Luận Văn Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Thỏa Mãn Công Việc Của Nhân Viên Đài Phát Thanh.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DUC̣ VÀ ĐÀO TAỌ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH
TẾ TP. HỒ CHÍ MINH _________________________
NGÔ TRUNG AN
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN ĐÀI PHÁT THANH - TRUYỀN HÌNH
TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DUC̣ VÀ ĐÀO TAỌ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH
TẾ TP. HỒ CHÍ MINH _________________________
NGÔ TRUNG AN
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN ĐÀI PHÁT THANH - TRUYỀN HÌNH
TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. ĐINH CÔNG KHẢI

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Tác động của phong cách lãnh đạo đến
sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa -
Vũng Tàu” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm
túc. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng
tin cậy, được xử lý trung thực, khách quan và chưa từng được công bố trong bất cứ
công trình nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày …….. tháng …… năm 2017
Người thực hiện luận văn
Ngô Trung An

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU.......................................................... 1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ........................................................................ 3
1.2.1. Mục tiêu chung................................................................................................. 3
1.2.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................................. 3
1.3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu ........................................................................ 4
1.4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................. 5
1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ........................................................ 5
1.5. Bố cục của nghiên cứu ...................................................................................... 5
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................. 7
2.1. Tổng quan các nghiên cứu trước ..................................................................... 7
2.1.1. Các nghiên cứu nước ngoài.............................................................................. 7
2.1.2. Các nghiên cứu trong nước .............................................................................. 9
2.2. Lý thuyết chung về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo..................................12
2.2.1. Lý thuyết chung về lãnh đạo ...........................................................................12
2.2.1.1. Khái niệm về lãnh đaọ..................................................................................13
2.2.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý .............................................................14
2.2.1.3. Cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo . Error! Bookmark not defined.
2.2.2. Phong cách lãnh đạo........................................................................................16
2.2.2.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo...................................................................16
2.2.2.2. Tiếp cận theo hướng chuyển dạng của lãnh đạo .........................................16
2.2.2.3. So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển dạng ...20

2.3. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc................................................................21
2.3.1. Khái niệm về sự thỏa mãn công việc ..............................................................21
2.3.2. Học thuyết về sự thỏa mãn công việc .............................................................22
2.3.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) ...............................................22
2.3.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom................................................................22
2.3.2.3. Học thuyết hai nhân tố .................................................................................23
2.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên24
2.5. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc..............24
2.6. Các mô hình nghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh đaọ......................26
2.7. Mô hình vàgiảthuyết nghiên cứu đề xuất.......................................................30
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................34
3.1. Quy trình nghiên cứu.......................................................................................34
3.2. Thiết kế nghiên cứu..........................................................................................35
3.2.1.Nghiên cứu đinḥ tinh́........................................................................................35
3.2.2 Nghiên cứu định lượng.....................................................................................40
3.2.2.1. Kiểm định thang đo ......................................................................................40
3.2.2.2. Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu .....................42
3.2.2.3. Phân tích dữ liệu ..........................................................................................42
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN..............................43
4.1. Mô tả mẫu khảo sát..........................................................................................43
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo ..................................................................................46
4.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ...............................47
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................................47
4.2.2.1. Phân tích EFA của thang đo ........................................................................48
4.2.2.2. Phân tích EFA của thang đo mức độ thỏa mãn ...........................................50
4.3. Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.........................................51
4.3.1. Xem xét ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình.............................51
4.3.2. Ảnh hưởng của các thành phần thang đo đến sự thỏa mãn của công nhân viên53
4.3.3. Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết..............................................................55

4.4. Kiểm định sự khác biệt về sự thỏa mãn theo đặc điểm cá nhân..................59
4.4.1. Kiểm định sự thỏa mãn giữa phái nam và nữ .................................................60
4.4.2. Kiểm định sự thỏa mãn công việc giữa những người có độ tuổi khác nhau...61
4.4.3. Kiểm định sự thỏa mãn công việc giữa những người có thâm niên công tác
khác nhau...................................................................................................................62
4.4.4. Kiểm định sự thỏa mãn công việc giữa những người có trình độ học vấn khác
nhau ...........................................................................................................................63
4.4.5. Kiểm định sự thỏa mãn công việc giữa những người có thu nhập khác nhau 64
4.4.6. Kiểm định sự thỏa mãn công việc giữa những người có vị trí công tác khác
nhau ...........................................................................................................................65
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.........................................................68
5.1. Những kết quả chính yếu của nghiên cứu......................................................68
5.2. Hàm ý các chính sách cho tổ chức ..................................................................69
5.3. Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai...............................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Stt Nội dung Viết tắt
1 Bà Rịa – Vũng Tàu BR-VT
2 Phát thanh – Truyền hình PT-TH
3 Đài Phát thanh – Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu BRT
4 Ảnh hưởng bằng hành vi AHHV
5 Ảnh hưởng bằng phẩm chất AHPC
6 Truyền cảm hứng TCH
7 Kích thích sự thông minh KTTM
8 Quan tâm tạo động lực QTDL
9 Thưởng theo thành tích TTTT
10 Kết quả công việc KQCV
11 Sự thỏa mãn STM
12 Công nghệ thông tin CNTT

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Vai trò nhận thức tổ chức chinh́ sách làm trung gian giữa phong cách
Lãnh Đạo (thay đổi và giao dịch) và sự thỏa mañ công việc....................................27
Hình 2.2. Mô hình khái niệm về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và trao quyền
cho nhân viên về uy tiń tổchức..................................................................................28
Hinh̀ 2.3. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến sư ̣thỏa
mañ công viêc ̣............................................................................................................29
Hình 2.4. Mô hinh̀ đềxuất của tác giả .......................................................................31
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................35
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ................................................................56

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất........ 20
Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát................................................................................. 43
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trước khi phân tích EFA .................. 47
Bảng 4.3: Kết quả EFA cho thang đo các yếu tố tác động của phong cách lanh̃ đaọ
đến mức đô ̣thỏa mañ công viêc ̣.................................................................................... 48
Bảng 4.4: Kết quả EFA cho thang đo sự thỏa mãn....................................................... 50
Bảng 4.5: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo............................................................. 51
Bảng 4.6: Ma trận hệ số tương quan ............................................................................. 52
Bảng 4.7: Mô hình đầy đủ............................................................................................. 53
Bảng 4.8: Phân tích ANOVA........................................................................................ 54
Bảng 4.9: Các thông số của từng biến trong phương trình hồi quy .............................. 54
Bảng 4.10: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết............................................. 56

1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu (BRT) là đơn vị sự
nghiệp trực thuộc UBND tỉnh, được thành lập vào ngày 18/03/1981 với tên gọi Đài
Phát thanh Đặc khu Vũng Tàu - Côn Đảo. Trải qua 36 năm hình thành và phát triển,
ngoài nhiệm vụ thông tin, tuyên truyền đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách
pháp luật của Nhà nước, các quy định của chính quyền địa phương, quảng bá hình
ảnh, văn hóa của đất nước và con người Việt Nam nói chung, tỉnh Bà Rịa - Vũng
Tàu nói riêng, Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu luôn nỗ lực đáp
ứng nhu cầu nghe, xem các chương trình giải trí chất lượng cao của công chúng
trong và ngoài tỉnh. Những nỗ lực không ngừng nghỉ của tập thể cán bộ, nhân viên
Đài được ghi nhận qua nhiều phần thưởng cao quý mà Đài đã đón nhận. Tiêu biểu
là Huân chương Lao động hạng 3 của Chủ tịch nước năm 1999, bằng khen của Thủ
tướng Chính phủ năm 1995 cùng nhiều cờ thi đua xuất sắc của Bộ Thông tin và
Truyền thông, Đài Tiếng nói Việt Nam, Đài Truyền hình Việt Nam và UBND tỉnh
Bà Rịa-Vũng Tàu. Ngoài ra, Ủy ban TW. MTTQ Việt Nam, Bộ Công thương, Bộ tư
lệnh Hải quân, Bộ tư lệnh Quân khu 7 và các ban ngành, đoàn thể trong tỉnh đã trao
tặng cho tập thể Đài nhiều bằng khen về thành tích chuyên môn, nghiệp vụ và hoạt
động phong trào. Đội ngũ những người làm báo BRT đã đạt 243 giải thưởng báo chí
các loại. Trong đó, có 1 giải B và 3 giải C Giải báo chí toàn quốc, 4 giải thưởng báo
chí đề tài cấp quốc gia, 2 huy chương bạc Liên hoan phát thanh toàn quốc, 6 huy
chương bạc Liên hoan truyền hình toàn quốc, 7 huy chương vàng Liên hoan truyền
hình toàn quân… Những thành tích này tuy còn khiêm tốn, nhưng rất đáng tự hào.
Tuy nhiên, hiện nay, Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu
đang đối mặt với những khó khăn, thách thức to lớn, đặc biệt đáng chú ý nhất là khó
khăn trong vấn đề nhân sự: Tình trạng "chảy máu chất xám", sự ra đi của những

người làm chuyên môn giỏi, bộ phận đang làm thì thiếu tính sáng tạo, chậm đổi
mới, chỉ rập khuôn theo những khung chương trình cũ, không bắt nhịp cùng xu

