Luận Văn Giải Pháp Tăng Năng Suất Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Icd Tân Cảng Sóng Thần.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
1
Luanvanmaster.com - Tải miễn phí - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP TĂNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ICD TÂN CẢNG SÓNG THẦN

2
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trước bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa đang diễn ra
ngày càng sâu rộng, chi phí lao động có xu hướng tăng lên, trong khi đó năng
suất lao động (NSLĐ) doanh nghiệp có xu hướng chững lại, đang đặt ra cho các
doanh nghiệp yêu cầu đòi hỏi cần phải luôn linh hoạt và đổi mới nhằm phát huy
nội lực và tạo ra lợi thế cạnh tranh đáp ứng sự biến động của thị trường. Hiện
nay, các doanh nghiệp đã quan tâm tới việc khuyến khích tăng NSLĐ.
NSLĐ có ý nghĩa rất quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế trong dài hạn.
Năng suất thấp là yếu tố cản trở tăng trưởng kinh tế cả về tốc độ và tính bền
vững. Đồng thời, trong bối cảnh những động lực tăng trưởng hiện có đang trở
nên dần cạn kiệt và thiếu hiệu quả, sự phát triển nhanh chóng của kinh tế số
mang lại cho các doanh nghiệp cơ hội để cải thiện mạnh mẽ mức tăng NSLĐ.
Tự động hóa, số hóa sẽ dần thay thế nhiều khâu trong quy trình kinh doanh, góp
phần làm giảm chi phí, tăng lợi nhuận và sử dụng ít lao động hơn. Công nghệ số
có khả năng ứng dụng ở hầu hết các lĩnh vực kinh doanh, tuy nhiên sớm tận
dụng lợi thế của công nghệ số để tạo nên thay đổi lớn về sản lượng, năng suất
đối với ngành vận tải - logistics.
Công ty Cổ phần ICD Tân Cảng Sóng Thần là công ty chuyên cung cấp
dịch vụ kho, bãi và lưu giữ hàng hóa, vận tải và dịch vụ phân phối, đại lý hải
quan,… Trong những năm qua, công ty đã rất chú trọng và quan tâm tới tăng
năng suất lao động của Công ty, và đã đạt những kết quả nhất định như năng
suất lao động năm sau cao hơn năm trước, năm 2018 NSLĐ bình quân đạt 1,86
triệu đồng/ người/năm, năm 2019 NSLĐ bình quân đạt 1,98 triệu đồng/
người/năm, năm 2020 NSLĐ bình quân đạt 2,038 triệu đồng/ người/năm.
Bên cạnh đó, trong quá trình thực hiện tăng NSLĐ của Công ty, ban quản
trị Công ty đã có nhiều biện pháp tích cực, tuy nhiên mức tăng, tốc độ tăng

3
NSLĐ chưa tương xứng với tiềm năng hoạt động của Công ty, do bị cản trở bởi
các hạn chế như chất lượng đội ngũ lao động, cơ cấu lao động và kỹ năng lao
động, khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật trong lao động, hiệu quả sử dụng
lao động của Công ty, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh…
Để duy trì sự tăng trưởng ổn định, bền vững tại Công ty thì việc nghiên
cứu NSLĐ là rất cần thiết. Và vấn đề tăng NSLĐ của các doanh nghiệp, của một
ngành cụ thể cũng đã được rất nhiều các tác giả nghiên cứu, tuy nhiên chưa có
tác giả nào nghiên cứu tăng năng suất lao động tại Công ty cổ phần ICD Tân
Cảng Sóng Thần mà tác giả được biết.
Xuất phát từ lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu giải pháp
tăng năng suất lao động tại Công ty cổ phần ICD Tân Cảng Sóng Thần”
làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra một số giải pháp có căn cứ khoa
học, có tính khả thi nhằm tăng NSLĐ tại Công ty cổ phần ICD Tân Cảng Sóng
Thần, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Là năng suất lao động tại Công ty cổ phần ICD Tân Cảng Sóng Thần.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu nội dung năng suất lao
động tại Công ty
- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần ICD Tân Cảng Sóng Thần
- Phạm vi thời gian: Đề tài phân tích đánh giá thực trạng năng suất lao
động tại Công ty giai đoạn 2018-2021, và đề xuất giải pháp trong giai đoạn đến
năm 2025.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng suất lao động trong các doanh

4
nghiệp
- Phân tích đánh giá thực trạng năng suất lao động tại Công ty cổ phần
ICD Tân Cảng Sóng Thần
- Đề xuất một số giải pháp tăng năng suất lao động tại Công ty cổ phần
ICD Tân Cảng Sóng Thần
5. Phương pháp nghiên cứu
Để giải quyết mục tiêu nghiên cứu và thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu,
tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thu thập thông tin: Thu thập và khảo sát tình hình hoạt
động kinh doanh của Công ty; khảo sát tình hình quản lý, sử dụng lao động của
Công ty, các quy chế hoạt động, lao động, tiền lương tại Công ty; và các tài liệu
liên quan khác.
- Phương pháp phân tích thống kê để tính toán NSLĐ tính theo người và
NSLĐ tính theo giờ công lao động bình quân
- Phương pháp hệ thống chỉ số tổng hợp phân tích biến động của NSLĐ
bình quân, phân tích mối liên hệ cũng như ảnh hưởng của các nhân tố đến sự
biến động của NSLĐ .
Từ đó rút ra tổng hợp, nhận xét nhằm tăng NSLĐ tại Công ty cổ phần
ICD Tân Cảng Sóng Thần từ đó đưa ra được những biện pháp nhằm nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
6. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn
- Ý nghĩa khoa học
Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về NSLĐ trong các doanh
nghiệp
- Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài đóng góp khoa học cho các nhà quản trị của Công ty về thực trạng
NSLĐ tại Công ty giai đoạn 2018-2021 và một số giải pháp có tính khả thi nhằm
tăng NSLĐ tại Công ty giai đoạn đến năm 2025. Là tài liệu tham khảo cho các

5
đối tượng nghiên cứu quan tâm đến nội dung nghiên cứu.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các mục mở đầu, kết luận, danh mục bảng, hình … luận văn được
cấu trúc gồm 3 chương:
- Chương 1: Tổng quan về năng suất lao động trong các doanh nghiệp
- Chương 2: Thực trạng năng suất lao động tại Công ty cổ phần ICD Tân
Cảng Sóng Thần
- Chương 3: Một số giải pháp tăng năng suất lao động tại Công ty cổ
phần ICD Tân Cảng Sóng Thần

6
Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN ICD TÂN CẢNG SÓNG THẦN
2.2. Thực trạng năng suất lao động tại Công ty cổ phần ICD Tân Cảng
Sóng Thần
2.2.1. Năng suất lao động tính trên người
Công thức tính: W=Q/T
Trong đó:
W: Mức NSLĐ của một công nhân (hay một công nhân viên) tính bằng giá trị
(tiền)
Q: Giá trị sản lượng, doanh thu, lợi nhuận…
T: Tổng số công nhân (hay công nhân viên).
Bảng 2.3: Năng suất lao động tính trên người của công ty giai đoạn 2018-
2020 (tính theo doanh thu)
Năm
Năm 19/18 20/19
2018 2019 2020 +/- % +/- %
Giá trị doanh
thu (Triệu
đồng) 281,620 285,077 321,952 3457 1.23 36875 12.94
Tổng số lao
động 178 167 153 -11 (6.18) -14 (8.38)
Năng suất lao
động tính trên
người (Triệu
đồng Doanh
thu /Người) 1,582.13 1,707.05 2,104.26 124.91 7.90 397.21 23.27
(Nguồn:Tác giả tổng hợp)
Nhìn chung, qua bảng số liệu ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của
công ty đã đi vào ổn định, và có xu hướng tăng dần lên, do vậy năng suất lao
động không ngừng tăng lên qua những năm 2018-2020. Cao nhất là năm 2020,
năng suất lao động tăng so với năm 2019 một lượng tuyệt đối là 397,21 triệu
đồng tương đối là 23,27%. Thấp nhất là năm 2018, năng suất lao động tuyệt đối
là 1.582,13 triệu đồng, năm 2019 so với năm 2018 tăng 124,91 triệu đồng tương
đương tăng lên 7,9%. Có được kết quả trên là do tình hinhg SXKD của công ty

7
đã cải cách, đổi mới, mở rộng thị trường và từng bước giảm chi phí sản xuất để
tăng khả năng cạnh tranh đối với các dịch vụ của Công ty khác trong ngành. Do
dịch vụ logistis cung ứng đã đáp ứng nhu cầu cơ bản của thị trường, mà doanh
thu ngày càng tăng trong khi số lượng công nhân viên lại không tăng lên quá
nhiều, trình độ chuyên môn cũng như tay nghề NLĐ cao hơn vì vậy năng suất
lao động ngày càng được nâng cao trong những năm qua.
Bảng 2.4: Năng suất lao động tính trên người của công ty giai đoạn 2018-
2020 (tính theo lợi nhuận)
Năm
Năm 19/18 20/19
2018 2019 2020 +/- % +/- %
Lợi nhuận 35,481 38,698 41,053 3217 9.07 2355 6.09
Tổng số lao động 178 167 153 -11 (6.18) -14 (8.38)
Năng suất lao
động tính trên
người (Triệu
đồng Lợi nhuận
/Người) 199.33 231.72 268.32 32.39 16.25 36.60 15.79
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Còn xét về nawg suất lao động tính theo Lợi nhuận thì ta thấy chỉ
tiêu này cũng biến động tăng dần qua các năm. Năm 2018 đạt 199,33 triệu đồng
với mức lợi nhuận là 35.481 triệu đồng. Sang năm 2019 thì lợi nhận tăng lên so
với năm 2018 là 3.217 triệu đồng, tương đương 9,07% và đtạ 38.698 triệu đồng,
do đó năng suất lao động năm 2019 là 231,72 triệu đồng. Cao nhất vẫn là năm
2020, năng suất lao động tăng so với năm 2019 một lượng tuyệt đối là 36,6 triệu
đồng tương đối là 15,79%, và đạt 268,32 triệu đồng với mức lợi nhuận là 41.053
triệu đồng.
2.2.2. Năng suất lao động tính trên giờ lao động bình quân/ người
Công thức tính: L=T/Q
Trong đó:
L: Lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm (tính bằng đơn vị thời
gian).

