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Startup Scienceの要諦 ①

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Startup Scienceを理解するためのポイントをまとめました

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Startup Scienceの要諦 ①

  1. 1. Startup Scienceを マスターする 68の要諦 ①
  2. 2. 1 リーンスタートアップ サイクルとは?
  3. 3. Build Ideas Product Mea sure Data Learn Product Solution-fit Customer Problem-fit アイディア の検証 スタートアップの アイディア構築と検証 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  4. 4. Build Ideas Product Mea sure Data Learn Product Solution-fit Customer Problem-fit アイディア の検証 Customer-Problem Fit Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  5. 5. Build Ideas Product Mea sure Data Learn Product Solution-fit Customer Problem-fit アイディア の検証 Problem-solution-Fit Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  6. 6. 多くのスタートアップが 課題の存在や ソリューションの確からしさの検証を スキップして、MVPをつくってしまう スタートアップが死ぬ もっとも大きな要因の一つ ❓ Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  7. 7. Build Ideas Product Mea sure Data Learn アイディアをベースに MVPを作る (しかし、MVPでも 数ヶ月のリソースを 要する) Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  8. 8. Build Ideas Product Mea sure Data Learn 人が欲しがらない ものを作ってしまう ll 最大の無駄! Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  9. 9. リーンスタートアップの功罪: 課題・ソリューションを検証せずに いきなりMVPをつくる。 Pre-mature MVPを導いてしまう。 (時期尚早のMVPローンチ) Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  10. 10. 2 Product-market-fit とは
  11. 11. ”PMFがないと、製品の価値が顧客につたわならい 口コミが広がらない、利用が加速しない。 メディアの評判が最低、 販売サイクルに時間がかかる 。 PMFがあるとすぐにわかる。 製品を作ると顧客が買いに来る。 サービスを追加すると利用が拡大する。 営業や顧客サポートのスタッフが雇える。 記者から連絡がある” - マーク アンダリーセン Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  12. 12. ショーン・エリス 40%以上のユーザーが “プロダクトがなくなったら非常に残念” と答えたのであれば、 そのプロダクトは今後も継続的に 顧客を獲得できる。 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved “Traction”より Startup Science 2017
  13. 13. PMF達成基準 チェックシート ・高いリテンションを保てるか? ・カスタマー獲得から売り上げを上げるまで 再現可能なパターンがあるか? ・リーンキャンバスの全体をみて 成立しているか? Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  14. 14. 3 PEST 分析
  15. 15. 経済 (Economics) 市場ルールを 変化させるもの バリューチェーン に影響 需要構造 に影響 法律・政治・条例 の動きは? 経済の動向は? 所得や消費の動き? 人口動態変化は? 文化・流行の推移は? PEST分析 政治 (Politics) 技術革新の進み方? Amazon, Google, Appleなどの動向は? 競争ステージを 変化される 技術 (Technology) 社会 (Society) Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  16. 16. 落合陽一 5Gの登場によって 空間伝送が可能になり AR/MR/IoTネイティブ が生まれる
  17. 17. PEST分析のポイント 一次情報を集めよ
  18. 18. テラモーターズ CEO 徳重さん
  19. 19. 2015年に ドローン事業に参入
  20. 20. 田所:“最初に 何したんですか?”
  21. 21. 世界中の ドローン事業を やっている 経営者にほとんど 会いました
  22. 22. 農業分野が熱い?
  23. 23. ハードウェアが 熱い?
  24. 24. 農業はは保守的で マネタイズできない状況
  25. 25. ハードウェアは 中国やアメリカ勢を中心に 熾烈な競争
  26. 26. HWでなくSWで 農業でなく メンテナンスの領域 を攻めることにしました
  27. 27. この領域では 世界でトップ10 に入りました
  28. 28. パラダイムシフトが起きた 直後は、情報が玉石混交である
  29. 29. 本やメディアに乗っている 情報は記者の知識や視点 が制約になっている
  30. 30. Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017 できるだけ多くの 一次情報を集める!
  31. 31. 4 規制産業の攻め方
  32. 32. 規制産業ほど ビジネスチャンスが大きい 規制が徐々に緩和さてきたタイミングで、 カスタマーファーストの発想で プロダクト/良いUXを提供できる企業が勝つ Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  33. 33. 5 前時代の パラダイムに戻る
  34. 34. Politics/Society/Economics は前時代のパラダイムに 戻ることがある Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  35. 35. Technologyの進化は不可逆的(=元に戻らない)であり、 中長期的にみた時に、世界の在り方に 最も大きなインパクトを与えるCopyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  36. 36. 6 バーストマジョリティー
  37. 37. 新しいイノベーションカーブ トライアル カスタマー バースト マジョリティー テクノロジーの感度 が高い トライアルカスタマーが ハマっている UXや技術フィーチャー に注目する Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  38. 38. クラウドファンディングは スタートアップにフィットしていない?
  39. 39. Equity Storyを 書けるか?