2
hướng truyền thông hiện đại. Với ngành truyền hình thì sự ra đi của đội ngũ những
người làm chuyên môn giỏi… sẽ dẫn đến sự giảm sút chất lượng của các chương
trình, góp phần làm giảm tỷ suất người xem Đài. Nếu có những sự ra đi như thế này,
dẫn đến có những cơn sóng ngầm trong đội ngũ nhân viên, những người ở lại và
không biết họ sẽ ra đi khi nào.
Những khó khăn ấy xuất phát từ những nguyên nhân sau: Trước hết là thực
trạng bùng nổ của các kênh truyền hình hiện nay. Theo số liệu của Cục Phát thanh -
Truyền hình và Thông tin điện tử, hiện nay trên cả nước có hơn 300 kênh truyền
hình, trong đó có 50 kênh nước ngoài được cấp phép biên tập (cấp mới 10 kênh kể
từ khi Nghị định số 06/2016/NĐ-CP có hiệu lực) và kênh trong nước được cấp phép
267 kênh. Sự ra đời của các kênh truyền hình khiến cho những người làm nghề có
thêm nhiều sự lựa chọn môi trường làm việc, nhất là những người trẻ, năng động
hay những người có năng lực thường muốn phát triển sự nghiệp tại các thành phố
lớn, thích làm việc trong các kênh tư nhân với mức đãi ngộ cao và khuyến khích
khả năng sáng tạo. Thứ hai là các kênh truyền hình Nhà nước nói chung và kênh
truyền hình địa phương nói riêng thường có mức chi trả nhuận bút theo quy định
thấp; hình thức động viên, khen thưởng chưa kịp thời, tương xứng; môi trường làm
việc không thoải mái, cởi mở như khu vực tư; những tác phẩm truyền hình (nhất là
những chương trình chuyên đề, khoa giáo, giải trí) bị gò bó, mặc định trong những
khung cũ, thiếu tính bức phá đối với một lĩnh vực mà yêu cầu của thời đại và công
chúng ngày càng cao. Thứ ba, bộ phận hành chính còn cồng kềnh, số lượng đội ngũ
làm chuyên môn chưa đạt về chất đủ về lượng để đáp ứng yêu cầu công việc ngày
càng tăng. Chính những yếu tố đó đã ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên
trong công việc, tác động không nhỏ đến chất lượng của Đài Phát thanh - Truyền
hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Qua đó, cho thấy cần phải có những tư duy mới trong công tác lãnh đạo -
quản lý. Quản lý hiệu quả đối với nhân viên có thể được giả định là đạt được thông

qua hành vi lãnh đạo, trong đó khuyến khích sự cam kết và năng suất của người lao
động. Mặc dù, hiệu suất của nhân viên có thể bị ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố phát

3
sinh từ bên trong và bên ngoài bối cảnh tổ chức (Khan, Shafiq và Ahmad, 2012).
Hiệu suất có thể được xem như là khái niệm đa chiều, đươc ̣ phân biệt giữa công
việc và thực hiện theo ngữ cảnh. Họ phải có một phong cách quản lý mới, hợp lý.
Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng
được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá
nhân và tập thể người lao động. Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là
một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của một tổ chức.
Robins (2005) nghiên cứu cho thấy rằng người lao động có thỏa mañ công
viêc ̣cao, hành xử khác so với nhân viên với sự thỏa mañ công việc thấp. Tương tự
như vậy, sự thỏa mañ công việc cũng liên quan hiệu quả công việc. Các phong cách
lãnh đạo của người quản lý và sự thỏa mañ công việc của cấp dưới đã được tìm thấy
có hiệu ứng nổi bật đối với sư ̣thoảmañ công viêc ̣của cấp dưới (Spector, 2000). Do
đó, việc áp dụng một phong cách lãnh đạo phù hợp cho một tổ chức và nhân viên là
một trong những phương tiện hiệu quả nhất mà nhờ đó các tổ chức đạt được mục
tiêu của họ là sự thỏa mañ của nhân viên.
Xuất phát từ những thực tiễn đặt ra cho Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà
Rịa - Vũng Tàu hiện nay, tác giảchoṇ đềtài “Tác động của phong cách lãnh đạo
đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà
Rịa - Vũng Tàu”, làm luâṇ văn tốt nghiêp̣thac ̣si.̃
1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
1.2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu các yếu tố tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu và
khái niệm các mối quan hệ liên quan.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Xác định các yếu tố tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

- Đo lường mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công
việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

4
- Xem xét sự khác biệt về tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo
đặc điểm cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác, thu nhập, vị
trí công tác).
- Đềxuất môṭsốhàm ý quản trị cho lãnh đạo nhằm nâng cao sự thỏa mãn
công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình Bà Rịa - Vũng Tàu .
Để thực hiện được mục tiêu trên cần trả lời các câu nghiên cứu sau:
- Các yếu tố nào của phong cách lãnh đạo tác động đến sự thỏa mãn công
việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu?
- Mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của
nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu như thế nào?
- Có sự khác biệt về tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo
đặc điểm cá nhân không?
- Những hàm ý quản trị nào giúp lãnh đạo nâng cao sự thỏa mãn công việc
của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình Bà Rịa - Vũng Tàu?
1.3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố của phong cách lãnh đạo tác động đến sự
thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng
Tàu.
Đối tượng khảo sát: Các nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa
- Vũng Tàu.
Phạm vi nghiên cứu: Do thời gian hạn hẹp nên nghiên cứu chỉ giới hạn
nghiên cứu trong phạm vi: Các nhân viên đang làm công tác chuyên môn của lĩnh
vực truyền hình (đạo diễn, phóng viên, biên tập, quay phim, dựng phim…) tại Đài
truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu vào thời điểm năm 2017.
Phạm vi thời gian: Thời gian khảo sát thu thập số liệu từ 7.2017- 8.2017. Xử
lýsốliêu,̣ phân tich́ dữliêụ vàviết báo cáo từ 9.2017 – 10.2017.

5
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Giai đoạn 1: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện bằng
kỹ thuật thảo luận nhóm với sự tham gia của những người có kiến thức và kinh
nghiệm trong linh̃ vưc ̣nghiên cứu đểthu thâp̣thông tin nhằm khám pháđiều chinh̉
vàbổ sung cho thang đo thành phần phong cách lanh̃ đaọ tác động sự thỏa mãn công
việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Dựa vào
những nghiên cứu này, xem xét sự phù hợp của thang đo với bối cảnh nghiên cứu và
thực hiện các điều chỉnh, bổ sung cần thiết để hoàn thiện thang đo.
Giai đoạn 2: Sử dụng ý kiến chuyên gia, thực hiện phỏng vấn thử để hiệu
chỉnh bằng câu hỏi khảo sát. Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu
nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, ước lượng và kiểm định mô hình.
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Góp phần bổ sung vào hệ thống thang đo về các yếu tố ảnh hưởng đến mức
độ thỏa mañ công việc của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu này cũng mở ra
hướng nghiên cứu cho các nghiên cứu tiếp theo.
Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố phong cách lanh̃ đaọ ảnh hưởng đến
mức đô ̣thỏa mañ công viêc ̣của nhân viên. Trên cơ sở đó, Đài sẽ tập trung nguồn
lực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp.
Đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm động viên, kích thích nhân viên đúng đắn
để ho ̣thỏa mañ với công viêc ̣ cũng là giữ chân những nhân viên giỏi cho Đài.
Những hàm ý chính sách cho tổ chức không chỉ vận dụng đối với Đài Phát thanh -
Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu mà còn mang tính chất tham khảo, có thể áp
dụng đối với các kênh truyền hình địa phương tương đồng.
1.6. Bố cục của nghiên cứu
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu: Phần này trình bày bối cảnh và lý do chọn
đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên
cứu, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của báo cáo nghiên cứu.

