Hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm nhà phố thương mại dự án phúc an city tại ct cp bđs trần an long an giai đoạn 2017-2020

1. HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM NHÀ PHỐ THƯƠNG MẠI DỰ ÁN
PHÚC AN CITY TẠI CT CP BĐS TRẦN AN
LONG AN GIAI ĐOẠN 2017-2020

2. MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP ......................................... Error! Bookmark not defined.
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN........................ Error! Bookmark not defined.
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................... Error! Bookmark not defined.
1. Sự cần thiết của thực tập tốt nhiệp .............................................. Error! Bookmark not defined.
2. Lý do chọn đề tài ........................................................................... Error! Bookmark not defined.
3. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................... Error! Bookmark not defined.
4. Phạm vi nghiên cứu....................................................................... Error! Bookmark not defined.
5. Phương pháp nghiên cứu.............................................................. Error! Bookmark not defined.
6. Kết cấu đề tài.................................................................................. Error! Bookmark not defined.
7. Lời cầu thị....................................................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BĐS VÀ CHIẾN LƯỢC.. Error! Bookmark not defined.
1.1.Cơ sơ lí luận về BĐS ...........................................Error! Bookmark notdefined.
1.1.1 Khái niệm BĐS..............................................Error! Bookmark notdefined.
1.1.2 Đặc điểm của hàng hóa BĐS .........................Error! Bookmark notdefined.
1.2.Cơ sở lí luận về chiến lược và quản trị chiến lược .Error! Bookmark notdefined.
1.2.1.Khái niệm về chiến lược ................................Error! Bookmark notdefined.
1.2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược...................Error! Bookmark notdefined.
1.2.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp....Error! Bookmark
not defined.
1.2.4.Quy trình thực hiện chiến lược.......................Error! Bookmark notdefined.
1.3.Phân tích môi trường ...........................................Error! Bookmark notdefined.
1.3.1.Phân tích môi trường bên ngoài.....................Error! Bookmark notdefined.
1.3.2.Phân tích môi trường bên trong(mt nội bộ).....Error! Bookmark notdefined.
1.4.Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.......Error! Bookmark notdefined.
1.4.1.Các đối thủ cạnh tranh trong ngành...............Error! Bookmark notdefined.
1.4.2.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn......................Error! Bookmark notdefined.
1.4.3.Sự đe dọa của các ngành thay thế..................Error! Bookmark notdefined.
1.4.4.Các nhà cung cấp..........................................Error! Bookmark notdefined.
1.4.5.Khách hàng...................................................Error! Bookmark not defined.
1.5.Ma trận BCG.......................................................Error! Bookmark notdefined.
1.6.Mô hình SWOT...................................................Error! Bookmark notdefined.
1.7.Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài(EFE Matrix)....Error! Bookmark notdefined.

3. 1.8 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong(IFE Matrix) .....Error! Bookmark notdefined.
1.9.Ma trận QSPM....................................................Error! Bookmark notdefined.
CHƯƠNG 2 :THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM NHÀ PHỐ
THƯƠNG MẠI DỰ ÁN PHÚC AN CITY TẠI CT CP BĐS TRẦN ANH LONG AN .....Error!
Bookmark not defined.
2.1.Khái quát về công ty ................................................................... Error! Bookmark not defined.
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty...........................Error! Bookmark notdefined.
2.1.2.Lịch sử hình thành và quá trình phát triển......Error! Bookmark notdefined.
2.1.3.Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm của công tyError! Bookmark notdefined.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty...........................Error! Bookmark notdefined.
2.2.Tình hình hoạt động kinh doanh 2014-2016..........Error! Bookmark notdefined.
2.3.Thông tin cơ bản về dự án Phúc An City...............Error! Bookmark notdefined.
2.4.Phân tích môi trường kinh doanh tại công ty.........Error! Bookmark notdefined.
2.4.1.Phân tích môi trường bên ngoài.....................Error! Bookmark notdefined.
2.4.2.Phân tích môi trường bên trong(mt nội bộ).....Error! Bookmark notdefined.
2.5. Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter......Error! Bookmark notdefined.
2.5.1.Các đối thủ cạnh tranh trong ngành...............Error! Bookmark notdefined.
2.5.2.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn......................Error! Bookmark notdefined.
2.5.3.Sự đe dọa của các ngành thay thế..................Error! Bookmark notdefined.
2.5.4.Các nhà cung cấp..........................................Error! Bookmark notdefined.
2.5.5.Khách hàng...................................................Error! Bookmark notdefined.
2.6.Ma trận BCG.......................................................Error! Bookmark notdefined.
2.8.Ma trận đánh giá yếu tố bên trong(IFE Matrix) .....Error! Bookmark notdefined.
2.9.Ma trận SWOT....................................................Error! Bookmark notdefined.
2.10.Ma trận QSPM...................................................Error! Bookmark notdefined.
2.11.Đánh giá thực trạng............................................Error! Bookmark notdefined.
2.11.1.Mặt đạt được...............................................Error! Bookmark notdefined.
2.11.2.Mặt chưa đạt được......................................Error! Bookmark notdefined.
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM NHÀ PHỐ
THƯƠNG MẠI DỰ ÁN PHÚC AN CITY TẠI CT CP BĐS TRẦN AN LONG AN GIAI
ĐOẠN 2017-2020............................................................................. Error! Bookmark not defined.
3.1. Định hướng phát triển:....................................Error! Bookmark notdefined.
3.2. Mục tiêu của Phúc An City .............................Error! Bookmark notdefined.

4. 3.3 Dự báo nhu cầu bất độngsản:..........................Error! Bookmark notdefined.
3.3.1 Nhu cầu nhà ở tại thành phố Hồ Chí Minh 2017 – 2025:...............Error!
Bookmark notdefined.
3.3.2 Nhu cầu thuê văn phòng ............................Error! Bookmark notdefined.
3.4 Các chiến lược đề xuất.........................................Error! Bookmark notdefined.
3.4.1 Các giải pháp xuất phát từ phân tích ma trận SWOT ...Error! Bookmark not
defined.
3.4.2 Các giải pháp xuất phát từ ma trận QSPM .....Error! Bookmark notdefined.
3.5. Giải pháp thực hiện ........................................Error! Bookmark notdefined.
3.5.1 Các giải pháp thực hiện mở rộng thị trường...Error! Bookmark notdefined.
3.5.2. Cácgiảipháp thực hiện chiến lược marketing về bấtđộng sản của PhúcAn
City ......................................................................Error! Bookmark notdefined.
3.5.3 Các giảipháp của chiến lược đa dạng hóa kinh doanh bấtđộng sản của
Phúc An City.........................................................Error! Bookmark notdefined.
3.5.4 Các giải pháp của chiến lược liên doanh liên kết.........Error! Bookmark not
defined.
3.6. Kiến nghị ...........................................................Error! Bookmark notdefined.
KẾT LUẬN ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................ Error! Bookmark not defined.

5. DANH MỤC BẢNG HÌNH
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán. ..........................................................................................................18
Bảng 2.2 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh ................................................................................21
Bảng 2.3 : Chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính. .............................................................................22
Bảng 2.4: Cơ cấu huy động vốn...........................................................................................................23
Bảng 2.5 Phân khúc nhóm khách hàng của Phúc An City ...............................................................14
Hình 2.1 Ma trận BCG ..........................................................................................................................16
Bảng 2.6 Ma trận EFE...........................................................................................................................17
Bảng 2.7 Ma trận IFE............................................................................................................................18
Bảng 2.8 : Ma trận SWOT....................................................................................................................19
Bảng 2.9 Ma trận QSPM nhóm S- O .................................................................................................21
Bảng 2.10 Ma trận QSPM nhóm W-O................................................................................................22
Bảng 2.11 Ma trận QSPM cho nhóm S-T...........................................................................................23
Bảng 2.12 Ma trận QSPM cho nhóm W-T.........................................................................................24
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu Nhà ở tại thành phố Hồ Chí Minh, 2017 – 2025.................................28
Bảng 3.2: Dự báo Khối ngành Dịch vụ tại TP. Hồ Chí Minh, 2017 – 2025..................................29
Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh, 2017-2025 ............................31
Bảng 3.4 Các chiến lược sau khi phân tích ma trận SWOT.............................................................32
Bảng 3.5 Tổng kết điểm hấp dẫn của các nhóm chiến lược .............................................................36

6. NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên:…………………………………………………………….
Lớp ………………………………………………………………………………
Tên Chuyên đề: …………………………………………………………………
………………………………………………………………………………… ..
1. Ý thức và thái độ của sinh viên :
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
2. Nội dung báo cáo:
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
3. Hình thức trình bày: …………………………………………………………..
4. Một số ý kiến khác:…………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………...
5. Đánh giá chung: ……………………………………………………………….
…, ngày …… tháng…… năm…..
CƠ SỞ THỰC TẬP
(KÝ TÊN, ĐÓNG DẤU)

7. NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên:……………………………………………………………..
Lớp …………………………………
Tên Chuyên đề: …………………………………………………………………
………………………………………………………………………………… ..
1. Tiến độ và thái độ của sinh viên :
- Mức độ liên hệ với giáo viên
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
- Tiến độ thực hiện:
…………………………………………………………………………………….
2. Nội dung báo cáo:
- Thực hiện các nội dung: ………………………………………………………..
- Thu nhập và xử lý các số liệu thực tế: …………………………………………..
- Khả năng hiểu biết về thực tế và lý thuyết: ……………………………………..
3. Hình thức trình bày:…………………………………………………………..
4. Một số ý kiếnkhác:…………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………...
5. Đánh giá của giáo viên HD: ………………………(…./10)
(Chất lượng báo cáo: tốt, khá, trung bình, yếu)
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Chức danh và Tên giảng viên hướng dẫn

8. LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của thực tập tốt nhiệp
Thực tập tốt nghiệp là hoạt động giáo dục đặc thù nhằm góp phần hình thành, phát triển
phẩm chất và năng lực nghề nghiệp cần thiết của sinh viên theo mục tiêu đào tạo đã đề ra. Thực
tập tốt nghiệp bao gồm: thực tập nghề đối với sinh viên không thuộc ngành đào tạo giáo viên và
thực tập sư phạm đối với sinh viên sư phạm. Hoạt động này có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối
với sinh viên.
Đối với sinh viên, hoạt động thực tập tốt nghiệp có vai trò quan trọng không chỉ với quá
trình học tập mà còn với cả sự nghiệp của sinh viên sau này. Kết quả thực tập tốt nghiệp thường
được tính điểm với trọng số tương đối lớn trong học kỳ, ảnh hưởng đến kết quả xếp loại tốt
nghiệp của sinh viên. Nhưng thực ra, điểm số chỉ đóng một vai trò nhỏ. Kỳ thực tập này giúp
sinh viên được tiếp cận với nghề nghiệp mà các bạn đã lựa chọn khi bước chân vào trường đại
học. Các hoạt động thực tiễn thêm một lần nữa giúp sinh viên hiểu được mình sẽ làm công việc
như thế nào sau khi ra trường và có những điều chỉnh kịp thời, cùng với chiến lược rèn luyện
phù hợp hơn
2. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), trong xu thế toàn cầu hóa
như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển lên
một tầm cao mới và cũng phải đối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn. Để tồn tại và phát
triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh
phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên
trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh
doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối
với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng,
hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ,
phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất
nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích
nghi với sự thay đổi đó.
Bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh rất đặc thù, đòi hỏi những điều kiện đặc biệt
như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức
năng quản lý chuyên ngành, định hướng cũng như là tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanh

9. nghiệp. Hoạt động kinh doanh bất động sản mang tính chu kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên đi
kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn do đó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu
hút các doanh nghiệp tham gia. Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng đang
trên đà phát triển nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất động sản như nhà ở, cao ốc văn phòng,
trung tâm thương mại, khách sạn... rất lớn, đây chính là cơ hội và cũng là thách thức lớn của các
doanh nghiệp kinh doanh bất động sản.
Từ những lý do trên tác giả xin chọn đề tài” Hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản
phẩm nhà phố thương mại Phúc An city tại công ty cổ phần Bất động sản Trần Anh Long
An giai đoạn 2017-2020” để nghiên cứu
3. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến hoạt động của công ty, xây dựng chiến lược.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản, hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của Trần Anh
Group để xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Trần Anh Group.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: công ty cổ phần Trần Anh Long An
Phạm vi thời gian 2017-2020
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo, tạp chí, các số
liệu thống kê của Cục thống kê thành phố Hồ Chí Minh, các thông tin, số liệu thống kê từ các
công ty tư vấn về kinh doanh bất động sản. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán,
báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2005 - 2007.
Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh,
phương pháp chuyên gia để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
6. Kết cấu đề tài
Chương 1 Cơ sở lý luận về bất động sản và chiến lược
Chương 2 Thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm nhà phố thương mại dự án Phúc
An city tại công ty cổ phẩn BĐS Trần Anh Long An

10. Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm nhà phố thương mại Phúc An
city tại công ty cổ phần Bất động sản Trần Anh Long An giai đoạn 2017-2020
7. Lời cầu thị
Lời đầu tiên sinh viên muốn gửi lời cảm ơn đến quý Thầy, Cô Trường Đại Học Tài
Nguyên Và Môi Trường Thành Phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt vốn kiến thức vô cùng quý giá
để sinh viên trường có thể hoàn thành được chương trình học của mình và trường cũng định
hướng tạo cho sinh viên nhiều cơ hội việc làm trong tương lai. Quá trình thực tập đợt này là
bước khởi đầu giúp sinh viên trải nghiệm được công việc thực tế, thông qua sự giới thiệu cũng
như tạo điều kiện từ nhà trường sinh viên đã tìm được môi trường làm việc chuyên nghiệp ở
Công ty Cổ phần Bất Động Sản Trần Anh .
Tiếp theo sinh viên muốn gửi lời cảm ơn đến quý Công ty Cổ phần Bất Động Sản Trần
Anh đã giúp sinh viên có được thời gian trải nghiệm công việc thực tế, kết hợp với những lí
thuyết học được giúp sinh viên nắm bắt được những quy trình trong nghiệp vụ bán sản phẩm.
Đây thực sự là những kinh nghiệm vô cùng quý giá để sinh viên có thể chuẩn bị tốt cho khóa
luận sắp đến và cho công việc trong tương lai sau này.
Và xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Anh, Chị trong Phòng kinh doanh dự án
Phúc An City đã rất quan tâm và tận tình hướng dẫn sinh viên hoàn thành quá trình thực tập tốt
nghiệp.
Trong quá trính thực tập do hạn chế về kiến thức cũng như kinh nghiệm nên không tránh
được những thiếu sót. Mong sự đóng góp từ quý Thầy, Cô và từ những Anh, Chị trong Công Ty
nơi sinh viên thực tập.
Gửi lời chúc sức khỏe đến quý Thầy, Cô và Anh, Chị trong Công ty Cổ phần Bất Động
Sản Trần Anh . Chúc dự án Phúc An City thành công tốt đẹp.
Sinh Viên

11. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BĐS VÀ CHIẾN LƯỢC
1.1.Cơ sơ lí luận về BĐS
1.1.1 Khái niệm BĐS
Việc phân loại tài sản thành “bất động sản” và “động sản”, theo đó bất động sản
không chỉ là đất đai, của cải mà còn là tất cả những gì được tạo ra do sức lao động của
con người tạo ra
Theo Bộ luật Dân sự năm 2005 của nước Cộng hoà XHCN Việt Nam, tại Điều 174
có quy định: “BĐS là các tài sản bao gồm: Đất đai; Nhà, công trình xây dựng gắn liền với
đất đai, kể cả các tài sản gắn liền với nhà, công trình xây dựng đó; Các tài sản khác gắn
liền với đất đai; Các tài sản khác do pháp luật quy định”.
Như vậy, khái niệm BĐS rất rộng, đa dạng và cần được quy định cụ thể bằng pháp
luật của mỗi nước và có những tài sản có quốc gia cho là BĐS, trong khi quốc gia khác lại
liệt kê vào danh mục BĐS. Hơn nữa, các quy định về BĐS trong pháp luật của Việt Nam
là khái niệm mở mà cho đến nay chưa có các quy định cụ thể danh mục các tài sản này.
1.1.2 Đặc điểm của hàng hóa BĐS
BĐS là loại hàng hoá đặc biệt, nó mang trong mình những đặc điểm của hàng hoá
nói chung và những đặc điểm mà chỉ bản thân nó mới có đó là: Vị trí cố định và không
thể di dời được; Có tính lâu bền; Chịu sự chi phối mạnh mẽ của pháp luật và các chính
sách của nhà nước; Mang tính cá biệt và khan hiếm; Mang nặng yếu tố tập quán, thị hiếu
và tâm lí xã hội; Có tính thích ứng cao; Các hàng hoá BĐS chịu ảnh hưởng lẫn nhau và nó
phụ thuộc vào năng lực quản lí.
1.2.Cơ sở lí luận về chiến lược và quản trị chiến lược
1.2.1.Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế
hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì
đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan
điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ
chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn
lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

12. 2
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J. Glueck: “Chiến lược
là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.
Tác giả ủng hộ quan điểm của Michael E. Porter (1996) khi cho rằng “Chiến lược
là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp
cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được
làm (what not to do), bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh
(competitive advantages).
Như vậy có thể kết luận lại, chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho
những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được
lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử
thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác
nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp công ty định hình được con
đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các
nguồn lực đó một cách tối ưu.
1.2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc
không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ
hội, thời cơ cũng như giảm thiểu hoặc loại bỏ các đe doạ, thách thức trên con đường thực
hiện các mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch định chiến lược
làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn nữa, quản trị chiến lược
còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh
nghiệp một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược. Như vậy, nội hàm của khái niệm
quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: (i) Hoạch định chiến lược; (ii) Tổ chức thực
hiện chiến lược; và (iii) Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

13. 3
1.2.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong bất cứ loại hình doanh nghiệp nào, bất kể đó là: bất động sản ,công nghiệp,
giao thông vận tải, kinh doanh thương mại hay dịch vụ, quản trị chiến lược đều giữ vai trò
quan trọng và có tính định hướng hoạt động. Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp
đánh giá rõ môi trường hoạt động bên ngoài, xác định những điểm yếu, điểm mạnh trong
nội tại doanh nghiệp từ đó đề ra các quyết sách nhằm tồn tại và chiến thắng trong cạnh
tranh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh
nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn
mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên
thương trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng
của nó được thể hiện ở những mặt sau:
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là
một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
 Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng
phát triển doanh nghiệp
 Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh
nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.

