Tiểu luận Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại công ty.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com - Tải miễn phí - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
--------------
TIỂU LUẬN NHÓM
MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại
Công ty CP Phát triển nhà BR – VT”
Vũng Tàu, tháng 06 năm 2021
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
NHÓM 3
: TS PHAN QUỐC TẤN
NGUYỄN THANH ĐIỀN
NGUYỄN THỊ HỒNG NHUNG
NGUYỄN QUANG ĐẠT
ĐẶNG PHƯƠNG KHÔI
ĐẶNG NGỌC CẨM HẰNG
LÊ QUỲNH HOA
TRẦN TRUNG HIẾU

CHƯƠNG I: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ BRVT (HODECO)
1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của Hodeco
Công ty CP Phát triển nhà BR – VT (HODECO) tiền thân là doanh nghiệp nhà nước,
thành lập theo quyết định số 262/QĐUB ngày 31/05/1990 của UBND Đặc khu -Vũng Tàu -
Côn Đảo. Được cổ phần hóa theo quyết định số 1274/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ
ngày 29/09/2001.
Lịch sử hình thành và phát triển của Hodeco được thể hiện qua bảng đồ dưới đây
Trải qua 30 năm xây dựng và phát triển, bằng sự năng động - sáng tạo - nhiệt
huyết, HODECO đã đạt được những thành tựu quan trọng và có những đóng góp đáng ghi
nhận vào sự phát triển đô thị và nhà ở, đồng hành với công cuộc đổi mới và phát triển của
đất nước. HODECO đã cung cấp ra thị trường 30 dự án và hơn 6.000 sản phẩm nhà đất, ghi
dấu ấn trên thị trường bất động sản Bà Rịa - Vũng Tàu với các dự án trọng điểm như: Khu

trung tâm thương mại P.7, Khu đô thị mới Phú Mỹ, Khu biệt thự Ngọc Tước 2, Khu nhà ở
đồi 2 phường 10, Chung cư lô A-B 199 Nam kỳ Khởi Nghĩa, Chung Cư Bình An, Bình Giã
Resident, Dự án căn hộ KS cao cấp Fusion Suites Vung Tau, Dự án khu nhà ở phía Tây
đường 3/2 …
1.2.Cơ cấu bộ máy tổ chức của Hodeco
HODECO được tổ chức và điều hành theo mô hình Công ty Cổ phần, tuân thủ theo các
quy định của pháp luật hiện hành.
Đứng đầu công ty là Đại hội đồng cổ đông – Hội đồng quản trị
Điều hành công ty – có Ban Tổng giám đốc, các phòng ban, công ty con và xí nghiệp
trực thuộc
Cơ cấu bộ máy quản lý của Hodeco được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:
1.3.Ngành nghề kinh doanh của Hodeco
Hoạt động chủ yếu của Hodeco là đầu tư, xây dựng và phát triển nhà ở khu dân cư đô
thị, khu công nghiệp, xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông
Quản lý, điều hành sàn giao dịch BĐS, môi giới BĐS, định giá BĐS…
Quản lý vận hành nhà chung cư

Kinh doanh các dịch vụ du lịch
Kinh doanh vật liệu xây dựng
Sản xuất bê tông và các sản phẩm khác từ xi măng, vữa
Sửa chữa và bảo dưỡng thang máy
Và có thể tổng quát qua hình vẽ dưới đây:
1.4.Giới thiệu sơ lược thực trạng nguồn nhân lực của Hodeco 2018-2020
Căn cứ theo số liệu phòng HC-NS cung cấp, số liệu người lao động tại công ty CP Phát
triển nhà BR – VT trong giai đoạn 2018 – 2020 như sau:
- Cơ cấu lao động theo giới tính:
Giới tính
2018 2019 2020
Số lượng
(người) Tỷ lệ (%)
Số lượng
Số lượng
Tổng 85 100 90 100 93 100
Nam 58 68,23% 58 64,44% 62 66,66%
Nữ 27 31,77% 32 35,56% 31 33,34%
Qua số liệu trên ta có thể thấy: Nhân sự là Nam giới tại công ty chiếm tỷ lệ cao,
khoảng 2/3 tổng số lao động tại công ty. Do đặc thù của công ty hoạt động trong lĩnh vực
Đầu tư kinh doanh BĐS, cần lao động là Nam giới để đi giám sát các công trình xây dựng.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Nhóm tuổi
2018 2019 2020
Số lượng
Số lượng
Số lượng
Tổng
người 85 100 90 100 93 100
Dưới 30 tuổi 5 5,88% 5 5,56% 12 12,90%
Từ 30 - 45
tuổi 53 62,35% 59 65,56% 58 62,37%
Trên 45 tuổi 27 31,76% 26 28,89% 23 24,73%
Qua số liệu trên ta có thể thấy: Nhân sự của Công ty CP Phát triển nhà BR – VT giai
đoạn 2018-2020 có độ tuổi từ 30 – 45 chiếm tỷ lệ rất cao. Tuy nhiên, số lao động trên 45
tuổi cũng chiếm tỷ lệ rất lớn. Điều đó có thể cho ta thấy trong thời gian tới, nhu cầu tuyển
dụng của công ty vấn là rất lớn.
- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn:
Trình độ chuyên
môn
2018 2019 2020
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Trên Đại học 2 2,35% 3 3,33% 5 5,26%
Đại học - Cao đẳng 62 72,94% 66 73,33% 71 74,74%
Trung cấp 7 8,24% 7 7,78% 6 6,32%
Lao động phổ thông 14 16,47% 14 15,56% 13 13,68%
Tổng số người 85 100% 90 100% 95 100%
Qua số liệu trên ta có thể thấy: Nhân sự của Công ty CP Phát triển nhà BR – VT giai
đoạn 2018-2020 có trình độ Đại học – CĐ chiếm tỷ lệ lớn và gia tăng qua các năm, ngoài ra,
nhân sự trên Đại Học cũng gia tăng cho ta thấy nhu cầu về nhân sự có trình độ học vấn cao
ngày càng gia tăng.