6
Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Phần này trinh̀ bày các khái niêṃ có liên quan
đến phong cách lãnh đạo tạo sự thỏa mãn công viêc ̣ và mối quan hệ giữa chúng.
Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu: Chương này trình bày cách thức xây dựng
mẫu, phương pháp thực hiện nghiên cứu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, vàmô
hình.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Phần này trình bày các phân tích để kiểm
định mô hình và kiểm định các giả thuyết.
Chương 5: Giải pháp nâng cao mức đô ̣thỏa mañ công viêc ̣của nhân viên Đài
Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

7
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀMÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 giới thiệu tổng quan về các lý thuyết và nghiên cứu đã được thực
hiện về phong cách lãnh đạo, sự thỏa mãn của nhân viên, mối quan hệ giữa phong
cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Từ đó xây dựng mô hình
nghiên cứu ban đầu và đưa ra các giả thuyết của mô hình.
2.1. Tổng quan các nghiên cứu trước
2.1.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Somaye Bahmanabadi (2015), nghiên cứu về “Các tác động của phong
cách lãnh đạo Ngân hàng đối với sư ̣thỏa mãn công viêc̣của nhân viên”. Lãnh đạo
luôn đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển và hoạt động của một tổ chức.
Bảng câu hỏi điều tra được sử dụng trong nghiên cứu này như một phương pháp
chính để thu thập dữ liệu. Các dữ liệu được phân tích bằng phương pháp của
Equation Modeling (SEM) sử dụng phần mềm Lisrel. Nghiên cứu này được tiến
hành để xác định tác động của việc sử dụng thay đổi, mối quan hệ định hướng và
phong cách lãnh đạo giao dịch và ảnh hưởng trực tiếp của họ trên sự thỏa mañ công
việc. Tổng cộng có 100 câu hỏi đã được phát cho các nhân viên SEB và ngân hàng
Thụy Điển, có71 câu hỏi đã trả lời đầy đủ, đạt yêu cầu được sử dụng để phân tích
thống kê. Kết quả cho thấy rằng: Phong cách lãnh đạo (mối quan hê ̣định hướng,
giao dịch, và thay đổi) có tác động tích cực trên người sử dụng lao động và ảnh
hưởng đến sự thỏa mañ của nhân viên với công việc.
Aisha Sarwar (2015), nghiên cứu về“Tác động của Lãnh đạo Styles trên sự
thỏa mãn của công việc và Cam kết với tổ chức”. Nghiên cứu này xem xét các lý
thuyết lãnh đạo chuyển dạng và chuyển dạng giữa các nhân viên và các nhà quản lý

ở các cấp chức năng trong nghiên cứu CNTT và bộ phận phát triển của ba thành phố
lớn của Pakistan. Bài viết này được thử nghiệm tác dụng của hai phong cách lãnh
đạo giao dịch và chuyển dạng của các giám sát/quản lý có đủ việc làm và cam kết tổ

chức của nhân viên. Dữ liệu được thu thập từ các nhà quản lý và người lao động làm
việc trong ngành CNTT và bộ phận phát triển ở Pakistan. Kết quả cho thấy tác

8
động tích cực của cả hai phong cách lãnh đạo chuyển dạng và giao dịch có đủ việc
làm và tổ chức cam kết, nhưng hiệu quả này là nhiều hơn trong trường hợp lãnh đạo
giao dịch. Quan trọng hơn, kết quả là thách thức quan điểm cho rằng cả hai cách
lãnh đạo là những điều kiện cần thiết cho sự vận hành của lãnh đạo.
Andreia Ispas, (2012), nghiên cứu “Các ảnh hưởng phong cách lãnh đạo về
sự thỏa mãn công việc của nhân viên và cam kết tổ chức của công nghiệp khách
sạn". Mục tiêu đầu tiên của công việc nghiên cứu này là xác định những ảnh hưởng
mà các phong cách lãnh đạo đối với sự thỏa mañ công việc của nhân viên. Mục tiêu
thứ hai là để điều tra mối quan hệ và ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đối với các
cam kết tổ chức của người lao động trong bối cảnh của ngành công nghiệp khách
sạn ở Romania. Các phương pháp định lượng dựa trên bản câu hỏi phân phối với
mẫu khảo sát từ 367 nhân viên từ Rumani tại các khách sạn 3 và4 sao. Các số liệu
được xử lý thống kê bằng phần mềm SPSS 20.0. Kết quả cho thấy rằng các mối
quan hệ có ý nghĩa và tích cực đã được xác định giữa sự tham gia, biến đổi, phong
cách lãnh đạo giao dịch và sự hài lòng của người lao động đối với công viêc ̣. Khi
nghiên cứu mối quan hệ giữa các cấu trúc “thỏa mañ công viêc"̣ và " tổ chức cam
kết”, kết quả tìm thấy rằng các mối quan hệ có ý nghĩa về mặt thống kê, tích cực,
trực tiếp và rất mạnh mẽ. Nó cũng đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng
có ảnh hưởng trực tiếp, tích cực và góp phần nâng cao cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên.

Nadeem Bhatti (2012), nghiên cứu về“Tác động của phong cách lãnh đạo
độc tài và dân chủ - Phong cách lãnh đạo về thỏa mãn công việc”. Nghiên cứu này
điều tra ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ đối với trường
học tư và trường học công. Nghiên cứu dựa trên năm thang đo (mức độ từ hầu như
luôn luôn đến gần như không bao giờ). Dữ liệu được thu thập từ 205 giáo viên của
trường công lập và tư nhân (105 giáo viên trường công lập và 100 giáo viên trường
tư). Đối với phân tích thống kê trung bình, độ lệch chuẩn, T-Test,ANOVA, tương

quan và phân tích hồi quy được sử dụng. Nghiên cứu kết luận rằng phong cách lãnh
đạo có tác động tích cực đến sự thỏa mañ của giáo viên, công chức có trình độ cao.

9
Fatemeh Hamidifar (2009) nghiên cứu về “Mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo và sư ̣thỏa mãn của nhân viên với công việc tại các Chi nhánh Đại học
Hồi giáo Azad ở Tehran, Iran”. Mục tiêu của nghiên cứu này là để khám phá sự ảnh
hưởng của phong cách lãnh đạo (biến độc lập) ảnh hưởng đến sư ̣hài lòng của nhân
viên với công việc (biến phụ thuộc). Sử dụng mẫu ngẫu nhiên, các nhà nghiên cứu
phát 400 mẫu hỏi, trong đó có386 mẫu đaṭyêu cầu đươc ̣đưa vào sử dung̣. Các nhà
nghiên cứu phát hiện ra rằng các phong cách lãnh đạo chuyển dạng và giao dịch
đa ̃chi phối khiến nhân viên thỏa mañ với công việc của họ. Kết quả cho thấy các
yếu tố phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ có tác động khác nhau đối với sự thỏa mãn
trong công việc của nhân viên. Phong cách lanh̃ đaọ tư ̣do là yếu tố dự báo mạnh mẽ
của tất cả các yếu tố thỏa mañ công việc.
2.1.2. Các nghiên cứu trong nước

Võ Việt Triều (2016), nghiên cứu về “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
và trao quyền cho nhân viên về uy tín doanh nghiệp”. Mục đích của nghiên cứu này
là để kiểm tra tác động của phong cách lãnh đạo điều hành tổ chức và trao quyền
nhân viên đối với nhận thức của nhân viên về danh tiếng tổ chức bằng cách kiểm tra
mô hình giả thuyết. Một cuộc khảo sát định lượng trên mạng được tiến hành với 700
nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên từ các đơn vị trong số 500 công ty lớn nhất.
Các kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển biến ảnh hưởng tích cực đến nhận
thức của nhân viên về danh tiếng của tổ chức, không chỉ trực tiếp mà còn gián tiếp,
thông qua việc trao quyền cho các nhân viên. Lãnh đạo nghiệp vụ có ảnh hưởng tiêu
cực lên nhận thức của nhân viên về danh tiếng của tổ chức. Những nhân viên cảm
thấy được trao quyền nhiều hơn, họ được được nhận biết và kiểm soát việc ra quyết
định sẽ đánh giá tốt hơn về uy tín tổ chức. Bằng việc xây dựng liên kết giữa uy tín
tổ chức và hai yếu tố tiền đề nội bộ, phong cách lãnh đạo tổ chức và trao quyền cho
nhân viên, nghiên cứu này đã mở rộng danh sách các đặc tính nội bộ của quan hệ
công chúng, lấp đầy khoảng cách nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và học tập

nâng cao vị thế trong quan hệ công chúng. Nghiên cứu đóng góp vào việc nâng cao
nhận thức về tầm quan trọng của giao tiếp nội bộ.

10
Nguyêñ Thi ̣Phương Thảo (2016), nghiên cứu về“Ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên - Nghiên cứu thực
nghiệm tại Tổng Đài truyền hình Điện lực Tp. Hồ Chí Minh”. Dưạ trên phân tich́
nhân tốkhám phátừ thu thâp̣dữliêụ với phiếu khảo sát. Có10 yếu tốvới 43 biến quan
sát, sử dung̣ thang đo likert 05 điểm, thông qua phần mềm SPSS 20.0. Kết quả
nghiên cứu tìm ra ba nhân tố có sự tác động dương đến mức độ thỏa mãn công việc
của nhân viên. Trong đó, nhân tố tác động mạnh nhất là Quan tâm khích lệ và nhân
tố Truyền cảm hứng với mức tác động là bằng nhau (β1=β2 = 0.251). Tác động thứ
ba là nhân tố Quản lý bằng ngoại lệ chủ động (β4 =0.118). Các nhân tố hành vi,
phẩm chất của lãnh, Lãnh đạo bị động tự kích thích trí tuệ không có sự tác động đến
mức độ thỏa mãn công việc tại Tổng Đài truyền hình Điện lực TPHCM.

