Báo Cáo Thực Tập Tạo Động Lực Tại Công Ty Du Lịch Sài Gòn.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
Báo cáo thực tập
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG
TY DU LỊCH SÀI GÒN – TNHH MTV
(SAIGONTOURIST)

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN-
TNHH MTV (SAIGONTOURIST)
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty du lịch Sài Gòn-TNHH MTV
(Saigontourist)
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH MTV, tên viết tắt là Saigontourist, là
một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực du lịch-lữ hành, với những
đóng góp tích cực trong sự nghiệp phát triển ngành du lịch của cả nước. Các mô
hình kinh doanh du lịch-lữ hành cụ thể bao gồm lưu trú, nhà hàng, lữ hành, vui chơi
giải trí, thương mại, xuất nhập khẩu, cửa hàng miễn thuế, vận chuyển, xây dựng,
đào tạo nghiệp vụ du lịch & khách sạn, sản xuất & chế biến thực phẩm... tại Việt
Nam.
 Tên tiếng Anh: Saigontourist Holding Company.
 Loại hình: Công ty TNHH Một thành viên.
 Trụ sở chính: Số 23 Lê Lợi, phường Bến Nghé, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh,
Việt Nam.
 Website : saigontourist.com.vn
 Hệ thống Saigontourist
Saigontourist hiện nay là tập đoàn du lịch hàng đầu Việt Nam với hệ thống
trên 100 đơn vị khách sạn, khu nghỉ dưỡng, nhà hàng, công ty lữ hành, khu giải trí,
trường đào tạo du lịch, khu triển lãm hội nghị hội thảo, sân golf, truyền hình cáp....
Đội ngũ cán bộ - công nhân viên toàn hệ thống trên 17.000 người. Hàng năm,
Saigontourist đón tiếp và phục vụ trên 3 triệu lượt khách, có quan hệ với hàng vạn
đối tác lớn trong và ngoài nước, tổng doanh thu hàng năm trên 22.500 tỷ đồng, lợi
nhuận trên 5.000 tỷ đồng.
1.2. Cơ cấu tổ chức kinh doanh của Tổng công ty du lịch Sài Gòn-TNHH MTV
(Saigontourist)
Cơ cấu tổ chức của Công ty Lữ hành Saigontourist bao gồm:
 Giám đốc, phó giám đốc và các phòng ban.
 Các bộ phận này vừa thoả mãn nhu cầu của công ty (về khách sạn, vận
chuyển), vừa đảm bảo mở rộng phạm vi lĩnh vực kinh doanh.
1.3. Tình hình nhân sự tại Tổng công ty du lịch Sài Gòn
Qua bảng 2.2 ta có thể thấy số nhân viên của Tổng công ty du lịch Sài Gòn
tăng dần qua các năm 2017-2019. Năm 2017 số nhân viên là 342 người tương ứng
tăng là 11 người tỷ lệ tăng 2%, đến năm 2018 số nhân viên kế hoạch tăng là 7 người
tương ứng tăng là 1.01%. Sang năm 2019 số nhân viên kế hoạch của Tổng công ty
du lịch du lịch Sài Gòn đã là 368 người tương ứng tăng là 15 người, tỷ lệ tăng
1.99% so năm 2018.

Bảng 2.2. Cơ cấu nhân viên theo giới tính
(Đơn vị tính: Người)
Chỉ
tiêu
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Chênh lệch
2018/2017
Chênh lệch
2019/2018
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Nam 175 51.17% 193 54.67% 214 58.15% 18 1.07% 21 1.06%
Nữ 167 48.83% 160 45.33% 154 41.85% -7 0.93% -6 0.92%
Tổng
số
nhân
sự
342 100% 353 100% 368 100% 11 2.00% 15 1.99%
(Nguồn:Phòng hành chính nhân
sự)
Nhật xét về cơ cấu giới tính, nhân viên kế hoạch là nam giới chiếm tỷ lệ
cao(trên 50%) nữ giới chiếm tỷ lệ thấp (dưới 45%). Tỷ lệ nhân viên kế hoạch là nữ
giới có sự thay đổi theo hướng giảm xuống qua các năm.
Qua bảng 2.2 cho ta thấy năm 2017 số nhân viên nữ giới có là 167 người
chiếm 48.83%, đến năm 2018 tỷ lệ nữ giảm xuống còn 45.33% tương ứng giảm là 7
người, đến năm 2019 là 154 người tỷ lệ này chiếm 41.85% và đã tăng so với năm
2018. Mặc dù tỷ lệ này không lớn so với tỷ lệ nam giới, nhưng sự thay đổi này là
dấu hiệu khả quan tích cực, thể hiện sự quan tâm của các cấp, các ngành thực hiện
quyền bình đẳng giới, góp phần thúc đẩy đời sống an sinh xã hội được phát triển.
Đây là thực trạng chung của nhiều doanh nghiệp, do điều kiện công tác cũng như
tính chất đặc thù của công việc mà nhân viên kế hoạch là nam giới thường nhiều
hơn so với nữ giới.
1.4. Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi
Qua bảng số liệu 2.3 ta thấy rằng tỷ lệ nhân viên kế hoạch nằm trong nhóm độ
tuổi từ 30 đến 50 và nhóm độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ cao và có xu hướng giảm nhẹ
qua các năm. Cụ thể, nhóm tuổi 30 đến 50, năm 2017 có 161 người, chiếm 47.08%
, năm 2018 và năm 2019 chiếm tỷ lệ lần lượt là 43.34% và 40.49% ; nhóm tuổi dưới
30, năm 2017 có 110 người chiếm 32.16%, năm 2018 chiếm tỷ lệ là 34.28% và năm
2019 chiếm tỷ lệ là 33.70%.

