Startup Scienceの要諦 ①

Startup Scienceを
マスターする
68の要諦 ①

１リーンスタートアップ
サイクルとは？

Build
Ideas
Product
Mea
sure
Data
Learn
Product
Solution-fit
Customer
Problem-fit
アイディア
の検証
スタートアップの
アイディア構築と検証
Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Startup Science 2017

Build
Ideas
Product
Mea
sure
Data
Learn
Product
Solution-fit
Customer
Problem-fit
アイディア
の検証
Customer-Problem
Fit

Build
Ideas
Product
Mea
sure
Data
Learn
Product
Solution-fit
Customer
Problem-fit
アイディア
の検証
Problem-solution-Fit

多くのスタートアップが
課題の存在や
ソリューションの確からしさの検証を
スキップして、MVPをつくってしまう
スタートアップが死ぬ
もっとも大きな要因の一つ
❓

Build
Ideas
Product
Mea
sure
Data
Learn
アイディアをベースに
MVPを作る
（しかし、MVPでも
数ヶ月のリソースを
要する）

Build
Ideas
Product
Mea
sure
Data
Learn
人が欲しがらない
ものを作ってしまう
ll
最大の無駄！

リーンスタートアップの功罪：
課題・ソリューションを検証せずに
いきなりMVPをつくる。
Pre-mature MVPを導いてしまう。
(時期尚早のMVPローンチ）

”PMFがないと、製品の価値が顧客につたわならい
口コミが広がらない、利用が加速しない。
メディアの評判が最低、販売サイクルに時間がかかる。
PMFがあるとすぐにわかる。
製品を作ると顧客が買いに来る。
サービスを追加すると利用が拡大する。
営業や顧客サポートのスタッフが雇える。
記者から連絡がある”
- マークアンダリーセン

ショーン・エリス
４０％以上のユーザーが
“プロダクトがなくなったら非常に残念”
と答えたのであれば、
そのプロダクトは今後も継続的に
顧客を獲得できる。
“Traction”より

PMF達成基準
チェックシート
・高いリテンションを保てるか？
・カスタマー獲得から売り上げを上げるまで
再現可能なパターンがあるか？
・リーンキャンバスの全体をみて
成立しているか？

経済
(Economics)
市場ルールを
変化させるもの
バリューチェーン
に影響
需要構造
に影響
法律・政治・条例
の動きは？
経済の動向は？
所得や消費の動き？
人口動態変化は？
文化・流行の推移は？
PEST分析
政治
(Politics)
技術革新の進み方？
Amazon, Google,
Appleなどの動向は？
競争ステージを
変化される
技術
(Technology)
社会
(Society)

落合陽一
5Gの登場によって
空間伝送が可能になり
AR/MR/IoTネイティブ
が生まれる

PEST分析のポイント
一次情報を集めよ

テラモーターズ
CEO 徳重さん

2015年に
ドローン事業に参入

田所：“最初に
何したんですか？”

世界中の
ドローン事業を
やっている
経営者にほとんど
会いました

ハードウェアが
熱い？

農業はは保守的で
マネタイズできない状況

ハードウェアは
中国やアメリカ勢を中心に
熾烈な競争

HWでなくSWで
農業でなく
メンテナンスの領域
を攻めることにしました

この領域では
世界でトップ10
に入りました

パラダイムシフトが起きた
直後は、情報が玉石混交である

本やメディアに乗っている
情報は記者の知識や視点
が制約になっている

できるだけ多くの
一次情報を集める！

規制産業ほど
ビジネスチャンスが大きい
規制が徐々に緩和さてきたタイミングで、
カスタマーファーストの発想で
プロダクト/良いUXを提供できる企業が勝つ

５前時代の
パラダイムに戻る

Politics/Society/Economics
は前時代のパラダイムに
戻ることがある

Technologyの進化は不可逆的（＝元に戻らない）であり、
中長期的にみた時に、世界の在り方に
最も大きなインパクトを与えるCopyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved

６バーストマジョリティー

新しいイノベーションカーブ
トライアル
カスタマー
バースト
マジョリティー
テクノロジーの感度
が高い
トライアルカスタマーが
ハマっている
UXや技術フィーチャー
に注目する

クラウドファンディングは
スタートアップにフィットしていない？

Equity Storyを
書けるか？

Equity
Finance
Debt
Finance
創業
融資
銀行
借入
IPO
シリーズ
B~
(VC)
投資型
クラウド
ファンディン
グ
自己資
金
ICO
Finance
ICO
商品購入型
クラウド
ファンディン
グ
Stage 創業時 Pre-seed Seed Series A Series B IPO
エンジェル
/
アクセラレ
ータ
シード
(VC)
シリー
ズA
(VC)

