa yang harus secara sadar diketahui ?
o Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami perubahan ?
o Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?
o Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?
 Pengguna lain
11
Banyak para ahli beranggapan kita berada dalam masyarakat
terfragmentasi yang semakin meningkat dengan kelompopk-kelompok individu
tertentu. Tidak sulit untuk memahami perkembangan kelompok dimana dengan
agenda harapan yang saling berbeda akan memberikan tekanan yang meningkat
pada organisasi pada masalah yang dihadapi.
BAB III
ANALISIS DAN RENCANA PEKERJAAN
A. Kerangka Organisasi
Wadah Kerangka kerja vertikal dan horisontal yang relatif stabil dan
formal serta saling terkait diantara jabatan-jabatan yang ada yang dimiliki
organisasi.
a. Sentralisasi
Tingkatan dimana kewenangan pembuatan keputusan berada pada level
tertinggi dalam organisasi.
b. Departementalisasi
Tingkatan dimana unit-unit kerja dikelompokkan berdasarkan pada fungsi-
fungsi yang sama atau aliran pekerjaan yang sama.
1. Work Flow Analysis & Organization Structure
• Work Flow Analysis
• Proses menganalisa dari proses produksi ( produk dan /jasa):, -mengatur
pengalokasian Sumber daya
a) Analisis dan Desain Pekerjaan
a. ANALISIS PEKERJAAN :
Prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab dari masing-
masing posisi jabatan untuk membuat deskripsi dan spesifikasi jabatan
b. DESAIN PEKERJAAN :
Spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, alat dan perlengkapan yang dibutuhkan
untuk melakukan pekerjaan dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan
pekerjaan lainnya.
b) Langkah-langkah Analisis Pekerjaan.
 Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut
 Tinjaulah informasi dasar yang relevan
13
 Memilih posisi yang dapat mewakili
 Menganalisis pekerjaan
 Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan
 Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
c) Tujuan Analisa Pekerjaan
 Aktivitas Pekerjaan
 Perilaku Manusia
 Mesin, Perangkat, Peralatan, dan Sarana Bantuan Pekerjaan
 Standar Prestasi
 Konteks Pekerjaan
 Persyaratan Manusia
d) Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan
 Wawancara (wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara
kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama,
dan wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui
pekerjaan tersebut).
 Kuesioner (Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan
kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan).
 Observasi (Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan
yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati).
 Catatan laporan partisipan (Merupakan catatan laporan tentang apa yang
pekerja lakukan selama sehari itu).
e) Analisa informasi pekerjaan, terdiri dari dua tipe yaitu :
 Job Description, berisi tentang tugas, pekerjaan dan tanggung jawab terhadap
pekerjaan.
 Job Specification, berisi tentang pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan
karakteristik yang lain.
14
2. Analisa aliran pekerjaan
terdiri dari tiga bagian, yaitu :
– Menganalisa Output Pekerjaan, dalam hal ini output berupa produk dari unit
kerja dan terkadang sulit untuk diidentifikasikan.
– Menganalisa Proses Pekerjaan, proses pekerjaan merupakan aktivitas-aktivitas
dimana para anggota dari suatu unit terlibat dalam produksi yang
menghasilkan output.
– Menganalisa Input Pekerjaan, mengidentifikasi input-input yang digunakan
dalam pengembangan hasil unit kerja.
3. Meto de Analisa Pekerjaan
a) Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan analisa
pekerjaan yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item tersebut
dikategorikan dalam enam bagian:
 Input informasi
 Proses mental
 Output pekerjaan
 Hubungan dengan individu lain
 Konteks pekerjaan
 Karakteristik-karakteristik lainnya
b) Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas,
pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan
dalam pelatihan.
15
4. Job Design
Rancangan pekerjaan adalah spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, bahan-bahan dan
perlengekapan yang disyaratkan untuk melakukan pekerjaan, dan hubugan
pekerjaan tersebut dengan pekerjaan yang lain.
a) Pendekatan dalam ranacangan kerja
 Metpekerjaan yang memaksimalkan efisiensi.
 Pendekatan Motivasional, reaksi pada pendekatan-pendekatan
mekanistis bagi rancangan pekerjaan.
 Pendekatan Biologis, meminimalkan hambatan fisik pada
pekerja dengan menyusun lingkungan kerja fisik disekitar cara
kerja tubuh manusia.
 Pendekatan Perceptual – Motor, merancang pekerjaan dalam
cara yang menyakinkan mereka agar tidak melampaui
kapabilitas dan batasan mental individu-individu.
b) Metode Rancangan Pekerjaan
 Perluasan Pekerjaan, Memberikan tambahan aktivitas berlevel
sama sehingga meningkatkan jumlah aktivitas yang mereka
kerjakan.
 Rotasi Pekerjaan, Secara sistematis memindahkan pekerja dari
satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
 Memperkaya pekerjaan, Merencanakan kembali pekerjaan
dengan cara meningkatkan kesempatan bagi pekerja untuk
mengalami perasaan tanggung jawab, pencapaian, pertumbuhan
dan pengakuan.
BAB IV
PERENCANAAN PEKERJAAN SDM
• Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai (demand)
dan kesediaan (Supply) pada msa yng akan datang, baik jumlah maupun
jenisnya, sehingg departemen SDM dapat merencanakan rekruitmen,
seleksi, pelatihan dan aktivitas yang lain lebih baik. (Wiliam B Werther,Jr
dan Keeth Davis, 2003)
• Merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam oganisasi.
• Langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin
bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki
berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat.
Dari pengertian di atas terihat bahwa
• Perencanaan SDM pada hakikatnya adalah usaha untuk mengantisipasi
kondisi masa depan organisasi/perusahaan, agar selalu kompetitif dalam
melaksanakan bisnisnya, dalam hal ini dapat berupa suatu bentuk program
rencana untuk mengidentifikasi tentang persoalan-persoalan
organisasi/perusahaan, ancaman ancaman (Threats), dan peluang-peluang
(Oportunities) dalam organisasi dan lingkungan organisasi, serta
mengingat erat kaitannya dengan masalah peluang dan hambatan, berarti
perencanaan SDM sangat ditentukan oleh pengaruh internal dan eksternal.
 Proses penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang
berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga
kerja yang ada, dengan demikian perencanaan SDM merupakan suatu
strategi pengembangan konstribusi SDM terhadap usaha
organisasi/perusahaan untuk mencapai sukses, dalam kaitan ini berarti
melalui perencanaan SDM, sebuah perusahaan perlu memiliki sejumlah
tenaga kerja yang berkualitas.
17
MANFAAF DAN PROSES PERNCANAAN SDM
A. manfaat prencanaan sdm
1. Meningkatkan sistem informasi SDM yang secara terus menerus
diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien bagi
pencapaian tujuan bisnis perusahaan
2. Meningkatkan pendayagunaan SDM, dalam arti bahwa dengan
perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga kerja
memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi terbaik bagi
pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.
B. proses perencanaan sdm
1. Landasan utama adalah strategi bisnis dan strategi operasional (taktik)
bisnis, yang harus dijabarkan agar mampu menggambarkan volume dan
beban kerja atau tugas-tugas bisnis yang akan dilaksanakan sekarang dan
dimasa mendatang.
2. The Human Resource Recruitment Process
Rekrutmen SDM adalah praktek atau aktivitias yang dilakukan oleh
organisasi dengan maksud utama dari pengidentifikasian dan menarik para
karyawan potensial. Aktivitas-aktivitas rekrutmen dirancang untuk
memberikan:
Pengertian pengertian rekrutmen
 Rekrutmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga
kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama.
 Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk
diseleksi menjadi pegawai.
18
Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM
1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and
forecasting.
2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen
kandidat secara internal atau eksternal.
3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui
wawancara seleksi awal.
4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan
ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi
syarat.
5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor
atau interview lanjutan pada kandidat.
Sumber-sumber rekrutmen
Sumber-sumber internal versus eksternal. Secara umum, bergantung
dengan sumber-sumber internal menawarkan beberapa keunggulan bagi
perusahaan. Pertama, sumber tersebut menghasilkan contoh pelamar yang dikenal
baik oleh perusahaan.
Pelamar-Pelamar Langsung dan Penyerahan. Pelamar langsung adalah
individu-individu yang melamar bagi lowongan pekerjaan tanpa pemberitahuan
dari organisasi. Penyerahan adalah individu-individu yang disarankan untuk
melamar bagi sebuah pekerjaan oleh seseorang dalam organisasi
Tipe-tipe rekrutment
a) Wilayah Fungsional Perekrut (Recruiter’s Functional Area). Kebanyakan
organisasi harus memilih apakah perekrut mereka terspesialisasi dalam
SDM atau ahli pada pekerjaan tertentu.
19
Sifat Perekrut (Recruiter’s Traits). Dua sifat yang menonjol adalah,
pertama, ‘keramahan’ yang merefleksikan tingkatan dimana perekrut sepertinya
peduli dengan pelamar dan antusias dengan potensinya bagi kontribusi pada
perusahaan. Kedua, karakteristik yang disebut ‘informativeness’.
KESIMPUAN
 Perencanaan SDM menggunakan prediksi-prediksi penawaran dan
permintaan tenaga kerja guna mengantisipasi kekurangan dan kelebihan
tenaga kerja.
 Perencanaan SDM juga dapat bermanfaat dalam menurunkan surplus
tenaga kerja dan menghapuskan kekurangan tenaga kerja.
 Program-program rekrutmen organisasional mempengaruhi para pelamar
kerja terutama pada kebijakan personil.
 Program rekrutmen organisasional dapat pula memberikan dampak pada
kondisi individu-individu yang melamar bagi posisi-posisi tertentu dengan
menggunakan sumber-sumber rekrutmen yang berbeda.
 Organisasi dapat pula menggunakan jasa perekrut dalam mempengaruhi
persepsi-persepsi individu mengenai pekerjaan.
BAB V
ANALISIS KEBUTUHAN SDM
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat
dalam organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk membantu
organisasi dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin berperannya
sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan semakin
meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer memberikan
perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan keahlian-
keahlian yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas kemampuan
manajerial dan pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan dengan
pengelolaan sebagian besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi.
Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber
daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua
kriteria tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif
yang berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan
cepat tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan
dari keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk
mengatasi kebutuhan-kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber
daya manusia. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai
karyawan yang benar pada saat yang tepat untuk melaksanakan rencana
organisasi.
A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh
suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia
ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.
Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu
memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi
itu.
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam
membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang
antara lain:
21
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar
kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana
operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada
perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat
dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan
sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan
ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh
pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.
b. Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa
dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi
atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.
c. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada
kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk
mendesain produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan
kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai
dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak mampu
mengadaptasi kemajuan dan perkembangan teknologi baru yang canggih
dalam melaksanakan pekerjaan, akan ditinggalkan atau tersisih dalam
berkompetisi.
d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga
kerja yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan
pesaing adalah hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi
kebutuhan SDM.
2. Faktor internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa
22
sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan
kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari
kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan
bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan
ini terdiri dari:
a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi
kebutuhan SDM.
b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang
akan dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan.
Prediksi ini pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih,
dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki
oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya
produk dan pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya
pada prediksi kebutuhan SDM.
c. Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai
dengan kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap
sebagai bagian pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih
organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.
d. Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan
SDM, karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin
bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan
SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya, yang
disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan.
23
e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin
banyak dan semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan
SDM sebuah organisasi/perusahaan.
f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan
Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai
demokratis memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan
kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan obyektif.
3. Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan
sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan
tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan
Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi
manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini
adalah:
a. Karyawan yang akan pension
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus
dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau
jabatan kosong yang harus dicari p enggantinya.
b. Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan
pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja
Bersama (KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh
penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari
sumber internal maupun eksternal.
c. Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan
organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar
yang seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi
yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar
kekuasaan manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja
dialami oleh pekerja yang usianya relative masih muda.
24
B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan
tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan,
kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat
dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan
kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan.
Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis dapat dibagi
menjadi 3, yakni:
1. Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam
permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam
membuat ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau
memperhitungkan: rencana strategis organisasi, perkembangan penduduk,
perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta kecenderungan
perubahan-perubahan sosial di dalam masyarakat.
2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu
memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang
sudah ada sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat
produksi atau efektivitas kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat
pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat
rotasi atau perpindahan kerja
3. Perlakuan atas sumber daya manusia.
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan
ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu
tindak lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan
perlakuan ini misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan
kemampuan terhadap pegawai yang sudah ada melalui pelatihan,
pengurangan pegawai, dan sebagainya.
25
BAB VI
Rekrutmen, Seleksi & Penempatan
Rekrutmen
Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk di-
seleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau
merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan
berakhir dengan didapatnya sejumlah calon (M.T.Efendi H 2000), hal 96
Rekrutmen atau Recruitment adalah “Sebuah Proses mencari dan menarik
(membujuk mereka untuk melamar) Pelamar yang memenuhi syarat untuk mengisi
jabatan tertentu”
(A.S Ruly, 2003), hal. 144
1. Suatu proses mencari dan menarik pelamar yang memenuhi persyaratan.
2. Suatu proses mendapat tenaga kerja yang kualifaid.
3. Suatu proses mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi
untuk mengajukan lamaran
4. Suatu proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel
untuk dipekerjakan
5. Suatu proses penemuan dan menarik para pelamar yang memiliki