Số lượng cán bộ công nhân viên của công ty tính đến thời điểm ngày 31/12/2020: gồm
95 người. (Chỉ tính văn phòng công ty; không tính Xí nghiệp Dịch vụ - Du lịch và chi nhánh
Quản lý kinh doanh khách sạn HODECO).
Khoảng thời gian từ năm 2018, Hodeco xác định: “Yếu tố con người là nhân tố quan
trọng nhất để phát triển công ty bền vững”, Chính vì lẽ đó, công ty vô cùng chú trọng phát
triển và nuôi dưỡng nguồn nhân lực tiềm năng.
Ưu tiên phát triển đội ngũ nhân lực trẻ năng động, phù hợp với xu thế hiện đại.
Liên tục cập nhật và đào tạo định kỳ các kỹ năng chuyên môn mới phù hợp với yêu cầu
công việc. Sắp xếp vị trí công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của nhân viên.
Nâng cao chính sách và các chế độ đãi ngộ cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao
động như: lương, thưởng và du lịch định kỳ, các chương trình giao lưu sinh hoạt tập thể, chế
độ khám sức khỏe, chế độ ..v....v..
Khen thưởng kịp thời các cá nhân có thành tích xuất sắc đột xuất trong công tác sản
xuất kinh doanh.
Năm 2020, nhiều CB-CNV Công ty đã được bình xét nhiều danh hiệu khen thưởng vì
thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất kinh doanh. Cụ thể: Khen thưởng tập thể: Có 06
tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, được công nhận “Tập thể lao động tiên tiến”. Trong
đó có 01 tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và 01 tập thể được đề nghị UBND Tỉnh danh
hiệu “Tập thể lao động xuất sắc” và đề nghị UBND Tỉnh tặng Bằng khen.
Khen thưởng cá nhân, công nhận lao động tiên tiến cho 105 cá nhân hoàn thành tốt
nhiệm vụ, chiến sỹ thi đua cấp cơ sở cho 12 cá nhân, tặng giấy khen cho 39 cá nhân hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ. Công ty đang đề xuất lên cấp trên xem xét tặng bằng khen cho 5 cá
nhân.
Trong năm 2020 với sự nỗ lực cố gắng của tập thể lãnh đạo và CBCNV, công ty đã ổn
định sản xuất và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kinh tế - chính trị của mình
1.5 Kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh
Trong những năm vừa qua, Công ty CP Phát triển nhà BR – VT có tốc độ tăng trưởng
doanh thu và lợi nhuận rất cao, đặc biệt là tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế. Cụ thể:
LNST năm 2018 đạt 106 tỷ đồng, tăng 30% so với năm 2017; Năm 2019 đạt 146 tỷ đồng,
tăng 37,7% so với năm 2018; đặc biệt năm 2020 đạt 231 tỷ đồng, tăng 58,2% so với năm
2019.

Bảng 1: Doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2007 - 2020
Đi cùng với tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, các chỉ tiêu về vốn Chủ sở hữu,
tài sản, các chỉ số ROA, ROE cũng được cải thiện rất tốt.
Bảng 2: Một số chỉ tiêu tài chính

2. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
Nhìn lại công tác tuyển dụng của Công ty CP Phát triển nhà BR – VT thì khái niệm
thương hiệu nhà tuyển dụng dường như là một khái niệm còn mới mẻ và chưa thật sự được
chú ý trong quá trình thực hiện công tác thu hút ứng viên.
Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Nhu cầu tuyển dụng 10 15 20
Số hồ sơ ứng tuyển 30 40 55
Số nhân viên tuyển được
đúng hạn
7 9 11
Bảng 3: Một số chỉ tiêu đo lường trình trạng tuyển dụng của HODECO
Qua bảng dữ liệu ta thấy được trong giai đoạn 2018 – 2020, sự hấp dẫn thương hiệu
nhà tuyển dụng của HODECO giảm dần và chỉ ở mức độ trung bình thể hiện qua: tỷ lệ số hồ
sơ ứng viên ứng tuyển qua các năm giảm nhẹ từ 300% - 275%. Số nhân viên tuyển được
đúng theo thời gian yêu cầu từ các Phòng/Ban/ Đơn vị giảm dần từ 70% - 60% -55% lần
lượt từ năm 2018 – 2019 -2020.
Bên cạnh đó, theo bảng 1 về tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ta thấy: vốn
điều lệ, doanh thu, lợi nhuận sau thuế đều có sự tăng trưởng dần, đặc biệt từ năm 2018 đến
2020 có sự tăng trưởng vượt bậc của cả ba yếu tố nêu trên. Cụ thể, năm 2018 -2020: Vốn
điều lệ tăng 32% - Doanh thu tăng:17,4% - Lợi nhuận sau thuế tăng 218%.
Tuy nhiên, thực trạng phát triển nguồn nhân sự công ty lại không đáp ứng được sự tăng
trưởng nói trên. Cụ thể, từ năm 2018 – 2020 tổng số người lao động chỉ tăng 12% do công
tác tuyển dụng đã không đáp ứng được nhu cầu nhân sự của Hodeco
Mặt khác, trong giai đoạn trước năm 2018, công ty gặp khó khăn trong công tác hoạch
định và đào tạo cán bộ nguồn từ nguồn lực bên trong cũng như tìm kiếm từ bên ngoài vì vậy
bị chậm so với kế hoạch đề ra. Nên khi các cán bộ chủ chốt đến tuổi về hưu thì đội cụ kế
thừa chưa đủ trưởng thành để đáp ứng được nhu cầu thực tại,
Hơn nữa, Công ty thuộc địa bàn tỉnh BRVT, viecj thu hút nhân tài tại địa phwuong khó
khan hơn rất nhiều so với TP hồ chí mInh, những năm gần đây, cùng với sự thu hút đưuọc
nhiều nhà đàu tư lớn – có tên tuổi trong lĩnh vực BĐS về BRVT như: Him Lam; Hưng