14. 4
1.2.4.Quy trình thực hiện chiến lược
Các bước công việc để thực hiện chiến lược bao gồm:
-Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Xuất phát từ quan
niệm mới về độ dài thời gian chiến lược dẫn đến trong triển khai chiến lược, việc tiếp tục
hoạch định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian của thời kỳ chiến lược.
-Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo mục tiêu chiến lược, xác định
nhiệm vụ của từng bộ phận, cơ chế phối hợp giữa các bộ phận đó.
-Phân phối nguồn lực. Phân phối nguồn lực được hiểu là việc tổ chức các nguồn
lực theo mục tiêu chiến lược đã quyết định.
-Xây dựng các chính sách kinh doanh. Các chính sách kinh doanh được hiểu là các
chính sách chức năng. Chúng hỗ trợ trực tiếp cho quá trình thực hiện chiến lược.
-Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông
tin.
1.3.Phân tích môi trường
1.3.1.Phân tích môi trường bên ngoài
1.3.1.1.Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà
nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và
kết quả hoạt động của tổ chức.
Môi trường vĩ mô của công ty là nơi mà công ty phải bắt đầu tìm kiếm những cơ
hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện.
Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm 5 yếu tố bao xung quanh doanh nghiệp đó là
Yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, Yếu tố chính trị, chính phủ, Yếu tố tự nhiên và yếu tố kỹ
thuật- công nghệ.

15. 5
Các yếu tố môi trường vi mô
1.3.1.2.Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố có quan hệ trực tiếp đến hoạt động
Marketing của công ty và ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng. Đó là các nhà
cung cấp ứng, những người môi giới, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các công
chúng trực tiếp. Khác với môi trường vĩ mô, doanh nghiệp có thể tác động đến môi
trường vi mô thông qua các chính sách, chiến lược kinh doanh của mình.
Đặc điểm:
+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và
kết qủa hoạt động của tổ chức
+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tác động độc lập lên tổ chức
+ Mỗi tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô đặc thù.

16. 6
Các yếu tố môi trường vi mô
1.3.2.Phân tích môi trường bên trong(mt nội bộ)
Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực về con người, tài chính, công nghệ,
sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo... của doanh nghiệp. Ngoài ra còn có
văn hóa doanh nghiệp. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh
nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con
người. Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng so với các
đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp cao
luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lực hiện tại và tiềm năng phân tích và đánh giá
chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình nhằm tạo lợi thế trong cạnh
tranh lâu dài.
1.4.Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi
ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô số
nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi
nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của
các ngành.

17. 7
Năm năng lực cạnh tranh của Michael Porter
1.4.1.Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu
tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ.
- Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh
tranh…
- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
 Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng
không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
 Ngành tập trung : Ngành chỉ có mộhoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò
chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi l t à độc quyền)
- Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào
cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó
khăn :Ràng buộc với người lao động,Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư.Ràng buộc với
chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder),Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

18. 8
1.4.2.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp
lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn.
 Kỹ thuật
 Vốn
 Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng
…
 Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp ,
phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ …
 Bằng cấp , phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ….
1.4.3.Sự đe dọa của các ngành thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so
với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố
khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa
của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với
sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình.
1.4.4.Các nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực
cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường
chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

19. 9
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu
khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi
nhà cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc
đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa
chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
1.4.5.Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:Khách hàng lẻ và Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch
vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định
mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh
tranh từ khách hàng đối với ngành như:Quy mô,Tầm quan trọng,Chi phí chuyển đổi
khách hàng,Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có
thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ
thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá
và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm
nhập vào các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy
chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam
bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài
thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.
1.5.Ma trận BCG
Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share
matrix). Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền

20. 10
thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận
bao gồm 4 ô như sau
Ma trận BCG
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như
thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận này, BCG đưa
ra 4 chiến lược cơ bản:
Xây dựng (Build):Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục
tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để
nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần
Dấu hỏi (Question Mark)
Giữ (Hold):Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash
Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
Thu hoạch (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận
ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới
mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong
phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng

21. 11
tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng
không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó
Từ bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có
khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng
sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc
chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó.
1.6.Mô hình SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu rõ
Điểm mạnh ( Strengths), Điểm yếu ( Weaknesses), Cơ hội ( Opportunities) và Nguy cơ (
Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thông qua phân tích SWOT, doanh
nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể
ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Trong quá trình xây
dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò là một công cụ căn bản nhất,
hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể không chỉ về chính doanh nghiệp mà còn
những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp bạn.
Mô hình ma trận SWOT
1.7.Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài(EFE Matrix)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh
nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác
động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.

22. 12
1.8 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong(IFE Matrix)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị
chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn
nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai
thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải
tiến điểm yếu này.
1.9.Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một
cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán
nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài và hàng
trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích
giai đoạn 2).
- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma
trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại
tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.
- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn
được rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được
trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM.
Các yếu tố
chính
Các yếu tố
bên trong
Các yếu tố
bên ngoài
Hệ số phân
loại
Các chiến lược có thể lựa chọn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Ma trận QSPM

23. 13
Các yếu tố: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh
Các yếu tố bên ngoài: 1 = bên trong phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;
2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;
4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận
dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh
nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và
có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. Nhưng cần lưu ý: chỉ có
những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma
trận QSPM.
6 bước để xây dựng ma trận QSPM:
Bước 1. Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp
từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên
ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
Bước 3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể
thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng
số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể
thay thế nào đó.
Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh hưởng như
thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’. Nếu câu trả lời là ‘‘có’’ thì
các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu
tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.

24. 14
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn,
4 = rất hấp dẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng
này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các
nhóm chiến lược này.
Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số
điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn
(bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên
trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương
đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp
dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bước 6. Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM.

25. 15
CHƯƠNG 2 :THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM NHÀ
PHỐ THƯƠNG MẠI DỰ ÁN PHÚC AN CITY TẠI CT CP BĐS TRẦN ANH
LONG AN
2.1.Khái quát về công ty
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
Trần Anh group được khởi dựng từ một khát vọng về một tập đoàn đa năng,chuyên
nghiệp,với mục tiêu khẳng định vị thế và thương hiệu trên thị trường bất động sản ở khu
vực Nam Bộ nói chung và Tây Bắc thành phố Hồ Chí Minh nói riêng.
Thành lập năm 2008,với hướng quản trị phù hợp,cùng đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp,sau gần 10 năm hoạt động,Trần Anh group đang dần khẳng định được vị thế và
vai trò của mình đối với kinh tế-xã hội khu vực,đồng thời thể hiện đẳng cấp thương hiệu
trên thị trường.Ngoài lĩnh vực là kinh doanh bất động sản,Trần Anh group còn hoạt động
ở nhiều mảng như :Dịch vụ tư vấn thiết kế và xây dựng,cung cấp tiệc ích nội,ngoại thất và
xây dựng hoàn công trọn gói.
Hiện nay, Trần Anh group đang sở hữu những dự án bất động sản cao cấp,được
cộng đồng cư dân ưa chuộng và đánh giá cao như:Khu dân cư Mỹ Hạnh-Hoàng Gia,Bảo
Ngọc Riverside,khu đô thi Bella Vista,khu biệt thự cao cấp, Bella Villa,khu đô thị Phúc
An City,dự án Trần Anh Riverside.
Địa chỉ trụ sở chính: Ấp mới 2, xã Mỹ Hạnh Nam,Đức Hòa,Long An.
Tel :0272.375
Website: www.diaoctrananh.com

26. 16
2.1.2.Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
- Năm 2008, sáng lập Công ty Trần Anh Co. với số vốn điều lệ 500.000.000
VNĐ.
- Từ năm 2009-2011: Trần Anh Coltd bắt tay vào xây dựng dự án khu dân cư nhà
ở dành cho công nhân với quy mô 5,5 ha tại xã Mỹ Hạnh Nam,huyện Đức Hòa, tỉnh
Long An.
- Từ năm 2012-2013, công ty tiếp tục mở rộng dự án khu dân cư Mỹ Hạnh Hoàng
Gia thêm 18ha,nâng tổng diện tích phát triển dự án lên 23,5 ha.Cũng trong khoảng thời
gian đó, Công ty cổ phần Bất Động Sản Trần Anh Long An, công ty tư vấn thiết kế và
công ty xây dựng Trần Anh được thành lập, trực thuộc tập đoàn Trần Anh Group.
2.1.3.Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm của công ty
* Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp
- Kinh doanh bất động sản
- Xây dựng công trình dân dụng công nghiệp, kỹ thuật, công sở, văn hóa, thương
mại và giao thông
- Kinh doanh vật liệu xây dựng
- Xây dựng đường giao thông, hệ thống điện và đầu tư hạ tầng khu dân cư
- Hoạt động kinh doanh nước sạch, thoát nước và xử lý nước thải.