Nhóm độ tuổi trên 50 chiếm tỷ lệ thấp nhất, tuy vậy, ở nhóm độ tuổi này có sự
thay đổi theo chiều hướng tích cực qua các năm. Cụ thể, năm 2017 có 71người trên
50 tuổi chiếm 20.76%, đến năm 2019 có 90 người chiếm 25.82% tăng 16 người so
với năm 2018.
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân viên của Tổng công ty du lịch Sài Gòn theo độ tuổi
(Đơn vị: Người)
Chỉ
Tiêu
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số
Lượng
Tỷ
Trọng(%)
Số
lượng
Tỷ
Trọng(%)
Số
lượng
Tỷ
Trọng(%)
Dưới 30 110 32.16% 121 34.28% 124 33.70%
Từ 30-50 161 47.08% 153 43.34% 149 40.49%
Trên 50 71 20.76% 79 22.38% 95 25.82%
Tổng 342 100 353 100 368 100
(Nguồn: Phòng hành chính nhân
sự)
1.5.Cơ cấu nhân viên theo trình độ
Bảng 2.4. Cơ cấu nhân viên của Tổng công ty du lịch Sài Gòn
(Đơn vị: Người)
Chỉ tiêu
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số
Lượng
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lượng
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lượng
Tỷ
Trọng
(%)
Sau đại
học
90 26.32% 92 26.06% 102 27.72%
Đại học,
cao đẳng
191 55.85% 200 56.66% 201 54.62%
Trung cấp 28 8.19% 29 8.22% 31 8.42%
Chưa qua
đào
tạo(PTTH)
33 9.65% 32 9.07% 34 9.24%

Tổng 342 100.00 353 100.00 368 100.00
(Nguồn: Phòng hành chính nhân
sự)
Qua bảng số liệu 2.4 ta thấy rằng tỷ lệ nhân viên có trình độ sau đại học tăng
đều trong các năm. Năm 2017, nhân viên có trình độ sau đại học chỉ chiếm 26.32%
thì đến năm 2019, tỷ lệ này tăng lên là 27.72%. Tỷ trọng lao động có trình độ trung
cấp và chưa qua đào tạo chiếm tỷ trọng thấp trong tổng số lao động, trong đó, năm
2019 số lao động có trình độ trung cấp chỉ là 8.42%, chưa qua đào tạo chỉ có 9.24%.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN
TNHH -MTV (SAIGONTOURIST)
2.1. Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính
Căn cứ vào quy định Nhà nước về trả lương cho công nhân viên, quy chế tiền
lương của Công ty và đặc điểm kinh doanh của mình. Tổng công ty du lịch Sài Gòn
TNHH MTV đã xây dựng các hình thức trả tiền lương khuyến khích người lao động
làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả. Các hình thức trả lương của Công ty
tuân theo hệ thống quy chuẩn thống nhất, rõ ràng và đơn giản để người lao động có
thể dễ dàng tính toàn được tiền lương của mình.
Tổng công ty du lịch Sài Gòn-TNHH MTV(Saigontourist) nhận thấy tiền
lương là công cụ kinh tế vô cùng quan trọng vì đối với người lao động, đây là thu
nhập chính. Các hình thức trả lương được Công ty du lịch Sài Gòn áp dụng như sau:
Với cách tính này thì tiền lương là con số cố định không biến đổi và chỉ giảm
xuống nếu người lao động có nhu cầu nghỉ không lương. Hình thức trả lương này sẽ
khiến người lao động không phải lo lắng về số tiền thực tế mỗi tháng mình sẽ nhận
được là bao nhiêu vì đây là tiền cố định, làm bao nhiêu ngày sẽ hưởng bấy nhiêu
lương và ngược lại. Ngoài ra công ty còn hỗ trợ thêm phần phụ cấp đặc biệt dành
cho nhân viên đi làm trong ngày hôm đó (trừ trường hợp nghỉ có phép và nghỉ
không phép)
Bảng 2.5. Mức lương tối thiểu và tối đa đối với các chức danh công việc
(thời điểm tháng 8/2019 – tháng không phải cao điểm hay thấp điểm)
Vị trí Thu nhập nhỏ nhất Thu nhập lớn nhất
Lái xe 5 triệu đồng 8 triệu đồng
Nhân viên phục vụ 5.2 triệu đồng 6.7 triệu đồng
Thợ sửa chữa 5.5 triệu đồng 7 triệu đồng
Điều hành 6.4 triệu đồng 9 triệu đồng
Nhân viên văn phòng 6 triệu đồng 8.5 triệu đồng
Quản lý 18 triệu đồng 37.5 triệu đồng
(Nguồn: Kế toán- Bảng quyết toán lương của nhân viên Tổng công ty du lịch Sài
Gòn)
Các hình thức phúc lợi ở Tổng công ty du lịch Sài Gòn khá đa dạng, góp phần
nâng cao thu nhập của người lao động một cách gián tiếp. Năm 2019, quỹ phúc lợi