  40. 40. Equity Finance Debt Finance 創業 融資 銀行 借入 IPO シリーズ B~ (VC) 投資型 クラウド ファンディン グ 自己資 金 ICO Finance ICO 商品購入型 クラウド ファンディン グ Stage 創業時 Pre-seed Seed Series A Series B IPO エンジェル / アクセラレ ータ シード (VC) シリー ズA (VC)
  41. 41. IPO Series A Series B Series C Mezzanine Early Stage Later Stage Seed Pre- Seed Seed Stage
  42. 42. 売り上げに直結する 人員拡大/オペレーション確立 リスク 高い 低い リターン 低い 高い 間接人員の拡大 LTV>CPAが 見えてて 広告投資 オーガニック な集客 PMFの達成 新しい プロダクトの開発 スタートアップの資金用途
  43. 43. Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017 Jカーブを掘り PMFを達成する
  44. 44. 7 新しい ロイヤリティーループ
  45. 45. 認知する 検討する 記憶する 興味を持つ 従来の ジャーニーの 始点 新しいロイヤルティーループ 検討する 新しい ジャーニーの 始点 フリーミアム でSubscribe 共感する 投資する シェアする コンバージョンする スマホが ロヤイリティー ループの中心 になり、 フィードバックが 高速化して ユーザーのサービス 期待値も上がった Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  46. 46. 認知する 検討する 記憶する 興味を持つ 従来の ジャーニーの 始点 2025年のロイヤルティーループ データの インプット 共感する 投資する シェアする コンバージョン レコメンド コンバージョンする 将来の ジャーニーの 始点? 将来のロイヤリティー ループは AIxIoTにより 高速レコメンドx コンバージョンの世界? Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  47. 47. 8 イノベーションの型
  48. 48. 破壊的イノベーション 持続的なイノベーションとは ・既存カスタマーが示す価値基準に沿って行われる ・従来製品の改良を進める ・既存カスタマーに見放されないことが大事 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  49. 49. 時間 既 存 製 品 の 顧 客 が 求 め る 性 能 顧客が求める 性能ニーズ 顧客が求める ニーズは生理的、物理的、 制度的な理由から 上限があり、その上限は時間 が経ってもゆっくりしか 上昇しない ”日本のイノベーションのジレンマ”より Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  50. 50. 既存のカスタマーの 顕在化したニーズに対して 顕在化したビジネスモデルで より効率的なサービス/プロダクト を提供することが フォーカスになる 持続的イノベーションのフォーカス Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  51. 51. リソースを投下による 既存プロダクト改善の争い になる ”より性能の高いものを” ”より多くの機能を” ”より安く” ”よりよいサービスレベルで” 提供して欲しい と既存のカスタマーは要求してくる Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  52. 52. 時間 顧客が求める 性能ニーズ 持続的 イノベーション 一方で、 エンジニアは、常に 改善を思考するので 提供できる性能は どんどんあがる 既 存 製 品 の 顧 客 が 求 め る 性 能 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  53. 53. 時間 顧客が求める 性能ニーズ 持続的 イノベーション 供給している製品の 性能が顧客が求めるもの を超えてしまう 既 存 製 品 の 顧 客 が 求 め る 性 能 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  54. 54. 価格:24,800円 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved http://amazon.co.jp/
  55. 55. 時間 顧客が求める 性能ニーズ 持続的 イノベーション 持続的なイノベーション の結果、過剰な機能を 持つプロダクトが生まれる 既 存 製 品 の 顧 客 が 求 め る 性 能 過剰機能 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  56. 56. 価格:3,200円 https://www.amazon.co.jp/s/ref=sr_pg_2?rh=n%3A3828871%2Ck%3A電気ポット&page=2&keywords=電気ポット&ie=UTF8&qid=1495846790&spIA=B012VUCMQ6,B00LTCUADK,B01B2AKBIW Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  57. 57. 時間 顧客が求める 性能ニーズ 破壊的 イノベーション 持続的 イノベーション ある時(T1) 破壊的 イノベーションが 起きる T1 あ あ あ 既 存 製 品 の 顧 客 が 求 め る 性 能 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  58. 58. 時間 顧客が求める 性能ニーズ 持続的 イノベーション 破壊的 イノベーション ある時(T2) 破壊的イノベーションが もたらす性能が 顧客の求めるニーズに 追いつく T2 既 存 製 品 の 顧 客 が 求 め る 性 能 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  59. 59. ユーザーが体感する効能が追いつく Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved https://www.amazon.co.jp/review/R3VKPD4MFYJ8UM/ref=cm_cr_dp_title?ie=UTF8&ASIN=B00LP0FEJG&channel=detail-glance&nodeID
  60. 60. 時間 顧客が求める 性能ニーズ T2を過ぎたら 顧客から見て 効能面において 商品間の 違いがなくなる T2 既 存 製 品 の 顧 客 が 求 め る 性 能 ”日本のイノベーションのジレンマ”より Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  61. 61. 24,800円 3,200円 価格面で圧倒的に 安いT-falの ケトルが選ばれるように なる Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  62. 62. 既存のサービス・プロダクトの 破壊だけがイノーベーションでない 既存サービスや そのリソースを活用する コラボレーティブなイノベーション も有効である Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  63. 63. Insacartの売上 ↑ スーパーの売上 ↑ Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 相互に 利益がある Startup Science 2017
  64. 64. 中国版のウーバー Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved thebridge.jp/2017/05/didi-chuxing-lands-us5-5-billion-new-funding
