đồ áN tốt nghiệp phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng hado group

1
SV: NGUYỄ N THẾ VŨ GVHD: NGUYỄ N HỒ NG THÁ I
MỤC LỤC
MỤC LỤC.................................................................................................................................1
LỜI NÓI ĐẦU ..........................................................................................................................6
ĐỀ CƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
XÂY DỰNG HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ) .....................................................7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ................7
TRONG DOANH NGHIỆP ...............................................................................................7
1.1 Khái niệm, phân loại, vai trò của nguồn nhân lực.....................................................7
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ...................................................................................7
1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực .....................................................................................8
1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực ..................................................................................9
1.2 Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực ...........................................................11
1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ..........................................11
1.2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực...............................................................12
1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực ..........................14
1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp..........................................16
1.3.1 Họach định nguồn nhân lực................................................................................16

2
1.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực...............................................................................18
1.3.3 Sử dụng nguồn nhân lực ....................................................................................24
1.3.4. Đánh giá và đãi ngộ ......................................................................................26
1. 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ...........................................32
1. 4. 1. Môi trường bên ngoài ......................................................................................32
1. 4. 2. Môi trường bên trong.......................................................................................34
CHƯƠNG II : Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng HADO
GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ). ........................................................................................38
2.1 Khái quát chung về công ty........................................................................................38
2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty xây dựng HADO GROUP (
TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ) ..................................................................................................38
CÁC MỐC THỜI GIAN .......................................................................................................38
MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN....................................................................................................43
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp..........................................44
2.1.3 Tình hình nhân lực...............................................................................................50
2.1.4 Sơ lược về nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay...............................................55
2.2 Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty............................................57
2.2.1 Công tác kế hoạch hóa nhu cầu .........................................................................57

3
2.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự.............................................................................57
2.2.3 Thực trạng hoạt động phân tích công việc .......................................................59
2.2.4 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng .........................................................64
2.2.5 Công tác đào tạo và phát triển............................................................................66
2.2.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.....................................................66
2.2.5.2 Thực hiện quá trình đào tạo và phát triển.................................................69
2.2.5.3 Đánh giá quá trình đạo tạo và phát triển...................................................70
2.2.5.4. Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển................................................70
2.2.6 Thù lao lao động – chính sách đãi ngộ .............................................................72
2.3 Thực trạng tuyển dụng từ nguồn nội bộ ....................................................................80
2.3.1 Theo phân loại lao động .................................................................................81
2.3.2 Theo trình độ....................................................................................................82
2.4 Kết quả tuyển dụng từ nguồn bên ngoài....................................................................83
2.4.1 Theo phân loại lao động .................................................................................84
2.4.2 Theo trình độ....................................................................................................85
2.4.3 Kết quả tuyển dụng lao động theo giới tính .................................................86
2.5 Đánh giá tổng hợp công tác quản trị nguồn nhân lực công ty ...............................88

4
2.5.1 Kết quả đạt được..................................................................................................88
2.5.2 Mặt tồn tại.............................................................................................................88
2.5.3 Nguyên nhân ........................................................................................................89
CHƯƠNG III : Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở
công ty xây dựng HA DO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ) ...........................................91
3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty xây dựng
HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ) .......................................................................91
3.1.1 Phương hướng công tác quản trị nguồn nhân lực............................................91
3.1.2 Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực ......................................................95
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty
xây dựng HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ )......................................................96
3.2.1 Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc ..................................96
3.2.2 Về tuyển dụng ......................................................................................................97
3.2.3 Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..........................................................99
3.2.4 Về đánh giá năng lực thực hiện công việc......................................................101
3.2.5 Về thù lao lao động ...........................................................................................104
3.2.6 Các giải pháp khác một cách hợp lý ...............................................................106
3.2.6.1 Tạo môi trường,điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động ......106

5
3.2.6.2. Xây dựng các hình thức kỷ luật..............................................................107
3.2.6.3. Xây dựng hệthống thông tin quản lý nguồn nhân lực..........................108
KẾT LUẬN ...........................................................................................................................110
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................112

6
LỜI NÓI ĐẦU
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho
cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ
chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ
chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào
cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong doanh nghiệp mỗi con
người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì
làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải
quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một
doanh nghiệp. Đặc biệt là trong ngàn ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng
có tiếng nói quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp.
Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác
quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong các doanh nghiệp
xây dựng, cho nên em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại CÔNG TY XÂY DỰNG HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ).
Trong thời gian thực tập tại CÔNG TY XÂY DỰNG HADO GROUP ( TẬP
ĐOÀN HÀ ĐÔ), qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty em thấy công
tác này được công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn
cho nên Chi nhánh vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định. Vì thế cho nên em đã mạnh
dạn đưa ra một số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Chi nhánh.

7
ĐỀ CƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY XÂY DỰNG HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ )
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, phân loại, vai trò của nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía
cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội. Nguồn nhân
lực bao gồm toàn bộ người dân trong độ tuổi có khả năng lao động, là một trong ba yếu
tố của tái sản xuất xã hội (công cụ lao động, sức lao động, đối tượng lao động). Với cách
hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động.
Nguồn nhân lực (tài nguyên nhân lực) là thuật ngữ dùng để chỉ tất cả người làm
việc trong một tổ chức hay tất cả lao động của xã hội.
Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp những cá nhân, những con người cụ
thể tham gia vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những
người trong độ tuổi lao động trở lên.
Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực được
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau với những đặc điểm cá
nhân, năng lực, tiềm năng phát triển, kinh nghiệm khác nhau và được sắp xếp và đảm
bảo những vị trí khác nhau theo một cơ cấu tổ chức nhất định, liên kết với nhau theo
những mục tiêu chung, chiến lược chung và với các nguồn lực khác của doanh nghiệp.
Nhân viên có khả năng hình thành các tổ chức công đoàn, các nhóm hội để bảo vệ

8
quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ, sự
tác động của môi trường yếu tố chính cấu thành nguồn nhân lực được biểu hiện thông
qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn nhân
lực được xem xét. Chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt thể lực và trí
lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,
chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, giới tính. Trí lực bao gồm tài năng,
năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ
cạn kiệt vì đây là kho tàng nhiều bí ẩn trong mỗi con người.
1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực
Tuỳ theo từng quan điểm và khía cạnh nghiên cứu khác nhau, nguồn lực cũng
được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Căn cứ vào nguồn gốc hình thành
nguồn nhân lực được chia ra thành ba loại:
- Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động và đang có khả năng lao động. Việc quy
định giới hạn độ tuổi phụ thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng nước khác nhau.
Trong từng thời kỳ lại có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. Ở nước ta quy định giới hạn
độ tuổi lao động từ 18 đến 55 (đối với nữ) và từ 18 đến 60 (đối với nam).
- Nguồn lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế.
Đây là những người có công ăn việc làm và đang hoạt động trong nền kinh tế quốc dân.
- Nguồn nhân lực dự trữ: nguồn nhân lực này bao gồm những người trong độ
tuổi lao động, nhưng vì lý do khác nhau nên chưa tham gia hoạt động kinh tế, song khi
cần có thể huy động được cụ thể là:
+ Những người làm công việc nội trợ trong gia đình, đây là nguồn nhân lực
đáng kể và đại bộ phận là lao động nữ.