và quỹ tương trợ đã giúp cho người lao động trong Công ty khi gặp khó khan, tai
nạn rủi ro, gia đình người thân mất, lập gia đình, sinh con…. Với 400 trường hợp,
tổng số tiền là 15 tỷ đồng, tỷ lệ phân bổ phúc lợi năm 2019 được trình bày ở bảng
2.6 dưới đây:
Bảng 2.6. Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2019
Nội dung sử dụng Tỷ lệ (%)
• Chi lễ, tết cho các bộ nhân viên 50
• Chi du lịch, nghỉ mát, sinh nhật 25
• Chi hoạt động văn hóa-văn nghệ - thể thao – giáo
dụ tiên truyền
7
• Chi hoạt động Đoàn thể 7
• Thiếu nhi 2
• Thanh niên 1.5
• Nữ công 2
• Đảng-công Đoàn 1.5
• Chi cho đóng góp địa phương, cứu trọ xã hội, hưu
trí
3
• Trợ cấp khó khăn 3
• Trợ cấp khó khăn 2
• Trợ cấp khó khăn đột xuất 2
• Bổ sung quỹ tương trợ 4
2.2 Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính
 Điều kiện làm việc
Hiệu quả lớn nhất là tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn tại doanh nghiệp,
người lao động yên tâm, gắn bó với công ty, giảm dần luân chuyển lao động, góp
phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng thu nhập của người làm việc.
 Phúc lợi cho nhân viên
Cục Thống kê Lao động như Ủy ban Chuẩn mực Kế toán Quốc tế định nghĩa
phúc lợi của nhân viên là các hình thức chi phí gián tiếp. Các nhà quản lý có xu

hướng xem bồi thường và phúc lợi về khả năng thu hút và giữ chân nhân viên, cũng
như về khả năng thúc đẩy họ.
Nhân viên, cùng với các nhân viên tiềm năng khác có xu hướng xem các phúc
lợi được quy định theo quy định khác với các phúc lợi tùy ý, nghĩa là những phúc
lợi không bắt buộc nhưng được thiết kế đơn giản để làm cho gói bồi thường hấp dẫn
hơn. Các phúc lợi được ủy thác được coi là tạo ra các quyền hoặc quyền lợi của
nhân viên, trong khi các phúc lợi tùy ý nhằm truyền cảm hứng cho lòng trung thành
của nhân viên và tăng sự hài lòng trong công việc.
 Đánh giá kết quả
Đa phần các nhân viên đều được nhận xét, đánh giá toàn diện, hiệu quả, mang
tính khách quan, rõ ràng. Năm 2019 vừa qua Tổng Công ty tiếp tục triển khai xem
xét năng lực cấp quản lý cũng như rà soát quy trình kiểm tra năng lực của các năm
trước nhằm hoàn thiện hệ thống đánh và có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng trong các
năm kế tiếp. Việc tạo ra một buổi đánh giá năng lực đối với quản lý cấp cao trong
công ty đã nhận được kết quả như mong đợi là 100% quản lý đã thực hiện đánh giá
năng lực cần hoàn thiện và phát triển trong kỳ đánh giá tiếp theo.
 Tạo động lực làm việc cho nhân viên mới
Hầu hết các nhân viên du lịch đều được nhận đãi ngộ khi sử dụng dịch vụ từ
chính công ty mình làm. Không những thế còn tạo điều kiện cho nhân viên có kỳ
nghỉ ngơi, tham quan, thư giãn nhằm tạo nên động lực cho nhân viên có được tinh
thần thoải mái nhất khi quay lại với công việc. Quan trọng hơn là cải thiện mối quan
hệ giữa các nhân viên với nhau, giúp họ gắn kết và tạo nên môi trường đoàn kết.
 Đào tạo nhân viên
Đào tạo là việc cung cấp các nền tảng tri thức cho người lao động, giúp họ
ngày càng hoàn thiện hơn về tay nghề và trình độ trong công việc. Việc cung cấp
các chương trình đào tạo chất lượng tốt sẽ giúp người lao động phát triển về trình độ
chuyên môn cũng như tăng cường nhận thức của họ về công tác tổ chức của doanh
nghiệp.
2.3. Đánh giá hoạt động tạo động lực cho nhân viên tại Tổng công ty du lịch Sài
Gòn – TNHH MTV (Saigontourist)
2.3.1. Phương pháp đánh giá
2.3.1.1. Quy trình nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu đề tài bao gồm 3 bước:
 Nghiên cứu khám phá: là bước đầu tiên trong nghiên cứu. Mục đích của
nghiên cứu khám phá là để khám phá sơ bộ vấn đề cần nghiên cứu cũng như khẳng

