Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Personal Healthcare, 9 điểm.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng
1.1.1. Khái niệm về bán hàng
Bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Cho đến nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về bán
hàng và điều đó sẽ dẫn đến cách mô tả và giải quyết nội dung hoạt động bán hàng khác
nhau. Một trong các cách tiếp cận bán hàng được nhiều doanh nghiệp áp dụng là tiếp
cận bán hàng với tư cách một khâu quan trọng, một bộ phận hữu cơ của quá trình kinh
doanh.
Theo cách tiếp cận này thì: “Bán hàng là một khâu mang tính chất quyết định
trong hoạt động kinh doanh trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp
ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa
đáng, lâu dài của hai bên”. (TS. Bùi Văn Quang, 2008)
Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu,
khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực
hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên. (GS.TS Hồ Đức Hùng, 2004)
Bán hàng làm cho hàng hóa lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng, từ
nơi dư thừa đến nơi có nhu cầu. Hoạt động bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho người
bán hàng khi họ nắm bắt tốt cơ hội từ thị trường và điều chỉnh chính sách phục vụ
quyền lợi người tiêu dùng.(James M. Comer, 2002)
Hay có thể hiểu, bán hàng là quá trình liên hệ, gặp gỡ giữa người bán và người
mua nhằm tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh sản phẩm, đàm phán
mua bán, giao hàng và cuối cùng là thực hiện khâu thanh toán.
Tóm lại: Bán hàng là hoạt động vừa liên quan đến người sản xuất – người bán
vừa liên quan đến người tiêu dùng – người mua. Vì vậy nó thúc đẩy tính chủ động
sáng tạo của các doanh nghiệp. Qua hoạt động bán hàng doanh nghiệp có thể thu hút
được đầy đủ, chính xác các thông tin về cung, cầu, giá cả, thị hiếu... của người tiêu
dùng. Từ đó doanh nghiệp có thể tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh những
mặt hàng phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng đạt hiệu quả cao
hơn

1.1.2. Vai trò của bán hàng
Thứ nhất, đối với các doanh nghiệp thì quá trình bán hàng có vai trò hết sức quan
trọng. Chính hoạt động bán hàng sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, cũng nhờ nó mà doanh nghiệp tự đánh giá được hàng hóa của mình sản xuất
hay kinh doanh được xã hội chấp nhận ở mức độ nào. Do vậy, hoạt động bán hàng vừa
là công việc hàng ngày, vừa là mối quan tâm của các nhà kinh doanh. ( Robert J.
Calin, 2004)
Thứ hai, đối với các doanh nghiệp kinh doanh Thương mại thì bán hàng chính là
khâu cuối cùng kết thúc quá trình lưu thông hàng hóa. Trong thời đại ngày nay với
việc bùng nổ thông tin, sự phát triển như vũ bão trong lĩnh vực khoa học công nghệ thì
việc bán hàng luôn bị cạnh tranh từ nhiều phía. Thực tế, có những mặt hàng vừa được
đưa ra thị trường, thậm chí còn đang trong giai đoạn nghiên cứu thì đã xuất hiện những
mặt hàng khác ưu việt hơn làm cho nhu cầu tiêu dùng của xã hội cũng thường xuyên
thay đổi. ( Robert J. Calin, 2004)
Thứ ba, nhờ có hoạt động bán hàng mà hàng hóa được chuyển thành tiền tệ, thực
hiện vùng chu chuyển vốn trong doanh nghiệp và hoạt động chu chuyển kinh tế trong
xã hội, đảm bảo phục vụ cho các nhu cầu xã hội, việc bán hàng có vai trò quyết định
đối với việc thực hiện các mục tiêu và giải pháp mà doanh nghiệp theo đuổi thúc đẩy
vòng lặp của quá trình tái sản xuất, qua đó tái sản xuất và tái sản xuất mở rộng sức lao
động góp phần thực hiện các mục tiêu của hoạt động kinh doanh. ( Robert J. Calin,
2004)
Thứ tư, hoạt động bán hàng là một vấn đề hết sức cần thiết vì nó sẽ giúp cho
doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh hơn, tiết kiệm được chi phí bảo quản, đem lại cho
doanh nghiệp một khoản lợi nhuận lớn và chứng tỏ hàng hóa chiếm được lòng tin của
khách hàng, tăng nhanh vị thế trên thị thường (Robert J. Calvin, 2004).
1.1.3. Quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán của
doanh nghiệp bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng.
Quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu và
chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh

giá kết quả công việc của nhân viên (ThS. Hà Thị Thùy Dương, 2009).
1.2. Các nội dung của quản trị bán hàng
1.2.1. Lập kế hoạch bán hàng
+ Xây dựng mục tiêu
Xây dựng mục tiêu bán hàng là một trong những công việc đầu tiên và quan trọng
nhất đối với một quản trị viên bán hàng. Việc xây dựng mục tiêu bán hàng thường
xoay quanh các mục tiêu chính như: mục tiêu doanh số hay sản lượng, mục tiêu bao
phủ thị trường, mục tiêu phát triển thị trường mới (New Market), mục tiêu thị phần
(Market Share), và mục tiêu lợi nhuận (Profit). (Trần Minh Đạo, 2011)
Mục tiêu doanh số - sản lượng
Mục tiêu doanh số là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng cần đạt được qua
những nỗ lực bán hàng trong những khoảng thời gian xác định. Mục tiêu doanh số
phải được xây dựng cụ thể (giá trị hàng hóa hay dịch vụ cần bán được), đo lường được
(tổng giá trị cần bán và phương pháp hay tiêu chuẩn đo lường), có khả năng đạt được,
có kết quả cụ thể và liên quan đến mục tiêu, xác định thời gian hoàn thành cụ thể.
Ngoài ra, các quản trị viên bán hàng còn có thể xây dựng mục tiêu về sản lượng – là
lượng sản phẩm cần bán được trong một khoảng thời gian cụ thể bên cạnh mục tiêu
doanh số. Thêm vào đó, khi xây dựng mục tiêu cần phải dựa trên một số cơ sở như:
Kết quả bán hàng năm trước, tỷ lệ phát triển ngành, dự báo xu hướng tiêu thụ, tình
hình cạnh tranh,… Các số liệu này thường lấy từ các báo cáo kết quả bán hàng và từ
bộ phận Marketing. (Trần Minh Đạo, 2011)
Mục tiêu bao phủ thị trường
Mục tiêu bao phủ thị trường được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà
doanh nghiệp muốn đạt được, bao gồm số lượng các điểm bán có sự hiện diện sản
phẩm của doanh nghiệp trên thị trường ( thường được tính bằng tỷ lệ phần trăm giữa
số điểm bán hàng đã có bày bán sản phẩm của doanh nghiệp với tổng số điểm bán
hàng có thể bày bán sản phẩm đó ) và số lượng các đơn vị sản phẩm có tại mỗi điểm
bán. Trong thực tiễn kinh doanh, các doanh nghiệp thường đặt mục tiêu bao phủ thị
trường bao gồm cả số lượng các điểm bán và số lượng các sản phẩm tại mỗi điểm bán
Mục tiêu phát triển khách hàng mới