8
T: Thời gian lao động đã hao phí.
Q: Số lượng sản phẩm (hoặc giá trị).
Lượng lao động này được tính bằng cách tổng hợp chi phí thời gian lao
động của các bước công việc, các chi tiết sản phẩm (đơn vị dùng để tính – T:
giây, phút, giờ).
Bảng 2.5: Năng suất lao động tính trên giờ lao động bình quân của công ty
giai đoạn 2018-2020
Năm
Năm 19/18 20/19
2018 2019 2020 +/- % +/- %
Giá trị doanh thu (Triệu
đồng) 281,620 285,077 321,952 3457 1.23 36875 12.94
Lợi nhuận 35,481 38,698 41,053 3217 9.07 2355 6.09
Tổng số lao động 178 167 153 -11 (6.18) -14 (8.38)
Năng suất lao động tính
trên người (Triệu đồng
Lợi nhuận /Người) 199.33 231.72 268.32 32.39 16.25 36.60 15.79
Số ngày công lao động
bình quân năm
264 264 264 - - - -
Số giờ lao động đã hao phí
2112 2112 2112 - - - -
trên giờ lao động bình
quân/ người (tính theo
doanh thu) 0.0075 0.0074 0.0066 (0.0001) (1.21) (0.0008) (11.45)
trên giờ lao động bình
quân/ người (tính theo lợi
nhuận) 0.0595 0.0546 0.0514 (0.0049) (8.31) (0.0031) (5.74)
(Nguồn: BCTC và tác giả tổng hợp)
Ta thấy năm 2019 tăng doanh thu so với năm 2018 , nhưng năng suất lao
động tính theo giờ lao động lại giảm 1,21% so với 2018, NSLĐ bình quân giờ
tính theo lợi nhuận cũng giảm 8,31%. NSLĐ năm 2018 là 0,0075 triệu đồng tính
theo doanh thu, và tính theo lợi nhuận đạt 0,0595 triệu đồng. Sang năm 2019,
năng suất đều thấp hơn so với năm 2018, còn năm 2020 so với 2019 thì cũng
đều giảm đi. Trong đó năng suất lao động tính theo donah thu bình quân giờ là
0,0066 triệu đồng tương đương giảm 11,45% so với năm 2019.
Tương tự như NSLĐ năm, ngày thì NSLĐ giờ cũng biến độn không ổn

9
định qua các năm. Việc sử dụng thời gian làm việc của công nhân trực tiếp sản
xuất cũng như toàn bộ công nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến NSLĐ của từng
công nhân cũng như của toàn bộ Công ty. Quản lý thời gian làm việc hợp lý,
khoa học vừa làm cho công nhân viên nâng cao NSLĐ, vừa giúp cho công nhân
viên làm việc thoải mái, tránh được lãng phí thời gian, và lại vừa giúp được việc
lãng phí lao động, tiết kiệm chi phí.
2.2.3. Phân tích mối quan hệ giữa tăng NSLĐ tính theo giờ lao động và số giờ làm
việc bình quân một lao động đến tăng NSLĐ tính theo người toàn Công ty
2.2.3.1.Tốc độ tăng năng suất lao động tính theo tổng giá trị sản lượng
Để đánh giá năng suất lao động bình quân một công nhân viên và năng suất
lao động một công nhân sản xuất ta xem xét bảng sau:
Bảng 2.6: Năng suất lao động tính theo sản lượng
Năm
Năm 19/18 20/19
2018 2019 2020 +/- % +/- %
Giá trị Sản
lượng (Tấn)
3,331,493 3,564,643 3,121,107 233,150 7.00 (443,536) (12.44)
Tổng số lao
động
178 167 153 (11) (6.18) (14) (8.38)
Tổng số công
nhân trực tiếp
152 137 129 (15) (9.87) (8) (5.84)
W bình quân
một công
nhân viên 18,716.25 21,345.17 20,399.39 2,628.91 14.05 (945.78) (4.43)
W bình quân
một công
nhân sản xuất
21,917.72 26,019.29 24,194.63
4,101.57 18.71 (1,824.66) (7.01)
Năm 2019 so với năm 2018, năng suất lao động tăng một lượng tuyệt đối là
2.628,91 tấn (tăng tương đối là 14,05%) đối với một công nhân viên và tăng một
lượng tuyệt đối là 4.101,57 tấn (tăng tương đối là 18,71%) đối với một công
nhân sản xuất. Năm 2020 so với năm 2019 năng suất lao động giảm một lượng
tuyệt đối là 945,78 tấn (giảm tương đối là 4,43%) đối với một công nhân viên và
giảm tuyệt đối là 1.824,66 tấn (giảm tương đối là 7,01%) đối với một công nhân

10
sản xuất. Sự gia tăng năng suất lao động nói chung không đều và chưa ổn định.
Năng suất lao động ở một vài năm thậm chí còn giảm so với năm trước.
Nhận biết được tính chất khốc liệt của cạnh tranh, trước thực tế sản xuất
kinh hoanh của công ty trong những năm qua, công ty đã tiến hành đổi mới cung
cánh sản xuất kinh doanh, hoàn thiện bộ máy quản lý. Đó là:
Tổ chức sản xuất, sắp xếp bố trí lại các đơn vị sản xuất, sáp nhập các
phòng, hình thành các nhành sản xuất mới theo hướng đa dạng mặt hàng, tổ
chức lại các dây chuyền công nghệ, hợp tác sản xuất liên doanh với các đơn vị,
các doanh nghiệp ở ngoài công ty để phối hợp sản xuất.
Từng bước đầu tư mới thiết bị, xây dựng phương án đầu tư sản xuất.
Tổ chức lại hệ thống tiêu thụ cung ứng dịch vụ logictis cảng biển đối với
khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ, đổi mới phương pháp tiêu thụ, đưa
hàng đến tận các đại lý, các hộ tiêu thụ, tổ chức hội nghị khách hàng, tổ chức
dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng sau bán hàng.
Đẩy mạnh công tác thị trường, thông tin quảng cáo giới thiệu dịch vụ cung
ứng , tham gia các hoạt động xã hội nhằm tăng sự hiểu biết của mọi người về
công ty.
Tổ chức lại quản trị khâu tập thể theo hướng xóa bao cấp, tổ chức lại
phương pháp phục vụ ăn giữa ca, dịch vụ bảo dưỡng, trông xe, thuê nhà.
Nhờ những đổi mới trên mà năng suất lao động đã tăng lên trong những
năm tiếp theo. Giá trị tổng sản lượng tăng lên qua các năm trong khi số lượng
công nhân viên được tinh giảm.
Như vậy, năng suất lao động có xu hướng tăng lên qua các năm (cao nhất là
năm 2019 so với năm 2018) nhưng có năm thì năng suất lao động lại giảm (năm
2020 so với năm 2019). Điều đó cho thấy có sự bất ổn định trong sự gia tăng
năng suất lao động của công ty.
2.2.3.2. Thực trạng kết cấu công nhân viên đến năng suất lao động
Xem sét sự tác động của kết cấu công nhân viên ta đánh giá qua bảng sau:

11
Bảng 2.7: Kết cấu nhân sự tại Công ty
Chỉ tiêu ĐVT 2018 2019 2020
Giá
trị
Tỷ
lệ
Giá
trị
Tỷ
lệ
Giá
trị
Tỷ
lệ
Tổng NLĐ Người
178 100 167
100 153 100
CNSX Người 152 85.39 137 82.04 129 84.31
Quản lý, CM,
KT
Người
26 14.61 30 17.96 24 15.69
Bảng 2.8:Năng suất lao động theo kết cấulao động tại Công ty
Chỉ tiêu
Năm 2019/2018 2020/2019
2018 2019 2020 +/- % +/- %
Doanh thu 280,067 283,731 317,934 3,664.00 1.31 34,203.00 12.05
Wcnsx 1,842.55 2,071.03 2,464.60 228.48 12.40 393.58 19.00
W qlcmkt 10,771.81 9,457.70 13,247.25 (1,314.11) (12.20) 3,789.55 40.07
Nhìn vào bảng ta thấy, năng suất lao động công nhân viên biến động theo
hướng tăng giảm cùng với sự tăng và giảm của năng suất lao động công nhân
sản xuất và công nhân chính. Trong khi sự tăng giảm của số lượng công nhân
viên không phải lúc nào cũng dẫn đến sự giảm hay tăng của năng suất lao động.
Nói cách khác, không phải lúc nào số lượng công nhân viên giảm thì năng suất
lao động tăng và ngược lại. Sự biến động của công nhân sản xuất và công nhân
viên là cùng chiều. Khi số lượng công nhân viên tăng thì số lượng công nhân sản
xuất cũng tăng và ngược lại.
Trong những năm 2018-2021, năng suất lao động đều tăng liên hoàn với
tốc độ khá cao (năm 2019 so với 2018 tốc độ tăng là 27.8% và 12,4% đối với
công nhân viên). Riêng trong năm 2019 năng suất lao động của công nhân trực
tiếp giảm so với năm 2018, giảm 12,2%.
Nhìn chung, tốc độ tăng năng suất lao động của công nhân viên cao hơn tốc

12
độ năng suất lao động của công nhân sản xuất và năng suất lao động của công
nhân chính.
Chỉ tiêu
Năm
2019/2018 2020/2019
2018 2019 2020
Wcnsx 1,842.55 2,071.03 2,464.60 1.12 1.19
W qlcmkt 10,771.81 9,457.70 13,247.25 0.88 1.40
Năm 2019, năng suất lao động liên hoàn công nhân SX tăng 12% (số lượng
công nhân viên giảm 7,2%), năng suất lao động quản lý hành chính chuyên môn
kỹ thuật giảm 0,88% (số lượng công nhân giảm).
Năng suất lao động theo công nhân viên năm này tăng lên là do sự tác động
của nhiều yếu tố trong đó có sự tổ chức phục vụ sản xuất tốt hơn và tổ chức sản
xuất tốt hơn, tức là số lượng công nhân phục vụ giảm và giảm số lượng công
nhân sản xuất cũng như số lượng công nhân chính nhưng giá trị sản lượng lại
tăng vì vậy năng suất lao động tăng lên.
Năm 2019 số lượng công nhân giảm 15 người so với năm 2018 (giảm
tương đối là 9,87%). Kết cấu công nhân giảm từ 85,39% trong tổng số lượng
công nhân viên trong những năm qua thì đến năm 2020 tăng lên 91%. Điều đó
dẫn đến năng suất lao động theo công nhân viên năm 2019 so với năm 2018 tăng
35.93 triệu đồng lên 49 triệu đồng (tăng tương đối là 36.4%). Năng suất lao
động theo công nhân sản xuất tăng từ 49.26 triệu đồng năm 2018 lên 63.14 triệu
đồng năm 2019 (tăng tương đối là 28.2%). Năng suất lao động theo công nhân
tăng từ 1842,55 tấn năm 2018 lên 2.071,03 tấn sản lượng năm 2019 (tăng tương
đối là 12,4%). Sự gia tăng năng suất lao động năm 2019 còn có sự đóng góp của
đội ngũ cán bộ quản lý . Với số lượng cán bộ quản lý ngày càng được biên chế
chặt chẽ hơn, đúng với năng lực, sở trường của từng người nên đã được tinh
giảm ngày càng chặt chẽ dẫn tới số lượng công nhân viên giảm nhưng giá trị sản
xuất vẫn tăng vì vậy năng suất lao động theo công nhân viên vẫn tăng. Số lượng
lao động quản lý năm 2019 còn 90 người (chiếm 22% trong công nhân viên)
giảm 35 người so với năm 2018 (giảm tương đối là 28%).