định lại các vấn đề nghiên cứu và các diễn biến của nó đồng thời đo lường nhân tố
tạo ra động lực.
 Phương pháp định lượng: Xây dựng phiếu khảo sát, thu thập thông tin về sự
hài lòng của nhân viên về chất lượng dịch vụ đào tạo hiện tại của đơn vị bằng kỹ
thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết và thu nhận kết quả. Mô
hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Tất cả các biến quan sát trong các thành phần
đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm.
 Phương pháp phân tích tổng hợp: Tổng hợp tất cả các dữ liệu đã thu thập
được để có cái nhìn tổng quát trong tổng thể nghiên cứu. Sau khi phân tích số liệu
thu thập được, cần đưa ra được kết quả là yếu tố nào trong mô hình nghiên cứu ảnh
hưởng trực tiếp và quan trọng đến đối tượng được nghiên cứu đề từ đó có thể đưa ra
được các giải pháp chiến lược phù hợp và khả thi.
2.3.1.2. Nghiên cứu định lượng
Để sử dụng phân tích nhân tố EFA, cần kích thước mẫu lớn. Kích thước mẫu
được xác định dựa vào kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường được đưa vào
phân tích của mô hình. Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), để sử dụng phân tích EFA
cần kích thước mẫu lớn, kích thước càng lớn thì phân tích càng chính xác nhưng lại
tốn thời gian và chi phí. Vì vậy, hiện nay hầu hết các nhà nghiên cứu xác định kích
thước mẫu thông qua công thức kinh nghiệm. Số mẫu nghiên cứu nên đạt tỷ lệ 5:1,
có nghĩa là mỗi yếu tố nên có ít nhất 5 biến quan sát (Hair và các cộng sự, 2006).
Trong đề tài này, số lượng biến đưa vào phân tích nhân tố là 39 biến, vì vậy kích
thước mẫu cần thiết là 39 x 5 = 195 quan sát.
Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011), kích thước mẫu
được xác định dựa theo công thức N ≥ 5.m + 50 (với m là số biến quan sát). Như
vậy kích thước mẫu tối thiểu là (5 x 39) + 50 = 245 quan sát.
Để đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu, luận văn dự kiến sẽ lấy mẫu
với kích thước 300 mẫu cho 39 biến quan sát. Kích thước mẫu này sẽ là cơ sở để
chuẩn bị số lượng 400 phiếu khảo sát sẽ phát ra.
Theo Hair và cộng sự (2010), các tiêu chuẩn khi phân tích EFA:
Chỉ số KMO: là một chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích
nhân tố, có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phù hợp để phân tích nhân tố khám
phá. Nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích
hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Kiểm định Bartlett’s dùng để kiểm định giả thuyết H0 là các biến không có
tương quan với nhau trong tổng thể, tức ma trận tương quan tổng thể là một ma trận
đơn vị. Giá trị Sig nhỏ hơn 0.05 cho phép bác bỏ giả thiết H0.