Thịnh; Đất Xanh; Quốc Cường Gia Lai; Novaland; Nguyễn Hoàng, FLC…, giúp cho thị
trường BĐS tại tỉnh nhà trở nên sôi động hơn thì sự cạnh tranh trong công tác tìm kiếm nhân
tài và giữ chân nhân tài cũng trở nên nhiều thách thức hơn
Chính vì vậy đẻ có được một đội ngũ lao động thực hiện đưuọc kế haocj phát triển –
giúp công ty thực hiện đưuọc chiến lwucoj phát triển của mình = hơn bao giờ hết Hodeco
cần phải chú trong vào việc nâng cao thưng hiệu tuyrn dụng của mình để cóp thể ……..
Nêu ý nghĩa của việc nâng cao thưng hiêu tuyern dụng
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:
Mục tiêutổng quan: Đưa ra giải pháp nhằm xây dựng thương hiệu tuyển dụng tại
công ty CP Phát triển nhà BR - VT
Mục tiêucụ thể:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng
- Phân tích thực trạng của từng yếu tố tác động đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại
Công ty CP Phát triển nhà BR –VT
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp Công ty CP Phát triển nhà BR – VT nâng cao
thương hiệu tuyển dụng của mình trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Thương hiệu nhà tuyển dụng, các yếu tố ảnh hưởng đến thương
hiệu nhà tuyển dụng và các vấn đề có liên quan
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển
dụng tại Công ty CP Phát triển nhà BR-VT
Theo Schlager và cộng sự (2011), thương hiệu nhà tuyển dụng được chia làm 02 hướng:
thương hiệu nhà tuyển dụng được cảm nhận bởi các nhân viên trong doanh nghiệp và
thương hiệu nhà tuyển dụng kỳ vọng đối với các ứng viên tiềm năng. Do thời gian hạn hẹp,
trong nghiên cứu này, nhóm 3 chỉ tập trung nghiên cứu thương hiệu nhà tuyển dụng được
cảm nhân bởi các nhân viên trong công ty.
Đối tượng được khảo sát: Các nhân viên trong Công ty CP Phát triển nhà BR – VT.
Thời gian: Những dự liệu thứ cấp giai đoạn 2018 -2020
Không gian: tại Công ty CP Phát triển nhà BR – VT
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng chủ yếu 02 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng.
Nghiên cứu định tính: Được thực hiện thông qua phỏng vấn nhóm tập trung nhằm xác
đinh các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại Công ty CP Phát triển nhà
BR – VT. Các thành viên tham gia phỏng vấn được chia làm 02 nhóm:
Nhóm 01: bao gồm 10 cán bộ quản lý (từ cấp trung đến cấp cao): đang công tác tại
Công ty CP Phát triển nhà BR – VT
Nhóm 02: bao gồm 20 nhân viên đến từ các phòng ban (mỗi phòng ban gồm 04 nhân
viên được lựa chọn bất kỳ)
Mục đích nghiên cứu nhằm xác đinh các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển
dụng và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với thực tế.
Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo và giá
trị trung bình của thang đo từ các bảng câu hỏi khảo sát (được in ra giấy và phát trực tiếp
hoặc gửi email tới đối tượng được khảo sát).
Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Số liệu sau khi khảo sát sẽ
được được phân tích qua phần mềm SPSS. Các kỹ thuật xử lý số liệu được sử dụng trong
phương pháp nghiên cứu : phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA và phân tích
hồi quy nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu.
6. Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp bổ sung thêm vào hệ thống thang đo các yếu tố ảnh hưởng
đến thương hiệu nhà tuyển dụng. Nghiên cứu cũng giúp đánh giá mức độ ảnh hưởng của
từng yếu tố đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại HODECO. Điều đó giúp HODECO nhận
biết được yếu tố nào quan trọng nhất, từ đó tìm cách xây dựng và phát triển thương hiệu
tuyển dụng của mình để thu hút nhân tài đến với công ty.
Đề tài này cũng là nguồn tài liệu tham khảo cho các nhà nghiên cứu trong tương lai về
các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng. Điều này rất có ý nghĩa trong bối
cảnh nhân tài khan hiếm như ngày nay.