  65. 65. 時間 顧客が求める 性能ニーズ ある瞬間 (T2) イノベーションが もたらす性能が 持続的イノベーションを の効能に追いつく T1 イノベーション (滴滴出行) 持続的 イノベーション (タクシー) 既 存 製 品 の 顧 客 が 求 め る 性 能 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  66. 66. タクシー会社とのコラボ Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved www.nikkei.com/article/DGXLASDX31H1U_R30C16A8FFE000/
  67. 67. 時間 顧客が求める 性能ニーズ 既存のサービスと 新しいサービスを 組み合わせたもの UX/ 効能が上昇していく T1 コラボ的イノベーション (滴滴出行+ タクシー) 既 存 製 品 の 顧 客 が 求 め る 性 能 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  68. 68. 滴滴出行の売上 ↑ タクシーの売上 ↑ 相互に 利益がある Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  69. 69. 9 ワンストップ (Re-bundling)
  70. 70. Unbundle of bundled (バン ドルを解除して最適化する) あらゆる機能がバンドルされすぎていて 価値伝達が非効率になっているものをア ンバンドルして提供すること 例えば、新聞がキュレーションメディア 、クラシファイド広告、ブランド広告の ソリューションにアンバンドルされた Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  71. 71. 記事 広告 クラシファイド広告 興味が低いコンテンツ コンテンツが有料 新聞スタンド メッセンジャー ボーイ 従来の新聞ビジネス Unhappy Users Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 機能と流通網が バンドル Startup Science 2017
  72. 72. 探しやすい クラシファイド広告 探している商品の 広告 興味のあるコンテンツ をキュレート Happy User! Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 新聞の持っている機能を Unbundleして 圧倒的に高いUXを提供 Startup Science 2017
  73. 73. Fintech = Unbandling Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  74. 74. Fintechスタートアップは 銀行の持っている機能を Unbundleしている https://www.cbinsights.com/blog/disrupting-banking-fintech-startups/ Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  75. 75. Fintechスタートアップは 銀行の持っている機能を 水平的にUnbundle している Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved https://www.youtube.com/watch?v=LF6z_8plaj8 Startup Science 2017
  76. 76. Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved https://www.youtube.com/watch?v=LF6z_8plaj8 Startup Science 2017
  77. 77. 市場シェア 市場 成長率 低高 低 高
  78. 78. 市場シェア 市場 成長率 低高 低 高
  79. 79. 新たな事業を 初めて Re-bundling
  80. 80. PMF/Unit Economics達成後は Product-portfolio market fitするか?
  81. 81. 10 小さい市場を 独占せよ
  82. 82. 対応可能 市場の 大きさ 広範囲 限定 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved まだ特定市場の シェアが低い状態 なのに 対応市場範囲を 広げるのは間違い Startup Science 2017 低い マーケットシェア 高い X
  83. 83. このパスになってしまうと 誰も得をせず、たいした差別化も生まれず 、皆が生き残りに苦しむことになる Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  84. 84. 独占する企業がいない 航空業界は非常に利益率が低く 困難な経営を 強いらている会社が多い Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  85. 85. 大きな市場の1%を とっていくというのは 起業家が犯してしまう 典型的なミスである ガイ カワサキ https://www.forbes.com/sites/roberthof/2016/02/23/guy-kawasaki-the-top-10-mistakes-of-entrepreneurs/#2201ec591e41 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  86. 86. 顕在化している大きな市場の1%をとることは 非常に難しく、多くのリソースを要する 注目されていない限定的な 市場で大きなシェアをとることの方が 遥かに、ハードルが低い Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  87. 87. 対応可能 市場の 大きさ 広範囲 限定 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 顕在化している市場で 1%のシェアを取るという ことは、既存の大手の プレーヤーと正面から 競合することになる Startup Science 2017 低い マーケットシェア 高い
  88. 88. ある大企業の幹部に 聞いたのだが、新規参入してくる プレーヤーを徹底的に叩き潰す (正当な方法で)という施策を打つ 専門部隊がいる
  89. 89. ”小さくてもよいので 市場を独占せよ。 競争は負け犬のすることだ” - Peter Theil Stanford Law School Lecture Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  90. 90. 広範囲 限定 マーケットシェア 高い (独占) Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved まず限定的な 市場で 独占を狙う Startup Science 2017 低い 対応可能 市場の 大きさ
  91. 91. 広範囲 限定 マーケットシェア 高い Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 限定市場で 高いシェアを獲得してから 近い状態にしてから 周辺市場をせめる! Startup Science 2017 低い 対応可能 市場の 大きさ Cash cow/ ブランド効果/ オペレーション経験に よる利益率の増加
  92. 92. 一つの商材(本)に対して 圧倒的な品揃え(100万タイトル) を用意した Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  93. 93. アマゾンは オンライン小売市場を支配する というビジョンを持っていた しかし、最初は意図的に 書籍領域から始めた *書籍ならば、何百万タイトルであっても カタログ化できるし、すべてが同じ形状なので発送しやすい Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  94. 94. 本当のエブリシングストア を立ち上げるのは無理だ。 少なくとも最初からは、 そう考えたベソスは、 コンピュータソフトウェア、 事務用品、アパレル 音楽など候補となる 20種類をリストアップした。 結論”書籍が一番いい”だった