IPO
Series A
Series B
Series C
Mezzanine
Early
Stage
Later
Stage
Seed
Pre-
Seed
Seed
Stage

売り上げに直結する
人員拡大/オペレーション確立
リスク
高い
低い
リターン
低い高い
間接人員の拡大
LTV>CPAが
見えてて
広告投資
オーガニック
な集客
PMFの達成
新しい
プロダクトの開発
スタートアップの資金用途

Jカーブを掘り
PMFを達成する

７新しい
ロイヤリティーループ

認知する
検討する
記憶する
興味を持つ
従来の
ジャーニーの
始点
新しいロイヤルティーループ
検討する
新しい
ジャーニーの
始点
フリーミアム
でSubscribe
共感する
投資する
シェアするコンバージョンする
スマホが
ロヤイリティー
ループの中心
になり、
フィードバックが
高速化して
ユーザーのサービス
期待値も上がった

認知する
検討する
記憶する
興味を持つ
従来の
ジャーニーの
始点
2025年のロイヤルティーループ
データの
インプット
共感する
投資する
シェアする
コンバージョン
レコメンド
コンバージョンする
将来の
ジャーニーの
始点？
将来のロイヤリティー
ループは
AIxIoTにより
高速レコメンドx
コンバージョンの世界？

８イノベーションの型

破壊的イノベーション
持続的なイノベーションとは
・既存カスタマーが示す価値基準に沿って行われる
・従来製品の改良を進める
・既存カスタマーに見放されないことが大事

時間
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能
顧客が求める
性能ニーズ
顧客が求める
ニーズは生理的、物理的、
制度的な理由から
上限があり、その上限は時間
が経ってもゆっくりしか
上昇しない
”日本のイノベーションのジレンマ”より

既存のカスタマーの
顕在化したニーズに対して
顕在化したビジネスモデルで
より効率的なサービス/プロダクト
を提供することが
フォーカスになる
持続的イノベーションのフォーカス

リソースを投下による
既存プロダクト改善の争い
になる
”より性能の高いものを”
”より多くの機能を”
”より安く”
”よりよいサービスレベルで”
提供して欲しい
と既存のカスタマーは要求してくる

時間
顧客が求める
性能ニーズ
持続的
イノベーション
一方で、
エンジニアは、常に
改善を思考するので
提供できる性能は
どんどんあがる
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

時間
顧客が求める
性能ニーズ
持続的
供給している製品の
性能が顧客が求めるもの
を超えてしまう
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

価格：24,800円
http://amazon.co.jp/

時間
顧客が求める
性能ニーズ
持続的
持続的なイノベーション
の結果、過剰な機能を
持つプロダクトが生まれる
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能
過剰機能

価格：3,200円
https://www.amazon.co.jp/s/ref=sr_pg_2?rh=n%3A3828871%2Ck%3A電気ポット&page=2&keywords=電気ポット&ie=UTF8&qid=1495846790&spIA=B012VUCMQ6,B00LTCUADK,B01B2AKBIW

時間
顧客が求める
性能ニーズ
破壊的
持続的
ある時（T1)
破壊的
イノベーションが
起きる
T1
あ
あ
あ
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

時間
顧客が求める
性能ニーズ
持続的
破壊的
ある時(T2)
破壊的イノベーションが
もたらす性能が
顧客の求めるニーズに
追いつく
T2
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

ユーザーが体感する効能が追いつく
https://www.amazon.co.jp/review/R3VKPD4MFYJ8UM/ref=cm_cr_dp_title?ie=UTF8&ASIN=B00LP0FEJG&channel=detail-glance&nodeID

時間
顧客が求める
性能ニーズ
T2を過ぎたら
顧客から見て
効能面において
商品間の
違いがなくなる
T2
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能
”日本のイノベーションのジレンマ”より

24,800円 3,200円
価格面で圧倒的に
安いT-falの
ケトルが選ばれるように
なる

既存のサービス・プロダクトの
破壊だけがイノーベーションでない
既存サービスや
そのリソースを活用する
コラボレーティブなイノベーション
も有効である

Insacartの売上 ↑
スーパーの売上 ↑
相互に
利益がある

中国版のウーバー
thebridge.jp/2017/05/didi-chuxing-lands-us5-5-billion-new-funding

時間
顧客が求める
性能ニーズ
ある瞬間 (T2)
イノベーションが
もたらす性能が
持続的イノベーションを
の効能に追いつく
T1
(滴滴出行)
持続的
(タクシー)
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

タクシー会社とのコラボ
www.nikkei.com/article/DGXLASDX31H1U_R30C16A8FFE000/

時間
顧客が求める
性能ニーズ
既存のサービスと
新しいサービスを
組み合わせたもの
UX/ 効能が上昇していく
T1
コラボ的イノベーション
(滴滴出行+ タクシー)
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