kualifikasi.
Perekrutan menjadi salah satu aktivitas yang sangat penting dalam
manajemen SDM, sebab merupakan awal dari aktivitas untuk men-Dapatkan
tenaga kerja/karyawan yang tepat, guna mengisi jabatan Yang kosong dan/atau
jabatan yang ada.
Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM:
1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and
forecasting.
2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen
kandidat secara internal atau eksternal.
3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui
wawancara seleksi awal.
27
4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan
ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi
syarat.
5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor atau
interview lanjutan pada kandidat.
PENENTUAN PERSYARATAN JABATAN
Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliput
keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan.
Persyaratan jabatan mutlak perlu untuk :
 Mengidentifikasi pegawai yang dibutuhkan dan terkait dengan siapa yang
dibutuhkan dan dimana mereka berada.
 Dianalisis dari informasi analisis jabatan, yaitu job diskription, job specification
dan job performance standard, serta juga melalui masukan manajer terkait.
Kebijakan-Kebijakan Personil
Kebijakan-kebijakan personil adalah suatu istilah generik yang kita
gunakan untuk menunjuk pada keputusan-keputusan organisasional yang
mempengaruhi sifat lowongan kerja dimana individu-individu direkrut. Kebijakan-
kebijakan personil terdiri dari:
• Perekrutan Internal versus Eksternal
• Lead-the-Market Pay Strategy, merupakan kebijakan pengupahan yang
lebih tinggi daripada upah terkini di pasar – pendekatan ini memiliki
keunggulan yang berbeda dalam perekrutan.
• Employment –at-will policies, menyatakan bawah pihak lain dalam
hubungan tenaga kerja dapat berakhir dimana hubungan sepanjang waktu,
tanpa memandang penyebab.
28
• Image advertising adalah penting bagi perusahaan dalam kompetisi pasar
tenaga kerja yang tinggi dimana memandang diri mereka memiliki kesan
yang buruk.
PROSES REKRUTMEN
• Menentukan dan mengkategorikan kebutuhan-kebutuhan SDM jangka
panjang dan jangka pendek.
• Bersiap terhadap perubahan kondisi dalam pasar tenaga kerja. Pasar tenaga
kerja adalah wilayah geografis dimana karyawan direkrut bagi pekerjaan
tertentu.
• Mengembangkan iklan-iklan dan literatur rekrutmen yang tepat.
• Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari masing-masing sumber
rekrutmen.
• Menindaklanjuti pada para pelamar untuk mengevaluasi efektivitas usaha-
usaha rekrutmen.
PENGERTIAN DAN FUNGSI SELEKSI
Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari
sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui perekrutan, baik perkrutan
internal maupun eksternal (untuk pegawai baru atau promosi, pemindahan, atau
lainnya).
Fungsi seleksi terkait dengan berbagai tahapan-tahapan tertentu diantaranya :
1) Penentuan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan
2) Penentuan jenis orang yang dibutuhkan
3) Penentuan alat dan langkah-langkah/prosedur seleksi
Kebijakan Seleksi
Faktor-faktor yang diperlukan manajemen untuk mempertimbangkan
dalam pengembangan kebijakan seleksinya antara lain:
 EEO(Equal Employment Oportunity) Apa pendekatan dan perilaku
perusahaan ketika dengar pendapat dengan perempuan? Kaum minoritas?
29
Individu-individu yang cacat? Apakah mereka akan masuk dalam seleksi
criteria?
 Kualitas individu. Apakah perusahaan ingin mempekerjakan lulusan
terbaik MBA dari universitas terbaik? Lulusan SMA?
 Sumber individu. Apakah perusahaan ingin mempromosikan dari dalam
organisasi? Atau gabungan antara sumber internal dan eksternal?
 Manajemen peraturan. Siapa dalam perusahaan yang akan membuat
keputusan akhir untuk mempekerjakan? Apa peran dari departemen SDM?
 Teknik-teknik seleksi. Akankah wawancara beragam diterapkan? Akankah
tes psikologi digunakan?
 Konsultan Tenaga Kerja. Apakah agen tenaga kerja eksternal, konsultan
rekrutmen manajemen atau konsultan pencari eksekutif digunakan?
 Hubungan industrial. Apakah terdapat pembatasan-pembatasan atau
persyaratan keanggotaan serikat buruh mengenai karyawan?
 Isu-isu hukum. Apakah terdapat hambatan atau persyaratan hukum
mengenai karyawan?
 Tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi. Apakah kebijakan dan praktek
seleksi perusahaan sesuai dengan tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi?
 Biaya. Berapa biayanya? Siapa yang akan menanggung biaya?
Perencanaan & Pengembangan Karir
Pengembangan karyawan adalah kontribusi utama bagi suatu strategi
bisnis yang didasarkan pada pengembangan modal intelektual, membantu
mengembangkan bakat manajerial, danmengizinkan karyawan untuk memiliki
tanggung jawab atas karir mereka.
Apakah hubungan antara Pengembangan, pelatihan dan Karir ?
• Pengambangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman kerja,
hubungan dan penilaian dari kepribadian dan kecakapan yang membantu
para karyawan mempersiapkan masa depan.
• Sedangkan pelatihan secara tradisional, memfokuskan pada membantu
kinerja karyawan pada pekerjaan mereka yang sekarang.
30
• Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan bagi perubahan
dalam pekerjaan mereka sekarang, yang mungkin diakibatkan dari
teknologi baru, rancangan pekerjaan, pelanggan baru, atau produk pasar
baru.
• Sedangkan sistem manajemen karir adalah sistem untuk menjaga dan
memotivasi karyawan dengan mengidentifikasikan dan memenuhi
kebutuhan pengembangan mereka.
Pentingnya Pengembangan dan Perencanaan Karir
Perencanaan dan pengembangan karir melibatkan dua proses:
 Perencanaan karir (berpusat pada karyawan) dan
 Manajemen karir (berpusat pada organisasi).
• Pengembangan dan perencanaan karir seharusnya dilihat sebagai
proses yang menyatukan kepentingan dan keterampilan karyawan
dengan kebutuhan organisasi.
• Pengembangan dan perencanaan karir berperan dalam bagian yang
utama dalam menjamin bahwa organisasi memiliki angkatan kerja
yang kompetitif dan berpengetahuan.
PENGERTIAN KARIR MANAJEMEN
Karir : merupakan posisi pekerjaan seorang individu yang telah ditekuninya
selama bertahun-tahun.
Manajemen Karir : Proses memberikan kemudahan pada karyawan untuk lebih
memahami dan mengembangkan keterampilan dan minat
31
karir mereka, dan untuk menggunakan keterampilan-
keterampilan dan minat tersebut secara lebih efektif.
Pengembangan Karir : perjalanan panjang dari aktivitas yang memberikan
kontribusi pada penemuan, pembangunan, keberhasilan
dan pemenuhan karir seseorang.
Perencanaan Karir : Proses perenungan dimana seseorang menyadari
keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan
karakteristik lainnya, dan membangun rencana-rencana
tindakan untuk meraih tujuan-tujuan tertentu.
Perencanaan SDM dan Pengembangan serta Perencanaan Karir.
Para karyawan dan organisasi memberikan perhatian yang lebih besar pada
pengembangan dan perencanaan karir dikarenakan:
 Karyawan semakin memperhatikan tentang kualitas hidup mereka
 Terdapat persyaratan dan peraturan eeo
 Tingkat pendidikan dan aspirasi karyawan meningkat
 Pekerja membuat transisi dari karir vertical ke karir menyamping
 Organisasi memiliki perasaan yang lebih tinggi pada kewajiban terhadap
karyawan
 Kurangnya pekerja yang terampil menghasilkan perang bakat secara global
 Karyawan yang lebih tua mengalami periode menganggur yang lebih lama,
pencarian kerja yang lebih lama, dan lebih sedikit wawancara pekerjaan
Apa sajakah Sistem Perencanaan Pengembangan dan Manajemen Karir itu ?
 Self assessment mengacu pada kegunaan informasi oleh karyawan untuk
menentukan apakah kepentingan karir mereka, nilai, bakat, dan
kecenderungan perilaku.
 Reality chek mengacu pada informasi yang diterima karyawan tentang
bagaimana perusahaan mengevaluasi keterampilan dan pengetahuan
32
mereka dan dimana mereka menyesuaikan ke dalam rencana-rencana
perusahaan. Biasanya informasi ini diberikan oleh manajer karyawan
sebagai bagian dari penilaian kinerja.
 Goal setting mengacu pada proses dari pengembangan tujuan karir jangka
pendek dan jangka panjang dari karyawan. Tujuan-tujuan ini biasanya
berhubungan dengan posisi-posisi yang diinginkan, tingkat aplikasi
keterampilan, rancangan pekerjaan, atau akuisisi keterampilan. Tujuan-
tujuan ini biasanya dibahas dengan manajer dan ditulis kedalam rencana
pengembangan.
 Action plan meliputi satu atau kombinasi dari pendekatan-pendekatan
pengembangan.
Apakah Faktor-faktor dalam pengembangan karir ?
Faktor-faktor pengembangan karir :
1. Kinerja
2. Eksposure
3. Kualifikasi
4. Reputasi Pengusaha
5. Nepotisme
6. Mentor
7. Mengambil hati
8. Pengembangan
9. Pengalaman internasional
10. Keterampilan bahasa
11. Keterampilan mengetik dan komputer
12. Jaringan
13. Rancangan tujuan
14. Keterampilan perencanaan keuangan
15. Golf
16. Penampilan
33
Apakah hubungan Karir dengan Manajemen Sumber Daya Manusia?
 Manajemen SDM menawarkan banyak peluang-peluang yang menarik
tetapi juga memiliki keterbatasan.
 Hanya sedikit praktisi manajemen SDM yang menjadi direktur operasional
atau mencapai status yang lebih tinggi dibandingkan rekan mereka dalam
struktur manajemen yang lain.
34
BAB VII
Teknik Wawancara
Menyusun Kerangka Wawancara :
Kerangka (outline) merupakan penjabaran topik. Topik diuraikan menjadi
sejumlah sudut tekanang/sudut pandang (angle). Setiap angle dikembangkan
menjadi pertanyaan. Kerangka juga berfungsi untuk menciptakan angle apa yang
patut masuk dalam wawancara, kemudian mengembagkan pertanyaan dalam
cakupan angle tersebut. Hal ini penting dilakukan, karena akan membantu Anda
dalam menyusun wawancara secara teratur, tidak keluar dari topik. Selain itu juga
akan memudahkan Anda berpikir secara jelas dan fokus terhadap topik
wawancara.
Wawancara merupakan istilah yang diciptakan dalam bahasa Indonesia
untuk menggantikan kata asing Interview (dari bahasa Belanda atau Inggris), yang
digunakan oleh pers Indonesia sampai akhir tahun 1950-an. Orang yang
mewancarai disebut Pewawancara (interviewer) dan yang diwawancarai disebut
pemberi wawancara (interviewee) atau disebut juga responden.
Jadi, wawancara adalah tanya jawab dengan seseorang untuk mendapatkan
keterangan atau pendapatnya tentang sesuatu hal atau masalah. Wawancara sering
kali diasosiasikan dengan pekerjaan kewartawanan untuk keperluan penulisan
berita atau feature yang disiarkan dalam media massa. Tetapi wawancara juga
dapat dilakukan oleh pihak lain untuk keperluan, misalnya, penelitian, atau
penerimaan pegawai.
Yang Harus di Perhatikan Sebelum Wawancara :
1. Kenali topik wawancara yang akan dilakukan.
2. Baca berkas masalah pokok tentang wawancara
3. Buka kliping soal hal-hal yang berkaitan dengan topic wawancara
4. Tetapkan apa yang ingin Anda ketahui melalui wawancara
35
Ketika Memulai Wawancara Ada Beberapa Hal yang Harus di Perhatikan :
1. Menjaga Suasana
Ini sangat penting dalam pelaksanaan wawancara dibuat lebih
rileks, sehingga berjalan dengan santai tidak terlalu formal meskipun
membahas masalah yang serius. Untuk menciptakan suasana yang nyaman
dan baik memerlkan waktu, karena itu sebelum memasuki materi yang
akan dipercakapkan lebih enak kalau dibuka dengan hal-hal yang umum.
Misalnya, soal keadaan nara sumber baik itu masalah kesehatan, hobi dan
sebagainya yang mungkin menyetuh hati.
Meski sifat basa-basi ini diperlukan untuk menarik simpati supaya
nara sumber sehibngga tidak terlalu pelit dengan pernyataan atau pendapat
baru. Kecuali kalau pewawancara sudah sangat dekat basa-basi itu bisa
dikurangi, lebih-lebih kalau memang waktu untuk wawancara sangat
terbatas, pewawancara harus tanggap. Itupun juga kita dibicarakan
sebelum melangsungkan wawancara. Dalam menjaga suasana ini sudah
selayaknya dilakukan, antara lain jangan membuat nara sumber marah atau
tersinggung, sehingga percakapan langsung diputus. Jangan marah-marah
atau memojokkan nara sumber.
2. Bersikap Wajar
Dalam wawancara seringkali berhadapan dengan nara sumber yang
benar-benar pakar, tetapi tidak jarang yang dihadapi tidak menguasai
persoalan. Namun demikian tidak perlu rendah diri atau merasa lebih
tinggi dari nara sumber, seharusnya bisa mengimbangi atau
mengangkatnya. Pewawancara juga harus bisa mencegah supaya nara
sumber tidak berceramah, karena itu persiapan menghadapi berbagai
karakter ini sangat diperlukan.
Karena itu dalam persiapan wawancara ini diperlukan,menguasai
materi, selain menguasai nara sumber dan pandai-pandai membawakan
diri agar tidak direndahkan. Apabila menghadapi nara sumber yang tidak
menguasai masalah bisa mengarahkan tetapi tanpa harus menggurui,
sehingga bisa memahami persoalan yang akan digali.
36
3. Memelihara Situasi
Secara sadar sering terbawa emosi, sehingga lupa sedang
menghadapi nara sumber, karena itu dalam wawancara harus pandai-
pandai memelihara situasi supaya mendapat informasi yang dibutuhkan
dan jangan sampai terjebak ke dalam situasi perdebatan dengan nara
sumber yang diwawancarai. Juga perlu dihindari situasi diskusi yang
berkepanjangan atau bertindak berlebihan sampai menjurus ke arah
interograsi apalagi menghakimi.
Misalnya, wawancara dengan seorang direktur rumah sakit terkait
dengan kasus flu burung, karena etika kedokteran, sehingga harus dijaga
dirahasiakan. Namun pewawancara memaksakan kehendak, sehingga
menimbulkan ketegangan dan menghakimi direktur tersebut, bukan
mendapat informasi malah tidak mendapatkan informasi yang dibutuhkan.
Dalam menghadapi kasus seperti itu pewawancara harus mampu mencari
celah untuk kembali pada situasi, agar mendapatkan informasi yang lebih
jelas.
4. Tangkas Menarik Kesimpulan
Pada saat wawancara berlangsung dituntut untuk secara setia
mengikuti setiap jawaban yang diberikan nara sumber untuk menarik
kesimpulan dengan tangkas. Dengan kesimpulan yang tepat wawancara
terus bisa dilanjutkan secara lancer. Kesalahan yang sering dilakukan
wartawan pada saat mengambil kesimpulan kurang tangkas, sehingga nara
sumber harus mengulang kembali apa yang telah disampaikan. Kalau itu
terjadi berulangkali maka akan membuat nara sumber bosan, sehingga
wawancara tidak berkembang, membuat pintu informasi menjadi tertutup.
Akibat yang paling parah kehilangan sumber berita, karena nara sumber
takut salah kutip. Bagi nara sumber yang teliti dan kritis, satu persatu
kalimat akan menjadi pengamatan. Salah kutip ini harus dihindari dalam
setiap wawancara, Jangan takut minta pernyataan diulang atau bahkan ada
kata yang kurang jelas seperti ucapan bahasa Inggris harus selalu dicek
kebenaran arti dan ejaannya.
5. Menjaga Pokok Persoalan
Menjaga pokok persoalan sangat penting dalam setiap wawancara
agar dalam menggali informasi mendapatkan informasi sebanyak-
banyaknya dan hasil yang memuaskan. Seringkali dalam menjaga pokok
37
persoalan ini diliputi perasaan rikuh kalau kebetulan ayng diwawancari
pejabat atau mempunyai otoritas dalam hal tertentu. Serngkali untuk
menjaga situasi ini ada anjuran pewawancara mengikuti apa yang
dikatakan nara sumber. Meski harus mengikuti pembicaraan nara sumber
diharapkan tidak lari dari pokok persoalan bahkan berusaha mempertajam
pokok masalah, agar tetap mendapatkan informasi yang dibutuhkan.
Contohnya, untuk mendapat gambaran yang lebih jelas tentang kerusakan
lingkungan, pada awalnya memang bercerita tentang lingkungan tetapi di
tengah-tengah pembicaraan membelok ke arah lain dan menyimpang dari
pokok persoalan. Kalau sudah demikian maka yang dilakukan segera
mengembalikan inti persoalan.
6. Kritis
Sikap kritis perlu dikembangkan dalam wawancara agar mendapat
informasi yang lebih terinci dan selengkap-lengkapnya. Untuk itu
diperlukan kejelian dalam menangkap persoalan yang berkaitan dengan
pokok pembicaraan yang sedang dikembangkan. Jeli dan kritis merupakan
kaitan dengan kemampuan menangkap setiap kata dan kalimat yang
disampaikan oleh nara sumber. Kekritisan tersebut tidak hanya
menyangkut pokok persoalan, tetapi juga menangkap gerakan-gerakan
yang diwawancarai. Berkait dengan pokok persoalan kalau kritis
menangkapnya maka bisa meluruskan data bila nara sumber salah
mengungkapkannya. Baik itu tentang angka, tempat kejadian dan
sebagainya. Ini penting sebagai bahan untuk menuliskan laporan, sehingga
benar-benar utuh dan penuh warna. Kalau perlu ketika nara sumber sedang
memberikan keterangan dalam keadaan gelisah, terus menerus
mengepulkan asap rokok dan sebagainya, hal ini harus ditangkap sebagai
isyarat yang bisa dituangkan dalam tulisan. Dengan demikian pembaca
mendapat gambaran utuh dan laporan tidak kering.
7. Sopan Santun
Dalam wawancara sopan santun perlu dijaga, karena ini
menyangkut etikat pergaulan di dalam masyarakat yang harus mendapat
perhatian dan dipegang teguh. Dalam menghadapi nara sumber kendali
sudah mengkenal betul, tidak bisa bersikap sembarangan, sombong atau
perilaku yang tidak simpatik lainnya. Bila akan merokok, sementara nara
sumber tidak merokok harus minta izin. Apalagi kalau ruangan tempat
wawancara ber-AC maka sopan santun perlu dijaga. Di awal maupun di
akhir wawancara jangan lupa mengucapkan rasa terima kasih kepada nara
38
sumber,. Karena telah memberikan kesempatan dan mendapatkan
informasi dari hasil wawancara. Pada akhir wawancara pesan kepada nara
sumber untuk tidak keberatan dihubungi bila ada data yang diperlukan
ternyata masih kurang.
Hal-hal praktis yang perlu mendapat perhatian dalam mengadakan
wawancara berkaitan dengan sopan santun:Tidak perlu gusar bila nara sumber
yang menjadi target wawancara menolak dengan alasan sibuk. Mencoba dan
mencoba lagi, agar diberi waktu untuk wawancara merupakan suatu upaya,
sampai mendapat kesempatan untuk membuat perjanjian waktu.
39
BAB VIII
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di
perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini
dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi
tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan
yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi
pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya
meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu
untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan
masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja
pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi
secara aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi
perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan
dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi
pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna
mendapatkan hasil kinerja yang baik.
Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang akan
menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum
mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan
melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan
pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan,
mengembangkan pekerjaannya.
Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang
menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non
manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan
tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat
9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta
mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja
pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan
kualifikasi jabatan dan pekerjaan
Menurut Marzuki Pelatihan adalah pengajaran atau pemberian pengalaman
kepada seseorang untuk mengembangkan tingkah laku (pengetahuan, skill, sikap)
agar mencapai sesuatu yang diinginkan. Pelatihan bagi karyawan merupakan
40
sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar
karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya
dengan semakin baik, sesuai dengan standar
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM
organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab
individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin
dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam
jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan (development) merupakan fungsi operaasional kedua dari
manajemen personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan
secara terencana dan berkesinambungan Program pengembangan karywan
hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah
serta berpedoman pada ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan atau suatu
instansi pendidikan saat ini maupun untuk masa depan. Setiap personil
perusahaan/ intansi pendidikan dituntut agar dapat bekerja secara efektif, efisien,
kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing sebuah perusahaan/
instansi pendidikan semakin besar.
Jadi definisi pengembangan adalah usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual , dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan / jabatan melalui pendidikan dan latihan. Selain itu
pengembangan (development) juga dapat diartikan sebagai penyiapan individu
untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam
perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan. Pengembangan
cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian
individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu
peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin
terrjadi tanpa direncanakan (unplened change) atau perubahan yang direncanakan
(planed change). Dari pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan
karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. Pengembangan lebih
difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan
memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas
dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk
pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).
Menurut Hani Handoko pengertian latihan dan pengembangan adalah
berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan
berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.
41
Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan
pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent)
mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.
Menurut Mariot Tua Efendi H latihan dan pengembangan dapat
didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Selanjutnya mariot Tua
menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama,
yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi,
dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan.
Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan
pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada
peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan
datang.
2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM
Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk
membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna
meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuannya
sebagai berikut :
a. Tujuan Pelatihan SDM
 Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan
teknologi.
 Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu
dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.
 Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten
dalam pekerjaan.
 Membantu memecahkan persoalan operasional.
 Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi.
b. Tujuan Pengembangan SDM
 Meningkatkan produktivitas.
42
 Meningkatkan mutu tenaga kerja
 Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM
 Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat
dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan
baik.
 Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik
 Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
 Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).
Adapun perbedaan Tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum
1. Pelatihan.
Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.
Sasaran : Peningkatan kinerja jangka pendek.
Orientasi : Kebutuhan jabatan sekarang.Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan
karir relatif rendah.
2. Pengembangan.
Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan
datang.
Sasaran : Peningkatan kinerja jangka panjang.
Orientasi : Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap
karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi:
Jenis Pelatihan dan Pengembangan SDM
1. Pelatihan dan Pengembangan Keahlian.
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai
dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau
kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan
efekifitas
43
2. Pelatihan dan Pengembangan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang
berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka
butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga
kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik
manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet
3. Pelatihan dan Pengembangan Lintas Fungsional.
Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan
karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan
pekerjan yang ditugaskan.
4. Pelatihan dan Pengembangan Tim.
Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk
menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
5. Pelatihan dan Pengembangans Kreatifitas.
Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa
kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk
mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian
rasional dan.
Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan
Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk
meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta
memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program pelatihan dan
pengembangan manajemen.
1. Metode praktis (on the job training)
2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the
job training)
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau
pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik
tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada
beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode
tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:
44
1. Efektivitas biaya.
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
6. Prinsip-prinsip belajar
Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak
digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung
seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam
teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan
2. Latihan instruksi pekerjaan
3. Magang (apprenticeships)
4. Coaching
5. Penugasan sementara
Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan
menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk
menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik
presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap,
konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan
adalah:
1. Metode studi kasus
2. Kuliah
3. Studi sendiri
4. Program computer
5. Komperensi
6. Presentasi
Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai
proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah
45
menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja,
sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.
46
BAB X
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
Pengertian Karir
Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan
perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama
rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus
berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian
pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang
organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya
sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana
rangkaian dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.
Pengertian Perencanaan Karir
Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan
menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang
akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang
diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas
yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian.
Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman
berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang
dialami oleh setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam
objective events yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang
dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan,
urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat
diterima dan digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih
ringkas perencanaan karir merupakan proses di mana sesorang menyeleksi
tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut.
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama yaitu:
47
1.Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)
Perencanaan karir individual terfokus pada individual yang meliputi latihan
diagnostic, dan prosedur untuk membantu individual tersebut menentukan
“siapa kami” dari segi potensi dan kemampuannya.
Perencanaan karir individual meliputi :
a.Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi,
preferensi kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career anchor)
b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang
tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi.
2. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career Planning)
Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan
sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada
jenjang.· Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :
a.Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.
b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-jalur
karir tradisional atau jalur karir yang baru.
c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di
antara divisi dan/atau lokasi geografis
d.Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the jobtraining yang diberikan
oleh perpindahan karir vertical dan horizontal
Faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Merencanakan Karir
Berikut ini adalah beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan dalam
merencanakan karir, yaitu :
1. Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai. Tujuan yang
realistis namun sekaligus menantang akan menimbulkan motivasi untuk
meraihnya.
2. Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap
yang harus dimiliki. Jika ingin meniti karir dalam bidang tertentu, katakanlah
dalam bidang pemasaran.
48
3. Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula oleh jejaring yang
kita miliki. Sejauh mana orang lain mengenal diri kita, sejauh mana orang lain
mengenal kemampuan kita.
4. Peluang adalah faktor yang relatif ”uncontrollabel,” diluar kendali kita.
5. Berikutnya adalah konsistensi dan feksibilitas. Sengaja kedua hal ini penulis
satukan, mengingat disatu sisi hal ini sesungguhnya tidak saling terpisahkan
namun disisi lain kita pun harus jeli kapan harus tetap konsisten dan kapan bisa
fleksibel.
Manfaat Perencanaan Karir
Berikut ini adalah beberapa manfaat dari perencanaan karir, yaitu :
1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian terhadap
karir individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat
meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan
memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan.
2.Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat
mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan
demikian motivasi karyawan dapat terpelihara.
3. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia di masa
yang akan datang.
4. Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai
jalur potensial karir di dalam suatu organisasi.
5. Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karir membantu
membangun penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk
mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh masa pensiun, berhenti
bekerja dan pengembangan.
49
Pengertian Pengembangan Karir
Pengembangan Karir adalah aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan
seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan.
Ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
1.Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap
pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang
berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting dari pada aktivitas
rencana pengembangan formal.
2.Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan
yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan berbeda
dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.
3.Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill
yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih
lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut
pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.
Menurut Dessler (2010) kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan
penilaian berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu :
1.Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-
posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan
keterampilan yang memenuhi syarat;
2.Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan
dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan
merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi peran
ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan
kemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan
suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh
serta berhasil dalam mengembangkan karirnya.
50
BAB XI
MANAJEMEN KOMPENSASI
Pengertian kompensasi dan manajemen kompensasi
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi
jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan
mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi
sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.
Tujuan kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa)
adalah antara lain :
 Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik,
sedang pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian
yang disepakati.
 Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status,
sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya itu.
 Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
Tujuan manajemen kompensasi
 Mempertahankan Karyawan yang Ada
51
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
 Mengikuti Aturan Hukum
System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
 Memfasilitasi Pengertian
System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM,
manajer operasi, dan para karyawan.
Prinsip-prinsip dalam penerapan manajemen kompensasi
Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah siginifikan. Semakin tinggi
kompensasi semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan; ceteris paribus. Derajat kepuasan
yang semakin tinggi akan semakin meningkatkan motivasi karyawan dalam meraih kinerja yang
tinggi.
Dalam penerapannya maka manajemen kompensasi memiliki prinsip- prinsip :
1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan.
2. Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan.
3. Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan.
Agar tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individual terujud sesuai harapan maka dalam
sistem penghargaan atau kompensasi, yang idealnya merupakan kesepakatan pihak manajemen
dan karyawan, perusahaan perlu menyediakan kebijakan yang meliputi:
 Tingkat kompensasi yang cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup layak karyawan;
Keadilan dengan pasar kerja eksternal.
 Keadilan internal sesuai dengan kondisi perusahaan.
Metode kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa) dikenal
metode tunggal dan metode jamak.
52
a. Metode Tunggal
Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan
atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan.
b. Metode Jamak
Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa
pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal bahkan hubungan
keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang
pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-perusahaan diskriminasi.
Jenis-jenis kompensasi
Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu
kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial.
Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan.
Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung
terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus).
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti
tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji
merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.
a) Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang
diberikan.
b) Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.
c) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan
kesejahteraan para karyawan.
53
Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. Penghargaan itu
diberikan untuk berbagai macam tujuan.
Upah Minimum Regional (UMR) dari upah pokok termasuk tunjangan tetap.
Komponen program kompensasi Langsung :
 Gaji pokok
 Upah
 Gaji
 Gaji Variabel
 Bonus
 Intensif
 Kepemilikan Saham
Komponen program kompensasi Tidak Langsung :
 Tunjangan
 Asuransi kesehatan
 Liburan pengganti
 Dana pensiun
 Kompensasi pekerja