Những hệ số tải nhân tố (Factor loadings) biểu diễn tương quan giữa các biến
và các nhân tố. Hệ số này cho biết nhân tố và biến có liên quan chặt chẽ với nhau.
Những biến quan sát có hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố lớn hơn 0,3 mới được
giữ lại, những biến quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại khỏi mô
hình.
Phương sai trích Total Varicance Explained > 50% thì thang đo sẽ được chấp
nhận.
Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion) nhằm xác định số nhân tố được trích từ
thang đo. Các nhân tố kém quan trọng bị loại bỏ, chỉ giữ lại những nhân tố quan
trọng bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue. Hệ số Eigenvalue đại diện cho lượng
biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1 mới
được giữ lại trong mô hình. Những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác
dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc (Nguyễn Đình Thọ, 2010).
Sau khi kiểm định độ tin cậy của các thang đo và phân tích nhân tố khám phá
EFA, các thang đo đạt yêu cầu được xác định giá trị trung bình và các biến kiểm
soát được mã hóa để tiến hành phân tích tương quan. Mục đích sử dụng hệ số tương
quan Pearson (r) nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ
thuộc với các biến độc lập vì điều kiện để hồi quy trước nhất phải tương quan. Nếu
hệ số tương quan giữa các biến phụ thuộc và biến độc lập lớn chứng tỏ chúng có
quan hệ với nhau và có thể phù hợp để phân tích hồi quy tuyến tính. Giá trị tuyệt
đối của r cho ta biết mức độ chặt chẽ của mối quan hệ tuyến tính. Giá trị tuyệt đối
của r càng gần 1 thì hai biến có mối tương quan càng chặt chẽ và ngược lại.
Ngoài ra, giá trị sig nhỏ hơn 0.05 thì hệ số tương quan r mới có ý nghĩa thống
kê, giá trị sig lớn hơn 0.05 nghĩa là r có lớn nhỏ thế nào cũng không liên quan, bởi
vì nó không có ý nghĩa, hay nói cách khác không có tương quan giữa hai biến này.
2.3.2. Mô tả nghiên cứu
Hoàn tất quá trình thu thập dữ liệu được mô tả ở phần thiết kế nghiên cứu.
Tỗng số phiếu phát ra là 400 phiếu, sau thời gian 2 tháng, tác giả thu về được 368
phiếu, trong đó có 32 phiếu không hợp lệ vì không điền đầy đủ thông tin. Kết quả
có 368 phiếu được dùng để phân tích các bước tiếp theo.
Bảng 2.8. Mô tả nghiên cứu
STT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng (%)
Theo giới tính
1. Nam 214 58.15

2. Nữ 154 41.85
Theo tuổi
1. Nhỏ hơn 25 tuổi 64 17.39
2. Từ 25 đến dưới 35 tuổi 173 47.01
3. Từ 35 đến dưới 45 tuổi 79 21.47
4. Từ 45 đến dưới 55 tuổi 31 8.42
5. Trên 55 tuổi 21 5.71
Theo trình độ
1. Chưa qua đào tạo 102 27.72
2. Trung cấp-Cao đẳng 245 66.58
3. Đại học 12 3.26
4. Sau đại học 9 2.45
Theo thâm niên công tác
1. Từ 1-5 năm 259 70.38
2. Từ 6-10 năm 68 18.48
3. Từ 11-15 năm 24 6.52
4. Từ 15-20 năm 15 4.08
5. Trên 20 năm 2 0.54
Theo chức vụ
1. Gíam đốc, Phó giám đốc 2 0.54
2. Trưởng/phó trưởn phòng 14 3.80
3. Nhân viên 352 95.65
Total 368 100.00
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ kết quả điều
tra)
Trong 368 người được hỏi, có 58.15% là nam với 41.85% là nữ. Phân loại
theo độ tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất từ 25 tuổi đến 35 tuổi và từ tuổi 35 đến 45 tuổi
với tỷ lệ lần lượt là 47.01% và 21.47%, độ tuổi trên 55 tuổi chỉ chiếm 5.71%.

Phân loại theo trình độ, trong 368 người được hỏi có 9 người, chiếm 2.45% có
trình độ sau đại học, lớn nhất là trung cấp, cao đẳng với 66.58%.
Theo vị trí công tác, trong 368 người, có 2 người là giám đốc, phó giám đốc
phụ trách nhân sự và 14 người là trưởng, phó phòng (chuyên viên), chiếm 3.80%
còn lại là nhân viên, người lao động với 352 người.
2.3.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.3.4. Đánh giá chung
2.3.4.1. Những kết quả đạt được
Sau quá trình tạo động lực của Tổng công ty du lịch Sài Gòn thì thu được kết
quả mang tính khả quan và hiệu quả, có ảnh hưởng rất tích cực đến việc thực hiện
khảo sát công việc của nhân viên như sau:
Đầu tiên, Tổng công ty đã thực hiện tốt việc đóng góp và phổ biến mục tiêu kế
hoạch dự định sắp tới của Công ty đưa ra cho toàn thể nhân viên, cán bộ.
Thứ hai, Tổng công ty đã xem xét đến đề nghị của nhân viên về máy móc thiết
bị hỗ trợ cho công việc. Từ đó, Công ty cố gắng nâng cấp, thay đổi, mua thêm trang
thiết bị cho nhân viên để tạo môi trường thuận lợi làm việc.
Tiếp theo, đối với việc tạo động lực cho nhân viên về việc được gia tăng thêm
lợi ích, cải thiện vật chất đã góp phần không nhỏ trong việc cải thiện đời sống nhân
viên thông qua mức lương phù hợp đáp ứng đủ nhu cầu chi tiêu cuộc sống. Đồng
thời tích cực khen thưởng, tuyên dương cho nhân viên xuất sắc.
Động lực làm
việc
Đào tạo, phát
triển và thăng
tiến
Thương hiệu
công ty
Điều kiện làm
việc
Quan hệ công
việc
Chế độ đãi
ngộ
Công việc
hiện tại