9
+ Những người tốt nghiệp các trường phổ thông trung học và chuyên nghiệp
song chưa có việc làm, là nguồn nhân lực dự trữ rất quan trọng và có chất lượng nếu
tiếp tục được đào tào.
+ Những người vừa hoàn thành nghĩa vụ quân sự trở về. Họ đã được rèn luyện
về sức khoẻ, ý chí, đạo đức cách mạng. Vì vậy, đây là nguồn nhân lực tốt khi được sắp
xếp công việc phù hợp.
1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực
Sự tăng trưởng kinh tế của một quốc gia tuỳ thuộc vào việc quốc gia đó sử dụng
như thế nào đối với các nguồn lực: nhân lực, tài lực và vật lực. Trong đó, nguồn nhân
lực đóng một vai trò quyết định, then chốt trong việc phát triển kinh tế xã hội. Bởi vì
con người là chủ thể đích thực, sáng tạo ra lịch sử, là trọng tâm của sự phát triển kinh
tế xã hội.
Lịch sử phát triển xã hội loài người đã chứng minh cho luận điểm trên. Quá
trình này trải qua ba giai đoạn: “Giai đoạn kinh tế sức lao động; giai đoạn kinh tế tài
nguyên thiên nhiên và giai đoạn kinh tế tri thức”. Trong đó tri thức là nguồn tài nguyên
vô hình nhưng có vai trò quan trọng nhất. Năng suất lao động không ngừng tăng lên
qua từng giai đoạn phát triển kinh tế. Năng suất lao động tăng là do con người luôn
luôn sáng tạo, mà nguồn nhân lực đầu tiên của sáng tạo lại chính là tri thức. Từ khi có
lịch sử loài người đến nay, kinh tế luôn đi cùng với tri thức. Do đó để phát triển kinh tế
xã hội phải trang bị tri thức cho người lao động, hay nói cách khác là phát triển nguồn
nhân lực với những quan điểm sau:
- Đặt con người ở vị trí trọng tâm trong chiến lược kinh tế xã hội, mọi chính
sách, mọi giải pháp nhằm giải phóng lực lượng sản xuất và sử dụng có hiệu quả cao
nhất nguồn nhân lực nhằm phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực.

10
- Nhân tố con người phải được phát triển toàn diện về thể chất, tinh thần, văn
hoá nhằm có được con người phát triển cao về trí tuệ, cường tráng về thể chất, phong
phú về tinh thần, đạo đức trong sáng, tác phong công nghiệp. Để phát triển con người,
tạo ra sức sáng tạo mạnh mẽ, sức sản xuất được giải phóng, tạo hiệu quả kinh tế cao, sự
phát triển lành mạnh và bền vững.
- Phát huy nguồn nhân lực bằng cách tạo mọi điều kiện để người lao động làm
việc và cống hiến cho xã hội nhiều hơn. Muốn như vậy phải phát triển nền kinh tế
nhiều thành phần, đa dạng hoá các hình thức sở hữu, thúc đẩy nhanh quá trình phân
công lao động trong phạm vi từng doanh nghiệp đến khu vực và toàn cầu. Giải phóng
mọi tiềm năng vốn, kỹ thuật và công nghệ.
- Nâng cao trình độ học vấn và trình độ chuyên môn nghiệp vụ, sức sáng tạo của
người lao động theo hướng phát triển của nền kinh tế tri thức. Nâng cao sức sản xuất,
sức sáng tạo của con người, tôn trọng quyền tự do lao động và tính chủ động tự rèn
luyện và tự đào tạo của người lao động. Tôn vinh và chú trọng người tài là nhân tố phát
triển nhanh và bền vững.
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống giáo dục và đào tạo, các chương trình đào
tạo, các ngành nghề đào tạo phù hợp và đáp ứng đủ yêu cầu cho sự phát triển trước mắt
và lâu dài, phối hợp với các ngành hữu quan, đảm bảo sự ổn định giữa chương trình,
mục tiêu và cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của quá trình công nghiệp hoá, hiện đại
hoá.
Như vậy, trình độ phát triển là cốt lõi của phát triển kinh tế xã hội, vai trò của
nguồn nhân lực vừa là động lực vừa là mục tiêu của kinh tế xã hội.

11
1.2 Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, nguồn nhân
lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân
viên có các đặc điểm và năng lực khác nhau, có tiềm năng phát triển và có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể
đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có
thể thay đổi phụ thuộc vào bản thân họ hoặc tác động của môi trường xung quanh. Do
vậy, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều hơn so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình SXKD.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu về quản trị con người trong các tổ chức ở
tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:
+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc
và chân thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được kết quả.
Một nhà quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng,
có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, những nhà quản trị đó có thể thất bại nếu
không biết tuyển đúng người, đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên
làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa nhập với

12
người khác, biết lôi kéo người khác làm việc theo mình. Nhiều khi các nhà quản trị gia
có thể mạnh trong các lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng không được đào tạo, hoàn
chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm
việc với các máy móc, trang bị kỹ thụât hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy
một lãnh đạo giỏi cần giành nhiều thời gian giải quyết các vấn đề nhân sự hơn là các
vấn đề khác.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
mê với công việc. Tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên và biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức và dần dần có thể đề ra chiến lược, con người trở thành một bộ phận sở
hữu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế quản trị
nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng
suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh. Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện
quan điểm rất cơ bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động. Chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh
nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt các mâu thuẫn cơ bản lao động trong
doanh nghiệp.
1.2.2 Mục tiêucủa quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị về con người trong
doanh nghiệp nhằm các mục tiêu sau:
+ Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả
nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân,

13
tạo tích luỹ cho nhà nước thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn và
mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình.
+ Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm, giáo dục động viên người lao động phát
triển văn hoá nghề nghiệp phù hợp với sự tiến bộ của xã hội, làm trong sạch môi
trường xã hội. Thông qua quản trị nguồn nhân lực thể hiện trách nhiệm của nhà nước,
của tổ chức với người lao động. Để đạt được điều này cần các hoạt động hỗ trợ như:
tuân thủ pháp luật, trật tự xã hội, tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh
nghiệp. Xác lập và giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn với các tổ
chức doanh nghịêp.
+ Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực
trong quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có
hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện
mục tiêu kinh doanh. Để đạt được mục tiêu này cần thực hiện tốt các hoạt động bổ trợ
hoạch định nguồn nhân lực, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công bố trí sử dụng,
phát triển nguồn nhân lực và thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát.
+ Mục tiêu thực hịên các chức năng tổ chức: mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý quản trị mà sự thống nhất về tổ chức và mục tiêu của bộ máy
phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp
trung gian và nhân viên thực hiện, trong lĩnh vực lao động trực tiếp trình độ bậc thợ,
tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo và ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động cũng phụ thuộc
rất lớn đến quyết định của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề quan trọng nhà
quản trị cần tổ chức thực hịên có chất lượng đánh giá đúng đắn, bố trí sắp xếp hợp lý
nhân sự và tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát. Ngoài mục tiêu chung, quản trị
nhân lực còn thực hịên mục tiêu cá nhân, thông qua hoạt động quản trị nhân lực nhà
quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu cá nhân về việc

14
làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế xã hội, phát triển nhân cách hoạt động quản trị nguồn
nhân lực chỉ đạt được hiệu quả khi nhà quản trị nhận thức đúng việc đáp ứng mục tiêu
cá nhân, các hoạt động hỗ trợ cần thiết, đánh giá, đào tạo, bố trí sử dụng và phát triển,
thù lao và kiểm tra.
Tóm lại hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải nhằm đạt được hai mục tiêu tổng
quát xét trên hai khía cạnh: con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người
là thành viên của xã hội, hai mục tiêu đó là:
- Sử dụng hiệu quả năng lực của mọi thành viên trong doanh nghiệp là tăng năng
suất lao động.
- Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên tăng năng lực làm việc các thành viên trên tất
cả các mặt: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đời sống vật chất và tinh thần.
1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực
Mục đích cơ bản của bộ phận quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn
nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong
thực tiễn bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có khá nhiều tên gọi,
phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh
nghiệp. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Thông thường vai
trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực được thể rõ trong các lĩnh vực sau:
1.2.3.1 Thiết lập chiến lược và các chính sách nguồn về nhân lực
Cán bộ bộ phận nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng với lãnh đạo trực tuyến soạn
thảo ra chiến lược và các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức. Chiến lược và các chính sách phải viết thành văn bản
phát cho tất cả quản trị gia và cán bộ bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong các doanh

15
nghiệp. Sau đây là các chính sách quản trị nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh
nghiệp :
- Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc
chung của các phòng ban, nhân viên.
- Các chính sách, quy chế về tuyển dụng. Gồm các tiêu chuẩn thủ tục tuyển
dụng, các quy định về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ
ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên
cũ của doanh nghiệp
- Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng thăng tiến, gồm
có : các quy trình về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các hình thức
trả lương, xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương, các lọai phụ cấp và điều
kiện, mức độ được trả phụ cấp, các quy chế. Lọai hình và mức độ khen thưởng, quy
chế và điều kiện được thăng cấp.
- Các chính sách đào tạo quy định các lọai hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện cho
nhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế độ ưu đãi,
khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp.
1.2.5.2 Thực hiện phối hợp cùng lãnh đạo trực tuyến các phòng ban khác thực hiện các
chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, đại bộ
phận các hoạt động này có thể được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc
phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng
ban khác cùng thực hiện.