Trần hữu Ái (2015), nghiên cứu “Tác động của năng lực lãnh đạo đến sự
thỏa mãn công việc của nhân viên” nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân viên và mối liên hệ
giữa các yếu tố này. Kết quả phân tích hồi quy bội trên 323 mẫu khảo sát cho thấy:
các yếu tố của năng lực lãnh đạo doanh nghiệp (Hấp dẫn phẩm chất, hấp dẫn hành
vi, kích thích thông minh, quan tâm đến từng cá nhân, truyền cảm hứng) giải thích
được 65.43% sự biến đổi trong quản lý doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cho thấy
yếu tố quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng là ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là yếu tố
kích thích sự thông minh và sau cùng là yếu tố hấp dẫn. Hai nhân tố quan tâm từng
cá nhân và truyền cảm hứng tác động mạnh cho thấy nhân viên được quan tâm và
truyền cảm hứng bất tận thông qua việc chia sẻ tầm nhìn chung. Còn yếu tố hấp dẫn
không tác động mạnh vì yếu tố nầy cho rằng lãnh đạo phải là tấm gương, là hình
mẫu về cách hành xử, tinh thần làm việc, sự tự tin, quyết đoán, năng lực cá nhân,
đặc biệt là tư cách đạo đức cá nhân. Do đó, người lãnh đạo càng có tư cách đạo đức
càng làm cho nhân viên kính trọng, ngưỡng mộ, tự hào, hãnh diện khi làm việc với
họ.


Nguyễn Minh Hà và cộng sự (2014), nghiên cứu về “Ảnh hưởng của phong
cách lãnh đạo của người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty

11
Nhật ở Việt Nam” được thực hiện nhằm tìm hiểu ảnh hưởng của phong cách lãnh
đạo của người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt
Nam và gợi ý một số chính sách nhằm nâng cao kết quả làm việc của nhân viên
trong các công ty Nhật. Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với
mẫu là 241 quan sát và sử dụng phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy. Kết quả
cho thấy phong cách lãnh đạo kết quả (P) ảnh hưởng đến 60.7% kết quả làm việc
của nhân viên, phong cách lãnh đạo duy trì (M) ảnh hưởng tới 18.6% kết quả làm
việc của nhân viên, phong cách lãnh đạo kết quả và duy trì (P&M) ảnh hưởng tới
61.7% kết quả làm việc của nhân viên. Thứ tự tác động của phong cách lãnh đạo đối
với kết quả làm việc nhân viên như sau: i) phong cách lãnh đạo kết quả và duy trì
(P&M); ii) phong cách lãnh đạo kết quả (P); và iii) phong cách lãnh đạo duy trì (M).
Trần Thi ̣Cẩm Thúy (2011), nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự
thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của
nhân viên” nhằm chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng của giới
tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng đang
làm việc tại Tp. Hồ Chí Minh; ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành;
khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa hình thức sở hữu
quốc doanh và ngoài quốc doanh. Kết quả, nghên cứu cho thấy: Yếu tố lãnh đạo hấp
dẫn bằng phẩm chất (IA), kích thích sự thông minh - quan tâm cá nhân (IS-IC) ảnh
hưởng dương đến sự thỏa mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của nhân viên; ảnh
hưởng của yếu tố truyền cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) không có ý nghĩa
thống kê, và ảnh hưởng đến lòng trung thành (EL) là 0.106 với sig=0.057; lãnh đạo
nam với các yếu tố IA, IS-IC ảnh hưởng mạnh hơn đến JS và EL so với lãnh đạo nữ,
còn yếu tố IM cho kết quả không có ý nghĩa thống kê; JS có liên hệ chặt chẽ đến EL
(0.723) và JS có thể được xem là biến trung gian toàn phần giữa lãnh đạo và lòng
trung thành; khác biệt về sự thỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc

doanh chưa phân biệt rõ nhưng nhân viên trong khu vực quốc doanh trung thành
nhiều hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh. Về thực tiễn, nghiên

12
cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và
lòng trung thành của nhân viên; những nhận định, đánh giá của nhân viên về cách
tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đối với công việc, và lòng trung
thành của họ đối với tổ chức.
Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), nghiên cứu về “Ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức” được thực hiện nhằm:
(a) Đo lường phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo mới về chất.
(b) Đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức. (c) Xem xét sự tác động của các phong
cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của tổ chức. (d) So sánh tác động của các phong
cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức và các thành phần của nó: lòng
trung thành, sự đồng nhất, sự dấn thân trong công việc của nhân viên. (e) Xác định
xem có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo, ý thức gắn kết đối với tổ chức giữa
các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau: doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp quốc doanh. Mô hình nghiên
cứu gồm 5 thành phần và 12 giả thuyết được phát triển dựa trên cơ sở lý thuyết về
phong cách lãnh đạo của Bass (1992) và ý thức gắn kết đối với tổ chức của Mowday
(1979). Nghiên cứu định lượng với cỡ mẫu gồm 307 nhân viên đang làm việc toàn
thời gian trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và phân tích các mô
hình hồi quy được thiết lập. Kết quả kiểm định cho thấy thang đo của MLQ của
Bass (1992) và thang đo OCQ của Mowday (1979) là phù hợp trong
nghiên cứu này. Dữ liệu thống kê cho thấy các phong cách lãnh đạo và ý thức gắn
kết của mẫu chỉ ở mức độ trung bình. Phong cách lãnh đạo mới về chất lẫn lãnh đạo
nghiệp vụ có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành, sự dấn thân và sự đồng nhất
với tổ chức. Trong đó, phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động mạnh hơn.
Đồng thời, nghiên cứu cũng chứng minh là có sự khác biệt trong phong cách lãnh
đạo lẫn ý thức gắn kết tổ chức giữa các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và
các doanh nghiệp khác.
2.2. Lý thuyết chung về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

2.2.1. Lý thuyết chung về lãnh đạo

13
2.2.1.1. Khái niệm về lãnh đaọ
Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà
quản trị. Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000).
Lãnh đạo được định nghĩa bằng thuật ngữ các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi của
người lãnh đạo, nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với nhân viên,
sự ảnh hưởng đối với mục tiêu và văn hoá tổ chức.
Tuy nhiên, lãnh đạo và quản lý mặc dù thường gắn bó với nhau nhưng lại là
những khái niệm khác. Lãnh đạo đề cập đến những người có tư duy nhìn xa trông
rộng và có thể dẫn dắt và ảnh hưởng đến những người khác trở thành những nhà
lãnh đạo để đạt được các mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp. Vị trí của người
giám sát với công ty là áp đặt thẩm quyền của họ mà được thúc đẩy bởi sự tôn trọng
và tin tưởng từ những người theo họ. Điều này lần lượt giúp cho nhà lãnh đạo đạt
được mục tiêu, kế hoạch và mục đích của toàn bộ tổ chức với nỗ lực chung giữa
giám sát viên và cấp dưới.
Các nhà lãnh đạo nhận được sự tin cậy và tôn trọng từ cấp dưới của họ. Họ có
khả năng ảnh hưởng đến hành vi của cấp dưới theo cách làm cho kết quả làm việc
tốt hơn (Givens, 2008). Họ giúp các cấp dưới của họ làm việc có năng suất, sáng tạo
và thích nghi với các điều kiện môi trường khác nhau trong tổ chức (Furkan, Kara,
Tascan và Avsalli, 2010) đồng thời cố gắng ngăn ngừa các vấn đề liên quan đến
công việc (Berson và Avolio, 2004).
Northouse (2007) đã nói, "Lãnh đạo là một quá trình mà thông qua đó một cá
nhân ảnh hưởng đến một nhóm người để đạt được mục tiêu chung". Các nhà lãnh
đạo bây giờ không dựa vào sức mạnh hợp pháp của họ để thuyết phục các cá nhân
làm theo những gì họ được nói nhưng họ quan tâm đến sự tương tác với cấp dưới
của họ hoặc họ nâng cao và mở rộng mối quan tâm đối với cấp dưới của họ. Kể từ
năm 1990, các phương pháp lãnh đạo chuyển dạng và giao dịch được Burns (1978)
và Bass (1985) đưa ra là quan trọng nhất và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên
cứu về lãnh đạo.