Phát triển khách hàng mới đóng vai trò rất quan trọng và là cơ sở tạo sự tăng
trưởng. Trong lĩnh vực bán hàng thì khách hàng mới có thể là khách hàng mới trong
kênh bán hàng hiện tại (do tăng độ phủ) hoặc khách hàng mới do phát triển kênh bán
hàng mới hoặc do mở rộng địa bàn bán hàng. Do tính chất như vậy nên các quản trị
viên bán hàng thường xây dựng mục tiêu phát triển khách hàng gắn liền với mục tiêu
bao phủ thị thị trường
Mục tiêu thị phần
Mục tiêu thị phần là tỷ lệ phần trăm giữa khách hàng có được trong tổng số
khách hàng mục tiêu cần đạt được trong một khoảng thời gian xác định sau khi tiến
hành các nỗ lực bán hàng. Mục tiêu thị phần cũng yêu cầu tính xác định: Có kết quả cụ
thể, khả thi, xác định thời hạn thực hiện, dễ đo lường. Cơ sở để xây dựng mục tiêu thị
phần là dựa vào thị phần hiện tại, thị phần của các hãng khác, dung lượng thị trường
và nguồn lực đầu tư vào thị trường.
Mục tiêu lợi nhuận
Mục tiêu lợi nhuận là khoản lợi nhuận mà doanh nghiệp mong muốn đạt được
qua hoạt động tổ chức bán hàng trong khoảng thời gian cụ thể. Khoảng lợi nhuận này
có thể là tổng lợi nhuận hoặc lợi nhuận cho mỗi dòng sản phẩm. Tuy nhiên, để dễ tính
toán, các quản trị viên bán hàng thường sử dụng tỷ lệ phần trăm lợi nhuận cần đạt
được làm mục tiêu bán hàng thay vì xác định một khoản lợi nhuận cụ thể
+ Hoạch định chiến lược bán hàng
Sau khi xây dựng mục tiêu bán hàng, công việc tiếp theo mà các quản trị viên
bán hàng cần làm là hoạch định chiến lược bán hàng. Một chiến lược bán hàng phù
hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh, giúp quản trị viên bán hàng
hoàn thành các mục tiêu bán hàng như đã cam kết bởi việc sử dụng hiệu quả các nguồn
lực, phối hợp sự tham gia của mọi người và tạo sự khác biệt so với đối thủ. Ngoài ra,
một chiến lược bán hàng phù hợp còn giúp cho người lãnh đạo dễ dàng tổ chức, lãnh
đạo, kiểm tra và đánh giá hiệu quả của công tác bán hàng, từ đó dễ dàng đánh giá hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thêm vào đó, công tác hoạch
định chiến lược bán hàng cũng sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển ổn định và đạt lợi
nhuận tối đa.

Dưới đây là một số chiến lược bán hàng phổ biến hiện nay ( Trần Minh Đạo,
2011)
Chiến lược bán hàng cá nhân
Chiến lược bán hàng này chỉ có một đại diện bán hàng tiếp xúc với khách hàng.
Khách hàng này có thể là cá nhân hoặc tổ chức. Đặc điểm của chiến lược bán hàng cá
nhân là chỉ có một cá nhân tiếp xúc khách hàng và tính thành công của bán hàng chỉ
phụ thuộc vào một người. Ưu điểm của chiến lược bán hàng này là tính thống nhất cao
và linh động, tuy nhiên nhược điểm là nhân viên bán hàng cũng dễ gặp những tình
huống có thể thất bại do chưa đủ thông tin, kiến thức hay hạn chế quyền quyết định.
Tuy nhiên trong thực tiễn bán hàng, các quản trị viên bán hàng thường hoạch định
dạng chiến lược này cho những sản phẩm, dịch vụ có giá trung bình hoặc bán những
sản phẩm có tính năng nổi trội. Chiến lược này cũng thường được áp dụng bán hàng
qua các trung gian trong hệ thống kênh phân phối.
Chiến lược bán hàng theo nhóm
Đây là một dạng chiến lược phức tạp hơn. Khi một cá nhân có những hạn chế về
kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ hay khi sản phẩm đòi hỏi phải có sự am hiểu một số
kỹ thuật cần thiết hoặc khi có nhiều người liên quan đến việc quyết định mua hàng thì
đòi hỏi phải có những người có kiến thức, kinh nghiệm trong một số lĩnh vực có liên
quan tham gia vào quá trình bán hàng. Khi đó sử dụng chiến lược bán hàng theo nhóm
là cần thiết. Nội dung của chiến lược này xoay quanh việc thành lập một nhóm các
chuyên gia để tiếp xúc bán hàng. Đặc điểm của chiến lược này là thành lập nhóm bán
hàng từ hai người trở lên, trong đó có một người chịu trách nhiệm lãnh đạo nhóm.
Những người trong nhóm có trách nhiệm phối hợp các thế mạnh của nhau để đạt mục
đích bán hàng. Trong chiến lược bán hàng theo nhóm đòi hỏi phải có các công cụ hỗ
trợ, các phương tiện liên lạc và phải phân công trách nhiệm trong nhóm rõ ràng. Ưu
điểm của dạng chiến lược này là khả năng thỏa mãn khách hàng rất cao, năng suất làm
việc cao, dễ dàng thâm nhập khách hàng. Tuy nhiên nhược điểm là khả năng có thể
gây trở ngại trong phối hợp do thiếu gần gũi nhau và có thể thiếu sự nhất quán giữa
các thành viên trong nhóm.
Chiến lược bán hàng tư vấn