16
1.2.3.3 Tham mưu cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực
Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp trong mấy thập kỷ gần đây, cán
bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn
đề sau :
- Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào?
- Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp 20 năm,
chưa đến tuổi về hưu, nhưng giờ không thể thực hiện công việc có hiệu quả.
- Làm thể nào để khuyến khích nhân viên, nâng cao lòng trung thành và gắn bó
với doanh nghiệp.
- Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ nhân viên đối với một số
chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp.
1.2.5.4 Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các chính sách về quản trị nguồn nhân lực
Cơ cấu của phòng quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp,
quy trình công nghệ được sử dụng, số lượng cán bộ công nhân viên, trình độ cán bộ,
nhân viên và chức năng của phòng. Sơ đồ (1.3) trình bày mô hình tổng quát cơ cấu tổ
chức và chức năng, hoạt động của phòng quản trị nguồn nhân lực
1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Họach định nguồn nhân lực
1.3.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

17
Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến
lược và những mục tiêu cụ thể ngắn hạn. Để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con
người. Nói cách khác họach định chiến lược kinh doanh không thể tách khỏi họach
định chiến lược nhân lực. Công tác họach định giúp doanh nghiệp thấy rõ được phương
hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình đảm bảo cho doanh nghiệp có
đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh họat đối phó với những
thay đổi trên thị trường, thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất
lượng nhân viên không đạt yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc bỏ lỡ cơ hội
kinh doanh. Tuy nhiện họach định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc
dự báo và tuyển đủ nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.
Vậy: họach định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, họat động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
1.3.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình họach định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1 : Phân tích quan hệ cung – cầu nguồn nhân lực và các yếu tố liên quan đến
môi trường.
Bước 2 : Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực.
Bước 3 : Xác đinh mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.
Bước 4 : Phân tích và lựa chọn chiến lược.

18
- Dự báo
- Xây dựng chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện
- Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện
Bước 5 : Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
1.3.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu nguồn nhân lực
- Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu, phân tích xu hướng tuyển
dụng lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn kế tiếp kỳ hoạch
định. Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự so với những mục tiêu
kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật, công nghệ trong kỳ. Từ đó, dựa vào nhiệm vụ
kinh doanh của kỳ hoạch định nhân sự để xác định nhu cầu nhân sự.
- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa số lượng lao động cần
thiết với một số chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật khác.
- Phương pháp dựa vào mục tiêu doanh thu và năng suất lao động.
- Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời
gian với lao động chính.
1.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân sự có nghĩa là tìm một người phù hợp để giao phó cho một
chức vụ, một công việc đang trống.
Hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất
trình độ, năng lực của đội ngũ lao động. Do đó tuyển dụng có vai trò quyết định, tạo
điều kiện sử dụng nhân lực.

19
1.3.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng
- Tuyển dụng cán bộ nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp
và xã hội.
- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc
để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.
- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện, phẩm chất năng lực
cá nhân nhân viên.
1.3.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng
- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp nếu bị đánh giá thấp thì triển vọng thu hút
ứng cử viên thấp và ngược lại. Hình ảnh đó bao gồm lợi thế theo giá trị hữu hình và vô
hình của doanh nghiệp.
- Tính hấp dẫn của công việc bao gồm: Vị trí uy tín quan niệm xã hội về công
việc đó, lương bổng, sự an toàn, sự nhàn hạ, tính chất lao động.
- Các chính sách của nhà nước : chính sách tiền lương, tiền công, chính sách
bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước ngoài..
- Chi phí cho tuyển dụng, sự đầu tư cho phí cho tuyển dụng nhân viên là rất lớn,
đặc biệt là nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng kinh nghiệm. Đây là nhân
tố quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư tuyển dụng.
1.3.2.3 Các nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .

20
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển
đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc
khác, từ cấp này sang cấp khác.
Ưu điểm
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm
túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công
việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu
được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc
mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ
tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích
cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Nhược điểm
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng
chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi
sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là
những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm
lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
+ Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp .

21
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp .
Ưu điểm:
- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó
tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình
bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm :
Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc
và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của
doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua
văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một
số hình thức
1.3.2.4 Quy trình tuyển dụng
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức liên quan
đến tuyển dụng.

22
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp, tiêu
chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận và tiêu chuẩn với cá nhân thực hiện công việc
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
- Quảng cáo trên báo, đài, TV
- Thông qua các trường đào tạo (Đại học, cao đẳng, trung cấp, trường nghề)
- Thông qua sự giới thiệu
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Dựa vào hồ sơ xin việc để ghi nhận các thông tin về phẩm chất, năng lực của
người dự tuyển. Qua nghiên cứu hồ sơ có thể bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp
ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển
dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Các ứng viên thường được hỏi
những câu đơn giản xoay quanh thắc mắc của hội đồng tuyển dụng về hồ sơ xin việc.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường
được sử dụng để đánh giá ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng tư duy, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, khả năng tổ chức công việc, khả năng thực hành.

23
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Được sử dụng để đánh giá ứng viên về kiến thức, sự thông minh, cá tính, khả
năng hội nhập với tập thể cũng như hình dáng bên ngoài của ứng viên. Các yếu tố này
cần thiết cho việc thích hợp từng công vịêc cụ thể. Tuy nhiên để cuộc phỏng vấn thành
công, đơn vị cần quan tâm đến những vấn đề sau:
- Chuẩn bị những điều cần hỏi trước khi phỏng vấn
- Xây dựng hệ thống thang điểm để đánh giá câu trả lời của ứng cử viên
- Chú ý lắng nghe trình bày không nên cắt ngang khi ứng cử viên đang nói.
Tránh tranh luận và nếu cần thì có thể thảo luận bình đẳng với ứng cử viên.
- Quan sát cách nói chuyện, cử chỉ trang phục của ứng cử viên nhưng tránh tạo
nên ác cảm cho họ.
- Tránh những định kiến và những cách khác biệt nhỏ nhặt so với yêu cầu định
tuyển.
Bước 7: Xác minh điều tra
Đây là quá trình xác minh, kiểm chứng lại những thông tin mà các ứng viên
cung cấp. Kiểm chứng các dữ kiện đã thu thập được và tiến hành điều tra, bổ sung qua
nơi đào tạo, địa phương sinh sống, nơi công tác cũ về nghề nghiệp, con người, đạo đức,
quan hệ xã hội, tình trạng pháp lý. Việc kiểm chứng phải phù hợp với các tiêu chuẩn
của công vịêc, phải khách quan và trên cơ sở tôn trọng và tế nhị.
Bước 8: Khám sức khoẻ

24
Khám sức khoẻ để biết ứng cử viên có đủ sức khoẻ đảm nhiệm công việc cần
tuyển của doanh nghiệp trong tương lai hay không. Ngoài ra nó còn là cơ sở pháp lý đề
phòng trường hợp nhân viên kháng nghị về bệnh nghề nghiệp.
Bước 9: Thử thách người đến xin việc (thử việc)
Trước khi nhận chính thức, cần giao việc cho họ làm thử để đánh giá khả năng.
Trong quá trình giao việc phải tạo điều kiện thuận lợi về phương tiện, môi trường làm
việc, tạo lòng tin để họ hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Bước 10: Tuyển dụng và bố trí công việc
Thông thường bộ phận quản trị nhân sự sẽ ra quyết định cuối cùng về tuyển
dụng nhân viên. Nếu nhân viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp thì doanh
nghiệp sẽ bố trí vào vị trí phù hợp với năng lực chuyên môn.
1.3.3 Sử dụng nguồn nhân lực
Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực phải tiến hành phân tích công việc cần
được tiến hành để chọn người có khả năng thực hiện những nhiệm vụ đó đạt hiệu quả cao.
1.3.3.1 Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện công việc SXKD.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc.