滴滴出行の売上 ↑
タクシーの売上 ↑
相互に
利益がある

９ワンストップ
(Re-bundling)

Unbundle of bundled (バン
ドルを解除して最適化する）
あらゆる機能がバンドルされすぎていて
価値伝達が非効率になっているものをア
ンバンドルして提供すること
例えば、新聞がキュレーションメディア
、クラシファイド広告、ブランド広告の
ソリューションにアンバンドルされた

記事
広告
クラシファイド広告
興味が低いコンテンツ
コンテンツが有料
新聞スタンド
メッセンジャー
ボーイ
従来の新聞ビジネス
Unhappy Users
機能と流通網が
バンドル

探しやすい
クラシファイド広告
探している商品の
広告
興味のあるコンテンツ
をキュレート
Happy User！
新聞の持っている機能を
Unbundleして
圧倒的に高いUXを提供

Fintech ＝ Unbandling

Fintechスタートアップは
銀行の持っている機能を
Unbundleしている
https://www.cbinsights.com/blog/disrupting-banking-fintech-startups/

Fintechスタートアップは
銀行の持っている機能を
水平的にUnbundle
している
https://www.youtube.com/watch?v=LF6z_8plaj8

https://www.youtube.com/watch?v=LF6z_8plaj8

市場シェア
市場
成長率
低高
低
高

新たな事業を
初めて
Re-bundling

PMF/Unit Economics達成後は
Product-portfolio
market fitするか？

10 小さい市場を
独占せよ

対応可能
市場の
大きさ
広範囲
限定
まだ特定市場の
シェアが低い状態
なのに
対応市場範囲を
広げるのは間違い
低い
マーケットシェア
高い
X

このパスになってしまうと
誰も得をせず、たいした差別化も生まれず
、皆が生き残りに苦しむことになる

独占する企業がいない
航空業界は非常に利益率が低く
困難な経営を
強いらている会社が多い

大きな市場の１％を
とっていくというのは
起業家が犯してしまう
典型的なミスである
ガイカワサキ
https://www.forbes.com/sites/roberthof/2016/02/23/guy-kawasaki-the-top-10-mistakes-of-entrepreneurs/#2201ec591e41

顕在化している大きな市場の1%をとることは
非常に難しく、多くのリソースを要する
注目されていない限定的な
市場で大きなシェアをとることの方が
遥かに、ハードルが低い

対応可能
市場の
大きさ
広範囲
限定
顕在化している市場で
１％のシェアを取るという
ことは、既存の大手の
プレーヤーと正面から
競合することになる
低い
高い

ある大企業の幹部に
聞いたのだが、新規参入してくる
プレーヤーを徹底的に叩き潰す
（正当な方法で）という施策を打つ
専門部隊がいる

”小さくてもよいので
市場を独占せよ。
競争は負け犬のすることだ”
- Peter Theil
Stanford Law School Lecture

広範囲
限定
高い
(独占）
まず限定的な
市場で
独占を狙う
低い
対応可能
市場の
大きさ

広範囲
限定
高い
限定市場で
高いシェアを獲得してから
近い状態にしてから
周辺市場をせめる！
低い
対応可能
市場の
大きさ
Cash cow/
ブランド効果/
オペレーション経験に
よる利益率の増加

一つの商材（本）に対して
圧倒的な品揃え（100万タイトル）
を用意した

アマゾンは
オンライン小売市場を支配する
というビジョンを持っていた
しかし、最初は意図的に
書籍領域から始めた
*書籍ならば、何百万タイトルであっても
カタログ化できるし、すべてが同じ形状なので発送しやすい

本当のエブリシングストア
を立ち上げるのは無理だ。
少なくとも最初からは、
そう考えたベソスは、
コンピュータソフトウェア、
事務用品、アパレル
音楽など候補となる
20種類をリストアップした。
結論”書籍が一番いい”だった

広範囲
書籍
高い
まず限定的な
市場で
独占を狙う
低い
対応可能
市場の
大きさ
圧倒的な品揃えによる
高いマーケットシェアを確保した

書籍の
周辺市場に
広げる
1999年のAmazon

広範囲
書籍
高い
限定市場の
シェアを高めてから
周辺市場に攻め込んだ
低い
対応可能
市場の
大きさ
周辺市場
(CD、ビデオ）

初期のAirBNBはイベントをターゲット
にした（イベントがあると需要に比べて
ホテルの供給が少なくなる）
その中でいろいろなネットワークや
ノウハウを蓄積した
https://medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/scaling-airbnb-with-brian-chesky-class-18-notes-of-stanford-university-s-cs183c-3fcf75778358