Sử dụng chiến lược bán hàng tư vấn là việc đưa ra những lời tư vấn cho khách
hàng, giúp cho khách hàng đạt được lợi ích vượt ngoài sự mong đợi khi mua sản
phẩm. Việc sử dụng chiến lược này đòi hỏi phải mất khá nhiều thời gian do phải tìm
hiểu, phân tích tình hình trước khi đưa ra các lời tư vấn thuyết phục. Khách hàng mua
“hàng” bởi thấy được những lợi ích thực sự của nó. Khi sử dụng chiến lược bán hàng
tư vấn, người bán có cơ hội đạt được những hợp đồng có giá trị lớn hoặc có thể có một
sự hợp tác lâu dài với khách hàng. Trong chiến lược bán hàng dạng này, điểm mấu
chốt để tạo sự thành công trong bán hàng chính là tính thuyết phục của những lời tư
vấn và phong cách trình bày chuyên nghiệp.
Chiến lược gia tăng giá trị
Khi vận dụng chiến lược này người bán tăng thêm giá trị của sản phẩm bởi các
dịch vụ kèm theo như đào tạo, hướng dẫn việc sử dụng, hỗ trợ kỹ thuật,… Điểm mấu
chốt của chiến lược bán hàng dạng này là người bán hàng đã gia tăng giá trị sản phẩm,
tạo sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ, từ đó làm tăng thêm động lực mua hàng
của khách hàng. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích có được thì chiến lược này cũng
làm tăng chi phí bán hàng cho nhà cung cấp sản phẩm. Tóm lại, chiến lược gia tăng
giá trị được thực hiện thông qua việc tác động giúp cho khách hàng nhận dạng và
lượng hóa giá trị tăng thêm và mua sản phẩm kèm với những giá trị tăng thêm.
Bên cạnh những dạng chiến lược bán hàng như trên, các quản trị viên bán hàng
còn sử dụng một số chiến lược như: Chiến lược bán hàng thương thảo, chiến lược bán
hàng liên kết, chiến lược bán hàng qua hội thảo và một số chiến lược bán hàng qua hệ
thống kênh phân phối như: chiến lược kéo và đẩy, chiến lược kênh phân phối trực tiếp,
v.v
+ Quy trình lập kế hoạch bán hàng
 Bước 1: Lập kế hoạch: Trưởng Phòng kinh doanh lập kế hoạch phân phối các
chỉ tiêu kinh doanh theo năm, tháng. Chỉ tiêu bán hàng được lập dựa trên cơ sở giải
pháp kinh doanh chung của doanh nghiệp. Chỉ tiêu bán hàng được Trưởng Phòng bán
hàng lập cho từng thời kỳ, lên kế hoạch thực hiện. Kế hoạch thực hiện mục tiêu bán
hàng được lập theo sơ đồ Gannt (ThS. Phạm Thị Thu Phương, 1995).

 Bước 2: Thực hiện: Triển khai thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh cho Phòng.
Việc triển khai bao gồm hướng dẫn các mục tiêu, chỉ tiêu bán hàng, phân chỉ tiêu cho
các bộ phận trực thuộc, các Cửa hàng, hướng dẫn các bước cần thực hiện, nhiệm vụ
của các cá nhân liên quan.
 Bước 3: Nhận và xử lý yêu cầu khách hàng: Liên lạc, ghi nhận các yêu cầu
thông tin của khách hàng và bắt đầu quá trình thực hiện theo kế hoạch thực hiện mục
tiêu chỉ tiêu. Trường hợp khách hàng cần thông tin như tên Cửa hàng trưởng, nhân
viên, đại diện Đại lý, mẫu sản phẩm báo giá, giới thiệu tính năng sản phẩm thì cung
cấp cho khách hàng. Yêu cầu khách hàng được phân loại theo khu vực và tính chất
mua lẻ hay mua sỉ. Trường hợp khách hàng mua hàng tại các khu vực thì người nhận
chuyển thông tin của khách hàng cho người phụ trách khu vực đó. Đối với khách hàng
mua lẻ thì giới thiệu khách đến Cửa hàng của doanh nghiệp hoặc Đại lý gần nhất. Đối
với khách hàng mua sỉ thì thực hiện theo quy trình ký kết hợp đồng.
 Bước 4: Tiếp xúc khách hàng: Giới thiệu khách hàng về Catalogue của doanh
nghiệp, giới thiệu lịch sử, các lĩnh vực kinh doanh, quy mô của doanh nghiệp cho
khách hàng. Gởi khách hàng Bảng báo giá của các sản phẩm và giới thiệu các tính
năng của sản phẩm cho khách hàng, cách thức sử dụng cho khách và các chính sách
bảo hành, chăm sóc-dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp. Giải đáp thắc mắc của
khách hàng, trường hợp khách hàng có những câu hỏi không thể giải đáp được thì liên
hệ bộ phận có trách nhiệm xin ý kiến giải quyết.
 Bước 5: Bán hàng cho khách hàng: Để đảm bảo số lượng hàng hóa dự trữ
trong Cửa hàng luôn đầy đủ, Cửa hàng trưởng phải để ra mức định mức tồn kho cho
Cửa hàng và trình trưởng Phòng bán duyệt. Trong quá trình bán hàng phải theo dõi để
số lượng hàng trong Cửa hàng phù hợp với định mức tồn kho tối thiểu. Cho hàng vào
túi theo mẫu của doanh nghiệp, kèm theo hướng dẫn sử dụng sản phẩm dịch vụ bảo
hành và chuyển phiếu bảo hành cho khách hàng, ghi đầy đủ thông tin. Xuất hóa đơn
VAT cho khách hàng theo mẫu của doanh nghiệp.
 Bước 6: Lưu hồ sơ: Toàn bộ thông tin bán hàng gồm tên khách, thông tin liên
lạc, loại sản phẩm phải được ghi nhận đầy đủ trong phần theo dõi doanh thu. (ThS.
Phạm Thị Thu Phương, 1995).

1.2.2. Tổ chức bán hàng
1.2.2.1.Các loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng có thể được chia thành bốn loại: lực lượng bán hàng bên
trong, lực lượng bán hàng bên ngoài, lực lượng bán hàng hỗn hợp và đại lý theo hợp
đồng. (PGS.TS Đặng Đình Hào, 2011)
Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết, lực lượng bán hàng bên
trong tập trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông
qua điện thoại, email. Từng nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của
doanh nghiệp hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài
doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này không phải là một khái
niệm mới. Trước đây, lực lượng bán hàng này cũng tồn tại nhưng với trách nhiệm và
hoạt động chủ yếu mang tính hỗ trợ cho hoạt động bán hàng như theo dõi những đơn
đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách
nhiệm của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng hơn: nhân viên
bán hàng bên trong cũng phải chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng, chào bán sản
phẩm thông qua các công cụ như điện thoại, email…
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài doanh nghiệp: Lực lượng bán hàng
bên ngoài doanh nghiệp thông thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán
hàng bên ngoài doanh nghiệp hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có là trong
vùng địa lý ấy phải có một số lượng khách hàng đủ lớn và cần có đại diện bán hàng
theo từng khu vực. Người đại diện bán hàng sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung
ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng.
Đại lý theo hợp đồng: Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hoạt động độc
lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng
hoa hồng đại lý. Những đại lý độc lập này thường còn được gọi là đại lý hoa hồng,
đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới.
Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều loại lực lượng
bán hàng để chiếm lĩnh thị trường, cụ thể có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng
của doanh nghiệp và của mạng lưới đại lý để thâm nhập nhiều loại thị trường khác
nhau. (PGS.TS Đặng Đình Hào, 2011)