25
- Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ các mối quan
hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn
cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp hiểu được nội dung,
yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng
khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc
giúp hiểu được doanh nghiệp cần loại lao động như thế nào để thực hiện công việc tốt
nhất.
1.3.3.2 Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc
Nội dung và trình tự thực hịên phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Quá trình phân tích công việc hợp lý được tiến hành qua các
bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và văn bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hịên phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,

26
tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc để phỏng vấn,
bản câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức chính xác và đầy đủ thông
qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các lãnh đạo, có trách nhiệm giám
sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.3.4. Đánh giá và đãi ngộ
1.3.4.1 Đánh giá nhân sự.
Khái niệm và ý nghĩa của việc đánh giá nhân sự:
Đánh giá nhân sự là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân
sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân
sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành
thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác,
nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.
Đánh giá nhân sự là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công
bằng.Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa
ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó.Việc đánh giá thành tích được thực
hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng
làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về
mình.

27
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá
và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời
nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao
tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại
những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi
người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập
trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự
chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể.
Nội dung của công tác đánh giá thành tích:
Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu
chuẩn đã được đề ra.
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.
Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách
những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những
người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng
chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính.

28
- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một
về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng
công việc…
- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi
một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng
với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận
tiện.
Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc
tính liên quan đến cá nhân đương sự.
Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc.
Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích
nghi, sự phối hợp.
Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc,
sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi
người.
1.3.4.2 Đãi ngộ nhân sự.
a) Thực hiện chế độ tiền lương
* Khái niệm tiền lương
- Theo khái niệm kinh điển của Mác ở Việt Nam trong nền kinh tế hàng hóa thì
tiền lương là khoản tiền công mà người lao động nhận được sau một thời gian dài làm

29
việc cho doanh nghiệp hay cho các chủ sở hữu căn cứ vào số lượng lao động và kết quả
SXKD của đơn vị.
- Trong cơ chế thị trường tiền lương được coi là giá cả sức lao động, vì vậy áp
dụng chế độ trả lương cho người lao động là hợp với nguyên tắc phân phối theo lao
động, sẽ là động lực kích thích mạnh mẽ, tạo động cơ cho họ làm việc với hiệu suất
cao.
- Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối với riêng người lao động để ổn định kinh
tế gia đình, đủ chi trả, có tích lũy mà còn có ý nghĩa lớn lao về mặt chính trị xã hội.
Thông qua việc thực hiện các chức năng của tiền lương giúp điều phối kích thích lao
động, đảm bảo tái sản xuất sức lao động. Tiền lương còn có thể coi là một công cụ
quản lý vĩ mô của nhà nước. Với các doanh nghiệp tiền lương giúp tổ chức sản xuất, tổ
chức quản lý, nâng cao hiệu quả SXKD.
* Nguyên tắc trả lương
- Trả lương công bằng: trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau...
- Tốc độ tăng năng suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân
- Đảm bảo tăng tiền lương thực tế
* Hình thức trả lương
Thông thường các hình thức trả tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh
nghiệp: tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên...
b) Thực hiện chế độ tiền thưởng.

30
Cá nhân người lao động mong muốn có thành tích tốt theo đúng mục đích yêu
cầu của tổ chức, từ đó thỏa mãn nhu cầu cá nhân và tổ chức.
Sơ đồ 1.5: Khen thưởng
Có 3 lọai khen thưởng sau:
- Phần thưởng nội tại và ngọai tại
+ Phần thưởng nội tại (tự thưởng): bản thân tự thỏa mãn với công việc (hãnh
diện về việc làm, cảm giác hoàn thành tốt công việc, làm thi vị hóa công việc)
+ Phần thưởng ngọai tại: là việc khen thưởng từ bên ngoài của doanh nhiệp, tổ
chức, qua các nhà quản lý đưa lại. Có liên quan đến quyền lợi, chức vị, thăng tiến, tiền
bạc.
- Phần thưởng bằng tài chính, phi tài chính
+ Phần thưởng bằng tài chính: tăng lương, thưởng ngoài lương, phân phối lợi
nhuận, chi phí cho nghỉ mát.
Nỗ lực Thành
tích
Mục đích
của tổ
chức
Mục đích
của cá
nhân
Khen
thưởng

31
+ Phân thưởng phi tài chính: không làm tăng khả năng tài chính của nhân viên,
không làm nâng cao đời sống tốt hơn mà chỉ làm công việc trở lên hấp dẫn hơn.
c) Phúc lợi
Các lọai phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như: quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ
phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố hòan cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động có tác
dụng kích thích nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp. Dù cương vị cao hay
thấp, hòan thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao
hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của
doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn
trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân
viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi...
Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động như tiền lương, phụ
cấp, hưởng phúc lợi, cơ hội thăng tiến....cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra
động lực kích thích cao đối với người lao động. Nhân viên thường mong đợi những cố
gắng và kết quả thực hiện của họ sẽ được thực hiện và xác định mục tiêu, mức độ thực
hiện công việc mà nhân viên cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và họat
động quản trị doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng và mức
độ thực hiện công việc của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ cố gắng làm việc hơn
nữa. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm cho tất cả các nhân viên trong
doanh nghiệp vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương
trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa đảm bảo đuợc tính công bằng nội bộ, vừa
đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trả lương.

32
Cơ cấu trả lương trong một doanh nghiệp được thể hiện như sau:
Sơ đồ 1.6: Cơ cấu hệ thống trả công
1. 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1. 4. 1. Môi trường bên ngoài
Tiền lương
Thù
lao phi
vật
chất
Thù lao
vật chất
Cơ cấu
hệ thống
trả công
Phụ cấp
Thưởng
Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Điều kiện làm việc
Công việc thú vị

33
Bao gồm các yếu tố: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã
hội, pháp luật - chính trị, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, chính quyền và các tổ
chức đoàn thể, ngoài ra còn có khách hàng, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh. Môi trường
bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, cần phân tích để tạo ra
môi trường bên trong.
• Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh có ảnh hưởng đến quản lý nhân lực.
Khi kinh tế khủng hoảng, suy thoái, hoạt động kinh doanh phải tạm thời thu hẹp, doanh
nghiệp cần giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm, cho nghỉ việc, giảm mức
lương và phúc lợi. Tuy nhiên, cần duy trì lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới
sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng sang kinh doanh mặt
hàng mới, cần tổ chức đào tạo lại đội ngũ công nhân viên. Khi kinh tế phát triển có
chiều hướng thuận lợi, doanh nghiệp có nhu cầu nhân lực lớn đòi hỏi phải tuyển dụng
thêm, thu hút nhân tài qua mức lương và phúc lợi cao cùng điều kiện làm việc tốt hơn.
• Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, đòi hỏi tạo thêm nhiều
việc làm mới, các doanh nghiệp có điều kiện thu hút lực lượng lao động trẻ, khỏe với
mức lương tương đối thấp. Ngược lại, nếu dân số tăng chậm sẽ làm cho đội ngũ lao
động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực. Đó là một vấn đề lớn ở một số nước
phát triển hiện nay dẫn đến phải nhập khẩu lao động hoặc kéo dài tuổi lao động.
• Pháp luật (đặc biệt là Luật lao động) ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý nhân sự,
ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi
phải giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
• Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một nhân tố ảnh hưởng
không ít đến quản lý nhân sự, với các nấc thang giá trị khác nhau. Chẳng hạn, trong
một xã hội có sự bất bình đẳng về nam nữ hoặc đẳng cấp, có trở ngại cho việc tuyển