広範囲
イベント
に伴う宿泊
高い
低い
対応可能
市場の
大きさ
大統領選、W杯、ミュー
ジックフェスティバルな
どをターゲットにした

Airbnbは、
最初にサービスリリースする時の
カスタマーセグメントを
大規模コンベンションに狙いを定めた。
多くの来客が見込まれ
ホテルの部屋が足りなくなることが
わかっていたので、その場所と
タイミングを当て込んでのプロモを
展開した

広範囲
高い
資金調達が
完了してから
大都市を攻めた
低い
対応可能
市場の
大きさニューヨーク
などの大都市
イベント
に伴う宿泊

すでに大きく
なっている
市場を狙う
他の企業も
大きさを認識
市場が競合
で混み合う
リソースや
オペレーション、
製品価格の戦いになる
リソースが多い
大企業が有利
リソースが少ない
スタートアップは
圧倒的に不利
負けてしまう
すでに
大きくなっている市場
を
狙うべきではない

11 BMCより
リーンキャンパス

Business Model Canvasは使えるか？
❓
“ビジネスモデル・ジェネレーションビジネスモデル設計書” より

Business Model CanvasはPMFが達成できた企業向けである
Key PartnershipはFocusするべきでない,
Key Resourcesは時間で,
Customer Relationshipはカスタマーと話すこと
Key Activityはカスタマーと話してプロダクトを作ること
X
X
X
Business Model Canvasは使わない
X
重要でない
重要でない
重要でない
重要でない

Key Resource
Key Activity
Customer/Is
sue
Key Partner

Key Resource
Key Activity
Customer/Is
sue
Key Partner
Resource Based View
＝大企業の発想

“リーンキャンパスの
利点は以下の３つだ：
高速性：すぐに書ける
簡素性：プロダクトの本質を簡単に描ける
携帯性：更新と共有が簡単にできる”
Ash Maurya
Author of “Running Lean”

１２
３
４
５
６７
８
９
リーンキャンパスを書く順番は以下のようにする

１２ドキュメント＝
共通の理解

ドキュメントの共有
共通の理解?

ドキュメントの共有
共通の理解

共通の理解＋納得感
リーンキャンパスのような
フレームワークを活用した
プロセスや思考・仮説の
ビジュアル化

Pivot前： ”The point”のLean Canvas
ロビー活動家
一人では
影響力がない
共同で
署名する
Web site
Blog
個人の声を
集めて
影響力のある
Movement
にする
集まった
署名の数
特になし
署名が集まったら
課金する
サイトの運用
集客費用

バックログ仕掛り中完了検証
検証済み
のカスタマー
ペイン
バックログ
フィーチャー
ソリューション
インタビュー
プロト
タイプ
設計
ペーパー
プロト
制作
ツール
プロト
制作
完了
プロトタイプ
インタビュー/
検証
プロトタイプカンバンボード

あなたのスタートアップの”Plan A”
ホワイトボードに
付箋を貼って毎日
レビューをする

ステップ
行動
感情の
浮き沈み
空港到着移動ホテル
着陸
税関
荷物
ピック
Wifi
接続
駅に
向かう
コンビニ
チケッ
ト買う
駅校内
に移動
電車
待つ
電車
出発
目的駅
到着
wifi
接続トライ
下車
ホテル
探す
徒歩
移動
チェック
イン
部屋の
wifi
シャワー
タッチ
ポイント
空港
wifi
コンビニ
wifi
駅
wifi
電車
wifi
駅
wifi
ホテル
wifi
思考
空港wifi
遅い
速いけど
店内のみ
駅wifi
遅い
wifi利用に
300円
かかる！
駅wifi
遅い
Wifi
快適！
日本に到着してから
ホテルにチェックインするまでの
ストーリーを書き出す
達成したい目標：
Wifiを好きな時に
利用して情報発信したい！

ポストイット/ホワイトボードを
活用して、チームメンバーで
共有しながらペーパープロトを作っていく
チーム
ペーパープロト①

バックログ仕掛り中完了検証
バックログ
ストーリー
このイテレーション
で学習したい
ストーリーを抽出
構築
構築完了
ローンチ
定量検証
（スプリットテスト
、コホート分析）
カスタマーと話して
定性検証/
内省する
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
ストーリー
（上限数５）（上限数５）（上限数５）（上限数５）

学習にフォーカスした
７倍資金調達ができる
可能性が高い

学習にフォーカスした
3.5倍早く成長できる

13 ビジョンは
ピボットできない

Co-founder
Vision
Strategy/
Business model
Product/
Feature
UX
変更頻度
多い
変更による
事業インパクト
極大
小
（会社設立後は）
ほとんどなし
スタートアップの
土台であり、
基本変更はしない