CHƯƠNG II: LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
1. Nghiên cứu của Hillebrandt và Ivens (2011)
Hillebrandt và Ivens (2011) đã thực hiện nghiên cứu với mục đích phát triển thang đo
để đo lường các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng. Thông qua phân tích
các nghiên cứu trước có liên quan, phỏng vấn các chuyên gia và điều tra thử với mẫu
n=90, Hillebrandt và Ivens (2011) đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 14 yếu tố ảnh hưởng
tới thương hiệu nhà tuyển dụng với 85 biến quan sát. Sau khi có được thang đo chính thức
Hillebrandt và Ivens (2011) đã tiến hành khảo sát với sự tham gia 233 nhân viên của các
doanh nghiệp tại Đức. Tác giả đã sử dụng phương pháp gửi bảng câu hỏi online tới các đối
tượng được khảo sát.
Sau khi phân tích kết quả, Hillebrandt và Ivens (2011) đã kết luận 12 yếu tố ảnh hưởng đến
thương hiệu nhà tuyển dụng với 52 biến quan sát.
Văn hóa và giao tiếp Khách hàng
Danh tiếng doanh
nghiệp
Tính đa dạng của công
việc
Tinh thần làm việc
nhóm
Quyền tự quyết
Thương hiệu
nhà tuyển
dụng
Nhiệm vụ được giao Đào tạo và phát triển
Môi trường và cơ hội
nghề nghiệp quốc tế
Cân bằng cuộc sống
công việc
Chính sách đãi ngộ
Trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp
Hình ,,,,: Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng
Nguồn: Hillebrandt và Ivens (2011)

Yếu tố văn hóa và giao tiếp (Culture & communication)liên quan đến văn hóa của
doanh nghiệp được hiểu là cách thức làm việc tại doanh nghiệp như: cách phân chia thứ
bậc trong doanh nghiệp, giao tiếp nội bộ để truyền đạt thông tin từ người quản lý tới nhân
viên thực hiện. Thậm chí đối với người lao động, khía cạnh văn hóa công ty còn quan trọng
hơn các khoản tiền thưởng (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Tinh thần làm việc nhóm (Team spirit) dùng để chỉ sự giao tiếp giữa các thành viên
trong quá trình làm việc nhóm. Nếu như yếu tố văn hóa và giao iếp được thực hiện giữa
cấp trên với cấp dưới thì tinh thần làm việc nhóm diễn ra giữa các thành viên trong cùng
nhóm. Theo Hillebrandt và Ivens (2011), tinh thần làm việc nhóm nằm trong yếu tố giá
trị về mặt tâm lý của Ambler và Barrow (1996). Hillebrandt và Ivens (2011) cũng cho
rằng tinh thần làm việc nhóm là một yếu tố quan trọng.
Nhiệm vụ được giao (Tasks) được hiểu là cần có sự linh hoạt trong các nhiệm vụ được
giao. Với mỗi nhiệm vụ cũng cần phải có các kỹ năng đa dạng để có thể hoàn thành nhiệm
vụ đó (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Môi trường và cơ hội nghề nghiệp quốc tế (International career & environment)
phản ánh mong muốn của người lao động về môi trường làm việc và các cơ hội nghề nghiệp
mang tính quốc tế (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Chính sách đãi ngộ (Benefits) bao gồm lương và các khoản thưởng. Đây thường
là yếu tố được người làm động quan tâm nhiều nhất (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Danh tiếng công ty (Reputation): Theo Hillebrandt và Ivens (2011), danh tiếng
công ty là hình ảnh tốt về công ty trong mắt công chúng. Ngoài ra người lao động sẽ có
được hồ sơ xin việc tốt nếu như họ từng làm việc cho một công ty có danh tiếng.
Yếu tố cân bằng công việc và cuộc sống (Work-life-balance). Nếu có thể sắp xếp các
mục tiêu công việc với sở thích của từng cá nhân thì sẽ rất có ý nghĩa với người lao động
(Sturges và Guest, 2004). Các công ty có thể áp dụng thời gian làm việc linh hoạt, thậm chí
thỉnh thoảng có những ngày làm việc tại nhà. Điều này sẽ giúp công ty kết nối được
với những người lao động tiềm năng (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Đào tạo và phát triển (Training & development) dùng để chỉ những mong muốn của
người lao động về các cơ hội đào tạo. Họ mong muốn có được sự đa dạng về các cơ hội đào
tạo. Đồng thời người lao động cũng quan tâm đến việc phát triển các kỹ năng làm việc một
cách liên tục(Hillebrandt và Ivens, 2011).

Tính đa dạng (Diversity) được hiểu là sự đa dạng nhiệm vụ trong quá trình làm việc
nhóm. Hillebrandt và Ivens (2011) cho rằng người lao động đồng thời cũng quan tâm
đến sự cân bằng quyền lợi giữa nam và nữ trong quá trình làm việc.
Khách hàng (Customer) nói lên sự quan trọng trong việc có được thông tin khách
hàng hay các khách hàng đem lại sự thú vị trong giao tiếp. Yếu tố này rất có ý nghĩa với các
doanh nghiệp trong các hoạt động B2B – các hoạt động xảy ra giữa các doanh nghiệp với
nhau (Hillebrandt và Ivens, 2011).
Quyền tự quyết (Autonomy) trong doanh nghiệp được hiểu như là quá trình làm
việc độc lập để đạt được kết quả cao hơn của nhân viên. Điều này sẽ làm tăng sự năng động
và hài lòng từ đó làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, Thompson và Prottas (2006).
Hillebrandt và Ivens (2011), quyền tự quyết bao gồm việc nhân viên có quyền tự quyết trong
công việc và nhân viên mới nhanh chóng chịu trách nhiệm cho những công việc được phụ
trách.
Thiện ý của doanh nghiệp với xã hội thông qua các cam kết xã hội và các cam kết về
môi trường cho thấy nhận thức của mỗi cá nhân về các khía cạnh khác nhau của cuộc sống
quan trọng hơn cả việc làm ra tiền. Nghiên cứu về quá trình tuyển dụng sẽ hỗ trợ cho
doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm xã hội (Corporate social responsibility) cũng như
giúp các doanh nghiệp thu hút được các ứng viên (Hillebrandt và Ivens, 2011).
2. Nghiên cứu của Alniacik và Alniacik (2012)
Alniacik và Alniacik (2012) đã tiến hành nghiên cứu trên 600 cựu sinh viên đại học ở
Thổ Nhĩ Kỳ (300 người đang thất nghiệp và 300 người có việc làm) nhằm xác định các yếu
tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng. Các tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi online
để gửi tới các đối tượng được khảo sát.
Alniacik và Alniacik (2012) đã kế thừa thang đo thương hiệu nhà tuyển dụng của
Berthon và cộng sự (2005) với 25 biến quan sát tương ứng với 5 yếu tố ảnh hưởng tới
thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm: Tính thú vị trong công việc, mối quan hệ với đồng
nghiệp, chính sách đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cơ hội ứng dụng kiến thức.
Alniacik và Alniacik (2012) đồng thời cũng kiểm định sự khác nhau giữa tuổi, giới tính,
tình trạng việc làm của người lao động. Mô hình nghiên cứu của Alniacik và Alniacik
(2012) đề xuất như sau:
Mối quan hệ đồng nghiệp
(H1)
- Tuổi
- Giới tính
- Tình trạng việclàm