27. 17
* Sản phẩm của công ty
- Đất nền
- Nhà phố
- Khu phức hợp
- Khu nghỉ dưỡng.
- Tư vấn thiết kế nội, ngoại thấy, xây dựng hoàn công trọn gói

28. 18
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty
2.2.Tình hình hoạt động kinh doanh 2014-2016
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán.
STT Các chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
A TÀI SẢN 973.266.511.396 1.248.732.825.096 2.176.541.516.541
I Tài sản ngắn hạn 778.846.028.263 1.016.884.942.811 1.061.902.113.409
Tiền và các khoản tương

29. 19
1 đương 30.026.538.997 15.637.267.137 159.378.766.440
2
Các khoản đầu tư tài
chính
ngắn hạn
0 24.197.315.916 0
3
Các khoản phải thu ngắn
hạn 84.743.414.843 74.643.619.504 156.270.338.121
4 Hàng tồn kho 630.843.315.829 873.703.016.925 597.988.383.205
5 Tài sản ngắn hạn khác 33.232.758.595 28.703.723.329 148.264.625.644
II Tài sản dài hạn 194.420.483.133 231.847.882.286 1.114.639.403.133
1 Các khỏan phải thu dài
hạn
0 0 0
2 Tài sản cố định 107.131.903.131 30.994.123.680 581.924.981.349
3 Bất động sản đầu tư 0 108.663.810.703 273.744.829.280
4
Các khoản đầu tư tài
chính
dài hạn
81.744.549.832 88.303.770.000 251.930.476.481
5 Tài sản dài hạn khác 5.544.030.171 3.886.177.903 7.039.116.023
B NGUỒN VỐN 973.266.511.396 1.248.732.825.096 2.176.541.516.541
I Nợ phải trả 899.423.258.874 1.080.911.029.556 1.803.739.478.048
1 Nợ ngắn hạn 619.523.354.456 748.619.807.729 1.114.647.415.259
1.1 Vay và nợ ngắn hạn 55.215.226.820 279.816.278.226 142.949.111.127
1.2 Phải trả người bán 70.506.402.679 85.791.072.183 108.010.326.264
1.3 Người mua trả tiền trước 484.510.272.159 334.160.817.087 719.722.837.913
1.4
Thuế và các khoản phải
nộp
nhà nnước
4.523.658.419 41.133.903.351 39.572.608.074
1.5 Phải trả người lao động 475.324.388 644.180.876 1.209.677.938
1.6 Chi phí phải trả 512.992.907 5.311.291.352 93.164.837.743
1.7
Các khỏan phải trả, phải
nộp ngắn hạn khác 3.779.477.085 1.762.264.655 10.018.016.201
2 Nợ dài hạn 279.899.904.419 332.291.221.827 689.092.062.790
II Nguồn vốn chủ sở hữu 73.843.252.522 167.821.795.541 372.802.038.493
1 Vốn chủ sở hữu 73.997.476.450 170.813.647.795 376.617.096.350
1.1 Vốn đầu tư của chủ sở
hữu
32.274.310.000 130.512.310.000 330.866.310.000

30. 20
1.2 Chênh lệch đánh giá tài
sản
39.575.406.088 39.575.406.088 39.575.406.088
1.3
Lợi nhuận sau thuế chưa
phân phối 2.147.760.362 725.931.707 6.175.380.262
2
Nguồn vốn kinh phí và
các
quỹ khác
-154.223.928 -2.991.852.254 -3.815.057.857
Nguồn: Phòng Kế toán công ty

31. 21
Bảng 2.2 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh
STT Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
1
Doanh thu bán hàng và
cung
cấp dịch vụ
105.973.599.595 415.182.064.367 466.260.074.530
2
Các khoản giảm trừ doanh
thu 147.181.662 20.781.800 44.666.140.564
3
Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ 105.826.417.933 415.161.282.567 421.593.933.966
4 Gía vốn hàng bán 90.417.021.052 250.966.446.871 219.948.102.474
5
Lợi nhuận gộp về bán hàng
và cung cấp dịch vụ 15.409.396.882 164.194.835.697 201.645.831.493
6
Doanh thu hoạt động tài
chính 1.212.246.911 6.863.180.038 9.067.065.438
7 Chi phí tài chính 8.885.053.774 7.254.249.514 5.782.012.212
8 Chi phí bán hàng 4.829.862.532 9.971.365.748 30.220.876.810
9
Chi phí quản lý doanh
nghiệp 4.382.240.810 16.212.634.946 20.460.157.345
10
Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh -1.475.513.324 137.619.765.527 154.249.850.566
11 Thu nhập khác 6.370.627.972 16.325.793.873 7.512.402.372
12 Chi phí khác 3.252.733.575 16.528.784.689 2.229.170.491
13 Lợi nhuận khác 3.117.894.397 -202.990.816 5.283.231.881
14
Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế 1.642.381.074 137.416.774.711 159.533.082.446
15
Chi phí thuế thu nhập doanh
nghiệp hiện hành 297.354.701 37.402.515.879 49.891.135.073
16
Chi phí thuế thu nhập doanh
nghiệp hoãn lại 0 -5.807.501.182
17
Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp 1.345.026.373 100.014.258.833 115.449.448.556
Nguồn: Phòng Kế toán công ty

32. 22
Bảng 2.3 : Chỉ tiêu đánh giáhiện trạng tài chính.
Các chỉ tiêu phân tích 2014 2015 2016
1
Tỷ số chi phí tài chính/Doanh
thuhàng bán 8,4% 1,7% 1,2%
2
Tỷ số chi phí bán hàng/
Doanh thu hàng bán 5% 2% 6%
3
Tỷ số chi phí quản lý/ Doanh
thu hàng bán 4% 4% 4%
4
Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/
Doanh thu 1% 24% 25%
5 Lợi nhuận/ Gía vốn hàng bán 1% 40% 52%
6
Lợi nhuận/ (Gía vốn+ Chi phí
QL+TC+BH+Khác) 1% 33% 41%
Stt Các chỉ tiêu 2014 2015 2016
1 Cơ cấu nguồn vốn
Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn 92% 87% 83%
Nguồn vốn chủ sở hữu/ Tổng
nguồn vốn 8% 13% 17%
2
Suất sinh lời của vốn chủ sở
hữu/ ROE 4% 77% 35%
3 Vốn chủ sở hữu/ Vốn vay 10% 21% 40%
Nguồn: Phòng Kế toán công ty
Phân tích các chỉ tiêu trên ta thấy nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên đáp ứng được nhu
cầu của công ty, tỷ suất sinh lời tăng cho thấy các dự án Trần Anh Group đầu tư hiệu quả.
Tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên vốn vay tăng đều qua các năm cho thấy năng lực tài chính của
Trần Anh Group ngày càng được cải thiện.
Một đặc điểm khác là ngành kinh doanh bất động sản đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn,
trong đó tỷ lệ vốn vay thường chiếm khoảng 30% đến 80% tổng mức đầu tư của dự án.
Ngoài ra giai đoạn triển khai thực hiện dự án thuờng kéo dài từ hai đến ba năm, trong giai
đoạn này hầu như không có nguồn thu, mà các khoản chi lại rất lớn. Như vậy đòi hỏi phải
có bộ phận tài chính để quản lý tốt nguồn vốn lớn và cân đối các khoản thu chi trong từng
giai đoạn, tránh tình trạng thiếu hụt vốn đầu tư trong giai đoạn triển khai thực hiện dự án,

33. 23
rồi phải quản lý tốt các khoản thu khi dự án bước vào giai đoạn trưởng thành, làm sao để
sinh lợi cao nhất cho công ty. Để giải quyết các vấn đề này Trần Anh Group đã thuê chuyên
gia nước ngoài để đảm nhiệm và thực tế trong thời gian vừa qua công tác này được thực
hiện rất tốt.
Bảng 2.4: Cơ cấu huy động vốn
ST
T
Khoản mục Khu căn hộ Văn phòng
Khu thương
mại Khách sạn
1 Vốn tự có 15% 20%-35% 15%-35% 20%-35%
2 Vốn vay 30%-50% 65%-80% 65%-85% 65%-80%
3 Vốn huy động từ
căn hộ
35%-55% 0% 0% 0%
Tổng cộng 100% 100% 100% 100%
(Theo nghị định 153 của Bộ xây dựng ban hành tháng 10/2007 thì tỷ lệ
vốn chủ sở hữu phải có tối thiểu là 15% tổng mức đầu tư dự án).
Nguồn: Phòng Tài chính
Trong những năm vừa qua, Trần Anh Group luôn là đơn vị hoàn thành tốt các
nghĩa vụ tài chính, thuế đối với nhà nước. Hàng năm đều thuê đơn vị kiểm toán uy tín
thực hiện kiểm toán toàn bộ hoạt động tài chính, kế toán của công ty. Các báo cáo tài
chính của công ty rõ ràng, minh bạch, tình hình tài chính của công ty lành mạnh, làm cơ
sở báo cáo với ngân hàng để thực hiện các khoản vay lớn cho các dự án tiếp theo.
 Điểm mạnh:
- Tài chính lành mạnh, hàng năm đều có kiểm toán quốc tế.
- Khả năng sinh lãi cao, năng lực tài chính tốt, rủi ro tài chính thấp.
- Khả năng huy động được nguồn vốn lớn để triển khai thực hiện dự án.
 Điểm yếu:
- Chưa huy động vốn từ nhiều nguồn, kênh khác nhau.

34. 2.3.Thông tin cơ bản về dự án Phúc An City
Dự án Phúc An City là dự án đất nền,căn hộ,nhà phố, biệt thự đẳng cấp với quy mô
lớn lên đến 50 ha. Dự án Phúc An City được tọa lạc ngay tại vị trí đắc địa đường Nguyễn
Văn Bứa nối dài tỉnh lộ 9 , quy hoạch hệ thống trong khu dân cư đông đúc, biệt thự đẳng
cấp này đang là dự án được rất nhiều nhà đầu tư quan tâm trong giai đoạn hiện tại. Đây
xứng đáng là một nơi an cư lạc nghiệp lý tưởng, nơi đầu tư sinh lời an toàn hiệu quả,
mang giá trị của từng căn nhà theo thời gian, đem đến những lợi ích tốt nhất xứng đáng
nhất cho cư dân nơi đây.