No
Yes
ストーリーカンバンボードに
ストーリーとして追加
プロダクト（MVP)を
ローンチして定量・定性分析する
PMFを達成できたか？
同じビジネスモデル
で改善続ければ達成できそうか？
スケールするために
組織をトランジションする
Yes
Pivotを検討
No
Yes
No
次のステップを決定するフローチャート
Yes
No
タスクカンバンボードに
フィーチャーとして追加
大きなフィーチャー /
工数はかかるか？
ストーリーカンバンボードに
ストーリーとして追加
Yes
No
タスクカンバンボードに
フィーチャーとして追加
大きなフィチャー/
工数はかかるか？
既存フィーチャのUX/機能改善
を検討
プロダクトの既存フィーチャーは
十分な価値を提供しているか？
フィーチャー追加による
プロダクトイテレーションを検討
次の決定を
する際に参考にする

Pivotの判断には
勇気が必要である。
元の仮説があいまいな場合が多いので、
検証しているビジネスモデルが
完全の失敗どうかわからない場合がある
あいまいさを取り除くために
コホートに基づく厳密な定量分析を活用するが
主観的な要因も入ってしまう

チームメンバーの
納得感がないピボットは
組織の崩壊のきっかけになる
納得感を得るために
Pivotする理由をきちんと説明する
もしくは、チーム全体でピボットか辛抱
かを検証する

リーンキャンパスを活用して
何をPivotするかチーム全体で
納得しながら進めていく
チーム
あなたのスタートアップのリーンキャンパス

Pivotするか辛抱するか決める基準/確認項目
 プロダクトのイテレーションを回して、UXを改善しても、ト
ラクション（定着率）が伸びない場合
 トラクションがある程度伸びていたとしても、このままの成
長ペースでは市場で支配的なポジションを取れない場合
 投資家のように考える。10倍のリターンを生み出すためには
、何をすればよいかを考える
 一番刺さっているフィーチャーのみ残し、後は廃止してしま
って、プロダクトを提供できないか？
 既存のカスタマーセグメントの中で、特に刺さっているカス
タマーセグメントを切り出してサービスを提供できないか？
＊上記はあくまで基準/確認事項の一例であり、
すべてのビジネスに当てはまるものではない

なので、チームの
キーパーソンの納得感を醸成した上で、
Pivotの意思決定を行う必要がある。
Pivotできる回数は限られている
Pivotは事業やチームに決定的な打撃を与える
可能性があることを留意する

Pivotのタイプ
カスタマーセグメントピボット
想定していた顧客が実際に顧客
でないと気づいた時のピボット
カスタマーニーズピボット：
顧客をよく知ってみると、解決し
ようとしたのが顧客にとって重要
性がたかくない問題だとわかり、
別の課題に対応するピボット
ズームインピボット
プロダクトの一部と
考えていたものが製品全
体になるピボット
ズームアウトピボット：
製品全体と捉えていたもの
をもっと大きな製品の一つ
の機能として捉え直すピボ
ット
チャネルピボット：
販売チャネルや流通チャネ
ルなどを変えるピボット
プラットフォームピボット
アプリケーションからプラ
ットフォームに変更するか
、もしくはその逆に変更す
るピボット

最初は”the Point”という
ロビー活動の署名
を集めるサービスだった。
グループで交渉力を集約する
という機能だけを残し、
PivotしてGrouponになり
１兆円企業になった
GrouponのPivot

カスタマーセグメント
ピボットを実施
Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reservedCopyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved

Pivot後：”Groupon”のLean Canvas
ディスカウン
トクーポンを
購入したい
消費者
一人では
購買力がない
共同購買で
ディスカウン
トする
Web site
SEO, SEM
個人の購買力
を集めて
交渉力
を高める
制約した
ディールの数
スケール
メリット
ディール制約
への手数料
サイトの運用
集客費用
店舗への営業
カスタマ
セグメント
ピボット

時価総額１兆３０００億円でIPOを果たす

カスタマーベースは小さくても、
エンゲージメントが高い顧客
がいるならば、
他のカスタマーに
ピボットするか否かは
再考する必要がある

最初の頃、Instagram
はburbnという
位置情報を共有できる
サービスだった
＊写真も共有できた
Instagramのピボット
Instagramという
写真を共有できる
サービスにピボット
＊位置情報も共有出来る

Pivot前の：”Instagram”のLean Canvas
都市に住む
10代〜20代
のスマホ
ユーザー
自分の行動記録を
するサービスが
ないために
思い出が
蓄積されない
ソーシャル
チェックイン
（写真共有も
できる）
リスティング
ブログ
チェエクインする
際に写真もアップ
ロードできるので
自分の行動履歴を
シェアしたり、
蓄積できる
チェックイン
した数
スケール
メリット
広告
開発
顧客獲得