1.2.2.2. Các hình thức tổ chức lực lượng bán hàng
Hiện nay có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể
của doanh nghiệp như sau:
Hình 1.1: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý
(Nguồn: TS. Bùi Văn Quang, 2008)
Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức bán hàng cơ bản nhất theo lãnh thổ.
Nhà quản trị bán hàng khu vực có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm
trong danh mục sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp cho tất cả các khách hàng
trong khu vực do mình phụ trách.
Hình 1.2: Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm
Tổng Giám Đốc
Giám đốc bán hàng
Giám đốc chi
nhánh khu vực I
Giám đốc chi
nhánh khu vực II
Giám đốc chi
nhánh
khu vực III
Giám đốc chi
nhánh
khu vực IV

Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm đặc biệt thích hợp với những
doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá cao. Mô
hình này có ưu điểm là nhân viên bán hàng phát huy được khả năng hiểu biết chuyên
sâu về sản phẩm. Điều đó cho phép họ có thể cung cấp cho khách hàng những dịch vụ
tốt hơn. Nhược điểm của mạng lưới này là chi phí cho đội ngũ bán hàng cao hơn sovới
các loại hình mạng lưới khác.
Tổng Giám Đốc
Giám đốc ngành
hàng A
Giám đốc ngành
hàng B
Giám đốc ngành
hàng C

Hình 1.3: Mạng lưới bán hàng theo khách hàng
Mạng lưới bán hàng theo khách hàng là mô hình tổ chức mạng lưới tương đối mới
và ngày càng trở nên phổ biến, dựa trên những đặc điểm của khách hàng như quy mô
khách hàng, hành vi và thói quen mua sắm và tiêu dùng sản phẩm. Mạng lưới bán
hàng này có ưu điểm là dễ dàng đạt được mục tiêu bán hơn do có điều kiện nghiên cứu
kỹ nhu cầu của khách hàng và tìm cách thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ. Tuy nhiên,
xây dựng mạng lưới bán hàng theo cách này sẽ gặp khó khăn nếu khách hàng phân tán
rộng theo không gian địa lý, nhu cầu của mỗi nhóm khách hàng không đủ lớn.
Tổng Giám Đốc
Kênh siêu thị Kênh bán buôn Kênh bán lẻ

Hình 1.4: Mô hình tổ chức bán hàng hỗn hợp
Mô hình tổ chức bán hàng hỗn hợp là một cách thức tổ chức nhằm tận dụng những
ưu điểm của các dạng tổ chức đơn lẻ đã đề cập đến ở trên. Ví dụ tận dụng cả hướng
chuyên môn hoá theo sản phẩm và theo khách hàng với hướng tổ chức theo khu vực
địa lý. Ở từng giai đoạn phát triển, cũng như trong từng điều kiện doanh nghiệp có thể
chọn một trong số các mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng như đã nêu ở trên. Tuy
nhiên, nó không phải là bất biến trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Nó
có thể sẽ phải thay đổi cho phù hợp với từng điều kiện thị trường, từng tiềm lực mới
của doanh nghiệp
1.2.3.Triển khai bán hàng
1.2.3.1.Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Quy mô của lực lượng bán hàng thể hiện số lượng nhân viên bán hàng ở từng vị
trí khác nhau như số nhân viên bán hàng, số giám sát bán hàng, số lượng giám đốc
bán hàng khu vực… Qui mô lực lượng bán hàng phụ thuộc vào cơ cấu của lực lượng
bán hàng, các mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng, số lượng khách hàng muốn tiếp cận và
Tổng giám đốc
Giám đốc KV I Giám đốc KV II Giám đốc KV III
Giám đốc ngành hàng A
Ngành hàng 1 Ngành hàng 1 Ngành hàng 1
Giám đốc ngành hàng B Ngành hàng 2 Ngành hàng 2 Ngành hàng 2
Giám đốc ngành hàng C Ngành hàng 3 Ngành hàng 3 Ngành hàng 3

quỹ lương dành cho hoạt động bán hàng. Thông thường, các doanh nghiệp sử dụng
phương pháp “khối lượng công việc” để xác định thông qua các bước sau:
Bước 1: Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận
Tổng số khách hàng sẽ tiếp cận bằng tổng số khách hàng hiện có cộng tổng
số khách hàng mới dự tính sẽ có trong kỳ.
Bước 2: Phân nhóm khách hàng theo quy mô
Dựa vào ước tính khối lượng tiêu thụ hàng năm của từng đối tượng khách hàng.
Bước 3: Xác định tần suất viếng thăm trong kỳ
Tần suất viếng thăm thường tính mỗi kỳ là 1 năm với 12 tháng, mỗi tháng 4 tuần
và mỗi tuần 6 ngày.
Bước 4: Xác định tổng số lượng công việc hay tổng sô lần viếng thăm
Tổng số lượng công việc hay tổng sô lần viếng thăm được xác định bằng cách
nhân số lượng khách hàng với tần suất viếng thăm.
Bước 5: Xác định số lần viếng thăm trung bình của một nhân viên bán hàng
Có thể sử dụng một số phương pháp để xác định như cử nhân viên làm thử, khảo
sát ước đoán dựa vào thời gian yêu cầu viếng thăm, lượng khách hàng và phân bố
khách hàng trong khu vực.
Bước 6: Xác định số nhân viên bán hàng cần thiết
Bằng cách chia tổng số lần viếng thăm cần thiết trong 1 năm cho số lần viếng
thăm trung bình mà một nhân viên bán hàng có thể thực hiện được.
Bước 7: Xác định số lượng giám sát bán hàng
Số lượng giám sát bán hàng được tính toán trên cơ sở phân công quản lý nhân
viên bán hàng và tùy thuộc vào từng địa bàn.
1.2.3.2.Xác định chế độ đãi ngộ lực lượng bán hàng
Về vấn đề trả lương các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp. Hiện nay có ba
cách trả lương: Trả lương cố định theo tháng, trả lương theo khối lượng (giá trị) hàng
hoá bán ra, trả lương hỗn hợp. Trong ba cách trên hiện nay các doanh nghiệp thường
sử dụng cách trả lương hỗn hợp. Tức là: trả một phần lương cố định (rất nhỏ) và phần
lương hiệu quả (chiếm phần lớn). Chính hình thức trả lương này kích thích người lao
động làm việc. Ngoài ra, các nhà quản trị còn đưa ra các hình thức khuyến khích người
lao động: Thưởng một chuyến du lịch nước ngoài cho nhân viên đạt mức doanh số bán