Cuối cùng, Tổng công ty quan tâm đến tinh thần cũng như trạng thái làm việc
của nhân viên bằng cách khích lệ, lắng nghe, đưa ra lời khen, đặt niềm tin,… đã tạo
động lực cho nhân viên nỗ lực làm việc đạt được hiệu quả làm việc.
2.3.4.2 Những tồn tại
Thông qua công tác nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công
ty thì bên cạnh những mặt thành công của việc tạo động lực còn tồn tại những mặt
chưa hoàn thiện sau đây:
Thứ nhất, nghiên cứu này cũng chỉ được kiểm định trên đối tượng là các cán
bộ nhân viên của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH MTV tại khu vực TP. Hồ
Chí Minh. Nó có thể có sự khác biệt so với các khu vực tình thành khác. Bảng câu
hỏi khảo sát tập trung vào việc đánh giá sự hài lòng của người học trên thực tế mà
chưa chú trọng đến nguyên nhân. Điều này cũng gây ra một số khó khăn trong phân
tích và đề xuất giải pháp khắc phục.
Thứ hai, duy trì quá lâu một chính sách tiền lương thấp đối với cán bộ công
nhân viên. Các lần cải cách vừa qua luôn bị chi phối tuyệt đối bởi khả năng của
ngân sách nhà nước, nên đã thực hiện một chính sách tiền lương quá thấp đối với
cán bộ công nhân viên và gắn chặt với tiền lương tối thiểu chung vốn rất thấp (chỉ
đáp ứng 65% – 70% nhu cầu mức sống tối thiểu của người lao động). Phần lớn là
hưởng lương ở mức cán sự và chuyên viên, chiếm khoảng 73% (cán sự chiếm 32%
và chuyên viên 41%), còn ở mức chuyên viên chính là 24% và chuyên viên cao cấp
là 3%. Vì vậy, mức lương còn chưa phù hợp với sự phát triển của công ty, năng lực
của bản thân nhân viên. Do đó ảnh hưởng đến trạng thái làm việc của nhân viên,
khiến họ bị tiêu cực dẫn đến chán nản, muốn nhảy việc.
Thứ ba, mức lương thưởng giữa các bộ phận hay chi nhánh lớn nhỏ cũng sẽ có
sự khác biệt dẫn đến những bất đồng trong công việc. Ngoài ra, mức lương thưởng
được đánh giá qua thời gian làm việc, khả năng hoàn thành công việc của tập thể
từng bộ phận chi nhánh đôi khi sẽ bất cập chưa có tính chính xác hoặc mức thưởng
không như mong đợi của nhân viên.
Thứ tư, việc doanh nghiệp sử dụng các giải pháp kích thích về mặt tinh thần
và vật chất chưa hợp lý như việc thưởng thường niên, thưởng hàng tháng, hàng quý
dẫn đến tinh thần người lao động thụ động không tiến bộ, thiếu sự sáng tạo trong
công việc. Từ đó, tác động đến công việc của người lao động bị trì trệ thậm chí
không khuyến khích được tinh thần phấn đấu làm việc.
Thứ năm, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn dù đã chú ý việc đào tạo và nâng cao
nhận thức cho người lao động, bằng nhiều biện pháp: tổ chức giao lưu với các đơn
vị bạn để học hỏi thêm những kinh nghiệm, công ty có tham gia các hội thi tay nghề
17 trong ngành du lịch do sở tổ chức... Tuy vậy, việc nâng cao nhận thức cho người

lao động, kể cả chuyên môn nghiệp vụ, lẫn chính trị tư tưởng công ty chưa xem xét
kỹ và chưa có nhiều kế hoạch cho việc làm này.
2.3.4.3 Nguyên nhân
 Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, lãnh đạo Công ty chưa thực sự nhìn ra sự cần thiết của việc tạo động
lực cho người lao động trong việc đẩy mạnh hoạt động du lịch lữ hành cũng như
chưa xác định rõ được tầm quan trọng của các cán bộ quản lý nhân sự. Vẫn chưa tạo
được cơ hội cho các cán bộ nhân sự, cán bộ quản lý nhân viên trực tiếp gặp gỡ, nói
chuyện, trao đổi với nhau.
Thứ hai, sự khích lệ vật chất chưa được như mong muốn của người lao động
và các hình thức khen thưởng chưa hơp lý để kích thích được người lao động.
Thứ ba, tồn tại trong ngành du lịch có nhiều bộ phận cũng như chức năng khác
nhau, tính chất công việc khác nhau nên vì thế việc đánh giá năng lực để khen
thưởng đôi khi không giống nhau.
 Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, Tổng công ty du lịch Sài Gòn là công ty lâu đời dẫn đến nhiều quy
chế chưa thay đổi kịp với thời gian hiện tại như mức lương, mức thưởng cũng như
phụ cấp.
Thứ hai, Tổng công ty chưa thực sự quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp dù
biết rằng văn hóa doanh nghiệp cũng ít nhiều ảnh hưởng đến nhận thức và động lực
làm việc của nhân viên