More Related Content

What's hot

Konsep dasar perilaku organisasi
Konsep dasar perilaku organisasiKonsep dasar perilaku organisasi
Konsep dasar perilaku organisasiFirmansyah Rohi
 
Konsep SIM ( sistem informasi manajemen)
Konsep SIM ( sistem informasi manajemen)Konsep SIM ( sistem informasi manajemen)
Konsep SIM ( sistem informasi manajemen)ENDANG YADI
 
Proses Rekruitmen Sumber Daya Manusia
Proses Rekruitmen Sumber Daya ManusiaProses Rekruitmen Sumber Daya Manusia
Proses Rekruitmen Sumber Daya ManusiaDiyah Diyah
 
Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya ManusiaManajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusiafirdaus arianto
 
Fungsi Perencanaan dan Pengambilan Keputusan
Fungsi Perencanaan dan Pengambilan KeputusanFungsi Perencanaan dan Pengambilan Keputusan
Fungsi Perencanaan dan Pengambilan KeputusanSatya Pranata
 
Peran manajemen dalam organisasi
Peran manajemen  dalam organisasiPeran manajemen  dalam organisasi
Peran manajemen dalam organisasiMuhammad Kurniawan
 
Makalah koperasi
Makalah koperasiMakalah koperasi
Makalah koperasiyulitri0507
 
Sim sistem informasi sumber daya manusia
Sim sistem informasi sumber daya manusiaSim sistem informasi sumber daya manusia
Sim sistem informasi sumber daya manusiaSelfia Dewi
 
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan DelegasiKekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan DelegasiSatya Pranata
 
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresikPpt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresikSyaikhurRama
 
Makalah perencanaan strategis [lengkap]
Makalah perencanaan strategis [lengkap]Makalah perencanaan strategis [lengkap]
Makalah perencanaan strategis [lengkap]Fajar Jabrik
 
Msdm 4 rb-mengelola karier
Msdm 4 rb-mengelola karierMsdm 4 rb-mengelola karier
Msdm 4 rb-mengelola kariersiti nurlaeli
 
Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya ManusiaManajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusiaermawidiana
 
Struktur Organisasi
Struktur OrganisasiStruktur Organisasi
Struktur Organisasivirmannsyah
 
Rekrutmen dan seleksi
Rekrutmen dan seleksiRekrutmen dan seleksi
Rekrutmen dan seleksiKhairul Alonx
 
Makalah manajemen perencanaan
Makalah manajemen perencanaanMakalah manajemen perencanaan
Makalah manajemen perencanaanla zeki
 

What's hot (20)

Konsep dasar perilaku organisasi
Konsep dasar perilaku organisasiKonsep dasar perilaku organisasi
Konsep dasar perilaku organisasi
 
Konsep SIM ( sistem informasi manajemen)
Konsep SIM ( sistem informasi manajemen)Konsep SIM ( sistem informasi manajemen)
Konsep SIM ( sistem informasi manajemen)
 
Proses Rekruitmen Sumber Daya Manusia
Proses Rekruitmen Sumber Daya ManusiaProses Rekruitmen Sumber Daya Manusia
Proses Rekruitmen Sumber Daya Manusia
 
Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya ManusiaManajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia
 
Fungsi Perencanaan dan Pengambilan Keputusan
Fungsi Perencanaan dan Pengambilan KeputusanFungsi Perencanaan dan Pengambilan Keputusan
Fungsi Perencanaan dan Pengambilan Keputusan
 
Peran manajemen dalam organisasi
Peran manajemen  dalam organisasiPeran manajemen  dalam organisasi
Peran manajemen dalam organisasi
 
Makalah koperasi
Makalah koperasiMakalah koperasi
Makalah koperasi
 
ppt MSDM
ppt MSDMppt MSDM
ppt MSDM
 
Penetapan tujuan organisasi
Penetapan tujuan organisasiPenetapan tujuan organisasi
Penetapan tujuan organisasi
 
Pengantar manajemen
Pengantar manajemenPengantar manajemen
Pengantar manajemen
 
Sim sistem informasi sumber daya manusia
Sim sistem informasi sumber daya manusiaSim sistem informasi sumber daya manusia
Sim sistem informasi sumber daya manusia
 
MANAJER DAN CONTOH DALAM PERUSAHAAN NIKE
MANAJER DAN CONTOH DALAM PERUSAHAAN NIKEMANAJER DAN CONTOH DALAM PERUSAHAAN NIKE
MANAJER DAN CONTOH DALAM PERUSAHAAN NIKE
 
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan DelegasiKekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
 
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresikPpt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
Ppt kel1 skb aspek hukum studi kelayakan bisnis univ muhammadiyah gresik
 
Makalah perencanaan strategis [lengkap]
Makalah perencanaan strategis [lengkap]Makalah perencanaan strategis [lengkap]
Makalah perencanaan strategis [lengkap]
 
Msdm 4 rb-mengelola karier
Msdm 4 rb-mengelola karierMsdm 4 rb-mengelola karier
Msdm 4 rb-mengelola karier
 
Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya ManusiaManajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia
 
Struktur Organisasi
Struktur OrganisasiStruktur Organisasi
Struktur Organisasi
 
Rekrutmen dan seleksi
Rekrutmen dan seleksiRekrutmen dan seleksi
Rekrutmen dan seleksi
 
Makalah manajemen perencanaan
Makalah manajemen perencanaanMakalah manajemen perencanaan
Makalah manajemen perencanaan
 

Viewers also liked

Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdmRangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdmmuhamad_subchan
 
Lita amalia makalah (rangkuman awal akhir) pak ade.
Lita amalia makalah (rangkuman awal akhir) pak ade.Lita amalia makalah (rangkuman awal akhir) pak ade.
Lita amalia makalah (rangkuman awal akhir) pak ade.Lita Amalia
 
Perencanaan sdm
Perencanaan sdmPerencanaan sdm
Perencanaan sdmDhoy Ridho
 
MAKALAH MANAJEMEN SDM STATEGIK
MAKALAH MANAJEMEN SDM STATEGIKMAKALAH MANAJEMEN SDM STATEGIK
MAKALAH MANAJEMEN SDM STATEGIKtamonk13
 
Analisis lingkungan eksternal
Analisis lingkungan eksternalAnalisis lingkungan eksternal
Analisis lingkungan eksternalEga Jalaludin
 
Manajemen sumber daya manusia strategik
Manajemen sumber daya manusia strategikManajemen sumber daya manusia strategik
Manajemen sumber daya manusia strategikUlan SaProperti
 
Makalah msdm strategik
Makalah msdm strategikMakalah msdm strategik
Makalah msdm strategikFiki Ramdan
 
Makalah MSDM Strategik
Makalah MSDM StrategikMakalah MSDM Strategik
Makalah MSDM StrategikMelda Ferosa
 
Makalah MSDM Strategik
Makalah MSDM StrategikMakalah MSDM Strategik
Makalah MSDM StrategikAnissa Micitta
 
Cover tugas ipa ut
Cover tugas ipa utCover tugas ipa ut
Cover tugas ipa utNurul Huda
 
Makalah perencanaan-sdm
Makalah perencanaan-sdmMakalah perencanaan-sdm
Makalah perencanaan-sdmandi_nugraha
 
BMP EKMA4214 Manajemen Sumber Daya Manusia
BMP EKMA4214 Manajemen Sumber Daya ManusiaBMP EKMA4214 Manajemen Sumber Daya Manusia
BMP EKMA4214 Manajemen Sumber Daya ManusiaMang Engkus
 
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)Putri Sanuria
 

Viewers also liked (17)

Analisis Lingkungan Eksternal SDM
Analisis Lingkungan Eksternal SDMAnalisis Lingkungan Eksternal SDM
Analisis Lingkungan Eksternal SDM
 
Makalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejikMakalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejik
 
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdmRangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
Rangkuman makalah (muhamad subchan) 11131240. 6.ma msdm
 
Lita amalia makalah (rangkuman awal akhir) pak ade.
Lita amalia makalah (rangkuman awal akhir) pak ade.Lita amalia makalah (rangkuman awal akhir) pak ade.
Lita amalia makalah (rangkuman awal akhir) pak ade.
 
Perencanaan sdm
Perencanaan sdmPerencanaan sdm
Perencanaan sdm
 
MSDML
MSDMLMSDML
MSDML
 
MAKALAH MANAJEMEN SDM STATEGIK
MAKALAH MANAJEMEN SDM STATEGIKMAKALAH MANAJEMEN SDM STATEGIK
MAKALAH MANAJEMEN SDM STATEGIK
 
Analisis lingkungan eksternal
Analisis lingkungan eksternalAnalisis lingkungan eksternal
Analisis lingkungan eksternal
 
Manajemen sumber daya manusia strategik
Manajemen sumber daya manusia strategikManajemen sumber daya manusia strategik
Manajemen sumber daya manusia strategik
 
Makalah msdm strategik
Makalah msdm strategikMakalah msdm strategik
Makalah msdm strategik
 
Makalah MSDM Strategik
Makalah MSDM StrategikMakalah MSDM Strategik
Makalah MSDM Strategik
 
Makalah MSDM Strategik
Makalah MSDM StrategikMakalah MSDM Strategik
Makalah MSDM Strategik
 
Makalah pelayanan prima
Makalah pelayanan primaMakalah pelayanan prima
Makalah pelayanan prima
 
Cover tugas ipa ut
Cover tugas ipa utCover tugas ipa ut
Cover tugas ipa ut
 
Makalah perencanaan-sdm
Makalah perencanaan-sdmMakalah perencanaan-sdm
Makalah perencanaan-sdm
 
BMP EKMA4214 Manajemen Sumber Daya Manusia
BMP EKMA4214 Manajemen Sumber Daya ManusiaBMP EKMA4214 Manajemen Sumber Daya Manusia
BMP EKMA4214 Manajemen Sumber Daya Manusia
 
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
 

Similar to MAKALAH MANAJEMEN SDM STTRATEGIK

MANAJEMEN SDM STRATEGIK
MANAJEMEN SDM STRATEGIKMANAJEMEN SDM STRATEGIK
MANAJEMEN SDM STRATEGIKApriana37
 
MANAJEMEN SDM STRATEGIK
MANAJEMEN SDM STRATEGIKMANAJEMEN SDM STRATEGIK
MANAJEMEN SDM STRATEGIKApriana37
 
makalah msdm stratejik
makalah msdm stratejikmakalah msdm stratejik
makalah msdm stratejikadel lia
 
Makalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejikMakalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejikadel lia
 
Manajemen Sumber Daya Manusia pengertian dan fungsi.docx
Manajemen Sumber Daya Manusia pengertian dan fungsi.docxManajemen Sumber Daya Manusia pengertian dan fungsi.docx
Manajemen Sumber Daya Manusia pengertian dan fungsi.docxFisyaAlisyah
 
Makalah msdm strategik
Makalah msdm strategikMakalah msdm strategik
Makalah msdm strategikju haeri
 
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
HUMAN RESOURCES MANAGEMENTHUMAN RESOURCES MANAGEMENT
HUMAN RESOURCES MANAGEMENTZukhrufNisa
 
Konsep dasar dan ruang lingkup msdm
Konsep dasar dan ruang lingkup msdmKonsep dasar dan ruang lingkup msdm
Konsep dasar dan ruang lingkup msdmNingsih Abdullah
 
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...anditaoktavia
 
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...anditaoktavia
 
Pentingnya sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
Pentingnya sumber daya manusia dalam sebuah organisasiPentingnya sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
Pentingnya sumber daya manusia dalam sebuah organisasiAliAzhariSiagian
 
Makalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejikMakalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejikju haeri
 

Similar to MAKALAH MANAJEMEN SDM STTRATEGIK (20)

MANAJEMEN SDM STRATEGIK
MANAJEMEN SDM STRATEGIKMANAJEMEN SDM STRATEGIK
MANAJEMEN SDM STRATEGIK
 
MANAJEMEN SDM STRATEGIK
MANAJEMEN SDM STRATEGIKMANAJEMEN SDM STRATEGIK
MANAJEMEN SDM STRATEGIK
 
makalah msdm stratejik
makalah msdm stratejikmakalah msdm stratejik
makalah msdm stratejik
 
Makalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejikMakalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejik
 
Manajemen Sumber Daya Manusia pengertian dan fungsi.docx
Manajemen Sumber Daya Manusia pengertian dan fungsi.docxManajemen Sumber Daya Manusia pengertian dan fungsi.docx
Manajemen Sumber Daya Manusia pengertian dan fungsi.docx
 
Msdm pert 1
Msdm pert 1Msdm pert 1
Msdm pert 1
 
Msdm pert 1
Msdm pert 1Msdm pert 1
Msdm pert 1
 
Makalah msdm strategik
Makalah msdm strategikMakalah msdm strategik
Makalah msdm strategik
 
msdm.pdf
msdm.pdfmsdm.pdf
msdm.pdf
 
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
HUMAN RESOURCES MANAGEMENTHUMAN RESOURCES MANAGEMENT
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
 
7. Manajemen SDM.pdf
7. Manajemen SDM.pdf7. Manajemen SDM.pdf
7. Manajemen SDM.pdf
 
Manajemen sumber daya manusia pendidika1r
Manajemen sumber daya manusia pendidika1rManajemen sumber daya manusia pendidika1r
Manajemen sumber daya manusia pendidika1r
 
Manajemen sumber daya manusia pendidika1
Manajemen sumber daya manusia pendidika1Manajemen sumber daya manusia pendidika1
Manajemen sumber daya manusia pendidika1
 
Manajemen sumber daya manusia pendidika14
Manajemen sumber daya manusia pendidika14Manajemen sumber daya manusia pendidika14
Manajemen sumber daya manusia pendidika14
 
Konsep dasar dan ruang lingkup msdm
Konsep dasar dan ruang lingkup msdmKonsep dasar dan ruang lingkup msdm
Konsep dasar dan ruang lingkup msdm
 
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...
 