hàng cao nhất trong năm, thưởng ngày phép, thưởng bằng tiền và hiện vật… Doanh
nghiệp còn có thể tổ chức cho nhân viên đi du lịch, tổ chức các hoạt động vui chơi,
giải trí.
1.2.3.3.Tổ chức nghiệp vụ bán hàng ở quầy hàng, cửa hàng
+ Về số lượng các cửa hàng trong mạng lưới phụ thuộc vào tiềm lực của doanh
nghiệp, độ rộng của thị trường, tình trạng cạnh tranh, sản phẩm kinh doanh, mục tiêu
và chiến lược của doanh nghiệp. Ngoài ra số lượng các cửa hàng còn phụ thuộc rất
nhiều vào phương pháp thiết lập mạng lưới bán hàng mà doanh nghiệp lựa chọn. Có 3
phương pháp thiết lập mạng lưới bán hàng là phương pháp vết dầu loang, phương pháp
điểm hàng, phương pháp hỗn hợp.
Phương pháp vết dầu loang là trên cùng một khu vực thị trường, cùng một thời
gian doanh nghiệp chỉ thiết lập duy nhất một địa điểm bán hàng. Phương pháp này
được áp dụng đối với những sản phẩm chất lượng tốt của các doanh nghiệp đầu ngành,
uy tín cao, khả năng thâm nhập, đứng vững trên thị trường là chắc chắn, sức cạnh
tranh rất cao. Ví dụ như là các hãng mỹ phẩm Hàn Quốc: Etude, The Face Shop… hay
các thương hiệu như Topshop, Mango… thâm nhập vào thị trường Hà Nội, số lượng
cửa hàng mở ra ít, cách xa nhau.
Phương pháp điểm hàng: Trên cùng một đoạn thị trường trong một khoảng thời
gian xác định, doanh nghiệp thiết lập rất nhiều điểm bán hàng ngay lập tức che phủ
toàn bộ thị trường. Ví dụ như tập đoàn FPT khi triển khai mô hình các hệ thống cửa
hàng điện thoại đã lập tức cho mở hàng loạt các cửa hàng trên nhiều khu vực, thành
phố khác nhau nhằm che phủ thị trường.
Phương pháp hỗn hợp: Sử dụng phương pháp này có nghĩa là ban đầu doanh
nghiệp chỉ tổ chức một địa điểm bán hàng trên một địa bàn. Sau đó uy tín của điểm
bán hàng lớn hơn doanh nghiệp thiết lập thêm các điểm bán hàng mới, che phủ toàn bộ
thị trường. Ví dụ như trường hợp của siêu thị Big C, khi mới thâm nhập vào thị trường
Việt Nam thì mở duy nhất ở Trần Duy Hưng – Hà Nội, sau một thời gian tạo dựng uy
tín, Big C đã lần lượt có thêm những hệ thống siêu thị khác ở Hà Nội, Đà Nẵng, Hải
Dương…
+ Về địa điểm đặt cửa hàng: phụ thuộc vào doanh nghiệp đã có sẵn địa điểm hay
mới bắt đầu đi tìm địa điểm để tiến hành kinh doanh. Nếu đã có sẵn địa điểm thì doanh

nghiệp có thể tiến hành cải tạo, xây dựng các cửa hàng, lựa chọn sản phẩm kinh doanh
phù hợp với nhu cầu của thị hiếu người dân sống quanh khu vực đó. Còn nếu doanh
nghiệp mới bắt đầu đi tìm địa điểm để kinh doanh thì cần phải cân nhắc, lựa chọn địa
điểm phù hợp với đặc điểm sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, mức sống dân cư,
thói quen, khả năng tiêu dùng của những cư dân sống ở gần nơi doanh nghiệp dự định
đặt địa điểm kinh doanh. Doanh nghiệp cũng cần tìm hiểu xem trong khu vực đó đã có
nhiều cửa hàng cùng kinh doanh sản phẩm tương tự chưa. Quy mô, sức mạnh của họ,
khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của họ ở khu vực đó như thế nào? Nếu trong
khu vực đó, các đối thủ cạnh tranh mạnh, đáp ứng hầu hết các nhu cầu của khách hàng
thì doanh nghiệp khó có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp này. Doanh nghiệp nên
chọn địa điểm khác để tiến hành kinh doanh. Còn nếu địa điểm trong khu vực có ít đối
thủ cạnh tranh hay đối thủ cạnh tranh chưa đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng
khu vực đó, thì doanh nghiệp nên chọn địa điểm đó để tiến hành hoạt động kinh
doanh.
Hiện nay, khi chọn mua các sản phẩm người tiêu dùng không chỉ quan tâm đến
chất lượng, giá cả, cung cách phục vụ của nhân viên mà người ta còn quan tâm rất
nhiều đến sự thuận tiện trong việc mua bán. Dù sản phẩm chất lượng tốt, giá rẻ nhưng
nếu phải đi quá xa mới mua được thì khách hàng cũng cảm thấy chưa thật sự thoả
mãn. Vì vậy mà doanh nghiệp nên lựa chọn địa điểm bán hàng gần các trục đường
giao thông, gần chợ, gần khu vực tập trung đông dân cư sinh sống.
Ngoài ra, khi tiến hành thuê địa điểm doanh nghiệp cần phải tìm hiểu kỹ xem địa
điểm này có nằm trong khu vực giải toả, có ký được hợp đồng thuê địa điểm lâu dài
được không để đảm bảo tránh lãng phí nguồn vốn bỏ ra đầu tư vì khi thuê cửa hàng,
doanh nghiệp phải tốn khá nhiều chi phí để sửa sang, trang trí lại cửa hàng. Thêm vào
đó, doanh nghiệp cũng cần chú ý đến an ninh khu vực, điều này liên quan đến việc bảo
vệ, trông coi cửa hàng, đảm bảo an toàn hàng hoá, tránh mất mát, hư hỏng…
+ Danh mục sản phẩm của các cửa hàng: phải tương xứng với những kỳ vọng
mua bán của thị trường mục tiêu. Trên thực tế nó trở thành yếu tố then chốt trong trận
chiến cạnh tranh của các cửa hàng kinh doanh tương tự. Doanh nghiệp phải quyết định
chiều rộng của danh mục sản phẩm (hẹp hay rộng) và chiều sâu của danh mục sản
phẩm (nông hay sâu). Một chiều nữa của danh mục sản phẩm là chất lượng hàng hoá.