13
Năm 2020 năng suất lao động tăng trong khi số lượng công nhân viên
giảm, số lượng công nhân sản xuất, do vậy cũng giảm theo. Nhưng số lượng lao
động quản lý vẫn tiếp tục giảm.
Những thay đổi trên đã góp phần làm cho năng suất lao động chung năm
2019 giảm xuống so với năm 2018 tuy sự giảm năng suất lao động năm 2019 so
với năm 2018 là không lớn nhưng nó cũng chỉ ra rằng sự biến động năng suất
lao động tại công ty trong những năm này còn thiều yếu tố ổn định.
Sang năm 2020, năng suất lao động lại có dấu hiệu tăng lên. Tuy nhiên, tốc
độ năng suất lao động năm 2020 chưa cao, nhưng nó cũng đã đưa doanh nghiệp
từ chỗ giảm năng suất lao động lên tăng năng suất lao động và mức năng suất
lao động này lơn hơn năng suất lao động năm 2019.
Nhìn chung, kết cấu công nhân sản xuất trên quản lý vẫn không đổi, tỷ
trọng công nhân sản xuất trong công nhân viên lại tăng lên từ 82,04% năm 2019
tới 84,31% năm 2020 và tỷ trọng công nhân trên công nhân sản xuất vì thế đã
giảm từ 17,96% năm 2019 xuống còn 15,69% năm 2019. Điều này đã làm tăng
khả năng phục vụ của công nhân trong quá trình sản xuất. Đời sống và thu nhập
của cán bộ công nhân viên trong công ty vì thế cũng được cải thiện.
Từ phân tích trên ta thấy công ty đang có sự thay đổi kết cấu công nhân
viên ngày càng phù hợp hơn. Tỷ trọng công nhân sản xuất trên công nhân viên
ngày càng tăng và tỷ trọng lao động quản lý, chuyên môn kỹ thuật ngày càng
giảm. Tỷ trọng công nhân chính trong công nhân sản xuất ngày càng tăng và tỷ
trọng công nhân phụ thì ngày càng giảm. Tuy nhiên sự thay đổi này trong những
năm gần đây diễn ra chậm hơn những năm về trước.
2.2.3.3. Phân tích khả năng giảm lượng lao động của sản phẩm để tăng
năng suất lao động
Để đánh giá khả năng giảm lao động để tăng năng suất lao động ta xm xét
bảng sau:
Bảng 2.9: Khả năng giảm lượng lao động của sản phẩm để tăng năng suất

14
lao động
Chỉ tiêu 2018 2019 2020
Doanh thu
280,067 283,731 317,934
CNSX 152 137 129
Số ngày làm việc trong năm 260 265 270
Số giờ làm việc trong ngày 8 7,5 7
Tổng số giờ làm việc trong năm 647 920 647 500 606 900
Năng suất lao động theo giờ 36,08 36,49 37,23
Qua bảng số liệu ta thấy, tổng số giờ làm việc dều tăng lên. Trong những năm từ
năm 2018 – 2001, giá trị sản lượng thực hiện đều vượt kế hoạch, do đó doanh
thu cũng tăng lên đáng kể. Từ thực tế trên, số giờ cần thiết để sản xuất 1 triệu
đơn vị giá trị sản lượng năm là 36.08 giờ tăng so với kế hoạch đề ra. Như vậy,
năng suất lao động theo giờ năm 2018 tăng.
Trong hai năm tiếp theo (năm 2019 và năm 2020) số giờ cần thiết để sản
xuất ra 1 triệu đơn vị giá trị sản lượng đều tăng. Năm 2019 số giờ cần thiết là
36,49 giờ trên 1 triệu giá trị sản lượng (so với năm 2018 là tăng lên tương đối).
Năm 2020, số giờ cần thiết để sản xuất 1 triệu đơn vị giá trị sản lượng thời gian
tương đối là 37,25 giờ trên 1 triệu giá trị sản lượng. Có được kết quả này là do
trong những năm sản xuất kinh doanh nhất dù chịu ảnh hưởng của dịch bệnh
covid 19 trên toàn cầu, công ty đã tìm ra phương hướng khắc phục bằng cách
mua sắm một số dây chuyền, máy móc hiện đại hơn để đưa vào sản xuất. Nhờ có
thời gian giảm mà năng suất lao động theo giờ năm 2018, 2019 tăng lên rất
nhanh. Tốc độ tăng cũng như tăng lượng tuyệt đối của thời gian năm 2018 luôn
cao hơn năm 2019. chính vì vậy năng suất lao động theo giờ năm 2018 cao hơn
năm 2019. nhưng nhìn chung tốc độ tăng năng suất lao động theo giờ luôn luôn
lớn hơn tốc độ giảm của thời gian. Tốc độ tăng năng suất lao động cao hơn tốc
độ giảm của thời gian.

15
Nhìn chung, giá trị sản xuất đều tăng và qua quá trình thực hiện, giá trị
sản lượng cũng tăng lên không ngừng. Tổng số giờ công sản xuất thường nhỏ
hơn. Chính vì vậy, t trong những năm 2018,2019,2021 luôn luôn giảm so với kế
hoạch dẫn đến năng suất lao động theo giờ những năm này tăng nhanh. Qua
phân tích ta thấy, khả năng giảm lượng lao động của sản phẩm thực hiện là khá
lớn nhưng vẫn có sự bất ổn định. Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
ngày càng phù hợp với thực tế hơn. Vì vậy, để tăng năng suất lao động so với kế
hoạch đề ra, giảm lượng lao động của sản phẩm so với kế hoạch thì trước hết,
công tác lập kế hoạch phải phù hợp với thực tế và sau khi đã lên kế hoạch sản
xuất rồi thì phải huy động nguồn lực, phát huy các yếu tố để giảm hao phí lao
dộng của sản phẩm nhằm tăng năng suất lao động
2.2.3.4. Phân tích khả năng sử dụng hợp lý thời gian lao động của công
nhân để tăng năng suất lao động
Bảng 2.10: Khả năng sử dụng hợp lý thời gian lao động của công nhân
Chỉ tiêu 2018 2019 2020
Giá trị sản lượng 280,067 283,731 317,934
CNSX bình quân 152 137 129
Số ngày công thực tế bình quân
trong năm/1 công nhân
260 265 270
Số giờ công trong ngày/1 công
nhân
8 7.5 7
Tổng số ngày công trong năm 92,560 86,700 79,872
Tổng số giờ công 316,160 272,288 243,810
W năm 1,077.18 1,070.68 1,177.53
W ngày 3.03 3.27 3.98
W giờ 0.89 1.04 1.30
Qua bảng số liệu ta thấy năng suất lao động tính theo năm (Wnăm), năng
suất lao động tính theo ngày (Wngày) và năng suất lao động tính theo giờ (Wgiờ)
được biểu hiện bằng giá trị đều tăng lên qua các năm.
Năm 2018 thì Wnăm tăng cao hơn so với năm 2019. Năm 2019 giảm so
với 2018. Kết quả này có được là do giá trị tổng sản lượng tăng trong khi số
lượng công nhân sản xuất giảm nhưng thấp. Tốc độ tăng giá trị tổng sản lượng

16
vẫn cao hơn tốc độ tăng của số lượng công nhân sản xuất vì vậy mà Wnăm vẫn
tăng lên so với năm trước. Về Wnăm thì năm 2020 là năm tăng cao nhất. Kết
quả này là do giá trị tổng sản lượng tăng cao trong các năm này trong khi số
lượng công nhân sản xuất lại giảm.
Về Wngày thì năm 2018 đạt 3,03 triệu đồng/ngày, năm 2019 tăng tuyệt đối
là 0,24 triệu đồng/ngày. Có được kết quả này là do giá trị tổng sản lượng tăng
cao trong năm này trong khi tổng số ngày công cũng tăng nhưng tăng với tốc
độ chậm. Tổng số ngày công tăng lên là do sự tăng lên của số ngày làm việc
trong năm tăng 11,3%) cao hơn tốc độ giảm của số công nhân sản xuất ( giảm
7,4%).
Năm 2020 là năm có Wngày tăng tuyệt đối là 0,71 triệu đồng/ngày. Kết
quả này là do giá trị tổng sản lượng tăng lên với tốc độ cao, công lại tăng lên
với tốc độ cao nhưng không ảnh hưởng lớn. Tổng số ngày công tăng lên là do
tốc độ tăng của số công nhân sản xuất (tăng 9%) cao hơn tốc độ giảm của số
ngày làm việc trong năm (giảm 0,39%).
Về Wgiờ thì do số giờ làm việc trong ngày không thay đổi qua các năm
nên Wgiờ chỉ phụ thuộc vào sự biến động của số ngày làm việc trong năm,
tổng số công nhân sản xuất và tổng giá trị sản lượng. Năm 2019 thì Wgiờ tăng
so với năm 2018 là 0,15 triệu đồng/giờ. Sự tăng của Wgiờ năm này là do tốc độ
tăng lên của tổng số giờ công thấp hơn sự gia tăng của giá trị tổng sản lượng
và doanh thu. Sự tăng lên của tổng số giờ công năm này là do tốc độ tăng của
tổng số công nhân sản xuất (tăng 9%) cao hơn tốc độ giảm của số ngày làm
việc trong năm (giảm 0,39%).
Wgiờ cao nhất là năm 2020 ( tăng tuyệt đối là 0,26 triệu đồng/giờ. Kết quả
này có được là do sự gia tăng của giá trị tổng sản lượng (tăng tương đối là
3100 triệu đồng, tăng tương đối là 18,7%) cao hơn tốc độ tăng của tổng số giờ
công ( tăng tuyệt đối là 16534 giờ, tăng tương đối là 3%). Sự tăng lên của số
giờ công là do sự tăng lên của số ngày làm việc trong năm (tăng 11,3%) cao

17
hơn sự giảm đi của tổng số công nhân sản xuất (giảm 7,4%).
Như vậy, qua sự phân tích ở trên ta thấy Wnăm, Wngày, Wgiờ đều tăng qua
các năm. Sự gia tăng năng suất lao động (theo năm, ngày, giờ) cao nhất là
năm 2020. Những năm 2018, 2019 thì sự gia tăng năng suất lao động thấp
hơn. Sự biến động của năng suất lao động trong những năm này là do sự biến
động của giá trị tổng sản lượng, tổng số công nhân sản xuât, số ngày làm việc
trong năm và số giờ làm việc trong ngày. Sự biến động của năng suất lao động
diễn ra còn thất thường, có năm tăng, có năm giảm. Điều này phụ thuộc rất
lớn vào sự tăng giảm của số công nhân sản xuất, số ngày làm việc trong năm
và số giờ làm việc trong ngày. Hay nói cách khác là năng suất lao động phụ
thuộc vào khả năng sử dụng hợp lý thời gian lao động của công nhân. Tình
trạng giảm năng suất lao động do sự biến động của tổng số công nhân sản
xuất, số ngày làm việc trong năm và số giờ làm việc trong ngày cho thấy
Công ty chưa khai thác và sử dụng hợp lý thời gian lao động công nhân để
tăng năng suất lao động.
Phân tích mối quan hệ giữa tăng NSLĐ tính theo giờ lao động và số giờ
làm việc bình quân một lao động đến tăng NSLĐ tính theo người toàn Công
ty
Năng suất lao động bình quân giờ: là số lượng hay giá trị sản phẩm sản xuất ra
trong một giờ công làm việc thực tế.
Năng suất lao động bình quân ngày: là số lượng hay giá trị sản phẩm sản xuất ra
trong một ngày công làm việc thực tế.
Ta có:
Năng suất lao động bình quân ngày = Năng suất lao động bình quân giờ × Số
giờ làm việc thực tế bình quân một ngày
Như vậy tăng NSLĐ tính theo giờ lao động và số giờ làm việc bình quân
một lao động đến tăng NSLĐ tính theo người toàn Công ty có mối quan hệ tỷ lệ
thuậ với nhau. Nếu số giờ làm việc bình quân một ngày tăng lên, năng suất lao