Tính thú vị trong công
việc(H2)
Chính sách đãi ngộ (H3) Thương hiệu nhà tuyển dụng
Cơ hội ứng dụng kiến thức
(H4)
Cơ hội phát triển nghề
nghiệp (H5)
Hình: Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng
Sau khi khảo sát, dữ liệu được xử lý qua phần mềm SPSS. Kết quả là 5 biến quan sát
bị loại, 20 biến quan sát còn lại đo lường cho 6 yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu
nhà tuyển dụng gồm: giá trị về mặt xã hội được tách từ các yếu tố cơ hội phát triển nghề
nghiệp, chính sách đãi ngộ, tính thú vị trong công việc; định hướng thị trường được
tách từ các yếu tố tính thú vị trong công việc, cơ hội ứng dụng kiến thức; chính sách đãi
ngộ; cơ hội ứng dụng kiến thức; cơ hội hợp tác tách từ yếu tố mối quan hệ với đồng
nghiệp; môi trường làm việc tách từ yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp.
Trong đó giá trị về mặt xã hội (Social value) được xác định trong phạm vi một cá
nhân bị thu hút bởi một nhà tuyển dụng dựa vào cơ hội dành được những kinh nghiệm
nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến tốt, được công nhận và được đánh giá đúng, cảm thấy được
chấp nhận và thuộc về doanh nghiệp đó và sự bảo đảm trong công việc (Alniacik và
Alniacik, 2012).
Định hướng thị trường (Market value) được xác định trong phạm vi một cá nhân bị
thu hút bởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất
lượng cao, mang tính sáng tạo và định hướng vào khách hàng việc (Alniacik và Alniacik,
2012).
Chính sách đãi ngộ (Economic value) được xác định trong phạm vi một cá nhân bị
thu hút bởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó đưa ra mức lương trên trung bình,
các khoản thưởng thỏa đáng việc (Alniacik và Alniacik, 2012).

Cơ hội ứng dụng kiến thức (Application value) được xác định trong phạm vi một cá
nhân bị thu hút vởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó mang tính cộng đồng và có
cơ hội để bạn dạy lại những kiến thức mà bạn có cho người khác việc (Alniacik và Alniacik,
2012).
Cơ hội hợp tác (Cooperate value) được xác định trong phạm vi một cá nhân bị thu hút
vởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó có sự tương tác giữa các phòng ban hiệu
quả và các đồng nghiệp hỗ trợ nhau việc (Alniacik và Alniacik, 2012).
Môi trường làm việc (Working environment) được xác định trong phạm vi một
cá nhân bị thu hút với một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó có môi trường làm việc thú
vị và vui vẻ (Alniacik và Alniacik, 2012).
Kết quả của nghiên cứu cho thấy nam và nữ nhận thức khác nhau về mức độ quan
trọng của mối quan hệ đồng nghiệp, định hướng thị trường và cơ hội ứng dụng kiến thức.
Tuy nhiên chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc thì không có sự khácbiệt (Alniacik và
Alniacik, 2012).
Kết quả cũng chỉ ra rằng các lứa tuổi khác nhau sẽ có cách nhìn nhận khác nhau về
tầm quan trọng của yếu tố định hướng thị trường. Các yếu tố còn lại không có sự khác biệt
nào đáng kể (Alniacik và Alniacik, 2012).
Kết quả phân tích không cho thấy bất kỳ sự khác biệt đáng kể nào giữa những
người thất nghiệp và người đang làm việc về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng
đến thương hiệu nhà tuyển dụng (Alniacik và Alniacik, 2012).
3. Nghiên cứu của Uma và Metilda (2012)
Uma và Metilda (2012) đã tiến hành nghiên cứu nhằm tạo ra một khung lý thuyết
về thương hiệu nhà tuyển dụng. Các tác giả đã tổng hợp lại các nghiên cứu trước đó liên
quan đến thương hiệu nhà tuyển dụng một cách chi tiết, có hệ thống và đề xuất mô hình các
yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng như sau:
(H1)
việc(H2)