Khách hàng quan tâm đến chất lượng sản phẩm cũng như mức độ phong phú của sản
phẩm.
Sản phẩm kinh doanh được xác định căn cứ vào: đối tượng khách hàng mà doanh
nghiệp hướng tới, hình thức tổ chức mạng lưới bán hàng; khả năng, tiềm lực mà doanh
nghiệp có được, sự liên kết, mối quan hệ với các hãng, các doanh nghiệp sản xuất;
kinh nghiệm, hiểu biết về nhóm sản phẩm kinh doanh, sự cạnh tranh của sản phẩm trên
thị trường. Thông thường doanh nghiệp thích chọn những nhóm hàng mới, chưa có ai
kinh doanh hoặc ít người kinh doanh.
Sau khi xác định danh mục và phẩm cấp hàng hoá của các cửa hàng, doanh nghiệp
cần tiến hành xây dựng một chiến lược tạo sự khác biệt cho hàng hoá mà doanh nghiệp
kinh doanh. Có một số chiến lược tạo sự khác biệt như sau:
− Tạo nét đặc trưng bằng một số sản phẩm độc quyền mà những đối thủ cạnh tranh
khác không có: Ngoài những sản phẩm phổ thông mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng có
thể cung cấp cho khách hàng, nếu doanh nghiệp có thể tự sản xuất hoặc làm hợp đồng
phân phối độc quyền từ nhà phân phối một hoặc một vài sản phẩm sẽ tạo ra được lợi
thế cạnh tranh trên thị thường.
− Tạo nét đặc trưng chủ yếu bằng những sản phẩm gắn nhãn hiệu riêng: Ngoài
những sản phẩm thông thường, doanh nghiệp có thể tạo ra những nhãn sản phẩm
riêng: kiểu dáng, công dụng hoặc dành cho một vài đối tượng đặc biệt. Điều này vừa
khiến danh mục sản phẩm trở nên đa dạng, phong phú, vừa dễ tạo ấn tượng hơn với
khách hàng.
− Tạo nét đặc trưng bằng những đợt quảng cáo rầm rộ sản phẩm đặc biệt: Khi ra
mắt sản phẩm, đặc biệt là những sản phẩm chiến lược hay sản phẩm mang tính đột
phá, việc chi tiền cho những hoạt động quảng cáo rầm rộ là một động thái tích cực,
điều này giúp doanh nghiệp thu hút được sự chú ý của khách hàng.
− Tạo nét đặc trưng bằng những hàng hoá mới lạ hay liên tục cải tiến sản phẩm:
Một sản phẩm dù có tốt đến đâu nhưng nếu không có sự cải tiến hay những tác động,
thay đổi khiến nó trở nên mới lạ, hiện đại hơn đều có thể bị thị trường đào thải hoặc
khó đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
+ Thiết kế các cửa hàng rất quan trọng vì nó tạo sự chú ý, ấn tượng, khơi gợi trí
tò mò, thu hút được khách hàng. Việc thiết kế cửa hàng phụ thuộc địa hình, diện tích,

đặc điểm phong tục tập quán ở khu vực kinh doanh, cần thiết kế sao cho vừa đảm bảo
tính thẩm mĩ, tính khoa học, hợp lý, ngăn nắp tạo ấn tượng tốt cho khách hàng.
Việc sắp xếp hàng hoá trong các tủ kính, kệ hàng, giá đựng hàng cũng là cả một
nghệ thuật, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào mục đích của người bán hàng. Thông
thường đối với những sản phẩm mới, những sản phẩm bán chạy, những sản phẩm mà
chủ cửa hàng muốn kích thích sự tiêu dùng sẽ được bày ở các đầu kệ hàng, giá hàng.
Ngược lại, những hàng hoá cũ, lâu ngày không bán được, sản phẩm tiêu thụ chậm
thường được bày ở các góc trong cùng, những kệ hàng trên cùng hay dưới cùng. Tuy
nhiên, người bán hàng cũng phải thường xuyên thay đổi vị trí hàng hoá tạo cảm giác
mới lạ, tránh sự nhàm chán của khách hàng khi đến với cửa hàng. Bên ngoài cửa hàng
tiến hành treo biển, pano, áp phích quảng cáo làm sao mà giúp khách hàng từ xa có
thể nhận biết được cửa hàng và thu hút khách hàng đến với cửa hàng.
Ngoài ra trong thiết kế cửa hàng, người ta còn dành một phần cho việc bố trí khu
vực gửi xe (tạo cảm giác yên tâm, thuận tiện cho khách hàng), khu vực gửi đồ, khu
vực thử đồ (nếu là kinh doanh sản phẩm thời trang), khu vực ăn uống, nghỉ ngơi cho
nhân viên (nếu có điều kiện).
Thiết kế cửa hàng một cách khoa học, hợp lý là một hình thức quảng cáo hữu hiệu
của doanh nghiệp. Vì vậy người ta phải rất chú ý đến khâu này trong hoạt động bán
hàng. Người ta có thể thiết kế tất cả các cửa hàng trong mạng lưới tương tự nhau giúp
khách hàng dễ dàng nhận ra doanh nghiệp. Tuy nhiên người ta cũng có thể thiết kế các
cửa hàng trong cùng mạng lưới khác nhau cho phù hợp với từng địa điểm, từng đặc
điểm thị trường nơi doanh nghiệp kinh doanh.
1.2.4. Kiểm soát hoạt động bán hàng
 Các mục tiêu cần kiểm soát
- Mục tiêu của việc bán hàng: Bán đúng khách hàng, đúng giá, đúng hàng; bán đủ
số lượng đã thỏa thuận, bán kịp thời hạn đã cam kết trong hợp đồng bán hàng.
- Mục tiêu của việc thu tiền: Thu đúng người, đúng lô hàng, thu đủ số tiền cần phải
thu; Thu kịp thời hạn và không để nợ quá hạn.
- Mục tiêu của việc ghi nhận và báo cáo: Bộ phận kế toán & Bộ phận bán hàng ghi
nhận và báo cáo: Đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn, dễ hiểu.
 Một số rủi ro thường gặp và cơ chế kiểm soát tương ứng