  95. 95. 広範囲 書籍 マーケットシェア 高い Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved まず限定的な 市場で 独占を狙う Startup Science 2017 低い 対応可能 市場の 大きさ 圧倒的な品揃えによる 高いマーケットシェアを確保した
  96. 96. 書籍の 周辺市場に 広げる 1999年のAmazon Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  97. 97. 広範囲 書籍 マーケットシェア 高い Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 限定市場の シェアを高めてから 周辺市場に攻め込んだ Startup Science 2017 低い 対応可能 市場の 大きさ 周辺市場 (CD、ビデオ)
  98. 98. 初期のAirBNBはイベントをターゲット にした(イベントがあると需要に比べて ホテルの供給が少なくなる) その中でいろいろなネットワークや ノウハウを蓄積した Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017 https://medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/scaling-airbnb-with-brian-chesky-class-18-notes-of-stanford-university-s-cs183c-3fcf75778358
  99. 99. 広範囲 イベント に伴う宿泊 マーケットシェア 高い Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017 低い 対応可能 市場の 大きさ 大統領選、W杯、ミュー ジックフェスティバルな どをターゲットにした
  100. 100. Airbnbは、 最初にサービスリリースする時の カスタマーセグメントを 大規模コンベンションに狙いを定めた。 多くの来客が見込まれ ホテルの部屋が足りなくなることが わかっていたので、その場所と タイミングを当て込んでのプロモを 展開した Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  101. 101. 広範囲 マーケットシェア 高い Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 資金調達が 完了してから 大都市を攻めた Startup Science 2017 低い 対応可能 市場の 大きさ ニューヨーク などの大都市 イベント に伴う宿泊
  102. 102. すでに大きく なっている 市場を狙う 他の企業も 大きさを認識 市場が競合 で混み合う リソースや オペレーション、 製品価格の戦いになる リソースが多い 大企業が有利 リソースが少ない スタートアップは 圧倒的に不利 スタートアップは 負けてしまう すでに 大きくなっている市場 を 狙うべきではない Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  103. 103. 11 BMCより リーンキャンパス
  104. 104. Business Model Canvasは使えるか? ❓ Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved “ビジネスモデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書” より Startup Science 2017
  105. 105. Business Model CanvasはPMFが達成できた企業向けである Key PartnershipはFocusするべきでない, Key Resourcesは時間で, Customer Relationshipはカスタマーと話すこと Key Activityはカスタマーと話してプロダクトを作ること X X X Business Model Canvasは使わない X Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 重要でない 重要でない 重要でない 重要でない Startup Science 2017
  106. 106. Key Resource Key Activity Customer/Is sue Key Partner
  107. 107. Key Resource Key Activity Customer/Is sue Key Partner Resource Based View =大企業の発想
  108. 108. “リーンキャンパスの 利点は以下の3つだ: 高速性:すぐに書ける 簡素性:プロダクトの本質を簡単に描ける 携帯性:更新と共有が簡単にできる” Ash Maurya Author of “Running Lean” Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  109. 109. 1 2 3 4 5 67 8 9 リーンキャンパスを書く順番は以下のようにする Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  110. 110. 12 ドキュメント= 共通の理解
  111. 111. ドキュメントの共有 共通の理解? Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  112. 112. ドキュメントの共有 共通の理解 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  113. 113. 共通の理解 + 納得感 リーンキャンパスのような フレームワークを活用した プロセスや思考・仮説の ビジュアル化 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  114. 114. Pivot前: ”The point”のLean Canvas ロビー活動家 一人では 影響力がない 共同で 署名する Web site Blog 個人の声を 集めて 影響力のある Movement にする 集まった 署名の数 特になし 署名が集まったら 課金する サイトの運用 集客費用 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  115. 115. バックログ 仕掛り中 完了 検証 検証済み のカスタマー ペイン バックログ フィーチャー ソリューション インタビュー プロト タイプ 設計 ペーパー プロト 制作 ツール プロト 制作 完了 プロトタイプ インタビュー/ 検証 プロトタイプカンバンボード Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  116. 116. あなたのスタートアップの”Plan A” Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017 ホワイトボードに 付箋を貼って毎日 レビューをする
  117. 117. ステップ 行動 感情の 浮き沈み 空港到着 移動 ホテル 着陸 税関 荷物 ピック Wifi 接続 駅に 向かう コンビニ チケッ ト買う 駅校内 に移動 電車 待つ 電車 出発 目的駅 到着 wifi 接続トライ 下車 ホテル 探す 徒歩 移動 チェック イン 部屋の wifi シャワー Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved タッチ ポイント 空港 wifi コンビニ wifi 駅 wifi 電車 wifi 駅 wifi ホテル wifi 思考 空港wifi 遅い 速いけど 店内のみ 駅wifi 遅い wifi利用に 300円 かかる! 駅wifi 遅い Wifi 快適! 日本に到着してから ホテルにチェックインするまでの ストーリーを書き出す 達成したい目標: Wifiを好きな時に 利用して情報発信したい!