14
Lãnh đạo là một mối quan hệ hấp dẫn và đầy cảm hứng giữa người lãnh đạo
và cấp dưới, nó truyền cảm hứng cho cấp dưới suy nghĩ theo những hướng mới
(Krishnan, 2012). Họ giúp các cấp dưới của họ làm việc có năng suất, sáng tạo và
thích nghi với các điều kiện môi trường khác nhau trong tổ chức (Furkan, Kara,
Tascan và Avsalli, 2010)
2.2.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Trong thực tế, thuật ngữ lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) rất dễ
bị nhẫm lẫn và không có sự phân biệt rõ ràng khi sử dụng. Nhưng đây lại là hai hệ
thống hoàn toàn khác nhau.
Trước hết, lãnh đạo chú trọng đến kết quả đạt được còn quản lý chú trọng đến
hoàn thành công việc theo khuôn khổ. Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và phát
triển những người khác, thách thức hiện trạng, luôn đặt ra câu hỏi cái gì và tại sao,
và có tầm nhìn xa. Còn các nhà quản lý thì quản lý công việc, kiểm soát ngân sách
và chi phí, duy trì hiện trạng. Lãnh đạo liên quan đến sự đổi mới, trong khi đó quản
trị liên quan đến duy trì tình trạng hiện tại. Như việc một tài xế sử dụng chân ga,
phanh, điều khiển, số và vô-lăng để điều khiển tốc độ và phương hướng của một
chiếc xe ô tô, một nhà quản lý sử dụng các hệ thống kế toán, thông tin, quản lý hiệu
suất công việc, hoạch định, các chế độ lương, đào tạo, tuyển dụng nhân viên và
kiểm tra để hướng thái độ cấp dưới tới thành tích của tập thể hoặc các mục tiêu của
tổ chức..
Theo Zaleznik (1986), nhà quản lý được xem là một nhà vận hành thụ động
được vây quanh bởi mọi người và có dự định duy trì các hoạt động đang diễn ra,
trong khi đó nhà lãnh đạo dường như là một người đơn độc, tiên liệu và hành động
trước, trực giác, mạnh mẽ, quyết đoán, và bị hút vào những tình huống rủi ro cao
khi những phần thưởng cho sự thành công là vô cùng to lớn.
Trong bối cảnh nghiên cứu tại tổ chức, sự tiếp xúc và tương tác giữa nhân
viên và các nhà lãnh đạo là rất ít. Do đó, nếu chỉ xem xét lãnh đạo đúng nghĩa như

là người đứng đầu tổ chức thì việc khảo sát không thể đánh giá đúng thực tế vì nhân
viên tiếp xúc thường xuyên hơn với người quản lý, người cấp trên trực tiếp. Chính

15
người quản lý, người cấp trên trực tiếp là người có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự
thỏa mãn công việc của nhân viên. Đây là người trực tiếp truyền đạt các chính sách
của tổ chức, người giao việc, giám sát công việc, đánh giá nhân viên.
Lãnh đạo - Đây không phải là một đặc ân do trời phú cho mà chỉ đơn thuần là
một tập hợp các đặc điểm cần có. Để thành công, các nhà lãnh đạo không cần phải
là một thiên tài hay một nhà tiên tri, mà họ chỉ cần có những năng lực nhất định và
khả năng sử dụng tốt những năng lực đó của mình.

16
2.2.2. Phong cách lãnh đạo
2.2.2.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là dạng hành vi của người lãnh đạo thể hiện các nỗ lực
ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Phong cách lãnh đạo là cách thức
làm việc của nhà lãnh đạo gồm hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động của
nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Phong cách lãnh
đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, nó không chỉ thể hiện tính
khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của
người lãnh đạo. Mỗi nhà quản trị đều có một phong cách lãnh đạo riêng, không có
phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình huống quản trị, điều quan trọng là
nhà quản trị biết cách vận dụng phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào mỗi tình huống
cụ thể.
2.2.2.2. Tiếp cận theo hướng chuyển dạng của lãnh đạo
Trong cách tiếp cận theo mức độ chuyển dạng của lãnh đạo, các nhà nghiên
cứu đã giới thiệu các phong cách lãnh đạo: lãnh đạo chuyển dạng (transformational
leadership), phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), lãnh đạo tự
do (Laissez-faire leadership).
 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership)
Cụm từ lãnh đạo chuyển dạng lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton
(1973). Tuy nhiên, sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây được sự chú ý
cho đến khi cuốn sách cổ điển của James Burn, có tựa đề Lãnh đạo (Leadership)
được xuất bản năm 1978.
Theo Burn (1978): phần lớn các mô hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên
các quy trình chuyển giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà
lãnh đạo và nhân viên cấp dưới họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện
xuất sắc trong công việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ. Mặt khác, các nhà lãnh đạo
chuyển dạng hòa mình cùng với các nhân viên của mình để tạo kết nối làm tăng

động lực không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh
đạo.

17
Theo Burns (1978) phong cách lãnh đạo chuyển dạng được hiểu là quá trình
mà lãnh đạo và thuộc cấp làm việc và cùng nâng tầm để các bên hoàn thiện để đạt
đến một cấp độ cao hơn về mặt đạo đức và động lực làm việc để đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Nhà lãnh đạo chuyển dạng theo định nghĩa của Bass là những người làm cho
cấp dưới thấy tin tưởng, khâm phục, trung thành. Lãnh đạo cũng là người động viên
đến nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn.
Theo Northouse (2007): Nhà lãnh đạo chuyển dạng hoàn tất các công việc
bằng cách thách thức và chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các
mục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn
ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo.
Theo Avolio và cộng sự (1991) và Bass (1985): Các nhà lãnh đạo chuyển
dạng là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt
được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu
cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân.
Vì thế phong cách lãnh đạo chuyển dạng là phong cách lãnh đạo rất thích hợp trong
điều hành tổ chức trong giai đoạn mới hiện nay tại Việt Nam bởi những đặc điểm
như trên.
 Thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã có một bước phát
triển dài từ lần đầu tiên được giới thiệu bởi Bass năm 1985. Ban đầu, phong cách
lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ thuật lãnh đạo hấp dẫn (charisma leadership).
Năm 1985 Bass đưa ra 4 thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm:
ảnh hưởng lý tưởng của người lãnh đạo (idealized influence), sự truyền cảm hứng
(inspirational motivation), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm cá
nhân (individual consideration).

Trải qua rất nhiều nghiên cứu theo thời gian, Bass và các đồng nghiệp (1995)
đã chỉ ra 5 nhân tố của lãnh đạo chuyển dạng từ 4 nhân tố ban đầu: đó là sự ảnh
hưởng hành vi (Idealized Influence Behavior), ảnh hưởng phẩm chất (Idealized

18
Influence Attribution), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), kích thích trí
tuệ (intellectual stimulation), quan tâm cá nhân (individualized consideration). Như
vậy, Bass và cộng sự đã tách thành phần ảnh hưởng lý tưởng của người lãnh đạo
thành 2 thành phần: hành vi của người lãnh đạo và phẩm chất của người lãnh đạo.
Hai thành phần này được thể hiện trong quá trình lãnh đạo tương tác với nhân viên,
trong đó:
Sự ảnh hưởng hành vi: tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức trách
nhiệm (Antonakis và cộng sự 2003). Những hành động lôi cuốn gồm có trò chuyện
về giá trị và niềm tin quan trọng nhất, nhấn mạnh ý thức vì sứ mệnh tập thể cũng
như xem xét đến khía cạnh đạo đức khi ra quyết định.
Sự ảnh hưởng phẩm chất: đề cập đến việc lãnh đạo có sức lôi cuốn, mạnh mẽ
và tự tin, làm người khác thấy tự hào và muốn được hợp tác với mình.
 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (phong cách lãnh đạo chuyển giao –
Transactional leadership)
Lý thuyết lãnh đạo này được giới thiệu lần đầu bởi nhà nghiên cứu xã hội
học Max Weber và sau này được phát triển bởi Bass vào đầu những năm 1980.
Cách thức làm việc của người lãnh đạo theo phong cách nghiệp vụ là họ xây
dựng một khung làm việc rõ ràng, nhờ đó mà cấp dưới biết rõ mình được yêu cầu
làm gì và phần thưởng tương ứng khi làm tốt công việc đó. Hình phạt thường không
được mô tả chi tiết, nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đều
hiểu rất rõ và hệ thống thưởng phạt này luôn được duy trì nghiêm ngặt.
Khi người lãnh đạo thuộc phong cách nghiệp vụ giao phó công việc cho cấp
dưới của mình, người nhận nhiệm vụ được coi là sẽ chịu hoàn toàn trách nhiệm với
công việc, không kể người đó có đủ các nguồn lực hay năng lực cần thiết để triển
khai công việc đó hay không. Khi có sai sót xảy ra, chính nhân viên cấp dưới này sẽ
phải chịu trách nhiệm trước toàn bộ sai sót, và phải đối diện với hình phạt.
Những đặc điểm trên đây của Bass được các nhà nghiên cứu nhận định rằng
có cùng tư tưởng với các nghiên cứu của House, Đại học Michigan là nhà lãnh đạo