- Bán hàng nhưng không thu được tiền, do khách hàng không có khả năng trả hay
có tiền nhưng không chịu trả: Đánh giá uy tín khách; Duyệt hạn mức tín dụng.
- Bán hàng không đúng giá quy định, tính toán sai phần trăm chiết khấu bán: Phê
duyệt giá bán; Cập nhật giá mới.
- Giao hàng trễ so với thời gian quy định trong hợp đồng: Kiểm tra tồn kho trước
khi chấp nhận đơn hàng; Theo dõi đơn đặt hàng tồn đọng.
- Giao hàng sai quy cách, phẩm chất và số lượng giao: Khách hàng ký duyệt mẫu
hàng; Đối chiếu đơn đặt hàng; Khách hàng ký bao bì giao nhận hàng.
- Phát hành hóa đơn VAT sai: Phê duyệt hóa đơn; Đối chiếu hóa đơn với đơn đặt
hàng và phiếu xuất kho.
- Tiền bán hàng bị lạm dụng: Định kỳ đối chiếu công nợ; Thường xuyên đối chiếu
số dư Ngân hàng; Người thu tiền khác người ghi chép thu tiền.
- Sai sót trong ghi chép nghiệp vụ: Các chứng từ bán hàng điều chuyển về Phòng
kế toán ghi chép; Đối chiếu số bán hàng với số xuất hàng tồn kho.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị bán hàng,
chúng có thể tác động cùng hoặc ngược chiều nhau, mức độ và phạm vi tác động của mỗi
yếu tố không giống nhau (ThS. Hà Thị Thùy Dương, 2009).
1.3.1 Các yếu tố chủ quan:
Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp: nguồn vốn đó chính là sức mạnh của
doanh nghiệp. Do vậy việc doanh nghiệp huy động nguồn vốn vào kinh doanh, phân phối,
khả năng quản lý có hiệu các nguồn vốn trong kinh doanh đều ảnh hưởng đến hoạt động
bán hàng. Một doanh nghiệp muốn mở rộng kinh doanh, tăng khả năng bán hàng thì phải
có tiền để đầu tư vào các khâu, các công việc mà doanh nghiệp lựa chọn cho chiến lược
phát triển của mình.
Các mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp: Một doanh nghiệp khi tham gia
vào thị trường đều phải tìm hiểu nghiên cứu các vấn đề như kinh doanh cái gì, đưa ra thị
trường những sản phẩm nào, tập trung vào một hay nhiều loại sản phẩm, có nên đề nghị
nhà sản xuất cải tiến hay đưa ra sản phẩm mới, cách thức đưa ra thị trường như thế nào,
hàng hóa là đối tượng kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn đúng mặt hàng kinh

doanh có ý nghĩa to lớn tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp như người ta nói
“chọn đúng địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa kinh doanh cho địa điểm đã chọn
đối với nhà kinh doanh coi như thành công một nửa”. Và khi đã lựa chọn được mặt hàng
kinh doanh thì tùy thuộc vào từng loại hàng hóa mà có những cách thức quản lý khác
nhau.
Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng doanh nghiệp: Trong
doanh nghiệp, muốn thực hiện được công tác quản trị bán hàng cần phải có một cơ cấu tổ
chức bao gồm các bộ phận chức năng chịu sự điều khiển chỉ đạo của bộ phận lãnh đạo.
Vận hành được chỉ là điều kiện cần, còn vận hành tốt mới là điều kiện đủ. Một doanh
nghiệp muốn vận hành tốt hay thực hiện tốt các mục tiêu đề ra thì mỗi bộ phận sẽ thực
hiện một công việc riêng lẻ, cần sự hợp tác đoàn kết cùng tương trợ bổ sung cho nhau.
Ngoài bộ máy hợp lý, ban lãnh đạo năng động, cũng cần phải chú ý đến những điều kiện
vật chất của hoạt động bán hàng đó chính là những thứ cần thiết nhất để công việc bán
hàng được thực hiện như địa điểm bán, nơi bảo quản hàng hóa để bán và dự trữ, các
phương tiện đồ vật phục vụ trong quá trình bán, những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến
kết quả của hoạt động bán.
Trình độ và kỹ năng của đội ngũ bán hàng: Trong hoạt động bán, một yếu tố
không thể thiếu đó là đội ngũ bán hàng, họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng. Hiệu quả của quá trình bán hàng có tốt hay không còn phụ thuộc một phần lớn vào
trình độ và kỹ năng của đội ngũ bán. Các nhà quản trị bán hàng khi tuyển dụng cần lựa
chọn những nhân viên bán có trình độ yêu nghề, còn trong quá trình làm việc phải liên tục
đào tạo để nâng cao phong cách giao tiếp, nắm bắt tâm lý và tìm cách lôi kéo thuyết phục
khách hàng. Trong quá trình làm việc, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm theo dõi
và tìm các biện pháp để kích thích động viên đội ngũ bán hàng làm việc tích cực.
Ảnh hưởng của phương thức thanh toán: Phương thức thanh toán nhanh gọn,
đảm bảo an toàn chắc chắn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Ngược lại những qui
định thanh toán rườm rà, qua nhiều khâu trung gian sẽ gây ức chế về mặt tâm lý cho
khách hàng. Vì vậy các doanh nghiệp cần sử dụng những phương thức thanh toán thuận
tiện để thu hút nhiều khách hàng hơn.

Ảnh hưởng của việc xúc tiến: Xúc tiến là công cụ quan trọng đẩy mạnh hoạt động
bán hàng, nó giúp người mua hiểu biết về sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp. Xúc tiến
tạo điều kiện đưa nhanh hàng vào lưu thông.
1.3.2 Các yếu tố khách quan:
Thị trường và hành vi của tập khách hàng: Theo quan điểm Marketing hiện đại
thì các doanh nghiệp phải vì thị trường mà bán và vì bán mà mua. Đối với doanh nghiệp,
tìm được các địa điểm bán hàng, chọn được mặt hàng kinh doanh mới chỉ là những bước
đầu của hoạt động bán hàng. Doanh nghiệp xác định được khu vực thị trường tham gia,
tập khách hàng phục vụ. Mà thị trường và nhu cầu của khách hàng là những yếu tố phức
tạp, luôn có xu hướng biến động theo thời gian. Các nhà quản trị bán hàng không ngừng
tiếp cận, nghiên cứu thị trường để nắm bắt những xu hướng vận động, xác định tập khách
hàng mục tiêu và yếu tố ảnh hưởng tới thái độ hành vi của người tiêu dùng.
Môi trường chính trị, pháp luật: Sự ổn định về chính trị, cân bằng các chính sách
của Nhà nước, vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Chính Phủ, sự điều tiết và can
thiệp của Chính Phủ vào đời sống kinh tế xã hội, các quyết định bảo vệ người tiêu dùng,
hệ thống pháp luật….. đều có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng của doanh
nghiệp.
Môi trường kinh tế: yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng của
doanh nghiệp, nếu môi trường kinh tế phát triển ổn định thì sẽ làm nhu cầu tăng lên thuận
lợi cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp và ngược lại.
Sức ép cạnh tranh của các đối thủ trên thị trường: Mục tiêu các doanh nghiệp
nói chung và doanh nghiệp Thương mại nói riêng là thu được lợi nhuận. Khi lợi nhuận
càng cao càng thúc đẩy lôi kéo họ tham gia tích cực hơn, nên họ có thể bất chấp tất cả
miễn sao đè bẹp được đối thủ cạnh tranh trên thị trường để giành được thị phần, giành
được khách hàng. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt là cho khách hàng đó là quá
trình liên tục đổi mới nâng cao chất lượng hàng hóa, giảm chi phí sản xuất của hàng hóa
hay dịch vụ đối với các doanh nghiệp sản xuất.
Cung cầu hàng hóa trên thị trường: đây là yếu tố ảnh hưởng đến giá cả hàng hóa,
nếu cung hàng hóa trên thị trường tiêu thụ tăng sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp
và ngược lại nếu cung hàng hóa giảm sẽ kích thích sự tiêu thụ hàng hóa của doanh