34
dụng và đối xử với người lao động (về bố trí công việc, về cung cấp tiện nghi sinh
hoạt, về chế độ làm việc, nghỉ ngơi... )
• Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự,
đòi hỏi tăng cường đào tạo nghề nghiệp và thu hút nhân lực mới có kỹ năng cao. Một
số công việc hoặc một số kỹ năng cũ không còn cần thiết nữa, phải đào tạo lại. Ngoài
ra, với công nghệ mới sẽ chỉ cần ít người song có chất lượng cao hơn, đòi hỏi phải sắp
xếp lại lực lượng lao động.
• Các cơ quan - chính quyền (đặc biệt là sở lao động thương binh và xã hội)
cùng các đoàn thể (chủ yếu là công đoàn) có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những
vấn đề có liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội. Đó cũng là những cơ
quan chủ trì hoặc tham gia xử lý các quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và
tranh chấp về lao động.
• Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một yếu tố rất
quan trọng của môi trường bên ngoài, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng
(phù hợp nhu cầu và thị hiếu) là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Phải làm cho người
lao động trong doanh nghiệp hiểu rằng không có khách hàng nào là không có việc làm.
Doanh thu của doanh nghiệp quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải biết bố trí nhân
viên đúng để có thể phục vụ tốt khách hàng.
• Ngoài ra, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là các yếu tố ảnh hưởng đến
quản lý nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Doanh nghiệp phải biết
thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ
cạnh tranh.
1. 4. 2. Môi trường bên trong

35
Bao gồm: Mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược và kế hoạch phát triển kinh
doanh, kế hoạch nhân sự. Chiến lược chung của doanh nghiệp là cơ sở để đề ra chiến
lược về từng mặt: sản xuất - tiêu thụ, đầu tư xây dựng cơ bản, mở rộng sản xuất - dịch
vụ, tài chính, marketing, gọi là hoạch định tác nghiệp (Operational planing). Bộ phận
quản lý nhân sự dựa vào kế hoạch sản xuất, tài chính, Marketing để đề ra chiến lược con
người cho doanh nghiệp, gọi là hoạch định tài nguyên nhân lực.
• Mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố môi trường bên trong, ảnh hưởng đến các
hoạt động quản lý, bao gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác vụ này phải dựa vào
mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Chẳng hạn, một công ty tự đề ra
mục tiêu là đứng đầu thị trường về một loại sản phẩm nào đó có chất lượng cao. Như
vậy cần đào tạo lao động có kỹ năng cao (coi nhiệm vụ là trọng tâm), tạo bầu không
khí văn hóa sáng tạo. Muốn vậy, phải xây dựng chính sách tiền lương và tiền thưởng
có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động với nhiều sáng kiến, thu hút nhân tài quản
lý và công nhân lành nghề.
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược nhân lực, làm căn
cứ để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy
tài năng của họ. Chiến lược đó được đảm bảo thực hiện bằng những chính sách, chế độ
nhằm:
- Xây dựng đội ngũ công nhân viên có số lượng và cơ cấu đáp ứng yêu cầu phát
triển của doanh nghiệp.
- Phân công công việc hợp lý, bố trí nơi làm việc thuận tiên, an toàn, đạt năng
suất cao.
- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng và sáng tạo

36
- Đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực không ngừng tăng năng suất lao động.
- Tạo điều kiện thăng tiến cho mọi người, được tôn trọng và không ngừng phát
triển.
• Văn hóa doanh nghiệp tạo bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp,
bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các tập quán và truyền thống được chia
sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng xử trong kinh doanh.
Ba yếu tố có ảnh hưởng đặc biệt đến bầu không khí văn hóa, khung cảnh tâm lý
của một doanh nghiệp, đó là hoạt động truyền thông, sự động viên và phong cách lãnh
đạo.
• Công đoàn là một lực lượng thứ ba ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể
cả quyết định về nhân sự. ở các nước tư bản chủ nghĩa, công đoàn là tổ chức đối trọng
có sức nặng của chủ doanh nghiệp, dựa vào công nhân để gây sức ép đòi hỏi các quyền
lợi (từ việc làm, điều kiện lao động, lương thưởng và phúc lợi)...
Ở Việt Nam, công đoàn là một tổ chức trong hệ thống chính trị do Đảng Cộng
sản Việt Nam lãnh đạo, hợp tác với cơ quan quản lý doanh nghiệp và hoạt động trong
khuôn khổ pháp luật để bảo vệ quyền lợi và lợi ích (chính đáng, hợp pháp) của người
lao động. Sự hợp tác thể hiện ở quyền tham gia quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động.
• Quy mô và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp có
quy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau. Tùy thuộc quy mô lớn hay nhỏ, doanh
nghiệp sản xuất dịch vụ hay thương mại để có thể tổ chức và xây dựng các chương
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ, có thể dễ
dàng cho công tác đào tạo nhưng nếu doanh nghiệp lớn, đặc điểm kinh doanh đa dạng

37
thì doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo hợp lý, trong đó có sự lựa chọn đối tượng, hình
thứcvà quy mô đào tạo...
• Tổ chức và quản lý doanh nghiệp: Tổ chức là một khâu quan trọng trong
doanh nghiệp hiện nay. Nếu công tác tổ chức tốt thì sự phối hợp giữa các khâu trong
sản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả cao. Một bộ máy quản lý có cơ cấu hợp lý được
bố trí chặt chẽ, phân cấp rõ ràng thì sẽ thuận lợi cho công tác quản lý đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đơn vị thành viên, giữa
doanh nghiệp với các phòng ban nghiệp vụ phải được thông suốt. Chức năng, quyền
hạn của mỗi đơn vị trực thuộc làm đúng sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp có khả
năng xây dựng đúng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh
nghiệp.
Quản lý là sự cần thiết để thực hiện các mục tiêu bằng cách tác động, chỉ đạo và
kết hợp nhằm đạt được kết quả như mong muốn.

38
CHƯƠNG II : Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng
HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ).
Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô
Địa chỉ: Số 8, Láng Hạ , P.Thành Công, Ba Đình, Hà Nội
Điện thoại: 84.4.3831 0347 - 3831 0348 Fax: 84.4.3835 5526
E-mail: hq@hado.com.vn Website: www.hado.com.vn
2.1 Khái quát chung về công ty
2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty xây dựng HADO GROUP
( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ )
CÁC MỐC THỜI GIAN
1990: Thành lập Xí nghiệp xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự - Bộ Quốc
phòng
1992: Xí nghiệp xây dựng được chuyển sang đơn vị hạch toán độc lập và đổi tên thành
Công ty Xây dựng Hà Đô
1994: Công ty Xây dựng Hà Đô ký Hợp đồng đầu tiên trong lĩnh vực đầu tư, kinh
doanh Bất động sản, đánh dấu sự phát triển ngành nghề mới trong lĩnh vực Đầu tư Bất
động sản.
1996: Công ty Xây dựng Hà Đô sáp nhập với Công ty Thiết bị cơ điện lấy tên là Công
ty Hà Đô.

39
2004: Công ty Hà Đô được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Hà Đô.
2005: Chuyển đổi các xí nghiệp thành viên thành các Công ty Cổ phần gồm: Công ty
Cổ phần Hà Đô1; Công ty Cổ phần Hà Đô 2; Công ty Cổ phần Hà Đô 4; Thành lập
Công ty Cổ phần Za Hưng và thực hiện đầu tư xây dựng nhà máy thủy điện ZaHung tại
tỉnh Quảng Nam.
2008: Tiếp tục chuyển đổi các xí nghiệp thành viên còn lại thành Công ty Cổ phần
gồm: Công ty Cổ phần Hà Đô 3; Công ty Cổ phần Hà Đô 5; Công ty Cổ phần Tư vấn
xây dựng Hà Đô; Thành lập Công ty Cổ phần Thương mại Hà Đô.
2010 Chính thức niêm yết tại sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM (HOSE nay là
HSX) với mã cổ phiếu là HDG. Chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn
Hà Đô (Viết tắt là Tập đoàn
Hà Đô). Thành lập Công ty Đầu tư Quốc tế Hà Đô và Văn phòng đại diện tại Thủ đô
Viêng Chăn - nước CHDCND Lào
2011 Thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư Khánh Hà
Đổi tên Công ty CP Hà Đô 5 thành Công ty CP Cơ điện Xây dựng - Thiết bị Công
nghiệp Hà Đô
2012 Thành lập Công ty TNHH MTV Quản lý - Vận hành & Khai thác Bất động sản
Hà Đô
Thành lập Công ty TNHH MTV Quản lý và Kinh doanh Bất động sản Hà Đô
Sáp nhập Công ty CP Hà Đô 3 vào Công ty CP Hà Đô 2 và đổi tên thành Công ty CP
Hà Đô 23