19
nghiệp vụ thực hiện công việc mang tính chất trao đổi với nhân viên để hoàn thành
mục tiêu của mỗi bên.
 Các thành phần của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
Lãnh đạo phong cách nghiệp vụ sử dụng các hình thức thưởng – phạt nhằm
đạt được sự tuân thủ từ cấp dưới. Đây là phong cách lãnh đạo sử dụng đối với các
công việc ngắn hạn khi cả hai bên, nhà lãnh đạo và nhân viên đều có những mục
tiêu riêng. Theo Chaudhry (2012), nhà lãnh đạo theo phong cách này sẽ hướng đến
việc sử dụng chi phí thấp nhất để đạt được hiệu quả cao nhất. Trong phong cách
lãnh đạo nghiệp vụ nếu nhân viên đang làm việc tốt hơn nhân viên sẽ được thưởng
và nếu lãnh đạo không thấy sự hiệu quả của công việc, nhân viên sẽ bị hình thức xử
phạt. Nhà lãnh đạo cũng giúp cấp dưới biết làm thế nào để thực hiện công việc cho
tổ chức và làm thế nào để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, có ba nhân tố: thưởng theo thành tích
và quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, quản lý bằng ngoại lệ - bị động.
Thưởng theo thành tích (Contingent Reward): là việc người lãnh đạo đưa ra
những phần thưởng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức và ghi nhận
những kết quả làm việc của nhân viên. Theo Bass (1990), thưởng theo thành tích là
yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ vì khi nhân viên nhận thấy
phần thưởng tương xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ cố gắng thực hiện tốt công
việc. Cả nhà lãnh đạo và nhân viên đều có thể đạt được mục đích của mình trong
mối quan hệ này.
Quản lý bằng các ngoại lệ - chủ động (Active Management by Exception):
lãnh đạo tích cực theo dõi công việc của cấp dưới, kiểm tra những sai sót so với quy
tắc và tiêu chuẩn để thực hiện hành động khắc phục nhằm tránh những sai lầm.
Quản lý bằng ngoại lệ - bị động (Passive Management by Exception): theo
Avolio và Bass (2004), nhà lãnh đạo quản lý theo cách thức này chỉ can thiệp khi
các tiêu chuẩn đưa ra chưa được đáp ứng. Việc tập trung vào những sai lầm để chú

ý là cần thiết trong trường hợp nếu sự sai lầm phải chịu sự tổn thất lớn. Tuy nhiên
nếu chỉ tập trung vào sai lầm thì sẽ hạn chế cơ hội phát triển của nhân viên.

20
Theo Bass và Riggio (2006): nếu lãnh đạo phải giám sát trực tiếp và nhận
báo cáo của một số lượng lớn cấp dưới thì việc một nhà lãnh đạo đợi sai lầm xảy ra
trước khi hành động khắc phục có thể là phong cách làm việc hiệu quả.
2.2.2.3. So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển
dạng
Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo
chuyển dạng và người lãnh đạo nghiệp vụ. Người lãnh đạo nghiệp vụ ứng xử với
các thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi, trò chuyện. Người lãnh đạo chuyển
dạng là người lãnh đạo muốn tìm thấy ở nhân viên bản chất tốt đẹp hơn và đưa họ
đạt đến những mức nhu cầu, mục đích cao hơn và phổ quát hơn. (Bolman và Deal).
Nói cách khác, theo mô hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thay
đổi.
Bảng 2.1 So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất
Người lãnh đạo chuyển dạng Người lãnh đạo nghiệp vụ
- Nâng cao mức độ nhận thức, - Nhận định xem nhân viên cần gì
trình độ hiểu biết của nhân viên về ý từ tổ chức và tìm cách bảo đảm rằng nhân
nghĩa và giá trị của mục tiêu cần đạt đến viên sẽ được hưởng những điều đó nếu
và phương pháp nhằm đạt các mục tiêu làm tốt công việc.
này. - Trao đổi phần thưởng và những
- Giúp cho nhân viên vượt qua lời hứa hẹn cho những cố gắng của nhân
những quan tâm về quyền lợi cá nhân để viên.
chú trọng vào quyền lợi của tập thể, tổ - Đáp ứng các quyền lợi cá nhân
chức hay chính thể. khi nhân viên làm xong việc.
- Thay đổi suy nghĩ của nhân viên
về những nhu cầu cần có (theo Maslow)
và mở rộng tầm nhận thức về những nhu
cầu và mong muốn của nhân viên.
Nguồn: (Dựa theo Bass 1985 - Wright 1996)

21
 Phong cách lãnh đạo tự do (Laissez-faire)
Bass (1985); Bass và Avolio (1993) đã đưa ra phong cách lãnh đạo thứ ba
được bổ sung vào mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Full Range Leadership) bên
cạnh phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Đó là
phong cách lãnh đạo tự do. Đây là phong cách lãnh đạo mang tính tiêu cực do nhà
lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm, thường hay vắng mặt khi cần thiết và các
quyết định thường bị trì hoãn. Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giải
quyết vấn đề hay động viên nhân viên. Robbins (2007) giải thích các phong cách
lãnh đạo tự do là "thoái vị trách nhiệm, tránh đưa ra quyết định”. Đây là phong cách
lãnh đạo kém hiệu quả nhất khi nhà lãnh đạo không ra quyết định, vắng mặt khi tổ
chức cần, né tránh trách nhiệm.
2.3. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
2.3.1. Khái niệm về sự thỏa mãn công việc
Hiện có rất nhiều khái niệm về sự thỏa mãn công việc, theo James L Price
(1997), sự thỏa mãn công việc là sự cảm nhận của nhân viên có những định hướng
tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Vroom (1964) chỉ ra “thỏa mãn trong công
việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc
trong tổ chức, thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc”. Sự thỏa mãn còn có
thể là thái độ thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin theo như quan điểm của Locke
(1976). Thỏa mãn theo Spector (1997) là thái độ yêu thích công việc nói chung và
các khía cạnh công việc nói riêng. Một khái niệm thể hiện khía cạnh cảm xúc của
nhân viên, Kreitner và Kinicki (2007) cho rằng “sự thỏa mãn công việc như là sự
phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công
việc”.
Như vậy, sự thỏa mãn với công việc đến từ nhiều khía cạnh như cảm xúc,
thái độ, cảm nhận của nhân viên. Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa
mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi

nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Luddy (2005) nhấn
mạnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm vị trí công

22
việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự
đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm
việc, cơ cấu của tổ chức.
2.3.2. Học thuyết về sự thỏa mãn công việc
2.3.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Maslow (1943) cho rằng nhu cầu của con người được sắp xếp và chia thành
5 bậc bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng
và nhu cầu tự thể hiện.
Những nhu cầu này của Maslow được liệt kê theo một trật tự phân cấp hình
kim tự tháp. Tháp này thể hiện rằng nhu cầu cơ bản phải được đáp ứng trước các
nhu cầu ở bậc cao hơn. Maslow đã chỉ ra rằng con người mong muốn và không bao
giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau. Những nhu cầu ở các
cấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng. Do đó nếu các nhu
cầu này không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của con
người.
Theo Maslow, một khi các nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn, các nhu cầu
cao cấp sẽ trở thành động lực cho mọi hành vi của con người. Những nhu cầu ở cấp
thấp hơn không được đáp ứng thường sẽ tạo nên sự bất mãn ở các nhu cầu bậc cao
hơn. Do đó, biết được vị trí của một người trên kim tự tháp sẽ giúp lãnh đạo xác
định động lực của nhân viên một cách hiệu quả. Một người không ở một trạng thái
cố định trên kim tự tháp Maslow trong khoảng thời gian dài. Mục tiêu của một nhà
lãnh đạo là giúp nhân viên có được những kỹ năng, kiến thức và lợi ích nhằm thúc
đẩy họ tiến lên những cấp bậc cao hơn trong tháp nhu cầu Maslow. Những người
được đáp ứng các nhu cầu cơ bản sẽ lao động hiệu quả hơn vì họ sẽ không bị vướng
bận vào những nhu cầu này và tập trung vào hiện thực hóa các mục tiêu của bản
thân và tổ chức.
2.3.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết
kỳ vọng do Victor Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất

23
định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó
với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực
x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên. Khi làm một việc thì nhân viên sẽ được
những gì, họ có niềm tin rằng nếu thực hiện nhiệm vụ tốt sẽ đạt được phần thưởng
đó và họ cố gắng nổ lực để thực hiện nhiệm vụ. Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3
bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Mô hình của V. Vroom sau đó được các
học giả Porter và Lawler (1968) bổ sung, sửa đổi thành Thuyết kỳ vọng là: có bốn
yếu tố trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, đó là: động viên,
nổ lực, hiệu quả và khen thưởng.
2.3.2.3. Học thuyết hai nhân tố
Học thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg
nghiên cứu năm 1959 phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong
công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành
tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự
thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc.
Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được
thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố
này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công
việc của người lao động.
Như vậy khi kết hợp hai học thuyết của Maslow và Herzberg có thể thấy
rằng, trong mỗi người luôn tồn tại nhu cầu, khi một nhu cầu được thỏa mãn sẽ có
một nhu cầu mới phát sinh mà vẫn phải duy trì nhu cầu cũ. Nếu nhu cầu thỏa mãn
thì sẽ tạo động lực giúp người lao động làm việc tốt hơn. Cứ như thế, nếu nhu cầu

trong công việc được thỏa mãn sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, góp phần
vào kết quả kinh doanh của Đài truyền hình.