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...
11 kwh, andita oktavia, hapzi ali, manajemen fungsional dan implementasinya, ...
 
Bab Dua
Bab DuaBab Dua
Bab Dua
 
Pentingnya sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
Pentingnya sumber daya manusia dalam sebuah organisasiPentingnya sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
Pentingnya sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
 
Makalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejikMakalah msdm stratejik
Makalah msdm stratejik
 

Recently uploaded

kesalahan tipe 1 dan 2 pada statistik.pptx
kesalahan tipe 1 dan 2 pada statistik.pptxkesalahan tipe 1 dan 2 pada statistik.pptx
kesalahan tipe 1 dan 2 pada statistik.pptxAhmadSyajili
 
PPT Olah Nilai Kurikulum merdeka belajar.pptx
PPT Olah Nilai Kurikulum merdeka belajar.pptxPPT Olah Nilai Kurikulum merdeka belajar.pptx
PPT Olah Nilai Kurikulum merdeka belajar.pptxnursariheldaseptiana
 
SKP GURU satuan kinerja pegawai tahun 2023 untuk PNS Aceh
SKP GURU satuan kinerja pegawai tahun 2023 untuk PNS AcehSKP GURU satuan kinerja pegawai tahun 2023 untuk PNS Aceh
SKP GURU satuan kinerja pegawai tahun 2023 untuk PNS AcehBISMIAULIA
 
MARIA NOVILIA BOISALA FASILITATOR PMM.pptx
MARIA NOVILIA BOISALA FASILITATOR PMM.pptxMARIA NOVILIA BOISALA FASILITATOR PMM.pptx
MARIA NOVILIA BOISALA FASILITATOR PMM.pptxmariaboisala21
 
Manajemen Lalu Lintas Baru Di Jalan Selamet Riyadi
Manajemen Lalu Lintas Baru Di Jalan Selamet RiyadiManajemen Lalu Lintas Baru Di Jalan Selamet Riyadi
Manajemen Lalu Lintas Baru Di Jalan Selamet RiyadiCristianoRonaldo185977
 
MATERI SESI 2 KONSEP ETIKA KOMUNIKASI.pptx
MATERI SESI 2 KONSEP ETIKA KOMUNIKASI.pptxMATERI SESI 2 KONSEP ETIKA KOMUNIKASI.pptx
MATERI SESI 2 KONSEP ETIKA KOMUNIKASI.pptxrikosyahputra0173
 
Metode penelitian Deskriptif atau Survei
Metode penelitian Deskriptif atau SurveiMetode penelitian Deskriptif atau Survei
Metode penelitian Deskriptif atau Surveikustiyantidew94
 
415418921-statistika- mean media modus data tunggal dan data kelompok
415418921-statistika- mean media modus data tunggal dan data kelompok415418921-statistika- mean media modus data tunggal dan data kelompok
415418921-statistika- mean media modus data tunggal dan data kelompokelmalinda2
 
pertemuan-3-distribusi pada-frekuensi.ppt
pertemuan-3-distribusi pada-frekuensi.pptpertemuan-3-distribusi pada-frekuensi.ppt
pertemuan-3-distribusi pada-frekuensi.pptAhmadSyajili
 

Recently uploaded (9)

kesalahan tipe 1 dan 2 pada statistik.pptx
kesalahan tipe 1 dan 2 pada statistik.pptxkesalahan tipe 1 dan 2 pada statistik.pptx
kesalahan tipe 1 dan 2 pada statistik.pptx
 
PPT Olah Nilai Kurikulum merdeka belajar.pptx
PPT Olah Nilai Kurikulum merdeka belajar.pptxPPT Olah Nilai Kurikulum merdeka belajar.pptx
PPT Olah Nilai Kurikulum merdeka belajar.pptx
 
SKP GURU satuan kinerja pegawai tahun 2023 untuk PNS Aceh
SKP GURU satuan kinerja pegawai tahun 2023 untuk PNS AcehSKP GURU satuan kinerja pegawai tahun 2023 untuk PNS Aceh
SKP GURU satuan kinerja pegawai tahun 2023 untuk PNS Aceh
 
MARIA NOVILIA BOISALA FASILITATOR PMM.pptx
MARIA NOVILIA BOISALA FASILITATOR PMM.pptxMARIA NOVILIA BOISALA FASILITATOR PMM.pptx
MARIA NOVILIA BOISALA FASILITATOR PMM.pptx
 
Manajemen Lalu Lintas Baru Di Jalan Selamet Riyadi
Manajemen Lalu Lintas Baru Di Jalan Selamet RiyadiManajemen Lalu Lintas Baru Di Jalan Selamet Riyadi
Manajemen Lalu Lintas Baru Di Jalan Selamet Riyadi
 
MATERI SESI 2 KONSEP ETIKA KOMUNIKASI.pptx
MATERI SESI 2 KONSEP ETIKA KOMUNIKASI.pptxMATERI SESI 2 KONSEP ETIKA KOMUNIKASI.pptx
MATERI SESI 2 KONSEP ETIKA KOMUNIKASI.pptx
 
Metode penelitian Deskriptif atau Survei
Metode penelitian Deskriptif atau SurveiMetode penelitian Deskriptif atau Survei
Metode penelitian Deskriptif atau Survei
 
415418921-statistika- mean media modus data tunggal dan data kelompok
415418921-statistika- mean media modus data tunggal dan data kelompok415418921-statistika- mean media modus data tunggal dan data kelompok
415418921-statistika- mean media modus data tunggal dan data kelompok
 
pertemuan-3-distribusi pada-frekuensi.ppt
pertemuan-3-distribusi pada-frekuensi.pptpertemuan-3-distribusi pada-frekuensi.ppt
pertemuan-3-distribusi pada-frekuensi.ppt
 