35. Phúc An City là khu đô thị phức hợp,mang đến cho cộng đồng dân cư một cuộc
sống thượng lưu với đầy đủ các hệ thống tiện ích bao gồm:Nhà điều hành,viện điều
dưỡng quốc tế,khu phức hợp thể thao,trung tâm hội nghị,trung tâm thương mại-cửa hàng
tiện lợi minimart,sân tập yoga- dưỡng sinh,công viên cây xanh, hệ thống giáo dục chuẩn
quốc gia,phòng khám đa khoa quốc tế,hồ bơi tràn bờ,khu vui chơi trẻ em,………..
Với quy mô lên đến gần 50ha, mật độ xây dựng 40%, công trình tiện ích cây xanh
60%, dự án hứa hẹn không chỉ là một nơi an cư lạc nghiệp mà còn là 1 nơi tuyệt vời để
sống trong bầu không khí trong lành, xanh – sạch – đẹp.
Nhà phố thương mại là loại hình kết hợp nhà ở với kinh doanh ,thường có một trệt
hai tầng ở trên ,nằm ở các trục đường chính của các khu dân cư,các khu phố sầm uất .
Với việc loại hình nhà phố thương mại kiểu mới đang ngày càng được quan tâm
,các thương hiệu lớn trong ngành bất động sản cũng đã bắt đầu cuộc đua trên phân khúc
này .Phúc An với vị trị vô cùng đắc địa,vừa ở vừa có cơ hội đầu tư sinh lợi cao.
2.4.Phân tích môi trường kinh doanh tại công ty
2.4.1.Phân tích môi trường bên ngoài
2.4.1.1.Phân tích môi trường vĩ mô
a. Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế
Khảo sát của CBRE cho thấy, tại phân khúc bất động sản gắn liền với đất bao gồm
biệt thự, nhà liền kề, nhà phố tại TPHCM nửa đầu năm 2017 giá vẫn tiếp tục có xu hướng
đi lên. Giá chào bán trung bình trong quý 2/2017 giá ở thị trường sơ cấp tăng 15% so với
cùng kỳ năm trước và giảm nhẹ 1,5% so với quý trước.
Do hạn chế từ nguồn cung mới, hoạt động trên thị trường thứ cấp trở nên sôi nổi.
Giá thứ cấp cho các sản phẩm nhà phố/nhà phố thương mại xây sẵn gần đây chứng kiến
mức tăng, giá cho những sản phẩm có vị trí tốt có thể tăng đến 30% trong quý 2/2017.
Bước sang quý 3, thị trường nhộn nhịp hơn với hàng loạt nguồn cung mới đang đổ
bộ thị trường. Càng ngày càng đa dạng hóa sản phẩm như shophouse, biệt thự, liền kề, đất
nền, nhà phố...
Đánh giá về thị trường nhà gắn liền với đất từ nay đến cuối năm, CBRE cho biết
rất nhiều những dự án có quy mô nhỏ hơn đang được đặt chỗ, do chủ đầu tư đang muốn

36. thử thị trường nhằm đưa ra mức giá tốt nhất trước khi chính thức chào bán vào quý sau.
Từ nay đến cuối năm, dự báo các dự án quy mô lớn sẽ được khởi động ở nhiều khu vực
khác nhau trên địa bàn thành phố. Đồng thời, các sản phẩm sẽ đa dạng hơn ở nhiều phân
khúc khác nhau.
b. Ảnh hưởng của nhân tố luật pháp
Dự án Phúc An city có hồ sơ pháp lý hoàn thiện, pháp lý minh bạch, rõ ràng, tạo cho
khách hàng sự tin tưởng tuyệt đối. Và khách hàng không cần phải lo lắng về vấn đề pháp
luật khi thực hiện các hoạt động mua bán, đầu tư, chuyển giao bất động sản của mình tại
Phúc An City.
- Quyết định phê duyệt dự án của UBND tỉnh Long An về thu hồi và chuyển
giao cho đơn vị là Chủ đầu tư thực hiện dự án bất động sản.
- Giấy phép xây dựng của Sở Xây dựng tỉnh Long An cấp ngày 13/05/2016.
- Cam kết bảo lãnh của ngân hàng đối với dự án.
- Quyết định phê duyệt quy hoạch chi tiết tỉ lệ 1/500 của UBND tỉnh Long An
về dự án Phúc An City.
- Giấy chứng nhận thẩm duyệt thiết về phòng cháy và chữa cháy do Bộ Công
An, Cảnh Sát Phòng Cháy Chữa Cháy tỉnh Long An .

37. c. Tác động của nhân tố kỹ thuật – công nghệ.
Phú An City được đầu tư thiết kế và xây dựng bởi Công ty tư vấn thiết kế và công
ty xây dựng Trần Anh ,trực thuộc tập đoàn Trần Anh Group với nhiều năm kinh nghiệm
trong lĩnh vực xây dựng . Công ty cũng quan tâm đến phong thủy trong quy hoạch cảnh
quan xung quanh dự án với mật độ xây dựng 40%, toàn bộ diện tích còn lại dành cho cảnh
quan, thảm xanh, mặt nước.
Đa số các nhà phố thương mại có ánh sáng thông thoáng, đón gió tự nhiên cho tất
cả không gian vào bên trong tạo nguồn sinh khí, giúp cho các thành viên trong gia đình
cảm thấy thoải mái và khỏe mạnh.
Các phòng ngủ đều có 2 mặt thoáng trở lên, đảm bảo sự thông thoáng tự nhiên,có
view hình xuống khu công viên trung tâm, mỗi phòng điều có phòng vệ sinh riêng.
Mỗi tầng đều có sân rộng để cư dân có thể tận dụng trồng cây, rau phục vụ các
hoạt động ngoài trời và giảm nhẹ nắng bằng hệ thống dây leo tự nhiên.
Nhà phố thương mại Phúc An không chỉ tạo nên môi trường sống tiện nghi và
thuận lợi mà còn đảm bảo mục đích kinh doanh sinh lời, đem lại nhiều lợi ích cho người
dân sinh sống tại đây.
Với khả năng thương mại hóa vượt trội nhằm tối đa hóa lợi ích của chủ sở hữu, nhà
phố thương mại Phúc An với thiết kế tối ưu mặt bằng phục vụ mục đích kinh doanh giúp
phát huy tối đa hiệu quả mang lại khả năng sinh lợi bền vững cho gia chủ.

38. c. Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên
Khu đô thị Phúc An City tọa lạc ngay vị trí vàng với mặt tiền tỉnh lộ 824 theo
đường Nguyễn Văn Bứa nối dài ,đường mở rộng 42m,thuộc khu vực sầm uất của cửa ngõ
TP Hồ Chí Minh với 4 khu công nghiệp xung quanh, dân cư chủ yếu từ các tỉnh tập trung
về những khu công nghiệp làm việc lên đến 50.000 người, chuyên gia và dân thị phương
của thị trấn,nhu cầu về các dịch vụ và tiện ích vô cùng lớn.Nhờ sở hữu vị trí đắc địa,tạo
thuận lợi cho việc kinh doanh nên Phúc An có sức hấp dẫn cao đối với cả nhà đầu tư và
người dân muốn sinh sống trong khu vực có chuỗi tiện ích cao.
Long An nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và là cửa ngõ nối liền
Đông Nam Bộ và khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, đặc biêt là giáp ranh với TPHCM
bằng hệ thống giao thông đường bộ như tuyến quốc lộ 1A, quốc lộ 50,...

39. Trong khi TP.HCM đang khan hiếm những quỹ đất với số lượng lớn, được quy
hoạch bài bản với giá cả hợp lý thì tại Long An, mức giá rẻ và tỷ suất lợi nhuận tiềm năng
đang trở thành “điểm ngắm” của nhiều nhà đầu tư bất động sản.
Hiện nay, thị trường bất động sản Long An đang rất “nóng” với hàng loạt dự án bất
động sản mới được mở bán. Nguyên nhân là do có sự đầu tư bài bản về hạ tầng giúp cho
việc kết nối giao thông từ Long An tới các khu vực xung quanh trở nên thuận lợi hơn. Lợi
thế lớn nhất của Long An có được là nằm giữa TP.HCM với vùng Tây Nam Bộ, thông
qua trục đường giao thông Quốc lộ 1A, đưa Long An thành cầu nối thuận lợi về giao
thông giữa miền Tây Nam bộ với TP.HCM.
d. Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa – xã hội
Phúc An City tọa lạc tại huyện Đức Hòa (tỉnh Long An),hiện Đức Hòa sở hữu 18
khu công nghiệp (KCN) và cụm CN dẫn đầu khu vực về thu hút vốn FDI. Vừa qua Đức
Hòa đã được thông qua nghị quyết phê duyệt công nhận là khu đô thị loại 4, hứa hẹn trở
thành “Thành phố mới của Long An” trong tương lai, giống như sự phát triển mạnh mẽ
của Bình Dương ngày trước. Hiện Đức Hòa đã vươn mình trở thành thị trường “chiến
lược” đầy tiềm năng cho các nhà đầu tư bất động sản.
Phúc An City được coi là biểu tượng an cư lạc nghiệp,lối sống xanh an lành hòa
hợp với thiên nhiên, giúp khách hàng giải quyết những khó khăn để có được căn nhà mà
mình mơ ước - một “Tổ ấm” – nơi có cuộc sống tốt đẹp hơn trong môi trường Xanh –
Sạch – Đẹp, đầy đủ tiện nghi.
2.4.1.2.Phân tích môi trường vi mô
a. Doanh nghiệp
Dự án An Phúc City được đầu tư và phân phối độc quyền bởi Trần Anh Group với
hơn 10 năm kinh nghiệm trong nghề, được đánh giá là một trong những công ty uy tín
trong lĩnh vực bất động sản khu vực Tây Bắc TP.Hồ Chí Minh ,đặc biệt có kinh nghiệm
lâu năm về mảng đất nền,nhà phố,biệt thự.