18
động bình quân theo giờ tăng lên thì làm cho năng suất lao động bình quân ngày
trong toàn Công ty sẽ tăng lên nhiều hơn.
2.2.3.5. Phântích mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng suấtlao động và tốc độ
tăng tiền lương bình quân qua một số năm
Bảng 2.11:Mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng
tiền lương bình quân
Chỉ tiêu 2018 2019 2020 19/18 20/19
Tổng doanh thu
280,067 283,731 317,934 1.01 1.12
Tổng công nhân viên
178 167 153
0.94 0.92
Tổng quỹ tiền lương
18243.4 18057 17904.6
0.99 0.99
NSLĐ cnv/năm
(4=1/2) 1,573.41 1,698.99 2,078.00 1.08 1.22
Tiền lương bình quân năm
(5=3/2) 102.49 108.13 117.02 1.05 1.08
Qua bảng số liệu ta thấy tốc độ tăng năng suất lao động thực hiện so với kế
hoạch qua các năm luôn cao hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Việc trả
lương và tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra phù hợp với quy luật.
Đó là đảm bảo duy trì tốc độ tăng năng suất lao động cao hơn tốc độ tăng tiền
lương bình quân. Tuy nhiên, những năm gần đây thì có dấu hiệu bất ổn. Đó là
khoảng cách giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương bình
quân đang ngày càng thu hẹp lại.
Nhờ đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động phải lớn hơn tốc
độ tăng tiền lương bình quân mà công ty đã tiết kiệm được chi phí tiền lương và
góp phần hạ giá thành sản phẩm dịch vụ. Qua bảng số liệu ta thấy khả năng tiết
kiệm chi phí tiền lương cho một triệu đồng giá trị sản lượng qua các năm là khá
cao.
Năm 2018, chi phí tiền lương cho một triệu đồng giá trị sản lượng là
102,49 triệu đồng. Năm 2019 là 108,13 triệu đồng, năm 2020 là 117,02 triệu
đồng.

19
Trong những năm này công ty duy trì tỷ trọng tiền lương trong giá thành là
12% nên khả năng hạ giá thành nhờ bảo đảm nguyên tắc tốc độ tăng năng suất
lao động cao hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân năm.
Năm 2019, tốc độ tăng năng suất lao động thực hiện so với kế hoạch đạt
116,8%. Trong khi tốc độ tăng tiền lương bình quân thực hiện so với kế hoạch
đạt 99,8%. Tốc độ tăng năng suất lao động 0,08 lần cao hơn tốc độ tăng tiền
lương bình quân 0,05 lần. Chi phí tiền lương cho một triệu đồng giá trị sản
lượng so với kế hoạch đạt mức 85%. Điều đó dẫn tới khả năng tiết kiệm chi phí
tiền lương thực hiện so với kế hoạch đạt mức 15%. Vì tỷ trọng tiền lương trong
giá thành là 12% nên khả năng hạ giá thành sản phẩm nhờ tiết kiệm chi phí tiền
lương là 1,8% ( với 1,8% = 15*12%).
Năm 2020, tốc độ tăng năng suất lao động cao hơn năm trước, đạt 0,22 lần.
Tốc độ tang tiền lương bình quân lại cao hơn so với năm trước, đạt 0,08 lần. Chi
phí tiền lương cho một triệu đồng giá trị sản lượng thực hiện đạt mức 88% so
với kế hoạch đề ra. Vì vậy, khả năng tiết kiệm chi phí tiền lương đạt mức 12%
so với kế hoạch đề ra ( thấp hơn năm trước).
Như vậy, qua phân tích ở trên ta thấy, mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng
suất lao động và tốc độ tăng tiền lương bình quân luôn được công ty đảm bảo.
Công ty luôn duy trì tốc độ tăng năng suất lao động cao hơn tốc độ tăng tiền
lương bình quân. Khoảng cách giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ
tăng tiền lương bình quân ngày càng bị thu hẹp lại. Để có thể giảm giá thành
ngày càng cao thì công ty phải có được năng suất lao động cao và tốc độ tăng
năng suất lao động phải ngày càng cao hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Dĩ
nhiên, để thực hiện điều này không phải là dễ vì khi đó sẽ kéo theo sự tăng lên
của tiền lương bình quân do năng suất lao động tăng cao qua các năm. Vì vậy,
công ty phải điều chỉnh tốc độ tăng tiền lương bình quân cho phù hợp, tránh việc
tăng tiền lương dẫn đến tốc độ tăng tiền lương bình quân cao hơn tốc độ tăng
năng suất lao động.

20
2.2.4. Các nhân tố tác động đến tăng năng suất lao động tại Công ty
Việc phân tích các yếu tố cho phép rút ra kết luận về tác dụng của từng yếu
tố đối với NSLĐ, phải đặc biệt chú trọng đến vai trò của nhiều nhân tố khác
nhau như:
2.2.4.1.Các nhân tố bên ngoài
a. Cơ sở hạ tầng
Hệ thống cơ sở hạ tầng là yếu tố cốt yếu của bất kỳ một sự phát triển nào,
nó là yếu tố có tác động đến tăng hay giảm NSLĐ, sự phát triển của lực lượng
sản xuất xã hội thường bắt đầu từ sự thay đổi và phát triển của công cụ sản xuất,
lấy máy móc thay thế cho lao động thủ công, lấy máy móc hiện đại thay thế cho
máy móc cũ. Cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân có ý nghĩa rất lớn
đối với phát triển sản xuất và tăng NSLĐ.
Cải thiện cơ sở hạ tầng có thể giúp nâng cao năng suất lao động trong Công
ty là cơ bản. Vì nếu như cơ sở hạ tầng đảm bảo, thì người lao động sẽ có đủ điều
kiện cho việc lao động, do đó năng suất lao động sẽ ổn định hơn. Từ việc ổn
định đó, nếu Công ty tăng cường đầu tư vào cơ sở hạ tầng thì làm cho điều kiện
làm việc ngày càng tốt lên, vì vậy năng suất lao động sẽ tăng.
b. Tài nguyên
Vai trò của các điều kiện tài nguyên thiên nhiên đối với NSLĐ là khách
quan không thể phủ nhận. Đối với một công ty như Sóng Thần, thì tác động của
yếu tố này có thể nói là ít nhất. Vì Công ty hoạt động trong ngành dịch vụ cung
ứng logictis, không phải là hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên xem xét
đến toàn cảnh điều kiện tài nguyên, thiên nhiên thì cũng có tác động nhất định
đến năng suất lao động.
Nếu điều kiện tự nhiên tốt thì hoạt động cung ứng logictis sẽ duy trì đều
đặn, nếu điều kiện xấu thì cản trở hoạt động cung ứng này cho khách hàng.
c. Môi trường kinh doanh và thể chế
Hoạt động trong một môi trường kinh doanh chung, thì Công ty nào có môi

21
trường kinh doanh phù hợp với bản thân người lao động thì sẽ có yếu tố thuận
lợi trong duy trì ổn định đội ngũ NLĐ. Môi trường nhiều tính cạnh tranh thì
chưa phải là động lực cho NLĐ yên tâm làm việc, do đó cũng ảnh hưởng đến
NSLĐ.
Trong công ty, chính sách tiền lương có tác động quyết định đến năng suất
lao động. Nêu tiền lương tối thiểu quá thấp, dẫn đến tiền lương bình quân thấp,
tiền lương không còn là khoản thu nhập chính của người lao động và mất tác
dụng kích thích người lao động làm việc, tăng năng suất lao động. Nếu tiền
lương tối thiểu quá cao, gây ra sự đảo ngược hay quan hệ không họp lý giữa tốc
độ tăng tiền lương và tốc độ tăng năng suất lao động, từ đó ảnh hưởng không tốt
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các tổ chức kinh tế nói riêng, của xã hội
nói chung.
Chính sách thanh toán tiền lương và thu nhập cho người lao động cũng tác
động đến NSLĐ. Việc chi trả cho tất cả cho các lao động trong tổ chức một cách
công khai cũng có tác động đến tâm lý lao động rất nhiều, việc công khai đó
giúp người lao động cảm thấy sự công bằng giữa những người lao động và giữa
làm và hưởng của mình với người khác, từ đó tạo sự phấn khởi trong lao động,
giúp cho tăng năng suất lao động. Các chính sách về tiền thưởng hay các hình
thức thưởng cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc tăng năng suất lao động.
d. Điều kiện kinh tế, chính trị xã hội
Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế bao gồm các nhân tố ảnh hưởng đến sức mua của khách
hàng và dạng tiêu dùng hàng hoá là máy đo nhiệt độ của thị trường, quy định
cách thức doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình ảnh hưởng tới việc sử dụng
lao động của công ty qua đó ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty.
Các yếu tố kinh tế bao gồm: Sự tăng trưởng kinh tế, sự thay đổi về cơ cấu sản
xuất và phân phối , tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tư, lạm phát, thất
nghiệp, các chính sách tiền tệ tín dụng.