Chính sách đãi ngộ (H3) Thương hiệu nhà tuyển dụng
Cơ hội ứng dụng kiến thức
(H4)
nghiệp (H5)
Hình: Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng
Tính thú vị trong công việc (Interest value) như là việc các cá nhân bị thu hút bởi nhà
tuyển dụng thông qua cung cấp một môi trường làm việc hấp dẫn (Uma và Metilda, 2012).
Mối quan hệ với đồng nghiệp (Social value) để chỉ cách thức làm việc làm sao để
môi trường làm việc trở lên vui vẻ và ngập tràn hạnh phúc (Uma và Metilda, 2012).
Chính sách đãi ngộ (Economic value) bao gồm các khoản tiền thưởng được người lao
động mong đợi, sự bảo đảm trong công việc và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp (Uma và
Metilda, 2012).
Cơ hội phát triển nghề nghiệp (Development value) bao gồm sự công nhận đối với
những kết quả mà người lao động đạt được, tự phát triển bản thân và cơ hội nghề nghiệp
(Uma và Metilda, 2012).
Cơ hội ứng dụng kiến thức (Application value) đưa đến cho người lao động cơ hội để
áp dụng những điều họ đã biết và những ý tưởng sáng tạo vào công việc hiện tại (Uma và
Metilda, 2012).
Thông qua việc nghiên cứu các khái niệm và hình thành khung lý thuyết về thương
hiệu nhà tuyển dụng của Uma và Metilda (2012) đã giúp các doanh nghiệp đánh giá được
chi phí của quá trình tuyển dụng và giúp tuyển được đúng người tài cho doanh nghiệp. Từ
đó cải thiện năng suất, chất lượng và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều này cũng
giúp lan truyền những lời khen ngợi về doanh nghiệp và đó được xem như cách tối ưu nhất
để đánh giá hình ảnh của doanh nghiệp. Như vậy, có thể tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng
đến thương hiệu nhà tuyển dụng được các nghiên cứu trước thực hiện như sau:
4. Nghiên cứu Huge Cullionvà David Collings (2011):
Theo Huge Cullion và David Colling (2011), thương hiệu nhà tuyển dụng được coi như là
hình ảnh của một tổ chức như một nơi làm việc tuyệt vời trong tâm trí nhân viên và ứng viên

tiềm năng. Dựa trên luận điểm đó, hai tác giả đã tạo ra tiêu chí đo lường của nhà tuyển dụng
bao gồm:
Hình: Tiêu chí đo lường thương hiệu
- Lương, thưởng, phúc lợi: Mọi người lao động đều quan tâm tới lương và phúc lợi.
Chế độ lương, thưởng, phúc lợi vẫn sẽ đứng đầu trong danh sách các yếu tố người lao động
quan tâm khi lựa chọn môi trường làm việc mới.
- Cơ hội phát triển: đứng ở vị trí thứ hai là cơ hội phát triển với tỉ lệ quan tâm gần bằng
chế độ lương, thưởng, phúc lợi. Điều này cho thấy rằng các ứng viên có góc nhìn dài hạn về
sự nghiệp của bản thân. Các cơ hội phát triển được đánh giá qua các trải nghiệm đa dạng,
huấn luyện và đào tạo, lộ trình phát triển nghề nghiệp, khả năng thăng tiến...
- Văn hóa và giá trị: văn hóa của doanh nghiệp là nền tảng quan trọng trong tuyển dụng
và phát triển đội ngũ nhân viên. Chỉ những cá nhân phù hợp với văn hóa của công ty mới có
thể hòa nhập, gắp bó lâu dài và phát triển theo hướng tích cực trong sự nghiệp.
- Đội ngũ lãnh đạo: lãnh đạo luôn là người dẫn dắt cũng như định hướng cho nhân
viên. Lãnh đạo giỏi, có tầm nhìn, chiến lược rõ ràng, có khả năng gắn kết và phát triển nhân

viên tạo được niềm tin để thu hút và giữ chân người lao động. Một xu hướng đang ngày
càng rõ nét là phương thức lãnh đạo của cả tổ chức quan trọng hơn tài năng của cá nhân lãnh
đạo.
- Chất lượng công việc và cuộc sống: mọi công việc đều cần có sự đánh đổi. Tuy
nhiên, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống là yêu cầu để người nhân viên có thể gắn bó
lâu dài cũng như cống hiến hết mình cho một tổ chức.
- Danh tiếng công ty: danh tiếng công ty tuy có tỉ trọng thấp nhất trong sáu yếu tố được
phân tích, nhưng nó là cơ sở để người lao động trong quá trình tìm hiểu đánh giá về năm yếu
tố còn lại. Danh tiếng của công ty có ảnh hưởng tới sự kỳ vọng của người lao động về các
yếu tố còn lại. Và bất kỳ người lao động nào cũng muốn được làm trong một tổ chức có tên
tuổi lớn.
Từ việc xây dựng được tiêu chí đo lường thương hiệu, Huge và David (2011) chỉ ra
rằng, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh tương tự giống như việc bạn đã xây dựng
được thương hiệu công ty trên thị trường. Thương hiệu nhà tuyển dụng tốt sẽ giúp cho công
ty giảm đi đáng kể chi phí cho việc tuyển dụng, đào tạo và tổng thể các hoạt động tổ chức.
Một công ty có thương hiệu tuyển dụng tốt sẽ thu hút gấp hai lần số lượng ứng viên so với
công ty có thương hiệu thấp hơn. Không những thế, chất lượng của nhân sự cũng có sự chên
lệch vơ cùng lớn. Thương hiệu nhà tuyển dụng đang tác động trực tiếp tới hiệu quả tuyển
dụng của công ty.
Theo một cuộc thăm dò của CR Magazine và Cielo Talent chỉ ra rằng gần năm mươi
phần trăm công nhân cho biết họ sẽ không làm việc cho một công ty có danh tiếng không
tốt, thậm chí với mức lương cao. Thực tế rằng, với một công ty chưa có thương hiệu nhà
tuyển dụng hoặc thương hiệu không tốt, thì chi phí tuyển dụng cho mỗi nhân sự cao hơn
khoảng 10% so với các công ty đã xây dựng được hình ảnh trên thị trường tuyển dụng. Bộ
phận tuyển dụng phải làm việc nhiều hơn, nhưng chất lượng lao động lại thấp hơn.
Đặc biệt, đối với những ứng viên hàng đầu muốn làm việc cho công ty có thương hiệu
tốt, chi phí tuyển dụng giảm mạnh – lên tới 43%. Nói cách khác, khi thương hiệu tuyển dụng
của công ty tốt và mạnh thì những tài năng hàng đầu sẽ luôn tìm đến với mình, công ty sẽ
trở thành như nam châm hút tài năng và danh tiếng của công ty củng tăng lên theo tỉ lệ
thuận.
Qua các nghiên cứu ở trên, nhóm tác giả tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến thương
hiệu nhà tuyển dụng như sau:

Hillebrandt và Ivens
(2011)
Alniacik và
Alniacik (2012)
Uma và Metilda
(2012)
Huge Cullion và
David Collings
(2011):
Văn hóa và giao tiếp Mối quan hệ đồng
nghiệp
Chất lượng cuộc sống và
công việc
Khách hàng Tính thú vị trong công
việc
việc
Đội ngũ lãnh đạo
Danh tiếng doanh nghiệp Chính sách đại ngộ Chính sách đại ngộ Lương, thưởng phúc lợi
Tính đa dạng của công
việc
Cơ hội ứng dụng kiến
thức
Cơ hội ứng dụng kiến
thức
Văn hóa và giá trị
Tinh thần làm việc nhóm Cơ hội phát triển nghề
nghiệp
nghiệp
Cơ hội phát triển
Quyền tự quyết Danh tiếng công ty
Nhiệm vụ được giao
Đào tạo và phát triển
Môi trường và cơ hội
nghề nghiệp quốc tế
Cân bằng cuộc sống
công việc
Chính sách đãi ngộ
Trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp
CHƯƠNG III: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THƯƠNG HIỆU TUYỂN DỤNG
CỦA HODECO
Qua các nghiên cứu trên cho thấy nghiên cứu của Alniacik và Alniacik (2012),
Uma và Metilda (2012) có sự trùng khớp vê các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu
nhà tuyển dụng. Uma và Metilda (2012) đã tổng hợp các nghiên cứu trước đó để đề xuất
các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng. Điều này cho thấy có sư tương đồng
rất cao trong các nghiên cứu trước đó về 5 yếu tố được Uma và Metilda (2012) đưa ra.

Tương tự Alniacik và Alniacik (2012) cũng đã sử dụng các yếu tố này làm nền tảng cho
nghiên cứu của mình.
Từ những phân tích trên tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu kế thừa từ nghiên
cứu của Alniacik và Alniacik (2012); Uma và Metilda (2012), gồm 5 yếu tố ảnh hưởng tới
thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm: (1) mối quan hệ với đồng nghiệp; (2) tính thú
vị trong công việc, (3) chính sách đãi ngộ; (4) cơ hội ứng dụng kiến thức; (5) cơ hội phát
triển nghề nghiệp.
Trong đó:
H1: Mối quan hệ đồng nghiệp có tác động cùng chiều đến thương hiệu nhà
tuyển dụng
Mối quan hệ đồng nghiệp để đánh giá phạm vi một cá nhân bị thu hút bởi một doanh
nghiệp thông qua việc doanh nghiệp cung cấp một môi trường làm việc vui vẻ, hạnh phúc,
có những mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp và bầu không khí làm việc nhóm. Mối quan hệ
giữa các đồng nghiệp trong môi trường doanh nghiệp luôn là một vấn đề được rất nhiều
người quan tâm hiện nay. Mối quan hệ với những đồng nghiệp xung quanh có tầm ảnh
hưởng rất lớn đến kết qảu công việc của các cá nhân. Tạo nên những cảm xúc tích cực hoặc
tiêu cực từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả, thái độ làm việc. Nơi làm việc giống như là
ngôi nhà thứ hai của mỗi người bởi hầu hết chúng ta luôn dành ra tối thiểu 8 tiếng mỗi ngày
để làm việc, giao tiếp và sinh hoạt chung với những đồng nghiệp của mình. Chính vì vậy
một doanh nghiệp có những mối quan hệ đồng nghiệp tốt sẽ góp phần làm cho thương hiệu
tuyển dụng tăng.
Các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng (Uma và
Metilda, 2012; Alniacik và Alniacik, 2012) cũng chỉ ra rằng mối quan hệ đồng nghiệp có
ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà tuyển dụng.
H2: Tính thú vị trong công việc tác động cùng chiều đến thương hiệu nhà
tuyển dụng
Tính thú vị trong công việc để chỉ một trường làm việc hấp dẫn, người lao động
được thực hiện công việc mới và công ty sử dụng sự sáng tạo của nhân viên để tạo ra sản
phẩm và dịch vụ có chất lượng cao (Berthon và cộng sự, 2005; Uma và Metilda, 2012;
Alniacik và Alniacik, 2012).