MAKALAH MANAJEMEN SDM STTRATEGIK

  • 1. MAKALAH MANAJEMEN SDM STRATEGIK Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Strategik Dosen pengampu, ADE FAUJI, SE., MM DI SUSUN OLEH : ILHAM FENDRIANA 11131055 PROGRAM STUDI MANAJEMEN (S1) SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA BANTEN 2016
  • 2. BAB I MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA Beberapa pakar MSDM memberikan pandangan yang beragam tentang MSDM. Schuler, Dowling, Smart dan Huber (1992: 16), menyatakan bahwa: Human resources management (HRM) is the recognition of the importance of an organization’s workforce as vital human resources contributing to the goals of the organization, and the utilization of several functions and activities to ensure that they are used effectively and fairly for the benefit of the individual the organization, and society. Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi. Manajemen sumber daya manusia (human resources management) berbeda dengan manajemen personalia (personnel management). Manajemen sumber daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik, jadi MSDM sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan manajemen personalia menganggap karyawan sebagai salah satu faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif, atau manajemen personalia lebih menekankan pada sistem dan prosedur. Pernyataan tersebut menegaskan bahwa manajemen sumber daya manusia memberikan pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia utama yang memberi kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi serta memberikan kepastian bahwa pelaksanaan fungsi dan kegiatan organisasi dilaksanakan secara efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi, dan masyarakat. Karena pentingnya peran SDM dalam pelaksanaan dan pencapaian tujuan organisasi maka pengelolaan sumber daya manusia harus memperhatikan beberapa aspek seperti aspek staffing, pelatihan dan pengembangan, motivasi dan pemeliharaannya yang secara lebih mendetail dikemukakan oleh De Cenzo and Robbins (1996:8), menyatakan bahwa: “human resources management is the part of the organization that is concerned with the “people” or
  • 3. human resources aspect of management position, including recruiting, screening, training, rewarding, and appraising”. Karena mengelola SDM merupakan suatu sistem maka beberapa aspek yang menjadi perhatian di atas dalam pelaksanaannya harus saling bergantung (bersinergi) satu sama lain jangan merupakan aktivitas yang berjalan sendiri-sendiri seperti dikemukakan oleh Werther and Davis (1996:18), menyatakan bahwa: “Human resources management is a system that consists of many interdependent activities. This activities do not occur in isolation virtually every one affects another human resources activity”. Dan karena setiap aktivitas yang bersinergi tersebut merupakan pelaksanaan dari setiap keputusan yang diambil maka MSDM itu pada dasarnya merupakan integrasi keputusan yang membentuk hubungan antar karyawan. Kualitas sinergi mereka memberikan kontribusi terhadap kemampuan SDM dan organisasi dalam mencapai tujuan. Seperti dikemukakan oleh Milkovich and Boudreau (1997:2), mendefinisikan bahwa “human resources management is series of integrated decisions that form the employment relationship, their quality directly contributes to the ability of the organization and the employees to achieve their objectives”. Secara ringkas pernyataan para pakar di atas pada dasarnya menyatakan MSDM itu merupakan penggunaan SDM untuk mencapai tujuan organisasi seperti dikemukakan Mondy, Noe and Premeaux (1999:4), mengemukakan bahwa “Human resources management (HRM) is the utilization of human resources to achieve organizational objectives”. Definisi tersebut menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Adapun pemanfaatan SDM tersebut harus didasarkan kepada program dan kebijakan yang diambil seperti dikemukakan oleh Haris (2000:4) menyatakan bahwa “Human resources management as programs, policies, and practices for managing an organization’s work force”. Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut para pakar tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan pengelolaan
  • 4. sumber daya manusia yang memusatkan kepada praktek dan kebijakan, serta fungsi-fungsi manajemen untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Oleh karena itu manajer harus menjamin bahwa perusahaan atau suatu organisasi memiliki tenaga kerja yang tepat di tempat yang tepat, dan pada saat yang tepat, yang memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang akan menolong perusahaan tersebut mencapai sarana-sarana secara keseluruhan secara efektif dan efisien. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Tidak peduli apakah perusahaan tersebut merupakan sebuah perusahaan besar yang memiliki 10.000 karyawan atau organisasi nirlaba kecil yang memiliki 10 karyawan, tetap saja karyawan-karyawan tersebut harus dibayar, yang berarti dibutuhkan sebuah sistem kompensasi yang baik dan sah. (Faustino, 2003:10).read more Setiap aktivitas MSDM membutuhkan pemikiran dan pemahaman tentang apa yang akan berhasil dengan baik dan apa yang tidak. Dalam sebuah lingkungan dimana tantangan angkatan kerja terus berubah, hukum berubah, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga berubah, maka MSDM harus terus berubah dan berkembang. Daya Konsep yang mendasarinya bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian tentang manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperi psikologi,sosiologi, dll. MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system pencernaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensai karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya. MSDM diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.
  • 5. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat. MSDM membicarakan potensi besar tenaga kerja manusia yang merupakan motor penggerak faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen yang harus dimanfaatkan sebaik mungkin melalui sinergi dengan lingkungan. Tidak bias dipungkiri, perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Peranan dan aktivitas fungsi sumberdaya manusia perusahaan yang memberikan efektivitas terhadap manajemen SDM memberikan kontribusi yang besar atas strategi bisnis dan keunggulan kompetitif perusahaan. SDM memiliki tiga jaringan produk yaitu pelayanan administratif, pelayanan mitra bisnis, dan pelayanan strategis. Agar berhasil dalam mengelola SDM, setiap individu memerlukan pribadi yang mumpuni, pengetahuan bisnis, pemahaman tentang strategi bisnis, pengetahuan akan teknologi, dan kemampuan untuk memberikan pelayanan SDM. Praktek MSDM didasarkan pada data yang menampilkan hubungan antara praktik dan hasil-hasil bisnis terhadap para pemangku kepentingan (konsumen, pemegang saham, karyawan, dan masyarakat). Pendekatan 5sset5gic terhadap manajemen SDM berusaha untuk memberikan secara proaktif suatu keunggulan kompetitif melalui 5sset perusahaan yang paling penting, yaitu: sumberdaya manusianya.
  • 6. BAB II LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN GLOBAL SERTA SDM Kemajuan suatu usaha merupakan tujuan penting dalam suatu organisasi atau perusahaan. Berbagai strategi dan upaya-upaya yang berorientasi untuk memajukan usaha tersebut tentunya tidak pernah terlepas dari kegiatan ataupun usaha manajemen dalam mengatur serta mengendalikan usaha-usaha guna mencapai tujuan yang telah di tetapkan. Salah satu factor penting dalam suatu manajemen adalah upaya/langkah dalam pengambilan keputusan bagi seorang menejer suatu perusahaan. Seorang manajer tentunya harus menganalisis berbagai situasi dan kondisi yang akan berpengaruh dan berdampak pada keputusan yang akan diambil nantinya. Dalam suatu kegiatan usaha yang berskala besar maupun kecil, perlu adanya kehati-hatian dan kesiapan dalam menentukan suatu kebijakan sehingga nantinya kendala serta resiko usaha yang timbul akan dapat diantisipasi seminimal mungkin. Apa lagi bagi perusahaan besar yang memiliki kompleksitas permasalahan yang cukup rumit serta berbagai pengaruh yang besar bagi berlangsungnya usaha, karyawan, serta lingkungan masyarakat maupun bernegara. Tentunya di perlukan suatu analisa yang yang jeli serta strategi-strategi yang tepat dalam pengambilan suatu keputusan. Pengambilan suatu keputusan dalam tingkatan manajer maupun top manajeman sangat di pengaruhi oleh berbagai faktor. Baik faktor internal maupun eksternal. Lingkungan eksternal dan lingkungan internal mempunyai peran yang cukup penting dalam usaha pengambilan keputusan guna mewujudkan visi perusahaan ataupun organisasi. Interaksi antar lingkungan internal maupun eksterrnal akan sangat mempengaruhi kemampuan serta strategi-strategi penting bagi para pengambil keputusan. Oleh Karena itulah perlu adanya pemahaman serta pengetahuan tentang kondisi serta hal-al apa saja yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan khususnya tentang lingkungan eksternal.
  • 7. 7 Manajeman strategi merupakan keputusan manajerial dan kegiatan- kegiatan yang mengarah pada penetapan kinerja jangka panjang organisasi, yang meliputi analisa lingkungan internal dan eksternal, disertai perumusan visi dan misi serta tujuan organisasi guna menghadapi lingkungan tersebut. Lingkungan disini termasuk dalam lingkungan eksternal dna internal perusahaan. Komponen Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal bersifat multifaset dan kompleks. Lingkungan tsb memiliki banyak unsur yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Ada dua bentuk lingkungan perusahaan, yaitu : 1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari : – Tekanan sosiobudaya dan demografi – Tekanan hukum dan politik – Tekanan teknologi – Tekanan ekonomi 1. Tekanan sosio-budaya dan demografi Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja perempuan, terjadi peningkatan permintaan untuk pekerja rumah tangga, pengasuh bayi . 2. Tekanan hukum dan politik Misalnya peraturan upah minimum, jalan perusahaan labil. Jika upah minimum regional tidak terpenuhi, terjadi demonstrasi dan pemogokan karyawan. Begitu juga dengan tekanan politik , menyebabkan roda perekonomian tidak stabil. 3. Tekanan teknologi Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan strategi SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari produksi dan distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam produksi itu sendiri. Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada rancangan pekerjaan. Contoh kemajuan teknologi antara lain komputer (disebut intelijen artifisial) yang pengaruhnya terhadap kinerja karyawan (efektivitas dan efisiensi).
  • 8. 8 4. Tekanan ekonomi Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang menentukan sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur mengakibatkan terjadinya pertukaran sumber daya. Kecenderungan implikasi ekonomi sukar ditentukan. Faktor pengaruh ketidak berhasilan sebuah perusahaan melalui efek pada lingkungan • Lingkungan tugas. • Pasar kerja • Pasar pelanggan atau klien • Persaingan • Pengguna lain Lingkungan Tugas - berpengaruh langsung terhadap perusahaan, misalnya  Pasar kerja Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh terhadap perumusan MSDM, mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai kompensasi.  Faktor persaingan Strategi dan pelaksanaan para pesaing berpengaruh langsung pada perumusan strategi. Jika pesaing membayar gaji atau upah lebih tinggi untuk pekerjaan yang sama, maka perusahaan harus menentukan sikap agar dapat mempertahankan para pekerja yang produktif. Secara esensial, Michael Portes membuat model strategi berkompetisi untuk menentukan arena persaingan yang perlu dihadapi perusahaan, yaitu : – Perusahaan baru yang potensial masuk pasar
  • 9. 9 – Pelanggan perusahaan – Kegiatan para pemasok – Ketersediaan produk pengganti dari perusahaan bersangkutan.  Pasar pelanggan atau klien Karakteristik pasar dan industri banyak menentukan startegi perusahaan. Faktor lingkungan ini sangat dekat hubungannya dengan unsur kompetensi karena tekanan persaingan didalam pasar spesifik. Contohnya, pasar menghadirkan sekumpulan tantangan bagi perusahaan dan perusahaan harus mengetahui jawaban pertanyaan-pertanyaan, khususnya yang tekait dengan pasar, misalnya : – Siapakah pelanggan yang pasti ? – Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang berbeda ? – Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ? – Karakteristik industri dan pasar apa yang harus diketahui ? – Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami sukses ? – Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ? – Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?  Pengguna lain Para pengguna , seperti nasabah, organisasi lokal, serikat pekerja, organisasi pemerintah dan organisasi perdagangan dapat sebagai faktor pendorong bagaimana perusahaan seharus beroperasi. Sebagai contoh, kelompok kepentingan khusus mungkin memprotes organisasi pekerja yang menggunakan atau menyewa pekerja. Para anggota masyarakat dapat diharapkan terlibat dalam organisasi lokal yang bersifay sosial untuk penduduk. Sementara itu pemerintah dapat menjalankan peraturan untuk meyakinkan organisasi tsb akan memenuhi harapan pemerintah yang terkait dengan kontribusi perusahaan kepada masyarakat luas. Kelompok pengguna selalu sejalan dengan tekanan masyarakat dan dapat mengikuti tekanan pada perusahaan untuk memperoleh sesuatu yang diharapkan mereka.
  • 10. 10 Peranan SDM Dalam Mengamati Lingkungan  Pasar Kerja Pasar kerja merupakan sebuah factor yang amat penting dalam menentukan strategi SDM. Empat hal kunci dalam menganalisis sifat pasar kerja : – Tingkat pengangguran – Tingkat pendidikan – Tingkat kedudukan pekerjaan – Usia dan jenis kelamin.  Faktor persaingan Secara esensial, Michael Portes dalam Anthony et al (1996) membuat model strategi kompetensi untuk menentukan arena persaingan yang dihadapi perusahaan. – Perusahaan baru yang potensial masuk pasar – Pelanggan perusahaan – Kegiatan para pemasok – Ketersediaan produk pengganti  Pasar Pelanggan atau Klien o Siapakah pelanggan yang pasti o Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang berbeda ? o Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ? o Karakteristik industri dan pasar seperti apa yang harus secara sadar diketahui ? o Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami perubahan ? o Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ? o Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?  Pengguna lain
  • 11. 11 Banyak para ahli beranggapan kita berada dalam masyarakat terfragmentasi yang semakin meningkat dengan kelompopk-kelompok individu tertentu. Tidak sulit untuk memahami perkembangan kelompok dimana dengan agenda harapan yang saling berbeda akan memberikan tekanan yang meningkat pada organisasi pada masalah yang dihadapi.
  • 12. BAB III ANALISIS DAN RENCANA PEKERJAAN A. Kerangka Organisasi Wadah Kerangka kerja vertikal dan horisontal yang relatif stabil dan formal serta saling terkait diantara jabatan-jabatan yang ada yang dimiliki organisasi. a. Sentralisasi Tingkatan dimana kewenangan pembuatan keputusan berada pada level tertinggi dalam organisasi. b. Departementalisasi Tingkatan dimana unit-unit kerja dikelompokkan berdasarkan pada fungsi- fungsi yang sama atau aliran pekerjaan yang sama. 1. Work Flow Analysis & Organization Structure • Work Flow Analysis • Proses menganalisa dari proses produksi ( produk dan /jasa):, -mengatur pengalokasian Sumber daya a) Analisis dan Desain Pekerjaan a. ANALISIS PEKERJAAN : Prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab dari masing- masing posisi jabatan untuk membuat deskripsi dan spesifikasi jabatan b. DESAIN PEKERJAAN : Spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, alat dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan pekerjaan lainnya. b) Langkah-langkah Analisis Pekerjaan.  Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut  Tinjaulah informasi dasar yang relevan
  • 13. 13  Memilih posisi yang dapat mewakili  Menganalisis pekerjaan  Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan  Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan c) Tujuan Analisa Pekerjaan  Aktivitas Pekerjaan  Perilaku Manusia  Mesin, Perangkat, Peralatan, dan Sarana Bantuan Pekerjaan  Standar Prestasi  Konteks Pekerjaan  Persyaratan Manusia d) Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan  Wawancara (wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama, dan wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui pekerjaan tersebut).  Kuesioner (Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan).  Observasi (Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati).  Catatan laporan partisipan (Merupakan catatan laporan tentang apa yang pekerja lakukan selama sehari itu). e) Analisa informasi pekerjaan, terdiri dari dua tipe yaitu :  Job Description, berisi tentang tugas, pekerjaan dan tanggung jawab terhadap pekerjaan.  Job Specification, berisi tentang pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik yang lain.
  • 14. 14 2. Analisa aliran pekerjaan terdiri dari tiga bagian, yaitu : – Menganalisa Output Pekerjaan, dalam hal ini output berupa produk dari unit kerja dan terkadang sulit untuk diidentifikasikan. – Menganalisa Proses Pekerjaan, proses pekerjaan merupakan aktivitas-aktivitas dimana para anggota dari suatu unit terlibat dalam produksi yang menghasilkan output. – Menganalisa Input Pekerjaan, mengidentifikasi input-input yang digunakan dalam pengembangan hasil unit kerja. 3. Meto de Analisa Pekerjaan a) Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan analisa pekerjaan yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item tersebut dikategorikan dalam enam bagian:  Input informasi  Proses mental  Output pekerjaan  Hubungan dengan individu lain  Konteks pekerjaan  Karakteristik-karakteristik lainnya b) Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas, pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan dalam pelatihan.
  • 15. 15 4. Job Design Rancangan pekerjaan adalah spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, bahan-bahan dan perlengekapan yang disyaratkan untuk melakukan pekerjaan, dan hubugan pekerjaan tersebut dengan pekerjaan yang lain. a) Pendekatan dalam ranacangan kerja  Metpekerjaan yang memaksimalkan efisiensi.  Pendekatan Motivasional, reaksi pada pendekatan-pendekatan mekanistis bagi rancangan pekerjaan.  Pendekatan Biologis, meminimalkan hambatan fisik pada pekerja dengan menyusun lingkungan kerja fisik disekitar cara kerja tubuh manusia.  Pendekatan Perceptual – Motor, merancang pekerjaan dalam cara yang menyakinkan mereka agar tidak melampaui kapabilitas dan batasan mental individu-individu. b) Metode Rancangan Pekerjaan  Perluasan Pekerjaan, Memberikan tambahan aktivitas berlevel sama sehingga meningkatkan jumlah aktivitas yang mereka kerjakan.  Rotasi Pekerjaan, Secara sistematis memindahkan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.  Memperkaya pekerjaan, Merencanakan kembali pekerjaan dengan cara meningkatkan kesempatan bagi pekerja untuk mengalami perasaan tanggung jawab, pencapaian, pertumbuhan dan pengakuan.