40. b. Trung gian marketing
Chủ đầu tư hỗ trợ thanh toán trả chậm dài hạn, vay vốn ngân hàng với lãi suất thấp
nhằm tối thiểu hóa sức ép tài chính lên vai nhà đầu tư.
Nhà Phố thương mại giá bán từ 1 tỷ 4 đến 3 tỷ 6 .
Không những thế, Phúc An City còn được quản lí dưới sự chỉ đạo của phòng
marketing của công ty ,hỗ trợ cho hoạt động marketing để phát triển dự án như nghiên
cứu marketing, làm quảng cáo, phương tiện truyền thông và tư vấn hoạt động marketing.
Bên cạnh đó, dự án được bảo trợ từ ngân hàng uy tín , đóng vai trò giúp đở doanh nghiệp
trong các giao dịch tài chính hoặc đảm bảo về các rủi ro tài chính trong quá trình kinh
doanh.
Ngoài ra, công ty còn tạo điều kiện ưu đãi tặng ngay 1 chỉ vàng SJC ngay khi ký
hợp đồng.
c. Khách hàng
Ngoài việc nhắm đến đối tượng khách hàng là những người có thu nhập trung bình
và khá, dự án Phúc An City cũng nhắm đến đối tượng là khách hàng mua để đầu tư sinh
lời.
Tọa lạc tại vị trí đắc địa ngay đường Nguyễn Văn Bứa nối dài, gần Cầu Lớn Hooc
Môn, dự án Phúc An City hứa hẹn sẽ được Nhà Đầu Tư cực kỳ quan tâm khi con đường
trước mặt dự án rộng đến 60m đã hoàn thiện.
Là khu vực tập trung nhiều khu công nghiệp như: khu công nghiệp Nhị Xuân, khu
công nghiệp Xuyên Á, khu công nghiệp Đức Hòa 2, khu công nghiệp Mỹ Hạnh Hoàng
Gia …. Dân cư chủ yếu từ các tỉnh tập trung về những khu công nghiệp làm việc lên đến

41. 50.000 người cho nên nhu cầu về nhà ở và kinh doanh buôn bán là rất lớn.Đây cũng là cơ
hội đầu tư căn hộ cho thuê sinh lợi cao và ổn định.
2.4.2.Phân tích môi trường bên trong(mt nội bộ)
2.4.2.1 Hoạt động Marketing và bán hàng
Trong bối cảnh hàng hóa, dịch vụ đa dạng và phong phú, người tiêu dùng gặp khó
khăn trong việc lựa chọn cho mình những sản phảm chất lượng, phù hợp với nhu cầu và
khả năng kinh tế. Chính vì thế đòi hỏi công ty phải có bộ phận Maketing giỏi, chuyên
nghiệp tiếp cận giới thiệu chi tiết về sản phẩm của công ty để khách hàng hiểu rõ hơn
và yên tâm hơn khi chọn mua. Ý thức được tầm quan trọng của hoạt động maketing nên
các chi phí bán hàng như chi phí quảng cáo, chi phí khai thác và hỗ trợ khách hàng vẫn
được công ty quan tâm đầu tư đúng mức và ngày càng đa dạng hơn ( tiếp tục duy trì và
phát triển hệ thống bảng quảng cáo trên các trục đường chính, tham gia các kỳ hội chợ
lớn như hội chợ Chuyên đề Bất động sản tại TP. Hồ Chí Minh; các kỳ Hội chợ hàng Việt

42. Nam chất lượng cao được tổ chức tại TP. Cần Thơ và Long Xuyên, tham gia thường kỳ
trên các chương trình truyền hình và các Báo có uy tín từ Trung Ương đến địa phương
như đài truyền hình VTV1, HTV7, HTV9.
Với phương châm “Trần Anh nơi cuộc sống tốt đẹp hơn” bằng sự năng động sáng
tạo, luôn lắng nghe, tìm hiểu và tận tình phục vụ khách hàng, lấy đạo đức kinh doanh làm
nền tảng cho sự phát triển của công ty, Trần Anh Group đã nhanh chóng thu hút được sự
quan tâm của nhiều đối tượng khách hàng không chỉ bởi phương thức bán hàng đa dạng,
thanh toán tiện lợi mà còn bởi tinh thần, thái độ phục vụ chân tình, lịch sự và những dịch
vụ hậu mãi tốt nhất.
Lựa chọn kênh phân phối: việc bán hàng và tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của Trần
Anh Group là vấn đề rất quan trọng vì thế công ty muốn đảm bảo doanh số thì phải có hệ
thống phân phối rộng như phân phối qua các đại lý, bán hàng thông qua phòng kinh
doanh của công ty, ban quản lý dự án tại địa phương.
2.4.2.2 Quản trị nhân sự
Đây là nhiệm vụ chính của bộ phận quản trị nhân sự: lập, tổ chức thực hiện & theo
dõi, kiểm tra, báo cáo việc thực hiện các chính sách nhân lực (tuyển dụng,bố trí, đào tạo,
đánh giá thành tích, phát triển nhân lực ...) đồng thời lập thang, bảng lương & quy chế
chính sách về tiền lương, tiền thưởng, theo dõi, kiểm tra & báo cáo về tiền lương, tiền
thưởng theo quy định của pháp luật & quy định của công ty.
Thành công của Trần Anh Group trong thời gian qua phụ thuộc rất nhiều vào
nguồn nhân lực nên công ty rất chú trọng đến việc thu hút người tài, đào tạo và duy trì
nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài thông qua việc:
 Xây dựng chế độ tiền lương, thưởng và phụ cấp phù hợp để động viên, khuyến
khích người lao động hăng say làm việc và gắn bó lâu dài với công ty.
 Tiếp tục đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo hướng kế thừa.
 Tổ chức các lớp học để nâng cao tay nghề cho nhân viên.
 Tiếp tục phát huy vai trò lãnh đạo của Đảng và các cán bộ đoàn
2.4.2.3 Dịch vụ

43. - Giải quyết yêu cầu và khiếu nại của khách hàng: luôn lắng nghe ý kiến, sự phản
hồi của khách hàng, giải đáp triệt để các thắc mắc của khách hàng, thường xuyên gửi
phiếu thăm dò ý kiến khách hàng.
- Hướng dẫn khách hàng cách phòng tránh những rủi ro khác như cháy, vỡ đường
ống nước
2.4.2.4 Thu mua
Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất
động sản như Trần Anh Groupthì yếu tố đầu vào chủ yếu là đất, sắt thép, xi măng, gạch,
đá, cát… được công ty mua từ những nhà cung cấp có uy tín và đảm bảo chất lượng, cộng
với việc đang nắm giữ quỹ đất được công ty CP thông tin và định giá Tây Nam Bộ định
giá tương đương 1.000 tỷ đồng, Trần Anh Group đang nắm giữ lợi thế có quỹ đất ổn định
để khai thác kinh doanh trong từ 5 đến 10 năm tới, đảm bảo kế hoạch doanh thu và lợi
nhuận do ban lãnh đạo công ty đề ra. Bên cạnh đó, tùy vào vị trí thi công của công trình
mà Trần Anh Group sẽ lựa chọn nhà cung cấp thích hợp nhằm giảm thiểu tối đa chi phí
vận chuyển, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Hiện nay, nguồn cung cấp nguyên vật liệu trên thị trường khá nhiều, do đó khó có
khả năng xảy ra tình trạng thiếu hụt nguyên vật liệu. Và để ổn định nguồn cung cấp, Trần
Anh Groupthường lấy sỉ nguyên vật liệu ở một số nhà cung cấp nhất định để có sự ưu đãi
về giá như: công ty TNHH TM Thuận Phát, công ty TNHH Phước Thạnh, công ty CP
Đồng Tâm…
Sau hơn 12 năm hoạt động, Trần Anh Groupđược đánh giá là doanh nghiệp tiêu
biểu đi đầu trong công tác phát triển quỹ đất ở tại TP. Hồ Chí Minh và một số tỉnh khác
như Long An,
Bên cạnh những dự án tự xin chủ trương của cơ quan thẩm quyền để đầu tư thì
cũng có nhiều dự án Trần Anh Grouplại được cơ quan thẩm quyền giao làm chủ đầu tư.
Điều này cho thấy năng lực cũng như sự tín nhiệm của các cơ quan chức năng địa phương
dành cho Trần Anh Group An Giang.
Một thuận lợi đối với Trần Anh Group là trong hầu hết các dự án đã đầu tư hoặc
quỹ đất đã được cấp quyền sử dụng, Trần Anh Group đều được UBND TP. Hồ Chí Minh