  118. 118. ポストイット/ホワイトボードを 活用して、チームメンバーで 共有しながらペーパープロトを作っていく チーム Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved ペーパープロト① Startup Science 2017
  119. 119. バックログ 仕掛り中 完了 検証 バックログ ストーリー このイテレーション で学習したい ストーリーを抽出 構築 構築完了 ローンチ 定量検証 (スプリットテスト 、コホート分析) カスタマーと話して 定性検証/ 内省する ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー ストーリー (上限数5)(上限数5) (上限数5)(上限数5) Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  120. 120. 学習にフォーカスした スタートアップは 7倍資金調達ができる 可能性が高い
  121. 121. 学習にフォーカスした スタートアップは 3.5倍早く成長できる
  122. 122. 13 ビジョンは ピボットできない
  123. 123. Co-founder Vision Strategy/ Business model Product/ Feature UX 変更頻度 多い 変更による 事業インパクト 極大 小 (会社設立後は) ほとんどなし スタートアップの 土台であり、 基本変更はしない Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  124. 124. No Yes ストーリーカンバンボードに ストーリーとして追加 プロダクト(MVP)を ローンチして定量・定性分析する PMFを達成できたか? 同じビジネスモデル で改善続ければ達成できそうか? スケールするために 組織をトランジションする Yes Pivotを検討 No Yes No 次のステップを決定するフローチャート Yes No タスクカンバンボードに フィーチャーとして追加 大きなフィーチャー / 工数はかかるか? ストーリーカンバンボードに ストーリーとして追加 Yes No タスクカンバンボードに フィーチャーとして追加 大きなフィチャー/ 工数はかかるか? 既存フィーチャのUX/機能改善 を検討 プロダクトの既存フィーチャーは 十分な価値を提供しているか? フィーチャー追加による プロダクトイテレーションを検討 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 次の決定を する際に参考にする
  125. 125. Pivotの判断には 勇気が必要である。 元の仮説があいまいな場合が多いので、 検証しているビジネスモデルが 完全の失敗どうかわからない場合がある あいまいさを取り除くために コホートに基づく厳密な定量分析を活用するが 主観的な要因も入ってしまう Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  126. 126. チームメンバーの 納得感がないピボットは 組織の崩壊のきっかけになる Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 納得感を得るために Pivotする理由をきちんと説明する もしくは、チーム全体でピボットか辛抱 かを検証する Startup Science 2017
  127. 127. リーンキャンパスを活用して 何をPivotするかチーム全体で 納得しながら進めていく チーム あなたのスタートアップのリーンキャンパス Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  128. 128. Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Pivotするか辛抱するか決める基準/確認項目  プロダクトのイテレーションを回して、UXを改善しても、ト ラクション(定着率)が伸びない場合  トラクションがある程度伸びていたとしても、このままの成 長ペースでは市場で支配的なポジションを取れない場合  投資家のように考える。10倍のリターンを生み出すためには 、何をすればよいかを考える  一番刺さっているフィーチャーのみ残し、後は廃止してしま って、プロダクトを提供できないか?  既存のカスタマーセグメントの中で、特に刺さっているカス タマーセグメントを切り出してサービスを提供できないか? *上記はあくまで基準/確認事項の一例であり、 すべてのビジネスに当てはまるものではない Startup Science 2017
  129. 129. なので、チームの キーパーソンの納得感を醸成した上で、 Pivotの意思決定を行う必要がある。 Pivotできる回数は限られている Pivotは事業やチームに決定的な打撃を与える 可能性があることを留意する
  130. 130. Pivotのタイプ カスタマーセグメントピボット 想定していた顧客が実際に顧客 でないと気づいた時のピボット カスタマーニーズピボット: 顧客をよく知ってみると、解決し ようとしたのが顧客にとって重要 性がたかくない問題だとわかり、 別の課題に対応するピボット ズームインピボット プロダクトの一部と 考えていたものが製品全 体になるピボット ズームアウトピボット: 製品全体と捉えていたもの をもっと大きな製品の一つ の機能として捉え直すピボ ット チャネルピボット: 販売チャネルや流通チャネ ルなどを変えるピボット プラットフォームピボット アプリケーションからプラ ットフォームに変更するか 、もしくはその逆に変更す るピボット Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  131. 131. 最初は”the Point”という ロビー活動の署名 を集めるサービスだった。 グループで交渉力を集約する という機能だけを残し、 PivotしてGrouponになり 1兆円企業になった GrouponのPivot Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  132. 132. Pivot前: ”The point”のLean Canvas ロビー活動家 一人では 影響力がない 共同で 署名する Web site Blog 個人の声を 集めて 影響力のある Movement にする 集まった 署名の数 特になし 署名が集まったら 課金する サイトの運用 集客費用 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  133. 133. カスタマーセグメント ピボットを実施 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reservedCopyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  134. 134. Pivot後:”Groupon”のLean Canvas ディスカウン トクーポンを 購入したい 消費者 一人では 購買力がない 共同購買で ディスカウン トする Web site SEO, SEM 個人の購買力 を集めて 交渉力 を高める 制約した ディールの数 スケール メリット ディール制約 への手数料 サイトの運用 集客費用 店舗への営業 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved カスタマ セグメント ピボット Startup Science 2017
  135. 135. 時価総額1兆3000億円でIPOを果たす Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  136. 136. カスタマーベースは小さくても、 エンゲージメントが高い顧客 がいるならば、 他のカスタマーに ピボットするか否かは 再考する必要がある Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  137. 137. 最初の頃、Instagram はburbnという 位置情報を共有できる サービスだった *写真も共有できた Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Instagramのピボット Instagramという 写真を共有できる サービスにピボット *位置情報も共有出来る Startup Science 2017
  138. 138. Pivot前の:”Instagram”のLean Canvas 都市に住む 10代〜20代 のスマホ ユーザー 自分の行動記録を するサービスが ないために 思い出が 蓄積されない ソーシャル チェックイン (写真共有も できる) リスティング ブログ チェエクインする 際に写真もアップ ロードできるので 自分の行動履歴を シェアしたり、 蓄積できる チェックイン した数 スケール メリット 広告 開発 顧客獲得 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  139. 139. ユーザーは写真を 共有するために アプリを活用していることが 判明した Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  140. 140. 課題があることを 確証したにもかかわらず エンジニアリソースがないので、 行ってしまうPivot ダメなピボットの例 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  141. 141. カスタマーインサイトを ベースにしないピボット (例えば、業務提携先や、 投資検討している投資家 に振り回されて行うPivot) ダメなピボットの例 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  142. 142. 定性データと定量データの を活用しない 完全主観的なpivot ダメなピボットの例 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  143. 143. 14 サイドプロジェクト を始める