  • 16. BAB IV PERENCANAAN PEKERJAAN SDM • Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai (demand) dan kesediaan (Supply) pada msa yng akan datang, baik jumlah maupun jenisnya, sehingg departemen SDM dapat merencanakan rekruitmen, seleksi, pelatihan dan aktivitas yang lain lebih baik. (Wiliam B Werther,Jr dan Keeth Davis, 2003) • Merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam oganisasi. • Langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat. Dari pengertian di atas terihat bahwa • Perencanaan SDM pada hakikatnya adalah usaha untuk mengantisipasi kondisi masa depan organisasi/perusahaan, agar selalu kompetitif dalam melaksanakan bisnisnya, dalam hal ini dapat berupa suatu bentuk program rencana untuk mengidentifikasi tentang persoalan-persoalan organisasi/perusahaan, ancaman ancaman (Threats), dan peluang-peluang (Oportunities) dalam organisasi dan lingkungan organisasi, serta mengingat erat kaitannya dengan masalah peluang dan hambatan, berarti perencanaan SDM sangat ditentukan oleh pengaruh internal dan eksternal.  Proses penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga kerja yang ada, dengan demikian perencanaan SDM merupakan suatu strategi pengembangan konstribusi SDM terhadap usaha organisasi/perusahaan untuk mencapai sukses, dalam kaitan ini berarti melalui perencanaan SDM, sebuah perusahaan perlu memiliki sejumlah tenaga kerja yang berkualitas.
  • 17. 17 MANFAAF DAN PROSES PERNCANAAN SDM A. manfaat prencanaan sdm 1. Meningkatkan sistem informasi SDM yang secara terus menerus diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien bagi pencapaian tujuan bisnis perusahaan 2. Meningkatkan pendayagunaan SDM, dalam arti bahwa dengan perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga kerja memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi terbaik bagi pencapaian tujuan perusahaan/organisasi. B. proses perencanaan sdm 1. Landasan utama adalah strategi bisnis dan strategi operasional (taktik) bisnis, yang harus dijabarkan agar mampu menggambarkan volume dan beban kerja atau tugas-tugas bisnis yang akan dilaksanakan sekarang dan dimasa mendatang. 2. The Human Resource Recruitment Process Rekrutmen SDM adalah praktek atau aktivitias yang dilakukan oleh organisasi dengan maksud utama dari pengidentifikasian dan menarik para karyawan potensial. Aktivitas-aktivitas rekrutmen dirancang untuk memberikan: Pengertian pengertian rekrutmen  Rekrutmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama.  Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi pegawai.
  • 18. 18 Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM 1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and forecasting. 2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen kandidat secara internal atau eksternal. 3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui wawancara seleksi awal. 4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi syarat. 5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor atau interview lanjutan pada kandidat. Sumber-sumber rekrutmen Sumber-sumber internal versus eksternal. Secara umum, bergantung dengan sumber-sumber internal menawarkan beberapa keunggulan bagi perusahaan. Pertama, sumber tersebut menghasilkan contoh pelamar yang dikenal baik oleh perusahaan. Pelamar-Pelamar Langsung dan Penyerahan. Pelamar langsung adalah individu-individu yang melamar bagi lowongan pekerjaan tanpa pemberitahuan dari organisasi. Penyerahan adalah individu-individu yang disarankan untuk melamar bagi sebuah pekerjaan oleh seseorang dalam organisasi Tipe-tipe rekrutment a) Wilayah Fungsional Perekrut (Recruiter’s Functional Area). Kebanyakan organisasi harus memilih apakah perekrut mereka terspesialisasi dalam SDM atau ahli pada pekerjaan tertentu.
  • 19. 19 Sifat Perekrut (Recruiter’s Traits). Dua sifat yang menonjol adalah, pertama, ‘keramahan’ yang merefleksikan tingkatan dimana perekrut sepertinya peduli dengan pelamar dan antusias dengan potensinya bagi kontribusi pada perusahaan. Kedua, karakteristik yang disebut ‘informativeness’. KESIMPUAN  Perencanaan SDM menggunakan prediksi-prediksi penawaran dan permintaan tenaga kerja guna mengantisipasi kekurangan dan kelebihan tenaga kerja.  Perencanaan SDM juga dapat bermanfaat dalam menurunkan surplus tenaga kerja dan menghapuskan kekurangan tenaga kerja.  Program-program rekrutmen organisasional mempengaruhi para pelamar kerja terutama pada kebijakan personil.  Program rekrutmen organisasional dapat pula memberikan dampak pada kondisi individu-individu yang melamar bagi posisi-posisi tertentu dengan menggunakan sumber-sumber rekrutmen yang berbeda.  Organisasi dapat pula menggunakan jasa perekrut dalam mempengaruhi persepsi-persepsi individu mengenai pekerjaan.
  • 20. BAB V ANALISIS KEBUTUHAN SDM Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk membantu organisasi dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin berperannya sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan semakin meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer memberikan perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan keahlian- keahlian yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas kemampuan manajerial dan pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan dengan pengelolaan sebagian besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi. Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua kriteria tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif yang berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan cepat tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan dari keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk mengatasi kebutuhan-kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai karyawan yang benar pada saat yang tepat untuk melaksanakan rencana organisasi. A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi itu. Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara lain:
  • 21. 21 1. Faktor eksternal Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari: a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan. b. Sosial, politik dan budaya. Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya. c. Perkembangan ilmu dan teknologi Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi. d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM. 2. Faktor internal Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa
  • 22. 22 sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari: a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi kebutuhan SDM. b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi kebutuhan SDM. c. Faktor Pembiayaan SDM Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan. d. Faktor Pembukaan Bisnis baru Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM, karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.
  • 23. 23 e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan. f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan obyektif. 3. Persediaan karyawan Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah: a. Karyawan yang akan pension Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus dicari p enggantinya. b. Pengunduran diri karyawan Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal. c. Kematian, dan sebagainya. Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja yang usianya relative masih muda.
  • 24. 24 B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan. Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis dapat dibagi menjadi 3, yakni: 1. Ramalan permintaan sumber daya manusia Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di dalam masyarakat. 2. Ramalan persediaan sumber daya manusia. Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja 3. Perlakuan atas sumber daya manusia. Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.
  • 25. 25
  • 26. BAB VI Rekrutmen, Seleksi & Penempatan Rekrutmen Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk di- seleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatnya sejumlah calon (M.T.Efendi H 2000), hal 96 Rekrutmen atau Recruitment adalah “Sebuah Proses mencari dan menarik (membujuk mereka untuk melamar) Pelamar yang memenuhi syarat untuk mengisi jabatan tertentu” (A.S Ruly, 2003), hal. 144 1. Suatu proses mencari dan menarik pelamar yang memenuhi persyaratan. 2. Suatu proses mendapat tenaga kerja yang kualifaid. 3. Suatu proses mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran 4. Suatu proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel untuk dipekerjakan 5. Suatu proses penemuan dan menarik para pelamar yang memiliki kualifikasi. Perekrutan menjadi salah satu aktivitas yang sangat penting dalam manajemen SDM, sebab merupakan awal dari aktivitas untuk men-Dapatkan tenaga kerja/karyawan yang tepat, guna mengisi jabatan Yang kosong dan/atau jabatan yang ada. Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM: 1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and forecasting. 2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen kandidat secara internal atau eksternal. 3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui wawancara seleksi awal.
  • 27. 27 4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi syarat. 5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor atau interview lanjutan pada kandidat. PENENTUAN PERSYARATAN JABATAN Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliput keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan. Persyaratan jabatan mutlak perlu untuk :  Mengidentifikasi pegawai yang dibutuhkan dan terkait dengan siapa yang dibutuhkan dan dimana mereka berada.  Dianalisis dari informasi analisis jabatan, yaitu job diskription, job specification dan job performance standard, serta juga melalui masukan manajer terkait. Kebijakan-Kebijakan Personil Kebijakan-kebijakan personil adalah suatu istilah generik yang kita gunakan untuk menunjuk pada keputusan-keputusan organisasional yang mempengaruhi sifat lowongan kerja dimana individu-individu direkrut. Kebijakan- kebijakan personil terdiri dari: • Perekrutan Internal versus Eksternal • Lead-the-Market Pay Strategy, merupakan kebijakan pengupahan yang lebih tinggi daripada upah terkini di pasar – pendekatan ini memiliki keunggulan yang berbeda dalam perekrutan. • Employment –at-will policies, menyatakan bawah pihak lain dalam hubungan tenaga kerja dapat berakhir dimana hubungan sepanjang waktu, tanpa memandang penyebab.
  • 28. 28 • Image advertising adalah penting bagi perusahaan dalam kompetisi pasar tenaga kerja yang tinggi dimana memandang diri mereka memiliki kesan yang buruk. PROSES REKRUTMEN • Menentukan dan mengkategorikan kebutuhan-kebutuhan SDM jangka panjang dan jangka pendek. • Bersiap terhadap perubahan kondisi dalam pasar tenaga kerja. Pasar tenaga kerja adalah wilayah geografis dimana karyawan direkrut bagi pekerjaan tertentu. • Mengembangkan iklan-iklan dan literatur rekrutmen yang tepat. • Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari masing-masing sumber rekrutmen. • Menindaklanjuti pada para pelamar untuk mengevaluasi efektivitas usaha- usaha rekrutmen. PENGERTIAN DAN FUNGSI SELEKSI Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui perekrutan, baik perkrutan internal maupun eksternal (untuk pegawai baru atau promosi, pemindahan, atau lainnya). Fungsi seleksi terkait dengan berbagai tahapan-tahapan tertentu diantaranya : 1) Penentuan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan 2) Penentuan jenis orang yang dibutuhkan 3) Penentuan alat dan langkah-langkah/prosedur seleksi Kebijakan Seleksi Faktor-faktor yang diperlukan manajemen untuk mempertimbangkan dalam pengembangan kebijakan seleksinya antara lain:  EEO(Equal Employment Oportunity) Apa pendekatan dan perilaku perusahaan ketika dengar pendapat dengan perempuan? Kaum minoritas?
  • 29. 29 Individu-individu yang cacat? Apakah mereka akan masuk dalam seleksi criteria?  Kualitas individu. Apakah perusahaan ingin mempekerjakan lulusan terbaik MBA dari universitas terbaik? Lulusan SMA?  Sumber individu. Apakah perusahaan ingin mempromosikan dari dalam organisasi? Atau gabungan antara sumber internal dan eksternal?  Manajemen peraturan. Siapa dalam perusahaan yang akan membuat keputusan akhir untuk mempekerjakan? Apa peran dari departemen SDM?  Teknik-teknik seleksi. Akankah wawancara beragam diterapkan? Akankah tes psikologi digunakan?  Konsultan Tenaga Kerja. Apakah agen tenaga kerja eksternal, konsultan rekrutmen manajemen atau konsultan pencari eksekutif digunakan?  Hubungan industrial. Apakah terdapat pembatasan-pembatasan atau persyaratan keanggotaan serikat buruh mengenai karyawan?  Isu-isu hukum. Apakah terdapat hambatan atau persyaratan hukum mengenai karyawan?  Tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi. Apakah kebijakan dan praktek seleksi perusahaan sesuai dengan tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi?  Biaya. Berapa biayanya? Siapa yang akan menanggung biaya? Perencanaan & Pengembangan Karir Pengembangan karyawan adalah kontribusi utama bagi suatu strategi bisnis yang didasarkan pada pengembangan modal intelektual, membantu mengembangkan bakat manajerial, danmengizinkan karyawan untuk memiliki tanggung jawab atas karir mereka. Apakah hubungan antara Pengembangan, pelatihan dan Karir ? • Pengambangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman kerja, hubungan dan penilaian dari kepribadian dan kecakapan yang membantu para karyawan mempersiapkan masa depan. • Sedangkan pelatihan secara tradisional, memfokuskan pada membantu kinerja karyawan pada pekerjaan mereka yang sekarang.
  • 30. 30 • Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan bagi perubahan dalam pekerjaan mereka sekarang, yang mungkin diakibatkan dari teknologi baru, rancangan pekerjaan, pelanggan baru, atau produk pasar baru. • Sedangkan sistem manajemen karir adalah sistem untuk menjaga dan memotivasi karyawan dengan mengidentifikasikan dan memenuhi kebutuhan pengembangan mereka. Pentingnya Pengembangan dan Perencanaan Karir Perencanaan dan pengembangan karir melibatkan dua proses:  Perencanaan karir (berpusat pada karyawan) dan  Manajemen karir (berpusat pada organisasi). • Pengembangan dan perencanaan karir seharusnya dilihat sebagai proses yang menyatukan kepentingan dan keterampilan karyawan dengan kebutuhan organisasi. • Pengembangan dan perencanaan karir berperan dalam bagian yang utama dalam menjamin bahwa organisasi memiliki angkatan kerja yang kompetitif dan berpengetahuan. PENGERTIAN KARIR MANAJEMEN Karir : merupakan posisi pekerjaan seorang individu yang telah ditekuninya selama bertahun-tahun. Manajemen Karir : Proses memberikan kemudahan pada karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan keterampilan dan minat
  • 31. 31 karir mereka, dan untuk menggunakan keterampilan- keterampilan dan minat tersebut secara lebih efektif. Pengembangan Karir : perjalanan panjang dari aktivitas yang memberikan kontribusi pada penemuan, pembangunan, keberhasilan dan pemenuhan karir seseorang. Perencanaan Karir : Proses perenungan dimana seseorang menyadari keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya, dan membangun rencana-rencana tindakan untuk meraih tujuan-tujuan tertentu. Perencanaan SDM dan Pengembangan serta Perencanaan Karir. Para karyawan dan organisasi memberikan perhatian yang lebih besar pada pengembangan dan perencanaan karir dikarenakan:  Karyawan semakin memperhatikan tentang kualitas hidup mereka  Terdapat persyaratan dan peraturan eeo  Tingkat pendidikan dan aspirasi karyawan meningkat  Pekerja membuat transisi dari karir vertical ke karir menyamping  Organisasi memiliki perasaan yang lebih tinggi pada kewajiban terhadap karyawan  Kurangnya pekerja yang terampil menghasilkan perang bakat secara global  Karyawan yang lebih tua mengalami periode menganggur yang lebih lama, pencarian kerja yang lebih lama, dan lebih sedikit wawancara pekerjaan Apa sajakah Sistem Perencanaan Pengembangan dan Manajemen Karir itu ?  Self assessment mengacu pada kegunaan informasi oleh karyawan untuk menentukan apakah kepentingan karir mereka, nilai, bakat, dan kecenderungan perilaku.  Reality chek mengacu pada informasi yang diterima karyawan tentang bagaimana perusahaan mengevaluasi keterampilan dan pengetahuan
  • 32. 32 mereka dan dimana mereka menyesuaikan ke dalam rencana-rencana perusahaan. Biasanya informasi ini diberikan oleh manajer karyawan sebagai bagian dari penilaian kinerja.  Goal setting mengacu pada proses dari pengembangan tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang dari karyawan. Tujuan-tujuan ini biasanya berhubungan dengan posisi-posisi yang diinginkan, tingkat aplikasi keterampilan, rancangan pekerjaan, atau akuisisi keterampilan. Tujuan- tujuan ini biasanya dibahas dengan manajer dan ditulis kedalam rencana pengembangan.  Action plan meliputi satu atau kombinasi dari pendekatan-pendekatan pengembangan. Apakah Faktor-faktor dalam pengembangan karir ? Faktor-faktor pengembangan karir : 1. Kinerja 2. Eksposure 3. Kualifikasi 4. Reputasi Pengusaha 5. Nepotisme 6. Mentor 7. Mengambil hati 8. Pengembangan 9. Pengalaman internasional 10. Keterampilan bahasa 11. Keterampilan mengetik dan komputer 12. Jaringan 13. Rancangan tujuan 14. Keterampilan perencanaan keuangan 15. Golf 16. Penampilan
  • 33. 33 Apakah hubungan Karir dengan Manajemen Sumber Daya Manusia?  Manajemen SDM menawarkan banyak peluang-peluang yang menarik tetapi juga memiliki keterbatasan.  Hanya sedikit praktisi manajemen SDM yang menjadi direktur operasional atau mencapai status yang lebih tinggi dibandingkan rekan mereka dalam struktur manajemen yang lain.
  • 34. 34 BAB VII Teknik Wawancara Menyusun Kerangka Wawancara : Kerangka (outline) merupakan penjabaran topik. Topik diuraikan menjadi sejumlah sudut tekanang/sudut pandang (angle). Setiap angle dikembangkan menjadi pertanyaan. Kerangka juga berfungsi untuk menciptakan angle apa yang patut masuk dalam wawancara, kemudian mengembagkan pertanyaan dalam cakupan angle tersebut. Hal ini penting dilakukan, karena akan membantu Anda dalam menyusun wawancara secara teratur, tidak keluar dari topik. Selain itu juga akan memudahkan Anda berpikir secara jelas dan fokus terhadap topik wawancara. Wawancara merupakan istilah yang diciptakan dalam bahasa Indonesia untuk menggantikan kata asing Interview (dari bahasa Belanda atau Inggris), yang digunakan oleh pers Indonesia sampai akhir tahun 1950-an. Orang yang mewancarai disebut Pewawancara (interviewer) dan yang diwawancarai disebut pemberi wawancara (interviewee) atau disebut juga responden. Jadi, wawancara adalah tanya jawab dengan seseorang untuk mendapatkan keterangan atau pendapatnya tentang sesuatu hal atau masalah. Wawancara sering kali diasosiasikan dengan pekerjaan kewartawanan untuk keperluan penulisan berita atau feature yang disiarkan dalam media massa. Tetapi wawancara juga dapat dilakukan oleh pihak lain untuk keperluan, misalnya, penelitian, atau penerimaan pegawai. Yang Harus di Perhatikan Sebelum Wawancara : 1. Kenali topik wawancara yang akan dilakukan. 2. Baca berkas masalah pokok tentang wawancara 3. Buka kliping soal hal-hal yang berkaitan dengan topic wawancara 4. Tetapkan apa yang ingin Anda ketahui melalui wawancara