Tính thú vị trong công việc thường đạt được mức độ cao ở các công ty chuyên về sáng
tạo như thiết kế đồ họa, thiết kế thời trang, kiến trúc, mỹ thuật… và khó đạt được tại các
công ty chuyên về sản xuất, kinh doanh, các định chế ngân hàng, tài chính…
Uma và Metilda (2012) và Alniacik và Alniacik (2012) cũng đã khẳng định tính thú vị
trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà tuyển dụng.
H3: Chính sách đãi ngộ tác động cùng chiều đến thương hiệu nhà tuyển dụng
Chính sách đãi ngộ cho thấy người lao động thường bị thu hút bởi mức lương
trên trung bình, các khoản thưởng, đảm bảo công việc và cơ hội thăng tiến (Berthon và
cộng sự, 2005; Alniacik và Alniacik, 2012).
Chính sách đại ngộ chính là quá trình doanh nghiệp chăm lo cho người lao động về đời
sống vật chất, tinh thần, đảm bảo cho người lao động có tinh thần làm việc tốt, giúp họ hoàn
thành được nhiệm vụ mà doanh nghiệp giao phó, từ đó mà người lao động cùng với doanh
nghiệp có thể hoàn thành được các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chính sách đại ngộ rất
quan trọng, chẳng bởi vậy mà trong các tin tuyển dụng, các nhà tuyển dụng đều cần ghi rõ
các chế độ đại ngộ ở phần cuối của tin tuyển dụng (mô tả công việc) khi tuyển dụng bất kỳ
vị trí nào. Mỗi vị trí công việc, mỗi tính chất doan hgnhieepj sẽ có những chế độ đãi ngộ cụ
thể kahcs nhau. Nhưng chung quy lại thì chế độ đại ngỗ giữ vai trò rất quan trọng, quyết
định đến sự phát triển của doanh nghiệp, quyết định đến sự cống hiến của người lao
động.Điều này là hoàn toàn phù hợp với thực tế bởi đại đa số các ứng viên đều mong muốn
một thu nhập tốt.
Hillebrandt và Ivens (2011), Alniacik và Alniacik (2012) và Uma và Metilda (2012)
đều thống nhất rằng chính sách đãi ngộ có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà tuyển
dụng. Do đó giả thuyết sau được đề xuất:
H4: Cơ hội ứng dụng kiến thức tác động cùng chiều đến thương hiệu nhà
tuyển dụng.
Cơ hội ứng dụng kiến thức là những đòi hỏi của người lao động về việc có các cơ
hội để áp dụng những gì mình đã học vào trong công việc và cơ hội để truyền đạt,
chia sẻ lại kiến thức của họ cho những người khác (Berthon và cộng sự, 2005; Uma và
Metilda, 2012; Alniacik và Alniacik, 2012).
Điều này thể hiện rõ ràng ở việc tuyển dụng đúng nhân sự vào đúng vị trí cần tuyển là
cần thiết và quan trọng như thế nào. Không gì làm một ứng viên thất vọng bằng việc mình
đã kỳ vọng như thế nào trước khi bước vào công ty và trở ra với một đống thắc mắc về

những công việc không tên, không đầu không cuối và không phù hợp với các yêu cầu lúc
phỏng vấn tuyển dụng. Điều đó sẽ tạo ra một cảm giác tiêu cực về hình ảnh cũng như mục
tiêu, chất lượng của đơn vị tuyển dụng
Các nghiên cứu của Uma và Metilda (2012) và Alniacik và Alniacik (2012) đã chỉ ra
rằng cơ hội ứng dụng kiến thức tác động tích cực đến thương hiệu nhà tuyển dụng. Do
vậy giả thuyết sau được đề xuất:
H5: Cơ hội phát triển nghề nghiệp tác động cùng chiều đến thương hiệu nhà
tuyển dụng
Cơ hội phát triển nghề nghiệp chủ yếu liên quan đến việc được công nhận kết quả làm
việc và khả năng kết nối với công việc tương lai của ứng viên. Bất cứ nhân viên nào cũng
mong muốn được phát triển nghề nghiệp. phát triển nghề nghiệp là một trong năm yếu tố
quan trọng hàng đầu tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên và làm cho họ gắn bó
hơn với doanh nghiệp
Phát triển nghề nghiệp đồng nghĩa với phát triển bản thân và cơ hội thăng tiến trong sự
nghiệp. Nếu các nhân viên cảm thấy vị trí hiện tại có thể phát huy hết khả năng của mình và
được đồng nghiệp cũng như cấp trên ghi nhận, họ có nhiều khả năng sẽ muốn tiếp tục gắn
bó với công ty và phát triển thêm nữa. Điều đó cũng đúng ở chiều ngược lại.
Uma và Metilda, (2012); Alniacik và Alniacik, (2012) đều thống nhất rằng cơ hội phát
triển nghề nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà tuyển dụng. Do vậy giả thuyết
sau được đề xuất:
Bên cạnh những yếu tố kể trên thì đặc điểm cá nhân của người lao động cũng ảnh
hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng. Theo nghiên cứu của Alniacik và Alniacik
(2012) thì độ tuổi và giới tính cũng có ảnh hướng tới thương hiệu nhà tuyển dụng.
Mức độ quan trọng của các yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp và cơ hội ứng dụng kiến thức
được đánh giá khác nhau giữa nam và nữ. Tương tự ở các độ tuổi khác nhau thì người trả
lời cũng có những nhận định, mong muốn khác nhau về một công việc có tính sáng tạo, làm
ra những sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, trong nghiên cứu này tác giả cũng kiểm định
sự ảnh hưởng của giới tính và độ tuổi tới thương hiệu nhà tuyển dụng.
Trên cơ sở các giả thuyết vừa nêu, có thể biểu diễn mô hình nghiên cứu như sau:

Mối quan hệ đồng nghiệp (H1) Tuổi Giới tính
Tính thú vị trong công việc(H2)
Chính sách đãi ngộ (H3)
Thương hiệu nhà tuyển
dụng
Cơ hội ứng dụng kiến thức (H4)
Cơ hội phát triển nghề nghiệp
(H5)
Bảng: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tiểu luận Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại công ty.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tiểu luận Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại công ty.doc

Similar to Tiểu luận Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại công ty.doc (20)

More from DV viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0973.287.149

More from DV viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tiểu luận Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại công ty.doc