24
Trong nghiên cứu này, sự thỏa mãn công việc được hiểu là những gì nhân
viên thích/ hài lòng hay không thích/ không hài lòng trong công việc của họ.
(Spector, 1997).
2.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên
Mỗi nhân viên đều có những lợi ích riêng và lợi ích chung đối với tổ chức
của họ. Để cho một tổ chức đạt được hiệu quả tốt, mỗi cá nhân phải đặt sang một
bên các mục tiêu cá nhân của mình, ít nhất là một phần nào đó, phấn đấu cho mục
tiêu chung của tổ chức (Cummings và Schwad, 1973). Có thể khẳng định rằng, kết
quả làm việc của nhân viên đóng vai trò hết sức quan trọng của bất kỳ hoạt động
một tổ chức. Như vậy, các nhà lãnh đạo với hiệu quả phong cách lãnh đạo của mình
trong tổ chức tác động đến sự tham gia của toàn bộ lực lượng lao động, và có thể
ảnh hưởng tới cả kết quả của mỗi cá nhân cũng như tổ chức (Mullins, 1999). Sự
thành công của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng, vai trò và tầm quan trọng của
nhà lãnh đạo trong tổ chức để tối ưu hóa tài nguyên con người, mang lại kết quả làm
việc của nhân viên cao nhất, góp phần vào kết quả làm việc chung của tổ chức.
Nghiên cứu trước đây đã cung cấp hỗ trợ cho các mối quan hệ giữa phong
cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên (Avolio và cộng sự, 1999). Một
nhà lãnh đạo luôn nhận định được nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực
quan trọng nhất của tổ chức, do đó việc tạo ra động lực thúc đẩy toàn bộ nhân viên
trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung là hết sức quan trọng.
2.5. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc
Theo Cummings và Schawab (1973) thì khi so sánh tất cả các nhân tố của tổ
chức có ảnh hưởng đến nhân viên thì phong cách lãnh đạo là nhân tố phải được
quan tâm đầu tiên. Điều đó xuất phát từ việc lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực
tiếp đến nhân viên trong công việc hàng ngày. Lãnh đạo là người có khả năng
thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong
muốn. Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh con người để nối kết nhân viên

thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn của tổ chức. Chính
vì thế, Bass và Avolio (1994) cho rằng khi nhà lãnh đạo sở hữu phong cách lãnh

25
đạo khác biệt là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc
của nhân viên để giúp cho tổ chức thành công. Lashbrook (1997) cho rằng phong
cách lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên. Một vài nhà nghiên cứu cũng đồng quan điểm rằng những
phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra môi trường làm việc khác nhau và ảnh
hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (Bogler, 2001, 2002).
Watson (2009) lập luận rằng mặc dù các yếu tố như tiền lương và lợi ích là
yếu tốt quan trọng nhưng các yếu tố quyết định nhất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên là mối quan hệ tích cực giữa người lao động và lãnh đạo
(Wagner, 2006). Theo Miles và Mangold (2002) là việc làm hài lòng tạo điều kiện
bởi sự tương tác giám sát hiệu quả lãnh đạo của người theo dõi. Theo Aon
Consulting (2011), khi nhân viên cảm thấy rằng môi trường làm việc an toàn, công
việc của họ là an toàn và tiền lương đầy đủ thì chính các mối quan hệ giữa các đồng
nghiệp và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến việc làm hài lòng và lòng trung thành
với tổ chức hơn.
Cách ứng xử của nhân viên đối với người lãnh đạo của họ sẽ phụ thuộc vào
tính cách của người nhân viên đó cũng như của người lãnh đạo (Wexley và Yukl,
1984). Bản chất của mối quan hệ giữa nhân viên và người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến sự thỏa mãn công việc (Chen, Spector và Jex 1991). Nhân viên sẽ thỏa mãn
hơn khi người lãnh đạo suy nghĩ khéo léo và khuyến khích nhân viên hơn là những
lãnh đạo chỉ ra lệnh không suy nghĩ cho cấp dưới (Yukl, 1971). Mối quan hệ giữa
nhân viên và lãnh đạo xấu đi sẽ gia tăng ý định nghỉ việc của nhân viên và làm giảm
năng suất công việc vì nhân viên không thoải mái khi làm việc (Ribelin, 2003).
Rất nhiều các nhà nghiên cứu đồng quan điểm về ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Theo đó, Seashore và Taber
(1975) cho rằng sự thỏa mãn công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi môi trường
bên trong tổ chức trong đó bao gồm: phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, các mối

quan hệ cá nhân. Sự tương tác hiệu quả của nhà lãnh đạo có năng lực sẽ tạo ra sự
thỏa mãn công việc của nhân viên Miles và Mangold (2002).

26
Như vậy, đã có nhiều lý thuyết và nghiên cứu chứng minh có mối quan hệ
giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên.
2.6. Các mô hình nghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh đaọ ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên
Hina Saleem (2014), nghiên cứu về“Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
cósư ̣thỏa mañ công viêc ̣và vai tròtrung gian của nhâṇ thức tổchức chinh́ sách”. Các
nghiên cứu này nhằm mục đích điều tra ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo có
sư ̣thỏa mañ công viêc ̣và vai tròtrung gian của nhâṇ thức tổchức chính sách cóhay
không. Trong nghiên cứu này sử dung̣thống kê mô tảvà phương pháp nghiên cứu
định lượng. Các mẫu khảo sát được lựa chọn thông qua lấy mẫu thuận tiện phi xác
suất. Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích
cực đến sư ̣thỏa mañ công viêc ̣và phong cách lãnh đạo giao dịch có một tác

động tiêu cực đến sư ̣thỏa mañ công viêc ̣. Kết quả cũng cho thấy rằng, nhâṇ thức
chinh́ sách tổchức cómôt phần hòa giải mối quan hệ giữa hai phong cách lãnh đạo
và sư ̣thỏa mañ công viêc ̣. Các giảthuyết nghiên cứu bao gồm:
H1: Có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sư ̣thỏa mañ công viêc ̣
H2: Có một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch vàsư ̣thỏa mañ công
viêc ̣
H3: Có một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng vànhâṇ thức chính
sách tổchức
H4: Có một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và nhâṇ thức chinh́
sách tổchức
H5: Có một mối quan hệ giữa nhâṇ thức chính sách tổchức và sư ̣thỏa mañ công
viêc ̣H6: Nhâṇ thức chinh́ sách tổchức cóvai tròtrung gian giữa phong cách lãnh đạo
chuyển dạng và sư ̣thỏa mañ công viêc ̣
H7: Nhâṇ thức chinh́ sách tổchức được thừa nhận làm vai tròtrung gian giữa phong
cách lãnh đạo giao dịch vàsư ̣thỏa mañ công viêc ̣.

27
Phong cách lãnh đaọ thay đổi H3
H1
H6
H5
Phong cách lãnh đaọ giao dicḥ
H4
Nhâṇ thức chính
sách tổchức
H7
Sư ̣thỏa mãn
công viêc ̣
H2
Hình 2.1. Vai trò nhận thức tổ chức chính sách làm trung gian giữa phong cách
Lãnh Đạo (thay đổi và giao dịch) và sự thỏa mãn công việc.
Nguồn: Hina Saleem (2014)
Linjuan Rita Men (2015), nghiên cứu về“Đo lường tác động của phong
cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên đối với nhận thức uy tín tổ chức”. Các
nghiên cứu hiện tại xem xét tác động của các tổ chức dưạ trên hiệu quả quan hệ
công chúng từ quan điểm nội bộ. Cụ thể, nó được xây dựng liên kết giữa các phong
cách lãnh đạo, trao quyền cho nhân viên, và nhận thức của người lao động vềuy tín
của tổ chức. Kết quả cho thấy lãnh đạo chuyển dạng tích cực ảnh hưởng đến nhận
thức của người lao động vềuy tín tổ chức không chỉ trực tiếp mà còn gián tiếp. Lãnh
đạo giao dịch thể hiện bằng hành vi thưởng theo thành tích có ảnh hưởng tiêu cực
đáng kể đối với nhận thức của người lao động vềuy tín của tổ chức. Các nhà lãnh
đạo chuyển dạng có nhiều khả năng để ủy thác quyền lực cho nhân viên và họ tham
gia vào việc ra quyết định hơn so với các nhà lãnh đạo giao dịch. Những nhân viên
cảm thấy được trao quyền nhiều hơn về thẩm quyền và kiểm soát có xu hướng để có
một đánh giá thuận lợi hơn về uy tín của tổ chức. Ý nghĩa về mặt lý luận và thực
tiễn của phát hiện này cũng được đưa ra thảo luận.