44. hỗ trợ thực hiện thương thảo đền bù và giải tỏa, do đó quá trình giải tỏa diễn ra thuận lợi.
Với tốc độ phát triển hiện nay của Trần Anh Group, bên cạnh sự ủng hộ của các cấp chính
quyền nơi Trần Anh Group đầu tư kinh doanh, còn có sự liên kết chặt chẽ của khách
hàng, các đối tác chiến lược, đặc biệt là các nhà đầu tư lớn, các tổ chức tài chính trong
và ngoài nước. Do đó, trong những năm qua Trần Anh Group luôn quan tâm tạo dựng và
củng cố mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
2.4.2.5 Hậu cần đầu vào:
- Kinh doanh lĩnh vực bất động sản thì yếu tố đầu vào chủ yếu là đất. Nguồn
nguyên liệu rất quan trọng đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư bất
động sản như Trần Anh Group. Có được quỹ đất càng lớn thì Trần Anh Group càng có thể
xây dựng được nhiều dự án cao ốc văn phòng, phân lô bán nền, khu chung cư, dân
cư…tăng uy tín của Trần Anh Grouptrên thị trường bất động sản so với đối thủ.Chi hí
giải phóng mặt bằng, giải tỏa di dời, chi phí đền bù rất lớn trong việc hình thành quỹ đất
để kinh doanh, đóng thuế cho cơ quan Nhà nước. Giá đền bù, giải tỏa đất là giá thỏa thuận
giữa Công ty và người có quyền sử dụng đất, phù hợp với quy định của cơ quan - chức
năng.
- Cơ sở pháp lý: ngoài việc tự xin thủ tục giấy tờ còn được giao quyền làm chủ
đầu tư các dự án khác. Điều này làm Điều này làm tăng uy tín của Trần Anh Grouptrên
thị trường bất động sản so với đối thủ.
- Hoạt động trong lĩnh vực bất động sản cần phải nhờ đến nhiều công ty tư vấn
như: Công ty Tư Vấn Thiết Kế Xây Dựng Điện Á Châu, Công ty CP Công nghệ Môi
Trường Xanh, Công ty TNHH tư vấn điện lạnh thủy sản Kim Cương, Công ty Trách
nhiệm hữu hạn TMT, Công ty CP đầu tư & thiết kế kiến trúc An Giang lần lượt tư vấn
trong các khâu như: tư vấn xây dựng đường dây cấp điện & trạm biến áp, lập báo cáo
đánh giá tác động môi trường, lập dự toán mua sắm thiết bị, tư vấn & thiết lập qui trình
quản lí, tư vấn HACCP & ISO 9001:2000, tư vấn nâng cao tay nghề công nhân, tư vấn
BRC 2005, tư vấn thiết kế các công trình xây dựng.
2.4.2.6 Kiểm tra giám sát

45. - Kiểm tra và giám sát dự án: trong suốt quá trình từ tổ chức lập hồ sơ dự án đến
khi kết thúc bàn giao công trình công ty đều có thực hiện tổ chức kiểm tra chất lượng
công việc theo quy định hiện hành.
- Nghiệm thu dự án sau khi kiểm tra lại lần cuối cùng đối với các dự án do Trần
Anh Grouptrực tiếp thi công xây dựng thì chịu sự giám sát chặt chẽ của chủ đầu tư, giám
sát tư vấn thi công và hồ sơ nghiệm thu công trình luôn đảm bảo thực hiện theo các quy
định hiện hành. Đối với các dự án do công ty làm chủ đầu tư thì việc giám sát kiểm tra
chất lượng công trình được công ty thuê bởi nhiều công ty chuyên ngành tư vấn thiết kế,
kỹ thuật và giám sát như: công ty kiến trúc Alpha Bến Tre, công ty thiết kế điển hình An
Giang, các ban quản lý dự án ngành xây dựng các tỉnh v.v…
2.4.2.7 Hậu cần đầu ra:
- Bảo dưỡng dự án chưa hoàn thành và đã hoàn thành
- Quy trình mua và thủ tục đăng ký mua
- Quy trình thanh toán và thủ tục thanh toán
2.5. Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
2.5.1.Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh trong nghành có ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.Có thể kể đến các dự án có sản phẩm nhà phố thương mại cùng vị trí
như dự án Cát Tường Phú Sinh ,dự án khu đô thị Làng Sen Việt Nam..Ngoài ra còn một
số dự án như Cát Tường Phú Nguyen Risedence,khu dân cư Nam Long,An Bình Green
Home,…

46. 2.5.2.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ canh tranh tiềm ẩn của nhà phố thương mại Phúc An có lẽ là đất nền, căn hộ,
biệt thự. Phân khúc đất nền như Củ Chi,Hóc Môn,Long An được rất nhiều nhà đầu tư
quan tâm.Tuy nhiên pháp lí ở những khu vực này vẫn còn hạn chế.
Căn hộ tuy giá rẻ hơn nhưng vẫn còn nhiều điểm bất cập trong việc quản lí và sử
dụng.
2.5.3.Sự đe dọa của các ngành thay thế
Theo giới chuyên môn, sở dĩ dòng sản phẩm bất động sản nhà phố thương mại trở
nên cuốn hút khách hàng,nhà đầu tư hơn bởi hầu hết các dự án đều tập trung ở các khu

47. dân cư đang phát triển đông đúc, gần trung tâm hành chính, chợ, trường học, nhiều khu
công nghiệp và hạ tầng kết nối thông suốt.Cho nên khó có sản phẩm nào thay thế trong
hiện tại và tương lai.
2.5.4.Các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là thành phần quan trong trong việc dẫn tới thành công của một
dự án hay một sản phẩm.Công ty luôn lựa chọn những nhà cung cấp có thương hiệu,cung
cấp những nguyên vật liệu tốt để tạo ra sản phẩm chất lượng . Tạo niềm tin tuyệt đối cho
khách hàng.
2.5.5.Khách hàng
Khách hàng của Phúc An City trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản là các cá
nhân hay tổ chức có nhu cầu về nhà đất để sinh hoạt hoặc kinh doanh. Vì đây là loại sản
phẩm có giá trị cao, nên tiêu chí chọn để phân khúc nhóm khách hàng là tình hình tài
chính của khách hàng.
Bảng 2.5 Phân khúc nhóm khách hàng của Phúc An City
STT Nhóm khách
hàng
Đặc điểm Mong muốn
1 Tuổi trẻ tài cao
- Người độc thân tự lập,
thành công sớm trong độ
tuổi 25 - 32
- Thu nhập khoảng 800 -
1000 USD/Tháng.
- Không gian sống riêng, đi
sớm về khuya dễ dàng, tự do
tụ tập bè bạn.
- Đa phần chọn căn hộ có
diện tích nhỏ, xinh xắn, gần
trung tâm thành phố.
2
Vì tương lai con
trẻ
- Vợ chồng gần ngũ tuần, có
con tuổi trưởng thành, dành
dụm mua nhà làm của đẻ
dành cho con sau này.
- Thường cân nhắc kĩ, ra
quyết định chậm nhưng khả
- Môi trường sống
- Uy tín của chủ đầu tư.

48. năng tài chính cao, sẵn sàng
trả giá cao cho những sản
phẩm uy tín, an toàn.
3 Ăn nên làm ra
- Gia đình làm ăn khắm khá,
sau một thời gian dành dụm
muốn đổi nhà cao cấp hơn.
- Đa phần chọn diện tích nhà
lớn, gần trung tâm, khu cao
cấp, nhiều tiện ích môi
trường.
- Ít nhạy cảm về giá nhưng
chi trả giá cao cho căn nhà lý
tưởng gần sông, giao thông
thuận tiện hay có hướng hợp
với mình.
4
Ngôi nhà mơ
ước
- Vợ chồng trẻ dành dụm
mua căn hộ đầu tiên cho
cuộc sống
- Thường chọn nhà có diện
tích nhơ hơn 80 m2, có thể
xa trung tâm, giá khoảng vài
trăm triệu đồng.
- Giá và phương thức thanh
toán là quan tâm hàng đầu.
5
Kinh doanh địa
ốc
- Chuyên tìm hiểu về khả
năng sinh lời của địa ốc.
- Tiềm năng của khu nhà.
- Khả năng bán lại nhanh
chóng của sản phẩm đã mua.
2.6.Ma trận BCG
Tiến hành xác định vị trí của SBU Phúc An City trên thị trường bằng cách thu thập
dữ liệu về tốc độ tăng trưởng của ngành Bất Động sản và đánh giá thị phần tương đối của
dự án.

49. Tổ chức nghiên cứu quốc tế Business Monitor International - BMI dự báo, tốc độ
tăng trưởng thực trung bình của ngành Bất động sản vào khoảng 8%/năm trong giai đoạn
2016 - 2024 (cao hơn mức trung bình 4,4%/năm của giai đoạn 2013 - 2015).
Thị phần tương đối của dự án Phúc An city chiếm khoảng 65% trên thị trường bất
động sản TP. Hồ Chí Minh.
Tốcđộtăngtrưởngcủanghành
Cao
+20%
ngành bđs
?
Trung
bình
0%
Thấp
-20%
Cao = 1.0 Trung bình = 0,5 Thấp = 0,0
Thị Phần tương đối
Hình 2.1 Ma trận BCG
Dự án kinh doanh Phúc An city đang có tốc dộ phát triển cao và dự án lại chiếm thị
phần lớn ở TP. Hồ Chí Minh nên nằm ở vị trí ngôi sao. Do đó chiến lược thích hợp cho
SBU này là tiếp tục đầu tư giữ vững vị thế cạnh tranh. Các chiến lược cá thể áp dụng là
tăng trưởng tập trung.
Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy
triển vọng (tăng trưởng cao).
Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách
tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Sản phẩm ở đây
chính là chất lượng khu căn hộ, chất lượng dịch vụ đi kèm và chất lượng dịch vụ sau bán
hàng. Ngoài ra còn có những chế độ đãi ngộ riêng dành cho khách hàng mua căn hộ khu