ユーザーは写真を
共有するために
アプリを活用していることが
判明した

課題があることを
確証したにもかかわらず
エンジニアリソースがないので、
行ってしまうPivot
ダメなピボットの例

カスタマーインサイトを
ベースにしないピボット
(例えば、業務提携先や、
投資検討している投資家
に振り回されて行うPivot)

定性データと定量データの
を活用しない
完全主観的なpivot

14 サイドプロジェクト
を始める

良いスタートアップは
side projectから生まれることが多い
*71%のスタートアップのアイディア
がスタートアップファウンダーが
定職についているときに生まれている
❓
http://startupjunkies.com/business-plans-and-models/planning/

定職サイドプロジェクト
義務感
会社で自分の役割を演じる
緊急性のフォーカス
制約条件から考える
業務連鎖で考える
現在志向
既存ソリューションベース
現行の商習慣
失敗を恐れ躊躇する
固定費がかかる
好奇心
自分自身を演じる
重要性にフォーカス
箱の外から考える
業務上の制約を外す
未来志向
新規ソリューションベース
未来から逆算する
失敗しても次を試せる
固定費を極端に減らせる

- 事務作業やコストがかかる
- 株の適切な配分ができないリスク
- 会社の維持が目的になる
会社を作らずに
プライベートなプロジェクトで始める
会社を作ると,,

Facebookもside projectから生まれた
“Facebookを会社に
するつもりなどなかった。
カスタマーが欲しいものは何かを考え
それらにひたすら
応えようとしていただけだ”
- Mark Zuckerburg
Facebook founder

Instacart 創業者
Apoorva Methaは
Amazonで働きながら
Instacartのアイディアを思いついた。
そして、職場でInstacartのベータ版の
開発を始めた

1994年にStanfordの学生だった
Jerry YangとDavid Filoの二人が
授業の合間を縫って作ったポータルサイ
ト
後のYahoo!になったCopyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved

二人の機械オタク
Steve JobsとSteve Wozniak
が無料で長距離電話
をできる機械を作った。
後のLisa（最初のApple machine)になった
❓

“まずアイディアから始まる。
スタートアップ（会社）
にするかは、その次だ”
-Sam Altman,
Y-combinator President

Googleの80/20の
サイドプロジェクトから数々の
プロダクトが生まれた

Customer-problem-fitの
終了の条件
• 課題の存在をサポートする前提条件を検証して、課題が存在す
ることを実証したか？
（課題は十分な痛みを伴うものか？顧客自身ですら
認識/言語化できていなかった課題を見つけることができたか？）
• 課題を持っている顧客イメージ（ペルソナ、カストマーストー
リー）を明確にすることができたか？
*B２Cの場合は、課題を持っている顧客の心理状態の明確化できたか
B２Bの場合は、課題を持っているユーザーの組織相関図など
明確にできたか？

“確証バイアス”とは、
自分の考えが正しいことを
証明する情報ばかりに
注意を向けてしまう
人が生まれつき
持っている傾向

起業家になる人は、
普通の人に比べて
より強い確証バイアスを持つ
傾向があることを
心に留めておく

”自分が想定する課題や
ソリューションは
反証されることを
前提に臨むべきだ”
-Cindey Alperez
Author, “Lean Customer Development”

課題の
理解度
時間
低
高
プロダクトの
価値提案を
このレベルに
持っていけるか？
理解している
状態
何がわからないか
わかっている状態
何がわからないか
わかっていない状態

unknown of unknown
known of unknown
known of known

カスタマーの声そのものは
カスタマー自身の”素人分析”や
表面的であることが多い
ただ単に
カスタマーの声を聞くだけはNG

カスタマーが本当に
何が欲しいかを見つけることが
あなたの仕事だ
- Steve Jobs

頭が痛い頭痛薬
症状処方

しょぼい医者なら
これで”頭痛薬を出す”

寝不足睡眠薬
症状処方
Why?

寝不足睡眠薬
ストレスお酒
Why?
症状処方
Why?
Why?

寝不足睡眠薬
ストレスお酒
子育てと
仕事の両立の
プレッシャー
Why?
症状処方
Why?
Why?
症状の真因：
質の高い課題

寝不足睡眠薬
ストレスお酒
子育てと
仕事の両立の
プレッシャー
Why?
症状処方
Why?
Why?
適切な
ソリューション提案
ベビー
シッター

本当に優秀な
医者はベビーシッターを
薦める

日本市場における介護従事者の需給ギャップ
介護人材不足＝
ビジネスチャンス！
http://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-12201000-Shakaiengokyokushougaihokenfukushibu-Kikakuka/0000047617.pdf