28
Phong cach lanh
́ ̃
đaọ chuyển dạng
H2
H5a
H5b
Kiểm soát việc
H4a
trao quyền
Uy tin tổchưc
H1 H4b ́ ́
Thẩm quyền trao
quyền
H6a
H6b
Phong cách lãnh
đaọ giao dicḥ
H3
Hình 2.2. Mô hình khái niệm về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và trao
quyền cho nhân viên về uy tín tổchức
Nguồn: Linjuan Rita Men (2015)
H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tích cực liên quan đến phong cách lãnh đạo
giao dịch.
H2: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tích cực liên quan đến uy tín của tổ chức.
H3: Phong cách lãnh đạo giao dịch có liên quan tiêu cực với nhận thức tổ chức
H4: Nhân viên trao quyền (H4a nhận thẩm quyền, H4b nhận thức kiểm soát) được
tích cực kết hợp với nhận thức uy tín tổ chức của người lao động.
H5: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến trao quyền cho nhân viên (H5a
nhận thẩm quyền, H5b nhận thức điều khiển).
H6: Phong cách lãnh đạo giao dịch có liên quan tiêu cực với việc trao quyền nhân
viên (H6a nhận thẩm quyền, H6b nhận thức điều khiển).
Trần Thi ̣Cẩm Thúy (2011), nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển
dạng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức
của nhân viên” nhằm chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo chuyển dạng, ảnh hưởng

29
của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân viên văn phòng đang làm việc tại
TP.HCM; Kết quả, nghên cứu cho thấy: yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất
(IA), kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân (IS-IC) ảnh hưởng dương đến sự
thỏa mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của nhân viên; ảnh hưởng của yếu tố truyền
cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) không có ý nghĩa thống kê, lãnh đạo nam với
các yếu tố IA, IS-IC ảnh hưởng mạnh hơn đến JS và EL so với lãnh đạo nữ, còn yếu
tố IM cho kết quả không có ý nghĩa thống kê; JS có liên hệ chặt chẽ đến EL (0.723);
khác biệt về sự thỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh. Về thực
tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo chuyển dạng đến
sự thỏa mãn; những nhận định, đánh giá của nhân viên về cách tiếp cận phong cách
lãnh đạo tạo sự chuyển dạng.
Lãnh đaọ hấp dẫn
bằng phẩm chất
Lãnh đaọ hấp dẫn
bằng hành vi
Sư ̣thỏa mãn
Lãnh đaọ truyền cảm công viêc ̣hứng
Lãnh đaọ khuyến
khích sư ̣thông minh
Lãnh đaọ quan tâm
cánhân
Hình 2.3. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến sư ̣
thỏa mãn công viêc ̣
Nguồn: Trần Thi Câ ̣
̣̉m Thúy (2011)

30
GuideStar Research (2005) tập trung nghiên cứu sự thỏa mãn chung
của nhân viên và sự thỏa mãn đối với yếu tố lãnh đạo của tổ chức

Theo mô hình của GuideStar, những tiêu chuẩn đánh giá sự thỏa mãn (hay hài
lòng) của nhân viên bao gồm các yếu tố:

(1) Hài lòng chung về công việc và tổ chức

(2) Hài lòng về những tác động của lãnh đạo đối với tổ chức và bản thân.
2.7. Mô hình vàgiảthuyết nghiên cứu đề xuất
Từ cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo tiếp cận theo hướng chuyển đổi và
lý thuyết của Bass về phong cách lãnh đạo và mô hình của GuideStar về sự thỏa
mãn công việc, tác giả muốn kiểm định ảnh hưởng của cả ba phong cách lãnh đạo
theo quan điểm của Bass đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Theo đó, phong
cách lãnh đạo được sử dụng trong nghiên cứu này gồm 2 phong cách là lãnh đạo
chuyển dạng và lãnh đạo nghiệp vụ.
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng với 5 nhân tố: Lanh̃ đaọ ảnh hưởng bằng
hành vi, Lanh̃ đaọ ảnh hưởng bằng phẩm chất, Lanh̃ đaọ bằng truyền cảm hứng,
Lanh̃ đaọ kích thích sư ̣thông minh, Lanh̃ đaọ quan tâm taọ đông̣ lưc ̣. Phong cách
lãnh đạo nghiệp vụ gồm 2 thành phần: thưởng theo thành tích, bằng kết quả công
việc. Sự thỏa mãn công việc theo mô hình của GuideStar, tiêu chuẩn đánh giá sự
thỏa mãn công việc gồm thỏa mãn chung về công việc của nhân viên, thỏa mañ về
tác động của lãnh đạo đối với tổ chức và bản thân.
Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự
thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng
Tàu” bao gồm 2 khái niệm là phong cách lãnh đạo và sư ̣thỏa mañ công viêc ̣ của
nhân viên với 8 biến thành phần thông qua 35 biến quan sát. Thang đo Likert 5 bậc
được sử dụng, với bậc 1 tương ứng với mức độ rất không đồng ý và bậc 5 tương
ứng với rất đồng ý.

31
Lanh̃ đaọ ảnh hưởng bằng hành vi
Lanh̃ đaọ ảnh hưởng bằng phẩm chất
Lanh̃ đaọ bằng truyền cảm hứng
Lanh̃ đaọ quan tâm taọ đông̣lưc ̣
Lanh̃ đaọ kích thích sư ̣thông minh
Lãnh đạo thưởng theo thành tích
Lãnh đạo bằng kết quả công việc
Hình 2.4. Mô hình đềxuất của tác giả
* Giả thuyết
Sự thỏa mãn
công viêc ̣của
nhân viên
Các yếu tốtheo
đăc ̣điểm cánhân
Sự ảnh hưởng (idealize influence): Đo lường mức độ nhà lãnh đạo truyền sự
tự hào về tổ chức cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến
kết quả đạo đức của các quyết định và nói về tầm quan trọng của việc thực hiện sứ
mệnh của tập thể. Giả thuyết 1 và2 được đặt ra như sau:
H1: Phong cách lãnh đaọ ảnh hưởng bằng hành vi tác động dương đến sự
thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H2: Phong cách lãnh đaọ ảnh hưởng bằng phẩm chất tác động dương đến sự
Truyền cảm hứng (inspirational motivation): Đo lường khả năng của người
lãnh đạo trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức. Một trong
những năng lực của các nhà lãnh đạo giỏi truyền cảm hứng là sẵn sàng đón bắt, tìm
hiểu những gì đang xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh của mình và sớm chọn ra được
những xu hướng mới. Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng
say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện. Vìvây,̣ Giả thuyết 3 được đặt ra như sau:

32
H3: Phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn
với công việc của nhân viên.
Kích thích sư ̣thông minh (intellectual stimulation): Mức độ mà lãnh đạo
khuyến khích nhân viên đổi mới và sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách
thức mới. Không có ai thành công một mình. Đó là lý do tại sao tất cả những nhà
lãnh đạo phải tìm cách để “thụ phấn” những giá trị, ý tưởng và sự nhiệt tình của họ
cho nhân viên. Đây chính là những điều giúp cho doanh nghiệp luôn mạnh mẽ. Vì
vây,̣ Giả thuyết 4 được đặt ra như sau:
H4: Phong cách lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự
Quan tâm taọ đông ̣ lưc ̣ cánhân (individualize consideration): người lãnh
đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành
tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ có thể phát triển tiềm năng lên
mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra
cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho người theo sau. Để thể hiện quan
tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ
xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm
thuê. Điều này được thể hiện qua việc lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi
thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đi
vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật. Vìvây,̣
Giả thuyết 5 được đặt ra như sau:
H5: Phong cách lãnh đạo taọ đông̣ lưc̣ cá nhân tác động dương đến sự thỏa
mãn với công việc của nhân viên.
Thưởng theo thành tích (Contingent Reward): mức độ mà người lãnh đạo
đưa ra mục tiêu, đưa ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt được mục tiêu.
Khen thưởng theo thành tich́ cung cấp các đánh giá thường xuyên hơn trong công
việc của nhân viên với những phần thưởng được áp dụng khi có đủ điều kiện. Nó
cung cấp tăng cường tích cực cho một công việc cũng được thực hiện, đo lường này

Luận Văn Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Thỏa Mãn Công Việc Của Nhân Viên Đài Phát Thanh.doc

Luận Văn Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Thỏa Mãn Công Việc Của Nhân Viên Đài Phát Thanh.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Thỏa Mãn Công Việc Của Nhân Viên Đài Phát Thanh.doc

Similar to Luận Văn Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Thỏa Mãn Công Việc Của Nhân Viên Đài Phát Thanh.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Thỏa Mãn Công Việc Của Nhân Viên Đài Phát Thanh.doc