22
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi và cuộc sống
của con người. Một đất nước, một doanh nghiệp có môi trường văn hoá xã hội
tốt sẽ taọ tiền đề kích thích người lao ộng làm việc tốt và ngược lại.Các yếu tố
văn hoá xã hội bao gồm:
- Dân số và xu hướng vận động
- Các hộ gia đình và xu hướng vận động
- Sự di chuyển của dân cư, thu nhập của dân cư
- Dân tộc và đặc điểm tâm sinh lý
- Việc làm và vấn đề phát triển việc làm
2.2.4.2.Các nhân tố bên trong
a. Nguồn nhân lực
Trong Công ty thì nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất để tạo ra
năng suất lao động. Do vậy nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề của người
lao động có ý nghĩa to lớn đối với tăng NSLĐ. Trình độ của người lao động có
mối liên hệ với trình độ khoa học, kỹ thuật, vì khoa học kỹ thuật ngày càng phát
triển với tốc độ nhanh, sự sáng tạo đưa vào sản xuất các loại công cụ ngày càng
hiện đại, đòi hỏi những người lao động có trình độ chuyên môn tương ứng, phải
luôn học tập nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo. mà nếu thiếu những
yếu tố này, người lao động không thể điều khiển được máy móc, không thể nắm
bắt được các công nghệ hiện đại.
Đi đôi với tiến bộ kỹ thuật, cần nâng cao trình độ quản lý conngười. Có thể
kể đến phân công và hiệp tác lao động, sự phân bố hợp lý lực lượng sản xuất và
nguồn nhân lực… trong Công ty một cách khoa học hợp lý đều là các yếu tố làm
tăng NSLĐ của chính họ.
b. Cấu trúc tổ chức
Một Công ty cung ứng dịch vụ thì yếu tố tổ chức sắp xếp phòng ban và

23
nhân sự sẽ tác động đến sự linh hoạt trong thực hiện công việc. Do đó có ảnh
hưởng đến tăng năng suất lao động.
Nếu tổ chức đơn giản, đảm bảo hoạt động thì sẽ làm cho các bước trong
công việc được rút ngắn khoảng cách, do đó giảm thời gian thực hiện, nâng cao
hiệu quả làm việc.
c. Hệ thống sản xuất kinh doanh
Điều kiện và môi trường làm việc của Công ty có tác động trực tiếp tới
sức khoẻ của người lao động. Điều kiện lao động nặng nhọc, độc hại bị ô nhiễm
sẽ làm giảm khả năng lao động của công nhân khiến cho công nhân chóng mệt
mỏi và gián tiếp làm giảm NSLĐ.
d. Phương pháp làm việc, quản trị
Sự lãnh đạo quản lý của đội ngũ cấp quản lý có ảnh hưởng đến việc tăng
năng suất lao động. Nếu nhà quản lý Công ty có phương pháp làm việc khoa
học, nắm bắt công bằng, sự quản trị nghiêm túc thì người lao động sẽ tuân thủ
đúng quy trình công việc cũng như hoạt động của mình. Do đó năng suất lao
động sẽ tăng lên và ngược lại.
e. Văn hóa tổ chức, mối quan hệ giữa lao động và quản lý
Việc tổ chức tốt lao động sẽ làm cho người lao động cảm thấy phù hợp,
yêu thích công việc đang làm, gây tâm lý tích cực cho người lao động, góp phần
làm tăng năng suất lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Phân
công và bố trí người lao động vào những công việc phù hợp với trình độ chuyên
môn của họ mới phát huy được năng lực và sở trường của người lao động, đảm
bảo hiệu suất công tác. Phân công phải gắn liền với hợp tác và vận dụng tốt các
biện pháp quản lý lao động sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động. Việc quản
lý lao động thể hiện thông qua các công tác như: tuyển dụng lao động, đào tạo
và phát triển đội ngũ lao động, đãi ngộ lao động, phân công và hiệp tác lao động,
cơ cấu tổ chức.

24
Cơ cấu tổ chức: Đây là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả
sử dụng lao động. Một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức tốt, ổn định sẽ góp phần
thúc đẩy việc điều hành đội ngũ lao động ngày một tốt lên, tạo điều kiện cho
doanh nghiệp phát triển bền vững lâu dài. Với một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hợp
lý, người lao động sẽ có hứng thú làm việc, tăng năng suất lao động. Ngược lại
với một bộ máy tổ chức cồng kềnh, khó kiểm soát sẽ gây trở ngại cho việc điều
hành sản xuất và sản xuất làm cho hiệu quả sử dụng lao động kém đi.
f. Sản phẩm dịch vụ
Kết cấu hàng hoá kinh doanh hay danh mục dịch vụ cung ứng có ảnh
hưởng rất lớn đến năng suất lao động của nhân viên. Nếu dịch vụ có chất lượng
cao, phù hợp với kết cấu của tiêu dùng thì các doanh nghiệp có điều kiện để tăng
khối lượng hàng hoá tiêu thụ do đó tăng năng suất lao động. Mặt khác khi kết
cấu hàng hoá kinh doanh thay đổi làm cho năng suất lao động biểu hiện bằng
tiền của người lao động thay đổi. Mỗi doanh nghiệp đều kinh doanh những mặt
hàng, ngành hàng khác nhau, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến việc phân bổ
và sử dụng lao động như thế nào cho hợp lý.
g. Nhà xưởng thiết bị, công nghệ
Yếu tố kỹ thuật và công nghệ làm cơ sở cho yếu tố kinh tế là sức mạnh
dẫn tới sự ra đời của sản phẩm mới sẽ tác động đến mô thức tiêu thụ và hệ thống
bán hàng. Sự phát triển về kỹ thuật và công nghệ buộc người lao động phải bắt
kịp tiến độ, không phải lao động nào trong doanh nghiệp cũng theo kịp sự phát
triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, cho nên việc sử dụng lao động như
thế nào cho hợp lý, không gây tình trạng thừa hay thiếu lao động, gây đình trệ
sản xuất là công việc của nhà quản lý nhằm sử dụng lao động có hiệu quả. Sự ra
đời phát triển của khoa học kỹ thuật cũng là lúc các công ty giảm bớt số lượng
lao động của mình, loại bỏ những nhân viên yếu kém và lựa chọn những người
có năng lực, có trình độ, đúng chuyên môn mới mong đem lại hiệu quả cao trong
kinh doanh.

25
2.3. Đánh giá chung về năng suất lao động tại Công ty cổ phần ICD Tân
Cảng Sóng Thần
2.3.1. Kết quả đạt được
Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước do vậy hoạt động của công ty về cơ
bản là tốt, không có những sai sót lớn trong quá trình sản xuất kinh doanh,
không đi chệch những nguyên tắc cơ bản của sản xuất kinh doanh. SNP đã có
thương hiệu và uy tín trên thị trường, thương hiệu ICDST cũng đã được biết đến
nhiều trên thị trường với nhận thức là một cảng ICD, một nhà cung cấp kho lớn,
lâu năm. Công ty đã liên tục tăng trưởng, phát triển trong nhiều năm qua, thu hút
được nhiều nhà cung cấp dịch vụ Logistics lớn trên thế giới ký hợp đồng thuê
kho và làm dịch vụ: DHL, Toll, KN, APL Logistics, Nissin Logistics. Trong
thời gian hoạt động, công ty đã taọ được mối quan hệ tốt với các hãng tàu trên
thế giới như APL, Hanjin, Yangming, OOCL… cũng như với cơ quan hải quan.
Điểm nổi bật là trong 4 năm trở lại đây, công ty đã bắt đầu phát triển dịch vụ
theo hướng 3PL cho 2 hãng sản xuất lớn, nổi tiếng: Kimberly-Clark, ICP. Hoạt
động của Công ty Tân Cảng Sóng Thần trong thời gian qua có nhiều thuận lợi
nhưng cũng có những khó khăn nhất định, song được sự lãnh đạo, chỉ đạo trực
tiếp của Ban Lãnh đạo công ty.
Công ty có trụ sở trong khu cảng, sạch đẹp, hệ thống cơ sở vật chất kỹ
thuật đảm bảo cho các hoạt động SXKD. Công ty đã xây dựng và phát triển
được hệ thống kho có quy mô lớn, tổng diện tích lên đến 165.000m2 kho gồm
các loại kho CFS, ngoại quan, nội địa, TTPP. Trung tâm phân phối KCV được
xây dựng và khai thác theo mô hình TTPP hiện đại, thân thiện môi trường, có
thể đánh giá đạt tiêu chuẩn Quốc tế, góp phần nâng cao uy tín, thương hiệu của
ICDST, tạo niềm tin cho khách hàng về cam kết phát triển, mở rộng cơ sở hạ
tầng. Hệ thống mạng lưới cơ sở hạ tầng, phương tiện vận chuyển của Tổng công
ty và các công ty thành viên có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng tại
các khu vực.

26
ICDST có nhiều kinh nghiệm và kỹ năng vững trong từng mảng dịch vụ
logistics riêng (v.d. kho, bãi, vận chuyển, cảng), tuy nhiên chưa có nhiều kinh
nghiệm về 3PL logistics. Để khắc phục điều này, công ty tổ chức nhiều khóa đào
tạo nhận thức về Logistics, các lớp bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng do Tổng Công
ty tổ chức và đã đào tạo được một đội ngũ nhân sự làm việc theo quy trình
chuẩn của mô hình trung tâm phân phối (KCV, ICP). Từ đó, nhân rộng mô hình
này và luân chuyển để đội ngũ nhân sự có thể thay thế nhau.
ICDST đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2008 gồm các quy trình hệ thống và quy trình nội bộ để quản lý
các hoạt động chính, là nền tảng để tiếp tục cải tiến và hoàn thiện. Công ty cũng
đã đầu tư vào và triển khai hệ thống WMS của Infor để củng cố cách quản lý
kho tại TTPP, hướng đến mô hình dịch vụ 3PL.
Về quản lí, công ty đã thành lập Ban ISO, Tiểu ban nâng cao chất lượng
dịch vụ, xây dựng kế hoạch hàng năm, báo cáo đánh giá định kỳ hàng tháng, có
hệ thống chuyên gia đánh giá nội bộ.
Môi trường làm việc cho CBCNV làm việc dễ chịu, nhàn hạ, thoải
mái; đào tạo được một số CBCNV đi học có được một kiến thức nhất định về
cao cấp lý luận, về khoa học quản lý, về KHKT và nhất là trình độ chuyên
môn của nhân viên được nâng cao.
Chế độ quản lý tài sản của Công ty đúng quy định của Công ty, Công ty đã
soạn thảo, hướng dẫn, phổ biến, ra nội quy kịp thời, phù hợp cho từng bộ phận
nên an toàn lao động trong lúc làm việc là tuyệt đối. Đội ngũ lao động trong
công ty được đào tạo bài bản, trình độ từ lao động phổ thông trở lên.
Về nhân sự
Đội ngũ nhân sự gắn bó lâu năm với công ty, có kinh nghiệm về từng mảng
dịch vụ kho, bãi, vận tải vì nhiều năm làm dịch vụ 2PL. Bên cạnh đó, nguồn
nhân lực ổn định, ít biến động, gắn kết giữa các thế hệ, nghĩa tình nhờ chính
sách đãi ngộ tốt, quan tâm chăm lo đến đời sống người lao động cả vật chất lẫn

27
tinh thần.
Công ty có quy chế làm việc cụ thể, rõ ràng, phúc lợi cũng như trách nhiệm
của người lao động được đảm bảo.
2.3.2. Hạn chế, tồn tại
Cơ chế vốn chủ sở hữu nhà nước100% làm chậm việc ra quyết định và thực
thi chiến lược
Đội ngũ nhân sự chưa có chuyên môn sâu về nghiệp vụ logistics. Khả năng
quản lý quy mô lớn cũng hạn chế.
Khả năng phản ứng chậm với thay đổi của khách hàng ở cấp độ thực thi.
Việc thực hiện chủ trương chính sách của công ty chưa thực sự đạt hiệu quả
Nhà thầu chưa đủ năng lực, làm ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ của cả
cty
Hạ tầng công nghệ thông tin của công ty chưa phát triển sẽ là rào cản trong
cung cấp dịch vụ
Năng suất lao động bình quân qua các năm tuy có tăng nhưng còn thiếu sự
ổn định. Số giờ làm việc trong ngày được thực hiện phần lớn là nhỏ hơn so với
kế hoạch đặt ra. Số ngày làm việc trong năm chủ yếu là tăng so với kế hoạch đề
ra. Tuy giá trị sản lượng hàng năm vẫn vượt mức nhưng nếu công ty sử dụng
hợp lý thời gian lao động sản xuất của công nhân hơn nữa thì chắc chắn năng
suất lao động vẫn còn tiếp tục tăng cao hơn. Khả để tăng năng suất lao động còn
lớn và công ty cần sử dụng hợp lý thời gian lao động của công nhân để tăng
năng suất lao động. 
Khả năng giảm lượng lao động của sản phẩm để tăng năng suất lao động là
rất lớn nhưng việc khai thác nó diễn ra chưa hiệu quả, có nhiều biến động lớn.
Số giờ cần thiết để sản xuất ra một đơn vị giá trị sản lượng lại tăng lên so với kế
hoạch. Vì vậy, năng suất lao động theo giờ trong hai năm này đã giảm so với kế
hoạch đề ra. Thực tế này đòi hỏi công ty phải tiến hành các biện pháp hữu hiệu
để cải thiện tình hình.