  • 35. 35 Ketika Memulai Wawancara Ada Beberapa Hal yang Harus di Perhatikan : 1. Menjaga Suasana Ini sangat penting dalam pelaksanaan wawancara dibuat lebih rileks, sehingga berjalan dengan santai tidak terlalu formal meskipun membahas masalah yang serius. Untuk menciptakan suasana yang nyaman dan baik memerlkan waktu, karena itu sebelum memasuki materi yang akan dipercakapkan lebih enak kalau dibuka dengan hal-hal yang umum. Misalnya, soal keadaan nara sumber baik itu masalah kesehatan, hobi dan sebagainya yang mungkin menyetuh hati. Meski sifat basa-basi ini diperlukan untuk menarik simpati supaya nara sumber sehibngga tidak terlalu pelit dengan pernyataan atau pendapat baru. Kecuali kalau pewawancara sudah sangat dekat basa-basi itu bisa dikurangi, lebih-lebih kalau memang waktu untuk wawancara sangat terbatas, pewawancara harus tanggap. Itupun juga kita dibicarakan sebelum melangsungkan wawancara. Dalam menjaga suasana ini sudah selayaknya dilakukan, antara lain jangan membuat nara sumber marah atau tersinggung, sehingga percakapan langsung diputus. Jangan marah-marah atau memojokkan nara sumber. 2. Bersikap Wajar Dalam wawancara seringkali berhadapan dengan nara sumber yang benar-benar pakar, tetapi tidak jarang yang dihadapi tidak menguasai persoalan. Namun demikian tidak perlu rendah diri atau merasa lebih tinggi dari nara sumber, seharusnya bisa mengimbangi atau mengangkatnya. Pewawancara juga harus bisa mencegah supaya nara sumber tidak berceramah, karena itu persiapan menghadapi berbagai karakter ini sangat diperlukan. Karena itu dalam persiapan wawancara ini diperlukan,menguasai materi, selain menguasai nara sumber dan pandai-pandai membawakan diri agar tidak direndahkan. Apabila menghadapi nara sumber yang tidak menguasai masalah bisa mengarahkan tetapi tanpa harus menggurui, sehingga bisa memahami persoalan yang akan digali.
  • 36. 36 3. Memelihara Situasi Secara sadar sering terbawa emosi, sehingga lupa sedang menghadapi nara sumber, karena itu dalam wawancara harus pandai- pandai memelihara situasi supaya mendapat informasi yang dibutuhkan dan jangan sampai terjebak ke dalam situasi perdebatan dengan nara sumber yang diwawancarai. Juga perlu dihindari situasi diskusi yang berkepanjangan atau bertindak berlebihan sampai menjurus ke arah interograsi apalagi menghakimi. Misalnya, wawancara dengan seorang direktur rumah sakit terkait dengan kasus flu burung, karena etika kedokteran, sehingga harus dijaga dirahasiakan. Namun pewawancara memaksakan kehendak, sehingga menimbulkan ketegangan dan menghakimi direktur tersebut, bukan mendapat informasi malah tidak mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Dalam menghadapi kasus seperti itu pewawancara harus mampu mencari celah untuk kembali pada situasi, agar mendapatkan informasi yang lebih jelas. 4. Tangkas Menarik Kesimpulan Pada saat wawancara berlangsung dituntut untuk secara setia mengikuti setiap jawaban yang diberikan nara sumber untuk menarik kesimpulan dengan tangkas. Dengan kesimpulan yang tepat wawancara terus bisa dilanjutkan secara lancer. Kesalahan yang sering dilakukan wartawan pada saat mengambil kesimpulan kurang tangkas, sehingga nara sumber harus mengulang kembali apa yang telah disampaikan. Kalau itu terjadi berulangkali maka akan membuat nara sumber bosan, sehingga wawancara tidak berkembang, membuat pintu informasi menjadi tertutup. Akibat yang paling parah kehilangan sumber berita, karena nara sumber takut salah kutip. Bagi nara sumber yang teliti dan kritis, satu persatu kalimat akan menjadi pengamatan. Salah kutip ini harus dihindari dalam setiap wawancara, Jangan takut minta pernyataan diulang atau bahkan ada kata yang kurang jelas seperti ucapan bahasa Inggris harus selalu dicek kebenaran arti dan ejaannya. 5. Menjaga Pokok Persoalan Menjaga pokok persoalan sangat penting dalam setiap wawancara agar dalam menggali informasi mendapatkan informasi sebanyak- banyaknya dan hasil yang memuaskan. Seringkali dalam menjaga pokok
  • 37. 37 persoalan ini diliputi perasaan rikuh kalau kebetulan ayng diwawancari pejabat atau mempunyai otoritas dalam hal tertentu. Serngkali untuk menjaga situasi ini ada anjuran pewawancara mengikuti apa yang dikatakan nara sumber. Meski harus mengikuti pembicaraan nara sumber diharapkan tidak lari dari pokok persoalan bahkan berusaha mempertajam pokok masalah, agar tetap mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Contohnya, untuk mendapat gambaran yang lebih jelas tentang kerusakan lingkungan, pada awalnya memang bercerita tentang lingkungan tetapi di tengah-tengah pembicaraan membelok ke arah lain dan menyimpang dari pokok persoalan. Kalau sudah demikian maka yang dilakukan segera mengembalikan inti persoalan. 6. Kritis Sikap kritis perlu dikembangkan dalam wawancara agar mendapat informasi yang lebih terinci dan selengkap-lengkapnya. Untuk itu diperlukan kejelian dalam menangkap persoalan yang berkaitan dengan pokok pembicaraan yang sedang dikembangkan. Jeli dan kritis merupakan kaitan dengan kemampuan menangkap setiap kata dan kalimat yang disampaikan oleh nara sumber. Kekritisan tersebut tidak hanya menyangkut pokok persoalan, tetapi juga menangkap gerakan-gerakan yang diwawancarai. Berkait dengan pokok persoalan kalau kritis menangkapnya maka bisa meluruskan data bila nara sumber salah mengungkapkannya. Baik itu tentang angka, tempat kejadian dan sebagainya. Ini penting sebagai bahan untuk menuliskan laporan, sehingga benar-benar utuh dan penuh warna. Kalau perlu ketika nara sumber sedang memberikan keterangan dalam keadaan gelisah, terus menerus mengepulkan asap rokok dan sebagainya, hal ini harus ditangkap sebagai isyarat yang bisa dituangkan dalam tulisan. Dengan demikian pembaca mendapat gambaran utuh dan laporan tidak kering. 7. Sopan Santun Dalam wawancara sopan santun perlu dijaga, karena ini menyangkut etikat pergaulan di dalam masyarakat yang harus mendapat perhatian dan dipegang teguh. Dalam menghadapi nara sumber kendali sudah mengkenal betul, tidak bisa bersikap sembarangan, sombong atau perilaku yang tidak simpatik lainnya. Bila akan merokok, sementara nara sumber tidak merokok harus minta izin. Apalagi kalau ruangan tempat wawancara ber-AC maka sopan santun perlu dijaga. Di awal maupun di akhir wawancara jangan lupa mengucapkan rasa terima kasih kepada nara
  • 38. 38 sumber,. Karena telah memberikan kesempatan dan mendapatkan informasi dari hasil wawancara. Pada akhir wawancara pesan kepada nara sumber untuk tidak keberatan dihubungi bila ada data yang diperlukan ternyata masih kurang. Hal-hal praktis yang perlu mendapat perhatian dalam mengadakan wawancara berkaitan dengan sopan santun:Tidak perlu gusar bila nara sumber yang menjadi target wawancara menolak dengan alasan sibuk. Mencoba dan mencoba lagi, agar diberi waktu untuk wawancara merupakan suatu upaya, sampai mendapat kesempatan untuk membuat perjanjian waktu.
  • 39. 39 BAB VIII PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM 1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang baik. Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan, mengembangkan pekerjaannya. Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat 9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan Menurut Marzuki Pelatihan adalah pengajaran atau pemberian pengalaman kepada seseorang untuk mengembangkan tingkah laku (pengetahuan, skill, sikap) agar mencapai sesuatu yang diinginkan. Pelatihan bagi karyawan merupakan
  • 40. 40 sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini. Pengembangan (development) merupakan fungsi operaasional kedua dari manajemen personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan Program pengembangan karywan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan atau suatu instansi pendidikan saat ini maupun untuk masa depan. Setiap personil perusahaan/ intansi pendidikan dituntut agar dapat bekerja secara efektif, efisien, kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing sebuah perusahaan/ instansi pendidikan semakin besar. Jadi definisi pengembangan adalah usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual , dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan / jabatan melalui pendidikan dan latihan. Selain itu pengembangan (development) juga dapat diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan. Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan (unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). Dari pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana). Menurut Hani Handoko pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.
  • 41. 41 Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian. Menurut Mariot Tua Efendi H latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang. 2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuannya sebagai berikut : a. Tujuan Pelatihan SDM  Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi.  Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.  Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten dalam pekerjaan.  Membantu memecahkan persoalan operasional.  Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi. b. Tujuan Pengembangan SDM  Meningkatkan produktivitas.
  • 42. 42  Meningkatkan mutu tenaga kerja  Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM  Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.  Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik  Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja  Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht). Adapun perbedaan Tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum 1. Pelatihan. Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran : Peningkatan kinerja jangka pendek. Orientasi : Kebutuhan jabatan sekarang.Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah. 2. Pengembangan. Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran : Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi : Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi: Jenis Pelatihan dan Pengembangan SDM 1. Pelatihan dan Pengembangan Keahlian. Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas
  • 43. 43 2. Pelatihan dan Pengembangan Ulang. Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet 3. Pelatihan dan Pengembangan Lintas Fungsional. Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan. 4. Pelatihan dan Pengembangan Tim. Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja. 5. Pelatihan dan Pengembangans Kreatifitas. Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan. Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen. 1. Metode praktis (on the job training) 2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training) Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:
  • 44. 44 1. Efektivitas biaya. 2. Isi program yang dikehendaki 3. Kelayakan fasilitas-fasilitas 4. Preferensi dan kemampuan peserta 5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih 6. Prinsip-prinsip belajar Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut: 1. Rotasi jabatan 2. Latihan instruksi pekerjaan 3. Magang (apprenticeships) 4. Coaching 5. Penugasan sementara Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah: 1. Metode studi kasus 2. Kuliah 3. Studi sendiri 4. Program computer 5. Komperensi 6. Presentasi Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah
  • 45. 45 menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.
  • 46. 46 BAB X PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR Pengertian Karir Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu. Pengertian Perencanaan Karir Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian. Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam objective events yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan karir merupakan proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut. Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama yaitu:
  • 47. 47 1.Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning) Perencanaan karir individual terfokus pada individual yang meliputi latihan diagnostic, dan prosedur untuk membantu individual tersebut menentukan “siapa kami” dari segi potensi dan kemampuannya. Perencanaan karir individual meliputi : a.Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career anchor) b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi. 2. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career Planning) Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang.· Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah : a.Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia. b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-jalur karir tradisional atau jalur karir yang baru. c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis d.Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the jobtraining yang diberikan oleh perpindahan karir vertical dan horizontal Faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Merencanakan Karir Berikut ini adalah beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan dalam merencanakan karir, yaitu : 1. Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai. Tujuan yang realistis namun sekaligus menantang akan menimbulkan motivasi untuk meraihnya. 2. Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap yang harus dimiliki. Jika ingin meniti karir dalam bidang tertentu, katakanlah dalam bidang pemasaran.
  • 48. 48 3. Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula oleh jejaring yang kita miliki. Sejauh mana orang lain mengenal diri kita, sejauh mana orang lain mengenal kemampuan kita. 4. Peluang adalah faktor yang relatif ”uncontrollabel,” diluar kendali kita. 5. Berikutnya adalah konsistensi dan feksibilitas. Sengaja kedua hal ini penulis satukan, mengingat disatu sisi hal ini sesungguhnya tidak saling terpisahkan namun disisi lain kita pun harus jeli kapan harus tetap konsisten dan kapan bisa fleksibel. Manfaat Perencanaan Karir Berikut ini adalah beberapa manfaat dari perencanaan karir, yaitu : 1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan. 2.Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat terpelihara. 3. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia di masa yang akan datang. 4. Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai jalur potensial karir di dalam suatu organisasi. 5. Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karir membantu membangun penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh masa pensiun, berhenti bekerja dan pengembangan.
  • 49. 49 Pengertian Pengembangan Karir Pengembangan Karir adalah aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan. Ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut : 1.Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting dari pada aktivitas rencana pengembangan formal. 2.Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager. 3.Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru. Menurut Dessler (2010) kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu : 1.Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi- posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat; 2.Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi peran ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh serta berhasil dalam mengembangkan karirnya.
  • 50. 50 BAB XI MANAJEMEN KOMPENSASI Pengertian kompensasi dan manajemen kompensasi Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini. Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi. Tujuan kompensasi Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) adalah antara lain :  Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedang pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian yang disepakati.  Kepuasan Kerja Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya itu.  Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya. Tujuan manajemen kompensasi  Mempertahankan Karyawan yang Ada
  • 51. 51 Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.  Mengikuti Aturan Hukum System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.  Memfasilitasi Pengertian System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan. Prinsip-prinsip dalam penerapan manajemen kompensasi Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah siginifikan. Semakin tinggi kompensasi semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan; ceteris paribus. Derajat kepuasan yang semakin tinggi akan semakin meningkatkan motivasi karyawan dalam meraih kinerja yang tinggi. Dalam penerapannya maka manajemen kompensasi memiliki prinsip- prinsip : 1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan. 2. Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan. 3. Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan. Agar tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individual terujud sesuai harapan maka dalam sistem penghargaan atau kompensasi, yang idealnya merupakan kesepakatan pihak manajemen dan karyawan, perusahaan perlu menyediakan kebijakan yang meliputi:  Tingkat kompensasi yang cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup layak karyawan; Keadilan dengan pasar kerja eksternal.  Keadilan internal sesuai dengan kondisi perusahaan. Metode kompensasi Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa) dikenal metode tunggal dan metode jamak.
  • 52. 52 a. Metode Tunggal Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan. b. Metode Jamak Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal bahkan hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-perusahaan diskriminasi. Jenis-jenis kompensasi Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus). Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi. a) Upah Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. b) Insentif Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. c) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit) Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan.
  • 53. 53 Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. Penghargaan itu diberikan untuk berbagai macam tujuan. Upah Minimum Regional (UMR) dari upah pokok termasuk tunjangan tetap. Komponen program kompensasi Langsung :  Gaji pokok  Upah  Gaji  Gaji Variabel  Bonus  Intensif  Kepemilikan Saham Komponen program kompensasi Tidak Langsung :  Tunjangan  Asuransi kesehatan  Liburan pengganti  Dana pensiun  Kompensasi pekerja