”保育園の
課題を解決するため
に生まれてきた”
土岐泰之
Unifa CEO

Founderメンバーのうち
最低でも2/3 は、
解決しようとしている
課題を”自分ごと”として
捉えていることが条件

Founder-issue
fitしない
別のメンバーとも
検証する

“Founderが課題やプロダクトに個人的
な思い入れが強いか、自分たちの抱え
る喫緊の課題を解決しようとしている
か、どうかが重要である。
- David Lee

世界にいる誰かが、
自分の課題を解決す
る為にソリューショ
ンを作ってくれると
したらどんなものが
いいか？
を自問する
通年

AirBNBはなぜ
成功することができたのか？

AirBnBのFounder
Brian Cheskyは
”家賃が払えない”
という自らの課題を解決する
為にサービスを始めた
* 家賃が1500ドルなのに1000ドルしか現金がなかった

解決するべき最良の課題は
自分が個人的に抱えている
課題である。
ブログに部屋貸し出し
オファーを貼り付けただけ

Why you？の
シナリオが大事
http://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed#t-216631

なぜあなたが
このスタートアップ
をやるのか？
その理由、ストーリー
を明確にする
-Paul Graham
Y−combinator 創業者

良いファウンダーの条件：
• ”自分ごと”の課題を解決したいと思っている
• パラノイア的な要素を持っている
• 構築したい理想のUXの明確なイメージがある
• (特にB2Bの場合）カスタマーとの強い結びつきがある
• プロダクトマネージメント経験がある
• 柔軟性がある

ファウンダーには
カスタマーに対して、
GoodではなくBestを提供する
というパラノイア的な
こだわりが必要である。

ジャベリンボードを使い
検証する前提を洗い出す

ジャベリンボードとは？
カスタマー、課題、前提条件
ソリューションを１つの
仮説のセットにして、
実際のカスタマーとの対話を
通じて、課題とソリューションを
検証するツール

ステップ１：
（前のステップで作った）ペルソナ、エンパシーマップ、
ジャーニーマップをベースにしてカスタマーをブレストする。
ブレストした中で、もっとも確からしいカスタマーを右側に移す

ステップ２：
選択したカスタマーがどういった課題を持っているかをブレスト
する。ブレストした中で、もっとも確からしい課題を右側に移す

ステップ３：
選択した課題に対して、最も有効と思われるソリューションを
ブレストして、一つ選択して右に移す

前提⑤
ホテルの
Wi-Fiが
遅い
前提⑥
空港の
Wi-Fiが
遅い
前提⑦
高頻度に
ネットを
使う
課題仮説
前提①
旅行者は
ポケットWi-Fiを
持っていない
前提②
スマホを
持っている
前提③
早い無料
Wi-Fiスポットを
知らない
前提④
動画など、
重いコンテンツ
を消費
課題仮説の
前提条件を
ブレストする
移動中のWi-Fiの使い勝手
が悪くフラストレーション
がたまる

インパクト大
インパクト小
不明自明
（要検証）（検証不要）
最も検証が
必要な前提条件
前提①
旅行者は
ポケットWi-Fiを
持っていない
前提②
スマホを
持っている
前提③
早い無料
Wi-Fiスポットを
知っている
前提④
動画など、
重いコンテンツ
を消費
ステップ４：採択された課題が成立するための前提条件をブレスト
して、インパクトの大きさと自明／不明という軸でマッピングする
前提⑤
ホテルの
Wi-Fiが
遅い
前提⑥
空港の
Wi-Fiが
遅い
前提⑦
高頻度に
ネットを
使う

最もインパクトが大きくて、不明な前提条件を
検証対象として取り上げる
＊その前提が崩れてしまうとアイディアが成り立た
なくなってしまうという”検証すべき前提”

ステップ５：前提条件を検証する方法とその
検証基準を決める。例えば、インタビューをして
１０人中６人がYesと回答するなど
”いちばんやさしいグロースハックの教本”より

ジャベリンボードの使用目的：
課題が存在する真因
（根本原因）を言語化できたか？

19 アーリーアダプターの
特徴

“エバンジェリストカスタマー
（アーリーアダプター）はプロダクトの
欠けている部分を想像力で補完する”
- Eric Ries
リーンスタートアップよ
り

予算取得済みもしくは
予算の獲得可能
製品の寄せ集めで
何とかソリューションを持っている
積極的にソリューション
を探求している
課題の認知している
課題の探求している
アーリーアダプター/
Evangelist Userは
この５つの特徴を持つ
Steve Blank

・現状の課題を解決するためにどのような
代替案を利用していますか？(How)
・その代替案の不満なポイントはどこですか
？(What)
・この課題を解決できるならばいくらくらい
の予算の確保が可能ですか？(How much)
以下の質問をしてみて具体的な解答があれば
エバンジェリストユーザーである可能性が高
い