28
Tốc độ tăng năng suất lao động tuy có cao hơn tốc độ tăng tiền lương bình
quân, nhưng khoảng cách này đang có xu hướng thu hẹp lại. Trong những năm
gần đây, sự chênh lệch giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền
lương bình quân hầu như là rất nhỏ. Trong khi những năm trước thì khoảng cách
này là khá xa. Thực tế đó làm cho khả năng tiết kiệm chi phí tiền lương trong
mỗi đơn vị giá trị sản lượng ngày càng giảm và khả năng hạ giá thành nhờ tiết
kiệm chi phí tiền lương cũng ngày càng giảm theo, không còn cao như các năm
trước. Trước thực trạng này, công ty cần có những giải pháp khắc phục.
Trong quá trình tổ chức thực hiện, một số phòng ban có hiện tượng dư thừa
lao động, tỷ lệ thời gian làm việc của lao động quản lý thấp chỉ 6- 7h/ngày và
một số người còn làm công việc sự vụ… Do đặc thù của ngành logictis, các thiết
bị máy móc chạy nhiều cần có thời gian sửa chữa, bảo dưỡng. Khi máy sửa
chữa, bảo dưỡng thì công nhân lái máy được chuyển làm một số việc khác,
nhưng đa số nghỉ hưởng lương chờ việc trong thời gian bảo dưỡng.
Quan trọng nhất cần phải kể đến là tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất và tổ
chức phục vụ nơi làm việc. Bên cạnh đó, các công nhân làm việc lâu năm chiếm
50% lao động của công ty đã ở tuổi từ 30- 60 nên có xu hướng làm việc cầm
chừng.
2.3.3. Nguyên nhân
Lãnh đạo công ty chưa chú trọng nhiều đến nâng cao năng suất lao động,
chưa có nhiều chiến lược trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trong
công ty chưa có nhiều yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Ý thức của Ban lãnh đạo chưa đúng với mức độ quan trọng của động lực
làm việc cùng những nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động để từ đó mới làm cho năng suất lao động thay đổi.
Người lao động thiếu mục tiêu phấn đấu, chây ì trong công việc…ảnh
hưởng đến tinh thần làm việc.
Thiếu các biện pháp phù hợp nhằm thúc đẩy sự nhiệt huyết, tinh thần hăng

29
say làm việc của đội ngũ lao động, góp phần vào sự phát triển lâu dài của doanh
nghiệp
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 Phân tích thực trạng về năng suất lao động ở Công ty Tân Cảng
Sóng Thần tác giả đã đưa ra được khái quát về Công ty Tân Cảng Sóng Thần.
Dựa vào cơ sở dữ liệu thu thập được thì tác giả phân tích thực trạng và nguyên
nhân về năng suất lao động của công ty. Các nội dung vấn đề đặt ra trong
chương 2 nhằm làm rõ một số vấn đề về năng suất lao động để làm tiền đề cho
việc đề ra đề xuất giải pháp tăng năng suất lao động ở Công ty trong chương 3

30
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ICD TÂN CẢNG SÓNG THẦN
3.1. Mục tiêu, cơ sở xây dựng giải pháp tăng năng suất lao động tại Công ty
cổ phần ICD Tân Cảng Sóng Thần
3.1.1. Mục tiêu
ICD Tân Cảng Sóng Thần xác định tầm nhìn đến năm 2025 - trở thành một
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics, khai thác Depot hàng đầu với sứ mệnh
kết nối lưu thông hàng hóa, là cánh tay hỗ trợ đắc lực cho vị trí trung tâm tứ giác
kinh tế trọng điểm phía Nam với 28 khu Công nghiệp. Với mong muốn như vậy,
ICD Tân Cảng Sóng Thần không ngừng nỗ lực học hỏi, ứng dụng thành quả
công nghệ, cung cấp chất lượng dịch vụ nhanh chóng, chính xác, tiện lợi, ứng
dụng công nghệ (hiện đang hoàn thiện và đưa vào sử dụng phần mền quản lý và
khai thác container CMS.net) vào điều hành và quản lý sản xuất, phần mền xuất
hóa đơn điện tử dần triển khai trên toàn bộ các khu vực, phần mền quản lý nhân
lực HRM.
Với mục tiêu tăng trưởng doanh thu trung bình ít nhất 8-10%/ năm, chiến
lược tập mở rộng đầu tư, mở thêm địa bàn hoạt động dịch vụ sản xuất: tập trung
tìm kiếm quĩ đất khu vực lân cận để mở thêm Depot, các khu phụ trợ khác, mở
thêm nhiều dịch vụ hỗ trợ, tập trung các dự án đầu tư do công ty cùng các đối
tác góp vốn thành lập nhằm tăng năng lực và lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Duy trì đội ngũ nhân sự cơ bản của Công ty, phát huy tối đa khả năng cống
hiến lao động và làm việc của người lao động. Thực hiện các mục tiêu an sinh
xã hội, thúc đẩy đời sống cán bộ nhân viên. Giảm tỷ lệ nhân sự chủ động nghỉ
việc tại ICD Tân Cảng Sóng Thần duy trì dưới mức 3.5 %/năm, thúc đẩy các
sáng kiến, giải pháp trong công việc tăng 10%/năm. Trong 5 năm tới, công ty
chú trọng trau dồi chuyên môn nghiệp vụ, bồi đắp kỹ năng, huấn luyện cho lực
lượng lao động nhằm đáp ứng thực tiễn sản xuất cũng như đẩy mạnh tuyển dụng
nhân sự trình độ cao nhằm tạo lực lượng mạnh mẽ, nhân lực cho các dự án trung

31
và dài hạn của công ty trong tương lai.
3.1.2. Cơ sở xây dựng
Đối với một công ty sự phát triển như thế nào là phải có sự cộng hưởng từ
hai phía đó là: ban lãnh đạo của công ty, những người lãnh đạo chủ chốt của
công ty với một phần không thể thiếu nữa là lực lương lao động của công ty.
Vậy cơ sở xây dựng biện pháp tăng năng suất lao động cần đặt ra ở đây là làm
thế nào để các nhà quản trị có thể khai thác hết tiềm năng của lực lượng lao
động - nhân viên trong công ty của mình, để nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động, đem lại thêm nguồn lợi cho công ty. Đây là một vấn đề vô cùng quan
trọng không thua kém gì các chiến lược phát triển mà công ty đã đề ra.
Ngoài ra biện pháp nâng cao năng suất lao động còn dựa trên cơ sở xây
dựng một môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, gần gũi nhằm phát huy năng
lực cá nhân, tinh thần tập thể, thúc đẩy tinh thần sáng tạo. Và cần dựa vào nguồn
lao động hiện hữu nhằm có biện pháp phân bổ, điều chỉnh sử dụng nguồn nhân
lực hợp lý, sắp xếp công việc phù hợp với khả năng, trình độ của cá nhân.
3.1.3. Định hướng phát triển
Do yêu cầu của sự phát triển, trong công tác quản lý người lao động phải
có sự đổi mới quản lý và xây dựng con người.
Phát triển quy mô hoạt động SXKD cùng với duy trì đội ngũ nhân viên
nòng cốt nhưng vẫn đảm bảo khả năng cung ứng mọi hoạt động SXKD.
Phát triển các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng lao động, giá trị từ sản
xuất với các xu hướng kinh doanh nhưng phải đúng quy định trong các nghị
định và thông tư, phải làm tốt công tác tổ chức để đáp ứng yêu cầu mới hiện
nay, chấn chỉnh sắp xếp lại sản xuất, tổ chức bộ máy phải phù hợp.
Phát triển dựa trên sự quy hoạch, tổ chức sắp xếp trong lĩnh vực ngành
nghề đã đăng ký
Đẩy mạnh áp dụng thành tựu của công tác khoa học - kỹ thuật, phát huy
sáng kiến, áp dụng các tiến bộ khoa học nhưng phải phù hợp tình hình cụ thể của

32
địa phương nơi Công ty đã và đang hoạt động SXKD.
3.2. Một số giải pháp tăng năng suất lao động tại Công ty cổ phần ICD Tân
Cảng Sóng Thần
3.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
3.2.1.1.Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự
- Tuyển dụng lao động: tuyển dụng nhân viên giữ vai trò rất quan trọng vì
nó đảm nhiệm toàn bộ đầu vào guồng máy nhân sự, quyết định mức độ chất
lượng, năng lực, trình độ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
- Tuyển dụng lao động được hiểu là một quá trình tìm kiếm, lựa chọn
những người tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo đúng số
lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, đáp ứng được yêu cầu về nhân sự của
doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ.
- Công ty cần có chính sách tuyển dụng cơ bản, trong từng thời kỳ tùy
thuộc vào nhu cầu nhân sự mà có sự điều chỉnh thêm người hay giảm người làm
việc.
- Đề ra tiêu chuẩn tuyển dụng cho bất kỳ một vị trí chức danh nào, qua đó
làm chuẩn mực sàng lọc hồ sơ ứng viên. Có như vậy thì mới đảm bảo nguồn lực
tạo ra có trình độ chuyên môn giỏi, phù hợp với các công việc có tính chất đặc
thù ngành của Công ty
3.2.1.2.Thực hiện tốt công tác phân tích công việc
Một quy trình phân tích công việc phải bao gồm: Bản mô tả công việc, bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực
hiện công việc. Có nhiều phương pháp phân tích công việc như phương pháp
bảng câu hỏi, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn, phương pháp ghi
chép nhật ký, phương pháp danh sách kiểm tra, phối hợp các phương pháp…
nhưng theo em, để đảm bảo tính chính xác và khách quan, công ty nên sử dụng
phối hợp các phương pháp. Do việc phân tích có nhiều phức tạp, trong khi đó,