  144. 144. 良いスタートアップは side projectから生まれることが多い *71%のスタートアップのアイディア がスタートアップファウンダーが 定職についているときに生まれている ❓ Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017 http://startupjunkies.com/business-plans-and-models/planning/
  145. 145. 定職 サイドプロジェクト 義務感 会社で自分の役割を演じる 緊急性のフォーカス 制約条件から考える 業務連鎖で考える 現在志向 既存ソリューションベース 現行の商習慣 失敗を恐れ躊躇する 固定費がかかる 好奇心 自分自身を演じる 重要性にフォーカス 箱の外から考える 業務上の制約を外す 未来志向 新規ソリューションベース 未来から逆算する 失敗しても次を試せる 固定費を極端に減らせる Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  146. 146. - 事務作業やコストがかかる - 株の適切な配分ができないリスク - 会社の維持が目的になる 会社を作らずに プライベートなプロジェクトで始める 会社を作ると,, Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  147. 147. Facebookもside projectから生まれた “Facebookを会社に するつもりなどなかった。 カスタマーが欲しいものは何かを考え それらにひたすら 応えようとしていただけだ” - Mark Zuckerburg Facebook founder Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  148. 148. Instacart 創業者 Apoorva Methaは Amazonで働きながら Instacartのアイディアを思いついた。 そして、職場でInstacartのベータ版の 開発を始めた Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  149. 149. 1994年にStanfordの学生だった Jerry YangとDavid Filoの二人が 授業の合間を縫って作ったポータルサイ ト 後のYahoo!になったCopyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  150. 150. 二人の機械オタク Steve JobsとSteve Wozniak が無料で長距離電話 をできる機械を作った。 後のLisa(最初のApple machine)になった ❓ Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  151. 151. “まずアイディアから始まる。 スタートアップ(会社) にするかは、その次だ” -Sam Altman, Y-combinator President Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  152. 152. Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Googleの80/20の サイドプロジェクトから数々の プロダクトが生まれた Startup Science 2017
  153. 153. 15 Customer Problem Fit
  154. 154. Customer-problem-fitの 終了の条件 • 課題の存在をサポートする前提条件を検証して、課題が存在す ることを実証したか? (課題は十分な痛みを伴うものか? 顧客自身ですら 認識/言語化できていなかった課題を見つけることができたか?) • 課題を持っている顧客イメージ(ペルソナ、カストマーストー リー)を明確にすることができたか? *B2Cの場合は、課題を持っている顧客の心理状態の明確化できたか B2Bの場合は、課題を持っているユーザーの組織相関図など 明確にできたか? Startup Science 2017 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  155. 155. “確証バイアス”とは、 自分の考えが正しいことを 証明する情報ばかりに 注意を向けてしまう 人が生まれつき 持っている傾向 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  156. 156. 起業家になる人は、 普通の人に比べて より強い確証バイアスを持つ 傾向があることを 心に留めておく Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  157. 157. ”自分が想定する課題や ソリューションは 反証されることを 前提に臨むべきだ” -Cindey Alperez Author, “Lean Customer Development” Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  158. 158. 課題の 理解度 時間 低 高 プロダクトの 価値提案を このレベルに 持っていけるか? Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017 理解している 状態 何がわからないか わかっている状態 何がわからないか わかっていない状態
  159. 159. unknown of unknown known of unknown known of known
  160. 160. 優秀な医者になる
  161. 161. カスタマーの声そのものは カスタマー自身の”素人分析”や 表面的であることが多い ただ単に カスタマーの声を聞くだけはNG Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  162. 162. カスタマーが本当に 何が欲しいかを見つけることが あなたの仕事だ - Steve Jobs Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  163. 163. 頭が痛い 頭痛薬 症状 処方
  164. 164. しょぼい医者なら これで”頭痛薬を出す”
  165. 165. 頭が痛い 頭痛薬 寝不足 睡眠薬 症状 処方 Why?
  166. 166. 頭が痛い 頭痛薬 寝不足 睡眠薬 ストレス お酒 Why? 症状 処方 Why? Why?
  167. 167. 頭が痛い 頭痛薬 寝不足 睡眠薬 ストレス お酒 子育てと 仕事の両立の プレッシャー Why? 症状 処方 Why? Why? 症状の真因: 質の高い課題
  168. 168. 頭が痛い 頭痛薬 寝不足 睡眠薬 ストレス お酒 子育てと 仕事の両立の プレッシャー Why? 症状 処方 Why? Why? 適切な ソリューション提案 ベビー シッター
  169. 169. 本当に優秀な 医者はベビーシッターを 薦める
  170. 170. 16 課題先進国
  171. 171. 日本市場における介護従事者の需給ギャップ 介護人材不足= ビジネスチャンス! http://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-12201000-Shakaiengokyokushougaihokenfukushibu-Kikakuka/0000047617.pdf Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  172. 172. 17 Founder Issue Fit
  173. 173. ”保育園の 課題を解決するため に生まれてきた” 土岐 泰之 Unifa CEO
  174. 174. Founderメンバーのうち 最低でも2/3 は、 解決しようとしている 課題を”自分ごと”として 捉えていることが条件 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  175. 175. Founder-issue fitしない 別のメンバーとも 検証する Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  176. 176. “Founderが課題やプロダクトに個人的 な思い入れが強いか、自分たちの抱え る喫緊の課題を解決しようとしている か、どうかが重要である。 - David Lee Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  177. 177. 世界にいる誰かが、 自分の課題を解決す る為にソリューショ ンを作ってくれると したらどんなものが いいか? を自問する 通年 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  178. 178. AirBNBはなぜ 成功することができたのか? Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  179. 179. AirBnBのFounder Brian Cheskyは ”家賃が払えない” という自らの課題を解決する 為にサービスを始めた * 家賃が1500ドルなのに1000ドルしか現金がなかった Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  180. 180. 解決するべき最良の課題は 自分が個人的に抱えている 課題である。 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved ブログに部屋貸し出し オファーを貼り付けただけ Startup Science 2017
  181. 181. Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Why you?の シナリオが大事 http://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed#t-216631 Startup Science 2017