50. Phúc An city, thuê nhà phố thương mại để kinh doanh như trường học, công sở, văn
phòng,..
2.7.Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài(EFE Matrix)
Tác giả xác định 10 yếu tố tác động đến doanh nghiệp từ môi trường bên ngoài
bao gồm: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị- luật pháp, xã hội/văn hóa/dân số, cạnh tranh
ngành, trình độ nhận thức, nhiều vị trí đất đẹp, nhu cầu về nhà ở ngày 1 cao, gia tăng
người tiêu dung thu nhập cao, giá cả vật liệu gia tăng, mối đe dọa từ các đối thủ cạnh
tranh
Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bảng 2.6 Ma trận EFE
STT Các yếu tố bên ngoài Quan
trọng
Hệ số Tính
điểm
1 Yếu tố kinh tế 0.2 3 0.6
2 yếu tố chính trị/luật pháp 0.06 2.7 0.162
3 Xã hội/văn hóa/dân số 0.1 3 0.3
4 Cạnh tranh ngành 0.3 4 1.2
5 Trình độ nhận thức 0.05 3 0.15
6 Nhiều vị trí đất đẹp 0.05 3 0.15
7 Nhu cầu về nhà ở ngày 1 cao 0.04 1.7 0.068
8 Gia tăng người tiêu dung thu nhập cao 0.1 4 0.4
9 Giá cả vật liệu gia tăng 0.1 3 0.3
10 Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh 0.2 3 0.6
Tổng 1 3.33
Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 3.33 cho thấy các chiến lược mà công ty
đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức khá cao

51. 2.8.Ma trận đánh giá yếu tố bên trong(IFE Matrix)
Tác giả xác định 12 yếu tố tác động đến doanh nghiệp từ môi trường bên trong bao
gồm: Marketing; Tài chính/kế toán; Sản xuất/thực hiện; Nguồn nhân lực trình độ cao; Hệ
thống phân phối; Năng lực phát triển sản phẩm; Khả năng phục vụ khách; Uy tín nhãn
hiệu; Nghiên cứu và phát triển; Sản phẩm chất lượng; Hạn chế trong việc đào tạo nhân
lực; Khó khăn trong tiếp cận dự án mới.
Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bảng 2.7 Ma trận IFE
STT Các yếu tố bên trong Quan
trọng
Hệ số Tính
điểm
1 Marketing 0.05 2.7 0.135
2 Tài chính/kế toán 0.07 1 0.07
3 Sản xuất/thực hiện 0.1 3 0.3
4 Nguồn nhân lực trình độ cao 0.1 4 0.4
5 Hệ thống phân phối 0.1 3 0.3
6 Năng lực phát triển sản phẩm 0.07 4 0.28
7 Khả năng phục vụ khách 0.1 3.5 0.35
8 Uy tín nhãn hiệu 0.05 3.8 0.19
9 Nghiên cứu và phát triển 0.1 3.5 0.35
10 Sản phẩm chất lượng 0.1 3.2 0.32
11 Hạn chế trong việc đào tạo nhân lực 0.1 2 0.2
12 Khó khăn trong tiếp cận dự án mới 0.06 1.7 0.102
Tổng cộng 1 2.997
Đánh giá: Tổng số điểm quan trong là 2,997 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh
nghiệp mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.

52. 2.9.Ma trận SWOT
Tác giả tiến hành xây dựng Ma trận SWOT cho dự án dựa trên những thế mạnh và
điểm yếu của dự án, cơ hội và thách thức từ thị trường đem lại. Tổng hợp dữ liệu ở ma
trận bên dưới
Bảng 2.8 : Ma trận SWOT
Mô hình ma trận
SWOT
Những điểm manh
(Strongs)
- Dự án Phúc An City tọa lạc
ngay mặt tiền tuyến đường tỉnh
lộ 824., cửa ngõ chính của khu
Tây Bắc TP.Hồ Chí Minh kết
với các tỉnh Tây Nam Bộ.
- Mật độ xây dựng lên đến
40%,gồm nhiều tiện ích nội
ngoại khu
- Sản phẩm nhà phố thương
mại được phát triển bởi chủ
đầu tư uy tín nhiều năm kinh
nghiệm.
- Pháp lí minh bạch, bàn giao
đúng tiến độ
- Mức giá hợp lí, ngân hàng
hỗ trợ lên đến 70%.
Những điểm yếu
(weaknesses)
- Khu vực giao thông vẫn
còn thường xuyên xảy ra kẹt xe.
- Hoạt động marketing
vẫn còn yếu kém.
- Chính sách đào tạo nhân
viên chưa hiệu quả.
- Môi trường kinh doanh
nhiều biến động
Những cơ hội
(Opportunities)
- GDP tăng
- Lãi xuất, thị trường tài chính
ổn định
Những thách thức
(Threats)
- Thủ tục pháp lý triển khai dự
án còn phức tạp
- Tình hình lạm phát tăng cao.

53. Từ những phân tích thực trạng , và dựa vào ma trận SWOT , tác giả xin đưa ra một số
định hướng phát triển cho công ty như sau:
2.10.Ma trận QSPM
Sau khi xây dựng ma trận EFE và ma trận IFE, tác giả tiến hành xây dựng ma trận
QSPM nhóm S-O Tác giả lựa chọn hai chiến lược có thể thay thế là mở rộng thị trường
trên các phân khúc mới và tận dụng nguồn khách hàng từ trực tiếp và đầu tư
Việc đánh giá các yêu tố bên trong và bên ngoài dựa trên các thang đo sau:
Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh
Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;
2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;
4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất
hấp dẫn.
- Môi trường chính trị, pháp
luật ổn định.
- Đầu tư nước ngoài trực tiếp.
- Thu nhập bình quân đầu
người tăng.
- Sức mua của người tiêu
dùng tăng.
- Gia tăng khách du lịch.
- Việt Nam gia nhâp WTO
- Kinh doanh bất động sản có
tính chất chu kỳ
- Đối thủ cạnh tranh ngày càng
mạnh
- .

54. Bảng 2.9 Ma trận QSPM nhóm S- O
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
Phân
loại
SO1 SO2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Marketing 2.7 3 8.1 3 8.1
Tài chính/kế toán 1 3 3 2 2
Sản xuất/thực hiện 3 2 6 3 9
Nguồn nhân lực trình độ cao 4 3 12 3 12
Hệ thống phân phối 3 3 9 3 9
Năng lực phát triển sản phẩm 4 2 8 2 8
Khả năng phục vụ khách 3.5 3 10.5 3 10.5
Uy tín nhãn hiệu 3.8 3 11.4 3 11.4
Nghiên cứu và phát triển 3.5 3 10.5 3 10.5
Sản phẩm chất lượng 3.2 3 9.6 3 9.6
Hạn chế trong việc đào tạo nhân lực 2 2 4 2 4
Khó khăn trong tiếp cận dự án mới 1.7 2 3.4 2 3.4
Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố kinh tế 3 2 6 3 9
yếu tố chính trị/luật pháp 2.7 3 8.1 4 10.8
Xã hội/văn hóa/dân số 3 3 9 3 9
Cạnh tranh ngành 4 3 12 4 16
Trình độ nhận thức 3 2 6 3 9
Nhiều vị trí đất đẹp 3 3 9 2 6
Nhu cầu về nhà ở ngày 1 cao 1.7 2 3.4 2 3.4
Gia tăng người tiêu dung thu nhập cao 4 3 12 3 12
Giá cả vật liệu gia tăng 3 3 9 3 9

55. Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh 3 3 9 3 9
Tổng số điểm hấp dẫn 179 190.7
Bảng 2.10 Ma trận QSPM nhóm W-O
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
Phân
loại
WO1 WO2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Hoạt động maketing yếu kém 3 3 9 3 9
2 Cơ cấu bộ máy tổ chức chưa hoàn thiện 2 4 8 2 4
3 Chưa có chính sách đào tạo, đào tạo lại 2 3 6 3 6
4 Môi trường kinh doanh nhiều biến động 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 GDP tăng 3 4 12 4 12
2 Lãi xuất, thị trường tài chình ổn định 3 3 9 3 9
3 Môi trường chính trị, pháp luật ổn định 4 2 8 4 16
4 Đầu tư nước ngoài trực tiếp 3 3 9 3 9
5 Thu nhập bình quân đầu người tăng 4 2 8 3 12
6 Sức mua của người tiêu dùng tăng 3 2 6 4 12
7 Gia tăng khách du lịch 3 3 9 3 9
8 Việt Nam gia nhâp WTO 3 3 9 3 9
Tổng số điểm hấp dẫn 99 111

56. Bảng 2.11 Ma trận QSPM cho nhóm S-T
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
Phân
loại
ST1 ST2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Khả năng tài chính của công ty 3 3 9 4 12
2 Nguồn nhân lực trình độ cao 3 4 12 3 9
3Tinh chuyên nghiệp của nhân viên 4 3 12 3 12
4 Quan hệ tốt cơ quan khác 3 4 12 3 9
5 HĐQT có năng lực, tầm nhìn 4 3 12 4 16
6 Ứng dụng công nghệ hiện đại 3 3 9 3 9
7 Chất lượng sản phẩm cao cấp 3 2 6 2 6
8 Uy tín sản phẩm của công ty 3 3 9 3 9
Các yếu tố bên ngoài
1 Thủ tục pháp lý triển khai dự án còn
phức tạp
2 4 8 3 6
2 Tình hình lạm phát tăng cao 2 2 4 3 6
3 Kinh doanh bất động sản có tính chất
chu kỳ
2 3 6 2 4
4 Đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh 3 3 9 2 6
Tổng số điểm hấp dẫn 108 104