33
cán bộ tổ chức của công ty còn nhiều hạn chế, công ty có thể thuê chuyên gia
phân tích một số công việc tiêu biểu. Việc phân tích công việc có thể tiến hành
theo một số bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin và nội dung thông tin cần thu
thập.
Bản mô tả công việc gồm các nội dung sau:
- Phần giới thiệu về công việc: Bao gồm chức danh công việc mà người lao
động đảm nhiệm, mã số chức danh quản lý, mối quan hệ báo cáo, ngày phê
duyệt, sửa đổi…
- Phần tóm tắt công việc: Tóm tắt lại một cách khái quát các nhiệm vụ thực
hiện và bản chất công việc được thực hiện. Phần này phải nêu được đặc trưng,
bản chất của công việc.
- Phần chức năng, nhiệm vụ cụ thể: Liệt kê một cách cụ thể toàn bộ nhiệm
vụ phải thực hiện theo trình tự quan trọng của công việc.
- Phần quyền hạn: Nêu các quyền hạn mà người lao động đảm nhận công
việc có thể được giao để thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tóm tắt các yêu cầu về mặt số lượng,
chất lượng, thời gian của việc thực hiện công việc.
Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện bao gồm các nội dung:
- Điều kiện về trình độ chuyên môn: Xác định chính xác yêu cầu của công
việc cần trình độ nào, các đòi hỏi về ngoại ngữ, vi tính và các kỹ năng khác để
thực hiện công việc.
- Điều kiện về thể lực, tinh thần tâm lý: Nêu yêu cầu về thể lực và các
phẩm chất mà người lao động cần có để đáp ứng cho công việc như: sự tập
trung, tính cẩn thận, sự nhanh nhẹn, khả năng làm việc độc lập hay làm việc
nhóm…
- Trách nhiệm đối với máy móc, thiết bị và các công việc của người khác.
Bước

34
Xác định công việc hay vị trí đặc trưng cần phân tích. Điều này giúp tiết
kiệm thời gian và chi phí trong việc phân tích.
Bước 3: Lựa chọn những phương pháp phân tích phù hợp. Đối với công ty,
trong trường hợp không có điều kiện tiến hành phân tích công việc một cách
chính thức thì có thể chọn các phương pháp quan sát và phỏng vấn, nếu thực
hiện với cả những lao động gián tiếp thì cần dùng thêm phương pháp ghi chép
sự kiện quan trọng.
Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin.
Bước 5: Tổng hợp thông tin thu thập được theo các nội dung yêu cầu ở
bước 1. Trong bước này nên kiểm tra độ chính xác của thông tin thu thập được
qua phỏng vấn trực tiếp với lãnh đạo các bộ phận. Việc tổng hợp thông tin phải
do bộ phận nhân sự đảm nhiệm.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện công việc.
3.2.1.3.Thực hiện phân công và hợp tác lao động phù hợp
Năng suất lao động phản ánh khả năng đem lại giá trị với mức độ bao nhiêu
cho Công ty. Và một trong những yếu tố tác động đến năng suất lao động đó là
sự phụ thuộc vào việc phân công công việc. Đây là nội dung cơ bản nhất của tổ
chức lao động. Nó chi phối toàn bộ những nội dung còn lại của tổ chức lao động
hợp lý trong doanh nghiệp. Do phân công lao động mà tất cả các cơ cấu về lao
động trong doanh nghiệp được hình thành tạo nên một bộ máy với tất cả các bộ
phận, chức năng cần thiết với những tỉ lệ tương ứng theo yêu cầu của sản xuất.
Hiệp tác lao động là sự vận hành của cơ cấu lao động ấy trong không gian và
thời gian. Hai nội dung này liên hệ và tác động qua lại với nhau. Sự chặt chẽ
của hiệp tác lao động tuỳ thuộc vào mức độ hợp lý của phân công lao động.
Phân công lao động càng sâu thì hiệp tác lao động càng đạt kết quả cao.
Công ty cần có bộ phận chuyên trách nắm bắt toàn bộ thông tin của đội
ngũ nhân sự. Trong đó ghi nhận toàn bộ quá trình từng người lao động với

35
nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ. Nếu làm được điều này thì phân công
lao động hợp lý sẽ có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh,
tăng năng suất lao động. Phân công lao động sẽ đạt được chuyên môn hoá trong
lao động, chuyên môn hoá công cụ lao động. Người lao động có thể làm một
loạt các công việc mà không mất thời gian vào việc điều chỉnh lại thiết bị thay
dụng cụ… Nhờ chuyên môn hoá sẽ giới hạn được phạm vi hoạt động, người
công nhân sẽ nhanh chóng quen với công việc, có được những kỹ năng làm việc,
giảm được thời gian và chi phí đào tạo, đồng thời sử dụng được triệt để những
khả năng riêng của từng người.
Lựa chọn và áp dụng những hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp
lý là điều kiện để sử dụng hợp lý sức lao động, nâng cao năng suất lao động, từ
đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
3.1.2.4.Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển đội ngũ lao động được hiểu là một quá trình bồi
dưỡng, nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, tay nghề cũng như các phẩm
chất cần thiết khác cho người lao động trong doanh nghiệp, từ đó tạo điều kiện
cho mỗi người nâng cao được năng suất làm việc, đáp ứng được yêu cầu công
việc, nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động.
Việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động giúp cho doanh nghiệp nâng
cao chất lượng lao động để đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh.
Ngoài ra đào tạo và phát triển đội ngũ lao động sẽ tạo điều kiện cho mỗi thành
viên trong doanh nghiệp phát huy đầy đủ năng lực sở trường, làm chủ doanh
nghiệp.
Đào tạo lao động có hai hình thức sau:
+ Đào tạo nội bộ do nội bộ doanh nghiệp hoặc nội bộ nhóm thực hiện.
Việc đào tạo này phải được tiến hành một cách thường xuyên và linh hoạt.
+ Đào tạo từ bên ngoài đó là việc sử dụng người theo học các chương
trình đào tạo của các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp.

36
Một số giải pháp cụ thể trong đào tạo:
Tài trợ cho nhân viên ưu tú những khoá học ngắn hạn tại các nước có
ngành logistics phát triển.

Tổ chức tập huấn và kiểm tra định kì về quy trình nghiệp vụ kho.

Có các buổi hội thảo chuyên đề về những điểm mới trong logistics nói
chung và dịch vụ kho nói riêng

Cập nhật liên tục về kiến thức, kĩ năng nghiệp vụ cho nhân viên qua mail
hoặc diễn đàn của công ty.

Mời các chuyên viên nước ngoài về đào tạo cho độingũ cán bộ.

Tổ chức cho các nhân sự cấp cao sang tham quan hệ thống kho của các
nước có dịch vụ kho bãi phát triển (Singapore…)

Công tác tuyển dụng phải qua nhiều khâu chắt lọc nghiêm ngặt.

Cắt giảm những thành phần nghiệp vụ yếu, làm việc không hiệu quả

Tổ chức sát hạch hàng năm để nắm bắt trình độ nghiệp vụ chung của nhân
viên.

Luân chuyển nhân sự giữa các kho để nâng cao tính tương tác và phát huy
tối đa kĩ năng làm việc nhóm.

Thăng, giáng hạng hoặc chuyển vị trí phù hợp với trình độ và năng lực
của từng cá nhân.
3.1.2.5.Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp
- Đãi ngộ lao động: trong doanh nghiệp hiện nay nói chung và Công ty
Tân Cảng Sóng Thần nói riêng, công tác đãi ngộ lao động được yêu cầu rất cao,
ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sử dụng lao động. Ngày nay khuyến khích người
lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động là một biện pháp không thể
thiếu trong hoạt động kinh doanh. Tạo động lực sẽ động viên người lao động
hợp tác giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình kinh doanh, thúc đẩy mọi người làm
việc. Đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp gồm: đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh
thần.
+ Đãi ngộ vật chất: gồm 2 phần là đãi ngộ trực tiếp và đãi ngộ gián tiếp
 Đãi ngộ trực tiếp là những khoản tiền như tiền lương, tiền thưởng.

37
Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
tương ứng với số lượng, chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí
trong quá trình thực hiện những công việc mà người sử dụng lao động giao cho.
Việc tổ chức tiền lương công bằng và hợp lý sẽ tạo ra hoà khí cởi mở giữa
những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, một lòng vì sự
nghiệp phát triển của doanh nghiệp và cũng chính là vì lợi ích của bản thân họ.
Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả lòng nhiệt tình, hăng
say do mức lương thoả đáng mà họ đã nhận được. Khi công tác tổ chức tiền
lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì sẽ sinh ra những
mâu thuẫn nội bộ giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với
nhà quản lý. Do vậy công tác tiền lương ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sử dụng
lao động. Có hai hình thức trả lương là trả lương theo thời gian và trả lương theo
sản phẩm.
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán
triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp
khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc. Qua đó
nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian
làm việc. Có 4 hình thức tiền thưởng là: thưởng giảm tỉ lệ sản phẩm hư hỏng;
thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm; thưởng hoàn thành vượt mức năng suất
lao động; thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu. Ngoài các chế độ và hình thức
thưởng trên, các doanh nghiệp còn có thể thực hiện hình thức thưởng khác tuỳ
theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đãi ngộ gián tiếp là những khoản tiền như phúc lợi, trợ cấp mà người lao
động được hưởng. Những khoản này không dựa vào số lượng, chất lượng lao
động mà phần lớn mang tính bình quân. Trợ cấp là những khoản người lao động
được hưởng gồm bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giao dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp
nhà ở…

38
+ Đãi ngộ tinh thần (phi vật chất) bao gồm đãi ngộ thông qua công việc
như tạo điều kiện cho nhân viên dưới quyền có cơ hội thăng tiến, tạo ra môi
trường làm việc, bầu không khí lao động thoải mái, tổ chức khoa học… bố trí
công việc phù hợp với khả năng, năng lực của người lao động.
3.2.2. Giải pháp nâng cao ứng dụng khoa học công nghệ trong kinh doanh
và quản lý
Tăng cường đầu tư, đặc biệt vào các tài sản và dây chuyền công nghệ tiên
tiến cần thiết nhằm cải tiến tốc độ và chất lượng sản xuất, bao gồm cả công nghệ
thông tin và các tài sản phi công nghệ thông tin.
Trong công tác tổ chức sản xuất cần bố trí đúng người, đúng việc vì hiện tại
ở công ty có một lượng lao động trực tiếp từ các phòng khác lên phòng hành
chính tổng hợp để làm việc. Do vậy, cần phải đánh giá lại trình độ tay nghề của
công nhân. Căn cứ để đánh giá lại trình độ lành nghề của công nhân phải dựa
vào đánh giá công việc (tức là xem mức độ quan trọng của công việc yêu cầu mà
người công nhân phải thực hiện). Có nhiều phương pháp đánh giá công việc như
phương pháp phân hạng công việc, phương pháp sắp xếp thứ tự theo công việc,
phương pháp so sánh các yếu tố của công việc, phương pháp cho điểm…Qua đó
xác định được mức độ phức tạp của công việc. Tiếp theo đó là phải đánh giá
thực hiện công việc của công nhân. Đây là công việc rất khó cần phải có một hội
đồng đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp. Để có thể thực
hiện được việc đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc, trước tiên,
công ty cần phải phân tích lại công việc vì phân tích công việc là cơ sở cho việc
đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc.
3.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Hoàn thiện công tác tổ chức quản lý, công tác tổ chức sản xuất nhằm ổn
định và tăng năng suất lao động ở mức cao. Sự biến động của NSLĐ do tác động
của nhiều nhân tố, để không ngừng nâng cao NSLĐ thì phải có các biện pháp tác
động tổng hợp đến tất cả các nhân tố. Đây là một điều khó khăn mà không phải