  182. 182. なぜあなたが このスタートアップ をやるのか? その理由、ストーリー を明確にする -Paul Graham Y−combinator 創業者 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  183. 183. 良いファウンダーの条件: • ”自分ごと”の課題を解決したいと思っている • パラノイア的な要素を持っている • 構築したい理想のUXの明確なイメージがある • (特にB2Bの場合)カスタマーとの強い結びつきがある • プロダクトマネージメント経験がある • 柔軟性がある Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  184. 184. ファウンダーには カスタマーに対して、 GoodではなくBestを提供する というパラノイア的な こだわりが必要である。 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  185. 185. 18 ジャベリンボード
  186. 186. ジャベリンボードを使い 検証する前提を洗い出す Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  187. 187. ジャベリンボードとは? カスタマー、課題、前提条件 ソリューションを1つの 仮説のセットにして、 実際のカスタマーとの対話を 通じて、課題とソリューションを 検証するツール Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  188. 188. ステップ1: (前のステップで作った)ペルソナ、エンパシーマップ、 ジャーニーマップをベースにしてカスタマーをブレストする。 ブレストした中で、もっとも確からしいカスタマーを右側に移す Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  189. 189. ステップ2: 選択したカスタマーがどういった課題を持っているかをブレスト する。ブレストした中で、もっとも確からしい課題を右側に移す Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  190. 190. ステップ3: 選択した課題に対して、最も有効と思われるソリューションを ブレストして、一つ選択して右に移す Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  191. 191. 前提⑤ ホテルの Wi-Fiが 遅い 前提⑥ 空港の Wi-Fiが 遅い 前提⑦ 高頻度に ネットを 使う 課題仮説 前提① 旅行者は ポケットWi-Fiを 持っていない 前提② スマホを 持っている 前提③ 早い無料 Wi-Fiスポットを 知らない 前提④ 動画など、 重いコンテンツ を消費 課題仮説の 前提条件を ブレストする Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved 移動中のWi-Fiの使い勝手 が悪くフラストレーション がたまる Startup Science 2017
  192. 192. インパクト大 インパクト小 不明自明 (要検証)(検証不要) 最も検証が 必要な前提条件 前提① 旅行者は ポケットWi-Fiを 持っていない 前提② スマホを 持っている 前提③ 早い無料 Wi-Fiスポットを 知っている 前提④ 動画など、 重いコンテンツ を消費 ステップ4:採択された課題が成立するための前提条件をブレスト して、インパクトの大きさと自明/不明という軸でマッピングする 前提⑤ ホテルの Wi-Fiが 遅い 前提⑥ 空港の Wi-Fiが 遅い 前提⑦ 高頻度に ネットを 使う Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  193. 193. 最もインパクトが大きくて、不明な前提条件を 検証対象として取り上げる *その前提が崩れてしまうとアイディアが成り立た なくなってしまうという”検証すべき前提” Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  194. 194. ステップ5:前提条件を検証する方法とその 検証基準を決める。例えば、インタビューをして 10人中6人がYesと回答するなど Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved ”いちばんやさしいグロースハックの教本”より Startup Science 2017
  195. 195. ジャベリンボードの使用目的: 課題が存在する真因 (根本原因)を言語化できたか?
  196. 196. 19 アーリーアダプターの 特徴
  197. 197. “エバンジェリストカスタマー (アーリーアダプター)はプロダクトの 欠けている部分を想像力で補完する” - Eric Ries リーンスタートアップよ り Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  198. 198. 予算取得済みもしくは 予算の獲得可能 製品の寄せ集めで 何とかソリューションを持っている 積極的にソリューション を探求している 課題の認知している 課題の探求している アーリーアダプター/ Evangelist Userは この5つの特徴を持つ Steve Blank Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  199. 199. 予算取得済みもしくは 予算の獲得可能 製品の寄せ集めで 何とかソリューションを持っている 積極的にソリューション を探求している 課題の認知している 課題の探求している アーリーアダプター/ Evangelist Userは この5つの特徴を持つ Steve Blank Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  200. 200. Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved ・現状の課題を解決するためにどのような 代替案を利用していますか?(How) ・その代替案の不満なポイントはどこですか ?(What) ・この課題を解決できるならばいくらくらい の予算の確保が可能ですか?(How much) Startup Science 2017 以下の質問をしてみて具体的な解答があれば エバンジェリストユーザーである可能性が高 い
  201. 201. Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Early Adaptor(エバンジェリストユーザー) がPlan Aのビジネスモデルを決める Startup Science 2017
  202. 202. ビザスクのような スポットコンサルティング で探してみる https://service.visasq.com/campaign/3 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017 エバンジェリストカスタマーの探し方
  203. 203. 20 ファウンダーが インタビューする
  204. 204. サービスをつくるファウンダーが カスタマーに視点に立ち、痛みやニーズに 関して深い理解があることが 良いプロダクトを作る前提条件である Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  205. 205. 現地・現物 顧客を実際に確認して、 理解し、それをベースにして、 戦略的な意思決定を行うこと Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  206. 206. AirBnBのFounder Brian Cheskyは ローンチした後に、 現地(ニューヨーク)に訪れ、 家主を一軒一軒周りカスタマー と話をした。 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  207. 207. Brian Cheskyは 顧客との対話を進めていく中で、 綺麗な写真を使えば コンバージョンが劇的に上がること が判明した Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  208. 208. Airbnbの創業者BrianはカスタマーのいるNew Yorkに飛び、 カメラマンとして、カスタマーの写真のポストのサポートを 行った。結果として週の売り上げが2倍になった Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved プロカメラマン を使うと Tractionが倍
  209. 209. 21 良い質問の 4つのポイント
  210. 210. よい質問の4つのポイント 1 ”未来”ではなく”今”に注目する 現在起きている行動が、明日を想定する最も良いヒントである。人は将来の判断や想定 は、たいがい間違う 2 ”抽象的”でなく”具体的”な質問をする “どのくらいの頻度で”よりも”過去一ヶ月に実際に何回起きましたか” ”一度描いてみてく ださい” ”この製品が出たらいくらまで出せますか”よりも”現在この課題の解決にいくらく らい払っていますか?”のなど、具体的な質問のほうが、インサイトを引き出せる 3 ”結果”ではなく”プロセス”に関して質問する 結果がどうなったかを聞くのではなく、その過程をステップバイステップで、ストーリ ーで語ってもらうことで、課題の背景やコンテクストをつかむことができる 4 ”解決策”ではなく”課題”ついて質問する 自分が作っているプロダクトの機能について話すことは避けて、カスタマーの持つ課題 にフォーカスしましょう。 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  211. 211. 相続人 被相続人 遺産相続の現状フロー
  212. 212. 相続人 被相続人 遺産相続の現状フロー 非効率! 非効率! 非効率!