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN – TNHH MTV
(SAIGONTOURIST)
3.1. Giải pháp tạo động lực từ những người đồng nghiệp tại công ty
3.1.1. Sức ảnh hưởng của đồng nghiệp trong công ty
Nếu nhân viên làm việc trong môi trường liên tục bị than phiền hoặc ngược
đãi từ đồng nghiệp, nhân viên có thể cảm thấy sợ hãi đến làm việc ngay cả khi thích
công việc đó. Nhân viên có ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả làm việc của đồng
nghiệp và sự hài lòng trong công việc.
3.1.2. Những ưu thế đến từ đồng nghiệp nơi làm việc
Người đồng nghiệp có tác động không nhỏ đến thái độ làm việc của nhân viên.
Trong môi trường làm việc, nếu có được một người đồng nghiệp tốt sẽ tạo động lực
làm việc cho nhân viên. Ngoài ra, đồng nghiệp còn ảnh hưởng nhiều đến mức độ
hoàn thành, kết quả công việc thông qua sự tương trợ lẫn nhau trong công việc.
Thay vì mỗi lần khó khăn sẽ tìm người quản lý xin hỗ trợ, giúp đỡ công việc, nếu
nhiều lần như thế sẽ nhận được cái nhìn khó chịu từ người quản lý, vì thế việc tìm
đến người đồng nghiệp sẽ có ích hơn và họ sẽ đưa ra vài lời khuyên hữu ích hoặc
chỉ dẫn.
3.2. Giải pháp nâng cao động lực qua nhà quản trị nhân sự
3.2.1. Vai trò người quản lý trong việc tạo động lực cho nhân viên
Doanh nghiệp có thể tồn tại hay không đều nhờ một phần công lao không nhỏ
của nhân viên. Lực lượng then chốt giúp công ty phát triển, hoàn thành kế hoạch do
cấp trên đề ra không ai khác chính là nhân viên của công ty. Việc tạo động lực cho
nhân viên là nhân tố cực kì quan trọng đối với các nhà quản lý. Nhân viên luôn có
nhu cầu thăng tiến trong công việc và luôn mong muốn được công nhận bằng sự
đóng góp của mình đối với tổ chức.
3.2.2. Nghệ thuật tạo động lực đến từ nhà quản lý
• Giúp nhân viên cảm thấy công việc họ làm là rất quan trọng với công ty
• Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin
• Mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng với nhân viên
• Đặt niềm tin và bộc lộ sự tin tưởng
• Lắng nghe, hiểu và tôn trọng nhu cầu của nhân viên
• Ghi nhận, tuyên dương các nhân viên xứng đáng được nhận
• Sa thải khi cần thiết

3.3. Giải pháp nâng cao động lực từ nơi nhân viên làm việc tại Tổng công ty du
lịch Sài Gòn TNHH MTV (Saigontourist)
3.3.1. Thông qua các công cụ phi tài chính
• Khen thưởng
Tổng công ty du lịch Sài Gòn đã sử nhiều hình thức khen thưởng cũng như
khích lệ nhân viên nơi làm việc nhưng rõ ràng chưa phù hợp. Do có quá nhiều mức
thưởng chiếu theo hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại nhiều bộ
phân, lĩnh vực tạo ra sự thiếu công bằng. Mức thưởng nếu quá dễ dàng hoặc quá
khó để đạt được thì cũng sẽ gây ảnh hưởng đến tâm lý, thái độ cũng như động lực
làm việc của nhân viên đó.
• Thông qua các hoạt động phong trào
Việc tạo ra thêm nhiều phong trào để nhân viên có cơ hội mở rộng kiến thức
cũng như nâng cao tay nghề làm việc qua đó tiến bộ trong công việc. Hay các
chương trình giải trí, giao lưu để tạo cảm giác thư giãn sau nhiều ngày làm việc cực
lực. Có các phong trào này sẽ góp phần giúp nhân viên làm việc đỡ căng thẳng hơn
cũng như tạm quên đi áp lực công việc phải hoàn thành. Các nhà khoa học cũng đã
chứng mình việc nhu cầu giải trí sau hằng giờ làm việc sẽ tác động đến động lực
cũng như lấy lại nguồn cảm hứng trong công việc.
• Sự luân phiên trong công việc
Việc luân phiên trong công việc là cách tốt khi các nhân viên trong công ty
trong bộ phận nào đó bắt đầu xuất hiện sự nhàm chán trong công việc. Thực sự bất
kì công việc nào làm trong một thời gian dài sẽ khiến bản thân cảm thấy nhàm chán,
công việc lặp đi lặp lại, không thể phát triển cũng như học hỏi những kiến thức mới.
Chính vì vậy giải pháp đó là người quản lý nên quan tâm đến nhân viên nhiều hơn
để có thể trao đổi và hiểu rõ về năng lực làm công việc khác mà họ có thể hoàn
thành, rồi đưa ra kế hoạch luân phiên công việc định kỳ để họ thử sức và trải
nghiệm giúp tìm ra cơ hội thăng tiến ở lĩnh vực đó.
• Đãi ngộ của nhân viên khi làm ở Tổng công ty du lịch Sài Gòn
Ngoài các khoản bảo hiểm, phụ cấp, công ty nên chú trọng đến việc tạo phúc
lợi cho nhân viên như tạo ra phòng thư giãn hay phòng thể thao giúp họ có thể nâng
cao thể chất và việc thăm khám, chăm sóc sức khỏe định kì còn khiến nhân viên
cảm nhận được sự quan tâm và động viên tinh thần làm việc từ chính công ty của
họ. Ngoài các chuyến du lịch trong nước, công ty nên kết hợp với các đối tác ở
nước ngoài qua những chuyến công du để tạo ra sự cọ xát, học hỏi và được trao dồi,
nâng cao thêm kỹ năng làm việc cho nhân viên. Qua đó tạo ra nguồn động lực,
nguồn cảm hứng trong công việc nhiều hơn.