39
doanh nghiệp nào cũng thực hiện được. Vấn đề quan trọng đầu tiên đó vẫn phải
là hoàn thiện công tác quản lý, công tác tổ chức sản xuất cho phù hợp với yêu
cầu thực tế.
Trong công tác quản lý, hiện nay với sự trợ giúp của máy vi tính cùng các
phương tiện khác làm giảm tối đa số lao động quản lý gián tiếp tới mức thấp
nhất có thể mà vẫn đảm bảo hiệu quả của công tác quản lý. Công ty vẫn cần phải
sắp xếp lại sao cho phù hợp. Bên cạnh đó, cũng cần phải nâng cao trình độ cho
công nhân trực tiếp sản xuất vì đây là những lao động trực tiếp có tác động trực
tiếp tới nâng cao NSLĐ.
Nâng cao chất lượng và kỹ năng lao động: NSLĐ cải thiện thông qua nâng
cao chất lượng lao động, tính linh hoạt của thị trường lao động và tăng tính kết
nối giữa kỹ năng và công việc. Để đạt được sự thay đổi trong những lĩnh vực
này cần xây dựng các chương trình khuyến khích đào tạo người lao động, phổ
biến kiến thức, các yêu cầu kỹ năng của công việc, đồng thời tự do hóa các quy
định lao động nhằm khơi thông dòng chảy lao động giữa các khu vực, các doanh
nghiệp, các ngành công nghiệp
3.2.4. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng
Triển khai quản trị quan hệ khách hàng Công ty cần phải xây dựng hệ
thống thông tin khách hàng. Trên cơ sở hệ thống thông tin đó, công ty phân loại
ra các nhóm khách hàng: nhóm khách hàng trung thành, nhóm khách hàng lâu
đời, nhóm khách hàng tiềm năng, nhóm khách hàng mới. Đối với mỗi nhóm
khách hàng khác nhau, công ty phải xây dựng chính sách riêng, phù hợp cho
từng nhóm. Với nhóm khách hàng trung thành lâu năm,
Công ty nên xây dựng chính sách giá ưu đãi, cung cấp các nhóm dịch vụ
Logistics tốt nhất bởi nhóm khách hàng này đem lại phần lớn lợi nhuận cho
công ty. Với nhóm khách hàng mới, công ty nên giới thiệu về các sản phẩm,
dịch vụ tiện ích mà công ty mang lại, cung cấp dịch vụ tốt cho những lô hàng
đầu tiên nhằm tạo ấn tượng tốt cho khách hàng.

40
Đổi mới hoạt động điều hành của Bộ máy quản trị Công ty cần phải đổi
mới hình thức quản lý và mô hình tổ chức cho phù hợp với điều kiện kinh doanh
hiện nay của công ty, sao cho tổ chức phải thực sự liên kết các cá nhân, các quá
trình, những hoạt động trong hệ thống để có thể huy động được sức mạnh tập
thể, tạo ra hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống.
Đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển thị trường Trong tình hình cạnh tranh
gay gắt trên thị trường Logistics như hiện nay, muốn tồn tại và phát triển đồng
thời mở rộng nâng cao thị phần, công ty cần phải đẩy mạnh mở rộng thị trường.
Đây là một biện pháp hữu hiệu để đạt được các mục tiêu về lợi nhuận, mục tiêu
củng cố, tăng cường vị thế và mục tiêu an toàn.
3.2.4. Đánh giá lại mức lao động tại công ty
Định mức lao động là cơ sở cho việc tổ chức lao động khoa học và trả
công cho người lao động. Định mức lao động thiếu khoa học không đi sát với
thực tế, một mặt gây lãng phí thời gian lao động mặt khác không khuyến khích
được nâng cao NSLĐ. Hiện tại, các mức thời gian, mức sản lượng tại công ty đã
xây dựng từ quá lâu và rất thấp, trong khi đó công ty lại vừa đổi mới một loạt
các đầu máy, khi đem vào sửa chữa bảo dưỡng thì lại lấy mức của các cấp sửa
chữa cùng loại vào làm tiêu chuẩn. Chính điều này đã dẫn đến lãng phí thời gian
lao động, công nhân không cần cố gắng nỗ lực nhiều cũng có thể hoàn thành
công việc. Thời gian trước mắt, công ty cần phải thực hiện việc khảo sát và tính
lại mức cho các đầu máy mới vì quá trình sửa chữa, các bước công việc, thời
gian thực hiện công việc của các đầu máy mới và cũ là khác nhau. Muốn làm
được các mức có căn cứ khoa học, đòi hỏi trước tiên công ty phải đào tạo lại cán
bộ định mức sao cho phù hợp với yêu cầu thực tế. Vì hiện tại cán bộ định mức
tại công ty được đưa từ công nhân lên, chưa qua đào tạo về định mức, công tác
định mức chủ yếu thông qua thống kê kinh nghiệm của cá nhân mà không khảo
sát thực tế tại nơi làm việc. Vì vậy không tránh khỏi những hạn chế, biểu hiện
mức sản lượng quá thấp. Để đảm bảo tính khoa học và thực tế, công ty có thể

41
cho hai cán bộ đi học tập, tập huấn về định mức lao động. Hoặc có thể thuê
chuyên gia định mức về định mức một số công việc quan trọng, sau đó hướng
dẫn cho các cán bộ tại công ty.
Dựa vào tình hình thực tế tại công ty thì nên áp dụng phương pháp phân
tích khảo sát có tham khảo các phương pháp khác là thích hợp nhất. Trình tự của
phương pháp này được khái quát như sau:
Phân tích bước công việc cần định mức ra các bộ phận hợp thành về mặt
lao động, cũng như về mặt công nghệ, loại bỏ các bộ phận thừa, thay thế các bộ
phận lạc hậu bằng bộ phận sản xuất tiên tiến để có kết cấu bước công việc hợp
lý. Để làm được điều này cán bộ định mức cần căn cứ vào quy trình sửa chữa cụ
thể. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hao phí thời gian hoàn thành từng bộ
phận bước công việc, trên cơ sở đó xác định trình độ lành nghề của công nhân
cần có, các loại máy móc cần dùng và tổ chức nơi làm việc hợp lý.
Thực chất của việc này là tạo ra các điều kiện theo đúng tiêu chuẩn kỹ
thuật. Chọn công nhân đã nắm vững kỹ thuật, có thái độ đúng đắn cho làm thử
khi công nhân đã quen tay, NSLĐ đã ổn định thì cán bộ định mức sẽ khảo sát
hao phí thời gian của công nhân tại nơi làm việc. Căn cứ vào tài liệu khảo sát,
xác định thời gian tác nghiệp toàn ca, tác nghiệp một sản phẩm và đưa ra mức
thời gian cũng như mức sản lượng cho từng loại công việc cụ thể.
Khi xây dựng song mức cần được phổ biến áp dụng và quan sát lại việc
thực hiện cụ thể của công nhân có thể điều chỉnh lại cho phù hợp hơn. Bằng
phương pháp xây dựng mức trên mức lao động đưa ra đảm bảo được tính chính
xác, thực tế và khoa học.
3.2.5.Nâng cao hiệu quả sử dụng thời gian làm việc của công nhân.
Bên cạnh việc quy định thời giờ làm việc, nghỉ ngơi, công ty cần bố trí và
giao nhiệm vụ sao cho công nhân sử dụng hết thời gian làm việc trong ngày,
tránh lãng phí thời gian. Tuy vù bản chất của ngành xâu dựng là phụ thuộc vào
một số điếu kiện khá là đặc biệt ví dụ như ;sự chậm trễ về nguyên vật liệu,…

42
Cải thiện môi trường làm việc. Điều kiện và môi trường làm việc có tác
động trực tiếp tới sức khoẻ của người lao động. Điều kiện lao động nặng nhọc,
độc hại bị ô nhiễm sẽ làm giảm khả năng lao động của công nhân khiến cho
công nhân chóng mệt mỏi và gián tiếp làm giảm NSLĐ.Để đảm bảo việc nâng
cao NSLĐ công ty nên có các biện pháp khắc phục về ánh sáng, tiếng ồn, bụi và
hơi khí độc… Tiếng ồn là điều không thể tránh khỏi trong công việc sửa chữa và
vận hành. Khu vực có tiếng ồn lớn nhất và liên tục là tại vị trí kiểm tra máy.
Trước khi kiểm tra các máy móc cần được bôi trơn và có thể ngăn cách với các
phân xưởng khác bằng các vách xốp….
Về điều kiện làm việc: Điều kiện lao động là một trong những nguyên nhân
quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động. Để có điều kiện lao
động tốt hơn, ngoài các biện pháp mà công ty đã làm thì công ty cần quan tâm
đến việc trang bị thêm máy móc thiết bị phục vụ điều hành quản lý và sản xuất
kinh doanh; trang bị đầy đủ bảo hộ lao đông cho công nhân khi làm việc. Đối
với bộ phận văn phòng công ty cần trang bị thêm thiết bị văn phòng còn đang
thiếu như máy vi tính, máy photocopy…để cán bộ quản lý thực hiện công việc
nhanh chóng và có hiệu quả hơn. Quá trình thực tập tại công ty, qua quan sát
thấy chỉ có phòng kỹ thuật và phòng kế hoạch là có máy vi tính và máy in, trong
khi các phòng khác như phòng tổ chức, phòng tài chính lại không có máy vi tính
phục vụ quá trình làm việc. Để giúp cán bộ quản lý thực hiện nhanh chóng công
việc thì trong thời gian tới, công ty cần trang bị cho phòng tổ chức và phòng tài
chính mỗi phòng một máy vi tính và máy in. Ngoài ra, công ty cần mua thêm
một máy photocopy dùng chung cho các phòng.
Kết luận chương 3
Chương 3 của báo cáo tác giả đã trình bày mục tiêu và định hướng phát
triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Dựa vào một số tồn tại trong nâng cao
năng xuất lao động nên tác giả đã đề xuất giải pháp tăng năng suất lao động ở
Công ty ICD Tân Cảng Sóng Thần. Các giải pháp đưa ra đều nhằm mục tiêu tạo

43
ra mức năng suất lao động của Công ty được cải thiện tăng lên trong những năm
tiếp theo.

Luận Văn Giải Pháp Tăng Năng Suất Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Icd Tân Cảng Sóng Thần.docx

Luận Văn Giải Pháp Tăng Năng Suất Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Icd Tân Cảng Sóng Thần.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Giải Pháp Tăng Năng Suất Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Icd Tân Cảng Sóng Thần.docx

Similar to Luận Văn Giải Pháp Tăng Năng Suất Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Icd Tân Cảng Sóng Thần.docx (20)

More from Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Giải Pháp Tăng Năng Suất Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Icd Tân Cảng Sóng Thần.docx