  213. 213. 相続人 被相続人 代替ソリューション 遺産相続の現状フロー
  214. 214. 相続人 被相続人 代替ソリューション 遺産相続の現状フロー 不便、、 不満、、 不満、、
  215. 215. Shut-up and Listen to Customer! (黙って、カスタマーの話を聞く!) Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Focus on listening - not pitching: カスタマーの声を聞くことがキーである Startup Science 2017
  216. 216. オープン クエスチョン をする Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  217. 217. そして 60秒間黙る Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  218. 218. 答えをさらに深掘りする: ”なるほど、非常に興味深いですね、 もっと詳しく教えてもらえますか?” Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  219. 219. 22 ジョブ シャドーイング
  220. 220. ユーザーを深く 観察する場を設ける Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  221. 221. 課題を抱えていそうなユーザーの ジョブシャドウイングを実施する ジョブシャドウイングとは 調査者がユーザーの特定の活動を観察して、 ユーザーの行動と経験を記録する 方法のこと Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  222. 222. ジョブシャードーイングの目的は? ジョブシャードーイングをこなうと、 既存のある活動や既存のサービスを利用する時、 何らかの問題や課題に直面した時に すぐに横で観察しているので、それまで 認識や言語化できていなかった問題を捉えることが できる可能性がある 実際にサービスが提供されている 現場をみなければ見えてこない課題もある サービス・プロダクトと顧客のタッチポイントを リアルタイムで詳細に把握できるのは現場だけである Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  223. 223. ・その作業をしている時に時間を取られている特定の作業はあるか ? ・同じことを繰り返していないか? ・問題や、面倒な事態を避けようとして、最適でない策をとってし まっていないか? ・何かに対してうんざりしたり、フラストレーションがたまってい ないか? ・不必要に作業者が覚えなければならない手順や身につけるスキル はないか?コンピューターが代替できるものはないか? ・紙のリスト、エクセル、メモなど別の道具を一緒に使っていない か? ジョブシャドーイング中に 以下の問いかけをしてみる Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  224. 224. ”保育園の300箇所 訪問して現場を 観察しました” 土岐 泰之 Unifa CEO
  225. 225. 23 CSFの終了条件
  226. 226. Customer-problem-fitの 終了の条件 • 課題の存在をサポートする前提条件を検証して、課題が存在す ることを実証したか? (課題は十分な痛みを伴うものか? 顧客自身ですら 認識/言語化できていなかった課題を見つけることができたか?) • 課題を持っている顧客イメージ(ペルソナ、カストマーストー リー)を明確にすることができたか? *B2Cの場合は、課題を持っている顧客の心理状態の明確化できたか B2Bの場合は、課題を持っているユーザーの組織相関図など 明確にできたか? Startup Science 2017 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  227. 227. unknown of unknown known of unknown known of known
  228. 228. そもそもIssueが発見できな い場合がある。 Issueが無いと わかることも成果の一つである
  229. 229. Issueがそもそも存在しないこと が検証できた場合は、撤退する
  230. 230. 24 良いファウンダーの条件
  231. 231. 良いファウンダーの条件: • ”自分ごと”の課題を解決したいと思っている • パラノイア的な要素を持っている • 構築したい理想のUXの明確なイメージがある • (特にB2Bの場合)カスタマーとの強い結びつきがある • プロダクトマネージメント経験がある • 柔軟性がある Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  232. 232. ファウンダーには カスタマーに対して、 GoodではなくBestを提供する というパラノイア的な こだわりが必要である。 Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2017
  233. 233. この事業が、 あなたの人生にとって最後の仕事か? という質問に答えれるか?
  234. 234. 悪魔との契約?
  235. 235. Equity Finance Debt Finance 創業 融資 銀行 借入 IPO シリーズ B~ (VC) 投資型 クラウド ファンディン グ 自己資 金 ICO Finance ICO 商品購入型 クラウド ファンディン グ Stage 創業時 Pre-seed Seed Series A Series B IPO エンジェル/ アクセラ レータ シード (VC) シリー ズA (VC) 今からの 人生のPrime Time (10年〜20年)を 120%捧げることができるか?

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