3.3.2. Định hướng phát triển của Tổng công ty du lịch Sài Gòn TNHH MTV
(Saigontourist)
Cần nhận thấy rằng yếu tố quan trọng tạo nên nguồn lợi cho ngân sách, tăng
lợi nhuận cho công ty là đều dựa vào động lực làm việc của nhân viên. Để tăng
thêm động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên thì cần hoạch định các chính sách
giúp nhân viên tăng thêm thu nhập, sáng tạo không gian làm việc, cung cấp không
gian giải trí, sinh hoạt tập thể giúp người lao động tái tạo lại sức làm việc một cách
hiệu quả. Từ đó, cán bộ lãnh đạo thực sự quyết tâm và tạo chiếc lược để giúp hoạt
động kinh doanh của công ty phát triển.
Ngoài ra, nghiên cứu, học hỏi các phương thức quản lý thông minh theo xu
hướng hiện đại của thế giới với ứng dụng công nghệ tiên tiến. Như vậy, nhà quản trị
không chỉ hiểu biết mà còn phải thấu hiểu những quyền lợi của tổ chức, quản lý
bằng cách phổ biến và thay đổi ý thức của các cán bộ nhân viên cấp trên và cấp
dưới.
Cần đáp ứng nhu cầu của nhân viên thông qua các thiết bị liên quan đến lao
động, an toàn vệ sinh theo tiểu chuẩn quốc tế, trang bị đầy đủ thiết bị và kiến thức
cho nhân viên để bắt nhịp kịp thời với xu thế làm việc mới chuyên nghiệp hơn. Các
nhà nghiên cứu Anh cho thấy rằng việc bố trí sắp xếp, xây dựng môi trường làm
việc sạch sẽ, vệ sinh tốt, không gian làm việc thoải mái sáng tạo theo những mô
hình khác nhau không chỉ tạo ra không gian làm việc luôn đổi mới mà còn tạo ra
nguồn cảm hứng sáng tạo và động lực làm việc hiệu quả.

DANH MỤC TÀI LIỆU KHAM KHẢO
Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2012), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình
quản lý nhân lực Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
Đại học Kinh tế Quốc dân.
Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2017), Ảnh hưởng của văn hóa tổ
chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm làm việc của nhân viên và lòng trung
thành của họ với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Đại học kinh tế TP
HCM.
Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, TP. Hồ Chí
Minh.
Trần Kim Dung (2006), “Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức”, Tạp chí
Phát triển kinh tế, Số 184 – Tháng 02/2006, trang 50-52.
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), "Thang đo động viên nhân
viên", Tạp chí phát triển kinh tế, Số 244 năm 2011
Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013), Những nhân tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên trong khách sạn, Tạp chí khoa học ĐHSP TPHCM, Số 49
năm 2013
Phạm Thi Minh Lý (2015), "Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành Phố Hồ Chí Minh, Tạp chí phát
triển kinh tế, 26(3), 64-81
Trương Minh Đức (2011), "Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ
tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty TNHH ERICSSON Việt Nam", Tạp
chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 27(2011), 240-247
Nguyễn Khắc Hoàn (2010), "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên. Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi
nhánh Huế", Tạp chí khoa học, Đại học Huế, Số 60, 2010

Báo Cáo Thực Tập Tạo Động Lực Tại Công Ty Du Lịch Sài Gòn.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Báo Cáo Thực Tập Tạo Động Lực Tại Công Ty Du Lịch Sài Gòn.docx

Similar to Báo Cáo Thực Tập Tạo Động Lực Tại Công Ty Du Lịch Sài Gòn.docx (20)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Báo Cáo Thực Tập Tạo Động Lực Tại Công Ty Du Lịch Sài Gòn.docx