Early Adaptor（エバンジェリストユーザー）
がPlan Aのビジネスモデルを決める

20 ファウンダーが
インタビューする

サービスをつくるファウンダーが
カスタマーに視点に立ち、痛みやニーズに
関して深い理解があることが
良いプロダクトを作る前提条件である

現地・現物
顧客を実際に確認して、
理解し、それをベースにして、
戦略的な意思決定を行うこと

AirBnBのFounder
Brian Cheskyは
ローンチした後に、
現地（ニューヨーク）に訪れ、
家主を一軒一軒周りカスタマー
と話をした。

Brian Cheskyは
顧客との対話を進めていく中で、
綺麗な写真を使えば
コンバージョンが劇的に上がること
が判明した

Airbnbの創業者BrianはカスタマーのいるNew Yorkに飛び、
カメラマンとして、カスタマーの写真のポストのサポートを
行った。結果として週の売り上げが２倍になった
プロカメラマン
を使うと
Tractionが倍

21 良い質問の
４つのポイント

よい質問の４つのポイント
1 ”未来”ではなく”今”に注目する
現在起きている行動が、明日を想定する最も良いヒントである。人は将来の判断や想定
は、たいがい間違う
2 ”抽象的”でなく”具体的”な質問をする
“どのくらいの頻度で”よりも”過去一ヶ月に実際に何回起きましたか” ”一度描いてみてく
ださい” ”この製品が出たらいくらまで出せますか”よりも”現在この課題の解決にいくらく
らい払っていますか？”のなど、具体的な質問のほうが、インサイトを引き出せる
３ ”結果”ではなく”プロセス”に関して質問する
結果がどうなったかを聞くのではなく、その過程をステップバイステップで、ストーリ
ーで語ってもらうことで、課題の背景やコンテクストをつかむことができる
４ ”解決策”ではなく”課題”ついて質問する
自分が作っているプロダクトの機能について話すことは避けて、カスタマーの持つ課題
にフォーカスしましょう。

相続人
被相続人
遺産相続の現状フロー

相続人
被相続人
非効率！非効率！
非効率！

相続人
被相続人
代替ソリューション

相続人
被相続人
代替ソリューション
不便、、不満、、
不満、、

Shut-up and Listen to Customer!
(黙って、カスタマーの話を聞く！）
Focus on listening - not pitching:
カスタマーの声を聞くことがキーである

オープン
クエスチョン
をする

そして
60秒間黙る

答えをさらに深掘りする：
”なるほど、非常に興味深いですね、
もっと詳しく教えてもらえますか？”

22 ジョブ
シャドーイング

ユーザーを深く
観察する場を設ける

課題を抱えていそうなユーザーの
ジョブシャドウイングを実施する
ジョブシャドウイングとは
調査者がユーザーの特定の活動を観察して、
ユーザーの行動と経験を記録する
方法のこと

ジョブシャードーイングの目的は？
ジョブシャードーイングをこなうと、
既存のある活動や既存のサービスを利用する時、
何らかの問題や課題に直面した時に
すぐに横で観察しているので、それまで
認識や言語化できていなかった問題を捉えることが
できる可能性がある
実際にサービスが提供されている
現場をみなければ見えてこない課題もある
サービス・プロダクトと顧客のタッチポイントを
リアルタイムで詳細に把握できるのは現場だけである

・その作業をしている時に時間を取られている特定の作業はあるか
？
・同じことを繰り返していないか？
・問題や、面倒な事態を避けようとして、最適でない策をとってし
まっていないか？
・何かに対してうんざりしたり、フラストレーションがたまってい
ないか？
・不必要に作業者が覚えなければならない手順や身につけるスキル
はないか？コンピューターが代替できるものはないか？
・紙のリスト、エクセル、メモなど別の道具を一緒に使っていない
か？
ジョブシャドーイング中に
以下の問いかけをしてみる

”保育園の３００箇所
訪問して現場を
観察しました”
土岐泰之
Unifa CEO

そもそもIssueが発見できな
い場合がある。
Issueが無いと
わかることも成果の一つである

Issueがそもそも存在しないこと
が検証できた場合は、撤退する

２４良いファウンダーの条件

この事業が、
あなたの人生にとって最後の仕事か？
という質問に答えれるか？

Equity
Finance
Debt
Finance
創業
融資
銀行
借入
IPO
シリーズ
B~
(VC)
投資型
クラウド
ファンディン
グ
自己資
金
ICO
Finance
ICO
商品購入型
クラウド
ファンディン
グ
Stage 創業時 Pre-seed Seed Series A Series B IPO
エンジェル/
アクセラ
レータ
シード
(VC)
シリー
ズA
(VC)
今からの
人生のPrime Time
(10年〜20年）を
120%捧げることができるか？

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