40
Thành lập Công ty Cổ phần Hà Đô 756 Sài Gòn
2013: Tiến hành cơ cấu lại tổ chức hoạt động của bộ máy nhân sự Chi nhánh Miền
Nam theo mô hình: các Ban của Chi nhánh là đại diện bộ phận của các Phòng tại Văn
phòng Công ty
2014: Tách Phòng Tài chính - Kế toán & Kiểm toán thành Phòng Tài chính và Phòng
Kế toán & Kiểm toán
2015: Thành lập Phòng Tiếp thị nhận thầu xây lắp.
THÀNH TÍCH ĐẠT ĐƯỢC:
Giải thưởng:
1. Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” năm 2009
2. Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” năm 2008
3. Giải thưởng “Quả cầu vàng” năm 2008
4. Giải thưởng “ Ngôi sao Việt Nam” năm 2008
5. Giải thưởng “Biểu tượng vàng” vì sự nghiệp văn hóa doanh nhân Việt Nam năm
2008
6. Giải thưởng : “Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu” năm 2007 cho ông Nguyễn
Trọng Thông – Chủ tịch Hội đồng quản trị
Bằng Khen:
1. Huân chương Lao động hạng Nhất năm 2010 do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam
trao tặng vì đã có thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2005 – 2009, góp phần vào
sự nghiệp xây dựngChủ nghĩa Xã hội và bảo vệ Tổ quốc.
2. Huân chương Lao động hạng Nhì năm 2005 do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam

41
trao tặng vì đã có thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2000 – 2004, góp phần vào
sự nghiệp xây dựngChủ nghĩa Xã hội và bảo vệ Tổ quốc.
3. Huân chương Lao động hạng Ba năm 2009 cho Ông Nguyễn Thông Thông - Chủ
tịch HĐQT do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng vì đã có thành tích xuất
sắc trong công tác từ năm 2004 – 2008, góp phần vào sự nghiệp xây dựngChủ nghĩa
Xã hội và bảo vệ Tổ quốc.
4. Bằng khen của Trung tâm Khoa học Kỹ thuật và Công nghệ Quân sự năm 2005 vì đã
có thành tích xuất sắc trong công tác xây dựng cơ bản của Trung tâm năm 2005
Bằng khen của Bộ Lao động Thương binh Xã hội năm 2004 vì đã có thành tích xuất
sắc trong thực hiện công tác Chính sách hậu phương Quân đội và phong trào Đền ơn
đáp nghĩa.
5. Bằng khen của Bộ Xây dựng năm 2000 vì đạt nhiều thành tích trong cuộc vận động
và đảm bảo nâng cao chất lượng công trình sản phẩm xây dựng Việt Nam.
Giấy chứng nhận:
1. Chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Iso 9001-2008 năm 2010
2. Giấy chứng nhận là thành viên chính thức của Hiệp hội Bất động sản - Nhà đất Việt
Nam năm 2005.
3. Giấy chứng nhận Huy chương vàng chất lượng công trình xây dựng do Bộ Xây dựng
trao tặng năm 2001.

42
Lĩnh vực hoạt động
Là Tập đoàn kinh tế đa ngành, hoạt động của Tập đoàn Hà Đô tập trung vào các lĩnh
vực chủ yếu sau:
I – Bất động sản
1. Đầu tư, kinh doanh bất động sản
2. Tư vấn phân phối các sản phẩm Bất động sản
II – Xây dựng
1. Nhận thầu thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, công trình
hạ tầng giao thông, thủy lợi, thủy điện, cơ điện công trình
2. Tư vấn thiết kế, tư vấn đầu tư xây dựng
III – Thủy điện
1. Đầu tư, thi công, lắp đặt, quản lý, vận hành nhà máy thủy điện
2. Phát triển năng lượng tái tạo như thủy điện, năng lượng gió, năng lượng mặt
trời
IV – Thương mại - Dịch vụ
1. Kinh doanh khu du lịch sinh thái, khách sạn, nhà hàng
2. Quản lý, vận hành, khai thác Bất động sản
3. Sản xuất công nghiệp

43
MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN
Mục tiêu của Tập đoàn Hà Đô là phát triển và lớn mạnh không ngừng dựa trên nền
tảng chất lượng công trình, chất lượng dịch vụ và chiến lược kinh doanh lâu dài, từng
bước trở thành một Tập đoàn đầu tư, kinh doanh bất động sản hàng đầu tại Việt Nam.
Chiến lược phát triển của Tập đoàn Hà Đô là đa dạng hóa các hoạt động đầu tư như
kinh doanh Bất động sản, khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp,... nhằm đáp ứng tốt nhất
nhu cầu của khách hàng.
- Tiếp tục phát triển các dự án khu đô thị theo hướng hiện đại, tiện ích và dịch vụ tốt ở
trong nước và quốc tế.
- Hợp tác và phát triển các dự án nhà ở Quân đội, dân sự.
- Phát triển các khu du lịch sinh thái, nghỉ dưỡng cao cấp, hệ thống khách sạn mang
thương hiệu Hà Đô
- Phát triển văn phòng cho thuê và trung tâm thương mại tại các khu đô thị lớn của đất
nước.
- Phát triển dịch vụ Quản lý và kinh doanh bất động sản theo hướng chuyên nghiệp.
- Phát triển năng lượng tái tạo như thủy điện, năng lượng gió, năng lượng mặt trời.

44
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
ĐẠI HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN ĐIỀU HÀNH
BAN KIỂM SOÁT
PHÒNG
KINH
TẾ KẾ
HOẠCH
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
PHÒNG
KỸ
THUẬT
CÔNG
NGHỆ
PHÒNG
KẾ
TOÁN
&KIỂM
TOÁN
PHÒNG
ĐẦU TƯ
PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
NHÂN
SỰ
PHÒNG
TIẾP THỊ
NHẬN
THẦU
XÂY LẮP
CHI NHÁNH MIỀN
NAM
CÁC CÔNG TY CON CÁC
CÔNG TY LIÊN DOANH
CÁC BAN QLDA CÁC
ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC

45
Chức năng của các phòng ban:
 Đại hội đồng quản trị: Đại hội đồng Cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao
nhất của Công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu hoặc người
được cổ đông uỷ quyền. ĐHĐCĐ có các quyền sau:
- Thông qua sửađổi, bổ sung Điều lệ;
- Thụng qua kế hoạch phát triển của Công ty, thông qua báo cáo tài
chính
- hàng năm, các báo cáo của BKS, của HĐQT và của các kiểm toán
viên;
- Quyết định số lượng thành viên của HĐQT;
- Bầu, bói nhiệm, miễn nhiệm thành viờn HĐQT và BKS; phê chuẩn
việc
- HĐQT bổ nhiệm Tổng Giám đốc điều hành;
- Các quyền khác được quy định tại Điều lệ.
 Hội đồng quản trị : là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công
ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng cổ đông.
 Ban điều hành: Điều hành các hoạt động do hội đồng quản trị giao cho.
 Ban Kiểm soát: (Board of Supervisors) của một công ty có nhiệm vụ giống như
các cơ quan tư pháp trong mô hình tam quyền phân lập. Ban kiểm soát do
ĐHĐCĐ bầu ra gồm 02 thành viên, thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt
động quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty. BKS chịu trách
nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật về những công việc thực hiện theo quyền và
nghĩa vụ của Ban:
 Phòng kinh tế kế hoạch- kinh doanh – đầu tư:
Chức năng : Xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, các kế hoạch tháng,
quý, năm

46
- Giám sát các hoạt động SXKD và tiến độ thực hiện kế hoạch của các Xí nghiệp (Chi
nhánh trong toàn Công ty, các doanh nghiệp vốn góp của Công ty.
Nhiệm vụ:
+ Về công tác kế hoạch:
- Xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, các kế hoạch tháng, quý, năm
- Giám sát các hoạt động SXKD và tiến độ thực hiện kế hoạch của các Xí nghiệp (Chi
nhánh trong toàn Công ty, các doanh nghiệp vốn góp của Công ty.
+ Về công tác đầu tư và quản lý dự án:
- Nghiên cứu, đề xuất, phương hướng, chiến lược, dự án đầu tư phù hợp với nguồn lực
Công ty trong từng giai đoạn phát triển.
- Quản lý dự án đầu tư (quá trình lập, thẩm định, triển khai dự án...)
- Nghiên cứu đề xuất, lựa chọn đối tác đầu tư liên doanh, liên kết
+Về công tác kỹ thuật :
- Nghiên cứu các văn bản Pháp luật, các chế độ chính sách của Nhà nước quy định về
công tác quản lý kỹ thuật chất lượng các công trình xây dựng.
- Thường xuyên theo dõi, đôn đốc, kiểm tra và hướng dẫn các Xí nghiệp thực hiện tốt
công tác quản lý chất lượng.
- Thực hiện công tác lưu trữ hồ sơ kỹ thuật, chất lượng theo quy định.
- Lập sổ sách theo dõi số lượng, chất lượng xe máy, thiết bị và kế hoạch sửa chữa
thường xuyên, sửa chữa lớn máy móc, thiết bị.
- Lập kế hoạch mua sắm trang thiết bị, máy móc phục vụ hoạt động SXKD
+ Về nghiệp vụ kinh doanh:

47
- Quản lý các chính sách kinh doanh (quá trình xây dựng các chính sách, triển khai áp
dụng, bổ sung hoàn chỉnh...)
- Nghiên cứu phát triển các nghiệp vụ kinh doanh (nghiệp vụ mua, bán, giá cả, hợp
đồng kinh tế ), các hình thức thương mại tiên tiến, từng bước đổi mới và hiện đại hoá
các nghiệp vụ kinh doanh của Công ty.
- Quản lý thống nhất các nghiệp vụ kinh doanh trong Công ty
- Hỗ trợ kinh doanh cho các Xí nghiệp
 Phòng tài chính- kế toán :
Chức năng: Tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty trong lĩnh
vực Tài chính - Kế toán - Tín dụng của Công ty:
- Kểm soát bằng đồng tiền các hoạt động kinh tế trong Công ty theo các quy định về
quản lý kinh tế của Nhà nước và của Công ty.
- Quản lý chi phí của Công ty .
- Thực hiện công tác thanh tra tài chính các đơn vị trực thuộc Công ty.
Nhiệm vụ :
Quản lý Hệ thống kế hoạch tài chính Công ty (Xây dựng, điều chỉnh, đôn đốc thực
hiện, tổng hợp báo cáo, phân tích đánh giá, kiến nghị )
Tổ chức quản lý tài chính tại Công ty , gồm:
- Quản lý chi phí: Lập dự toán chi phí; Thực hiện chi theo dự toán, theo dõi tình hình
thực hiện, tổ chức phân tích chi phí của Công ty
- Quản lý doanh thu: Tham gia đàm phán Hợp đồng kinh tế, Hợp đồng ngoại; Tổ chức
nghiệm thu thanh toán, thu hồi tiền bán hàng, theo dõi doanh thu từng hoạt động; Tham
gia thanh lý hợp đồng; lập báo cáo thu hồi tiền bán hàng hàng tháng và đột xuất.

48
- Quản lý tiền: Thực hiện quản lý tài khoản Công ty và giao dịch Ngân hàng, thực hiện
các thủ tục đặt cọc, thế chấp của Công ty; Quản lý tiền mặt.
- Quản lý hàng tồn kho: Theo dõi, phản ánh, tổ chức kiểm kê hàng tồn kho theo chế độ;
Kiến nghị và tham gia xử lý hàng tồn kho do: chênh lệch, mất, kém phẩm chất.
- Quản lý công nợ: Tổ chức quản lý, thu hồi công nợ phải thu; Quản lý các khoản công
nợ phải trả; Dự kiến phương án quản lý nợ khó đòi hoặc nợ không ai đòi;
- Quản lý tài sản cố định và đầu tư xây dựng, đầu tư mua sắm TSCĐ: Tham gia các dự
án đầu tư của Công ty ; Quản lý chi phí đầu tư các dự án trên cơ sở Tổng dự toán và
quy chế quản lý đầu tư; Quản lý theo dõi, tổ chức kiểm kê TSCĐ; Làm các thủ tục,
quyết định tăng giảm TSCĐ; Chủ trì quyết toán dự án đầu tư hoàn thành.
- Quản lý các quỹ DN theo chế độ và Quy chế tài chính của Công ty.
 Phòng tổ chức - hành chính :
Chức năng:
Tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty trong về:
- Tổ chức bộ máy và mạng lưới
- Quản trị nhân sự
- Quản trị văn phòng
- Công tác bảo vệ, an toàn và vệ sinh môi trường .
Nhiệm vụ:
Về công tác nhân sự, bộ máy, đạo tạo
- Tham mưu về công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, luân chuyển, thi đua, khen thưởng,
kỷ luật nhân sự trong toàn Công ty theo đúng luật pháp và quy chế của Công ty.

49
- Tham mưu tổ chức về phát triển bộ máy, mạng lưới Công ty phù hợp với sự phát triển
của Công ty trong từng giai đoạn .
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn vốn nhân lực.
- Tham mưu về quy chế, chính sách trong lĩnh vực tổ chức và nhân sự, thiết lập cơ chế
quản trị nhân sự khoa học tiên tiến, tạo động lực phát triển SXKD.
- Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo nguồn nhân lực toàn Công ty đáp ứng
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn
- Quản lý tiền lương, tiền thưởng, BHXH, BHYT theo đúng chính sách, chế độ, Pháp
luật. Quản lý hợp đồng lao động, sổ bảo hiểm của CBCNV trong toàn Công ty.
 Phòng kỹ thuật - công nghệ:
Chức năng
Phòng Kỹ thuật công nghệ - Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị có chức
năng tham mưu giúp việc cho Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Tổng Công ty trong
lĩnh vực quản lý hoạt động khoa học kỹ thuật – công nghệ, công tác đầu tư chiều sâu
đổi mới công nghệ và công tác an toàn bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, phòng
chống lụt bão trong toàn Tổng Công ty.
Nhiệm vụ:
+ Quản lý khoa học, công nghệ:
Căn cứ phương hướng phát triển khoa học, kỹ thuật của ngành xây dựng, tiến bộ kỹ
thuật công nghệ thực tiễn và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng Công
ty, xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện ứng dụng các đề tài, tiến bộ khoa học kỹ
thuật vào quản lý xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng, công trình xây dựng trình Tổng
Giám đốc Tổng Công ty quyết định.
- Là đầu mối tập hợp những đề tài nghiên cứu khoa học, sáng chế, sáng kiến cải tiến
kỹ thuật trong Tổng Công ty.
- Tổ chức nghiệm thu, đánh giá các đề tài nghiên cứu khoa học, sáng chế, sáng kiến
cải tiến kỹ thuật trong Tổng Công ty, báo cáo Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Tổng
Công ty quyết định.
- Đề xuất và quản lý việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, áp dụng sáng kiến cải

50
tiến kỹ thuật, hệ thống quản lý chất lượng trong họat động sản xuất kinh doanh của
Tổng Công ty.
- Xây dựng chương trình, kế hoạch khoa học công nghệ hàng năm và dài hạn của
Tổng Công ty, tổ chức quản lý họat động khoa học kỹ thuật và công nghệ thống nhất
trong Tổng Công ty và báo cáo Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Tổng Công ty quyết
định.
- Lập và triển khai các dự án đầu tư chiều sâu đổi mới công nghệ của Công ty Mẹ,
theo dõi, quản lý các dự án đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ của các Công ty thành
viên.
- Tổ chức và hướng dẫn các Công ty thành viên, văn phòng Tổng Công ty tham gia
các hội chợ, triển lãm khoa học kỹ thuật theo yêu cầu của cấp có thẩm quyền.
+ Quản lý an toàn lao động:
+ Quản lý thiết bị xe máy thi công của Côngt ty Mẹ- Đầu tư thiết bị xe máy mới:
Quản lý, điều động và giám sát hoạt động của các thiết bị xe máy.
- Theo dõi kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa lớn thiết bị xe máy. Xây dựng định mức sử
dụng nhiên liệu, phụ tùng vật tư, đơn giá tiền lương cho các thiết bị xe máy.
- Xử lý các văn bản có liên quan đến thiết bị xe máy thi công của các đơn vị trực
thuộc Tổng Công ty và báo cáo Tổng Giám đốc Tổng Công ty quyết định.
- Tham gia xử lý tai nạn, hỏng hóc xe máy thi công của Công ty Mẹ.
- Tổng hợp tình hình về thiết bị, xe máy thi công của toàn Tổng Công ty trình Tổng
Giám đốc Tổng Công ty theo quy định. Tham gia công tác kiểm kê tài sản và đề xuất
phương án thanh lý tài sản theo các quy định của Nhà nước.
Quản lý hệ thống chất lượng ISO 9001:2000.
2.1.3 Tình hình nhân lực
Lao động trong ngành xây dựng thất thường theo mùa vụ, theo hoạt động kinh
doanh của công ty, quy mô của công ty. Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao nhất

51
trong doanh nghiệp nhưng không ổn định, phần lớn là lao động theo thời vụ ngắn hạn,
không xác định thời gian.
Lao động trong công ty xây dựng Hà Đô cũng tuân theo quy luật trên. Xét về trình
độ lao động thì công ty có tỷ trọng công nhân nghề qua 3 năm (2009, 2010, 2011) luôn
là cao nhất. Còn lại là đội ngũ quản lý, nhân viên văn phòng có chất lượng: tỷ trọng đội
ngũ quản lý và nhân viên văn phòng có trình độ đại học, kỹ sư đứng thứ trong toàn bộ
lao động, và đứng cuối cùng là tỷ trọng đội ngũ quản lý và nhân viên văn phòng có
trình độ cao đẳng và trung cấp.
Cụ thể như sau:
Tổng số lượng cán bộ nhân viên trong tập đoàn tại 31/12/2016 là 2344 người.
Trong đó
+ Lao động thường xuyên 815 người: là những lao động được tuyển dụng làm những
công việc lâu dài, thường xuyên. Bao gồm: lao động biên chế, lao động hợp đồng dài
hạn, kể cả lao động trong thời gian tập sự nhưng sẽ được sử dụng thường xuyên lâu
dài.
+ Lao động tạm thời 1529 người: là những lao động làm những công việc mang tính
thời vụ, hoặc do yêu cầu đột xuất.

52
Bảng 1.1: Số lượng lao động của công ty xây dựng Hà Đô ( HA DO GROUP)
STT Chuyên môn Số lượng Số năm trong
nghề
TỔNG SỐ: 400
I Đại học,sau đại hoc 90 =<5 =<10
1 Thạc sĩ xây dựng 30 4
2 Kĩ sư xây dựng dân dụng
công nghiệp
30 3 3
3 Kĩ sư cầu đường 20 3 2
4 Kĩ sư hạ tầng 35 2 1
5 Kiến trúc sư 30 3
6 Kĩ sư kinh tế xây dựng 30 2 1
7 Kĩ sư giao thông 20 4
8 Kĩ sư trắc địa công trình 40 1 2
9 Kĩ sư điện,nước 20 2
10 Kĩ sư quay hoạch 15 1 1
11 Cử nhân luật, ngoại ngữ 20 1 1
12 Kĩ sư thủy lợi 10 3

53
13 Cử nhân kế toán 20 1 2
14 Cử nhân kinh tế 40 1 4
II Trung cấp 415
1 Trung cấp xây dựng 40 6
2 Trung cấp cầu đường 50 3
3 Trung cấp thủy lơi 20 5
4 Trung cấp điện, nước 50 5
5 Trung cấp tài chính- kế
toán
55 3
6 Trung cấp vận hành thiết
bị thi công
200 3

54
Bảng 1.6:Số lượng công nhân của các tổ đội xây dựng Đơn vị : Người
STT Ngành
nghề
chuyên
môn
Số
lượng
Bậc 2-
3/7
Bậc
4/7
Bậc
5/7
Bậc
6/7
Bậc
7/7
Tổng Cộng 1205
1 Thợ nề 500 30 25 15
2 Thợ hàn 70 3 2 3 4
3 Thợ gia
công cơ
khí
80 5 10 5 5
4 Thợ mộc,
cốp pha
100 5 10 10 5
5 Thợ điện 40 3 3 4 4 1
6 Thợ nước 30 2 5 1 1 1
7 Thợ lắp
ghép
40 6 4 5 3 2
8 Thợ búa
máy.ép
cọc
20 3 1 2
9 Thợ cầu,
đường
50 5 5 4 3 3
10 Lái xe ô tô
các loại
50 3 3 2 2
11 Lái máy ủi 30 2 1 1

55
12 Lái máy lu 30 1 2
13 Lái máy
xúc
30 1 2 2
14 Lái máy
san
40 1 1
15 Lái cẩu tự
hành
35 1 2 1 1
16 Lái cần
cẩu tháp
30 1 1 1 2
17 Lái xe trộn
bê tông
20 2 2 1
18 Thợ làm
đường
50 5 5 10
2.1.4 Sơ lược về nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay
Nghiên cứu về nguồn nhân lực, thực chất là đề cập đến mặt số lượng và chất lượng của
nguồn nhân lực.
Số lượng nguồn nhân lực của bất kì quốc gia nào cũng đều được hình thành dựa trên
quy mô dân số, mà trước hết là từ lực lượng lao động của quốc gia đó, cụ thể là số
nguời đang trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia lao động sản xuất.
Chất lượng nguồn nhân lực là một sự tổng hợp và kết tinh của rất nhiều yếu tố và giá
trị cùng tham gia tạo nên, gồm ba yếu tố cơ bản: thể lực, trí lực và tâm lực.
Thể lực là tình trạng sức khoẻ của con người, biểu hiện ở sự phát triển bình thường, có
khả năng lao động.

56
Trí lực là năng lực trí tuệ, khả năng nhận thức và tư duy mang tính sáng tạo thích ứng
với xã hội của con người. Tâm lực là những giá trị chuẩn mực đạo đức, phẩm chất tốt
đẹp và sự hoàn thiện nhân cách của con người, được biểu hiện trong thực tế lao động
sản xuất và sáng tạo cá nhân.
Nguồn nhân lực của nước ta trong thời gian qua đã tăng một cách đáng kể về mặt
lượng do sự gia tăng dân số ở mức cao và liên tục trong nhiều năm qua.
Bảng 3: Nguồn nhân lực Việt Nam qua các thời kỳ
Đơn vị: Người
Năm Dân số Lực lượng lao động
1986 59.872.000 27.389.000
1997 76.709.000 36.994.000
2008 86.210.800 47.410.000
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Quy mô dân số đông và lực lượng lao động dồi dào vốn được coi là một
thế mạnh của nước ta, là yếu tố cơ bản để phát triển và mở rộng sản xuất. Tất
nhiên để khai thác được lợi thế này, đòi hỏi phải có rất nhiều điều kiện tương
ứng.
Người Việt Nam được đánh giá là có tư chất thông minh và sáng tạo, nhạy bén trong
tiếp thu và tiếp cận tri thức. Đây là điểm nổi trội của nguồn nhân lực nước ta.

đồ áN tốt nghiệp phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng hado group

đồ áN tốt nghiệp phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng hado group

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to đồ áN tốt nghiệp phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng hado group

Similar to đồ áN tốt nghiệp phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng hado group (20)

More from https://www.facebook.com/garmentspace

More from https://www.facebook.com/garmentspace (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

đồ áN tốt nghiệp phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng hado group