nghiệp. Mặt khác nếu cầu hàng hóa tăng thì quy mô thị trường của doanh nghiệp sẽ tăng
lên và ngược lại sẽ gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH PERSONAL HEALTHCARE
2.1.Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH Personal
Healthcare
2.1.1. Thực trạng quản trị bán hàng tại công ty
2.2.1.1. Nghiên cứu thị trường và khách hàng.
Hiện nay, thị trường mục tiêu hiện tại của Công ty là khu vực nội thành TP.HCM
nên ban lãnh đạo Công ty nghiên cứu thị trường cũng tập trung chủ yếu vào việc
nghiên cứu tập khách hàng ở địa bàn TP.HCM như nghiên cứu về tập tính, thói quen
mua hàng, tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, mức độ thỏa mãn nhu cầu và tâm lý của
khách hàng.
Phần lớn người dân TP.HCM có thu nhập cao, thuộc tầng lớp trí thức, công tác tại
những cơ quan nên có nhu cầu tiêu dùng những hàng hóa chất lượng cao, có uy tín trên
thị trường. Nhu cầu tiêu dùng của họ cũng luôn thay đổi, luôn đòi hỏi những cái mới
mang tính sáng tạo và phù hợp với thời đại. Trên thực tế Công ty đã sử dụng một số
phương pháp nghiên cứu khách hàng sau:
- Khảo sát người tiêu dùng: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở phỏng vấn
trực tiếp khách hàng, tranh thủ lúc họ đang đi mua sắm. Các điều tra viên sử dụng một
số câu hỏi lịch sự tế nhị đề nghị khách hàng trả lời về những mặt hàng hiện có hay
chưa có nhưng khách hàng có yêu cầu.
- Quan sát, thăm dò những thông tin về thị trường của Công ty: Biện pháp này
được áp dụng ở các Cửa hàng trực thuộc. Mặt khác, thăm dò thông tin của đối thủ
cạnh tranh.
- Phương pháp dự đoán: Kết hợp từ nhiều nguồn thông tin khác nhau nhà quản trị
Marketing tường trình về kế hoạch khai thác nguồn hàng, kế hoạch mua - bán, dự trữ
hàng hóa cho từng nhóm hàng có thể và trình lên cấp quản trị thượng đỉnh xét duyệt và
đưa ra kế hoạch thực thi.
Ngoài ra, Trong năm 2015 công ty còn sử dụng hệ báo cáo nội bộ là những bản báo
cáo tình hình kết quả kinh doanh trong Công ty để kết hợp cùng với những kết quả thu

được từ nghiên cứu thị trường đưa ra những kế hoạch Công ty ta có thể thấy rõ kết quả
nghiên cứu thị trường và khách hàng của Công ty, ví dụ như mặt hàng Đường, Sữa,
Nước giải khát, Dầu ăn các loại…
2.2.1.2. Hoạch định các kế hoạch Marketing bán hàng
Nội dung cơ bản của hoạch định kế hoạch Marketing bán hàng của Công ty bao
gồm:
- Tóm tắt khái quát kế hoạch đề xuất cho các quản trị viên, các Cửa hàng trưởng
và Cửa hàng phó tại doanh nghiệp trực thuộc.
- Nắm bắt tình thế Marketing hiện tại của Công ty và của đối thủ cạnh tranh quan
trọng.
- Phân tích những cơ hội, thách thức và những vấn đề còn tồn tại để giải quyết.
- Dựa trên những kế hoạch đã xây dựng để lập những chương trình Marketing
thích ứng với thị trường và nguồn lực của Công ty. Dự báo thị phần, doanh thu, lợi
nhuận mà Công ty có thể đạt được.
- Khi đã có kế hoạch, việc tiếp theo là dưới sự chỉ đạo, hướng dẫn của các quản trị
viên, lực lượng bán hàng sẽ phải thực hiện kế hoạch một cách nghiêm túc và cố gắng
hết mình vì mục tiêu chung của toàn Công ty.
Qua khảo sát thực tế, tác giả thấy trong năm yếu tố (5P) của công nghệ triển khai
phối thức bán hỗn hợp với hình thức bán lẻ, Công ty đã thực hiện tốt ba yếu tố: mặt
hàng bán lẻ, giá bán và phương thức thanh toán còn hai yếu tố về xúc tiến Thương mại
bán lẻ và bản sắc nhân sự bán lẻ thì Công ty đã thực hiện tạo dựng hoàn chỉnh. Còn
trong phối thức bán buôn với hình thái bán buôn nội địa ở các Công ty Thương mại nội
địa dạng 4P-2C. Công ty đã thực hiện tốt như mặt hàng bán buôn, giá bán buôn và
chiết giá, kênh phân phối bán buôn, chi phí vận chuyển giao hàng còn việc xúc tiến
Thương mại bán buôn và dịch vụ khách hàng Công ty chưa xác định và thực hiện tốt,
cụ thể:
- Mặt hàng bán buôn và bán lẻ: Đáp ứng được nhu cầu của thị trường, phân bố cơ
cấu chủng loại hợp lý cho từng cơ sở, thích ứng với đặc điểm thị trường tập khách
hàng và khu dân cư.

- Phân phối bán buôn và bán lẻ: Phân bố các Cửa hàng bán trong khu vực thị
trường với vị trí kinh doanh thuận lợi, thu hút sự chú ý của khách hàng song chưa
thuận tiện cho người tiêu dùng vì hầu như không có nơi đỗ xe, trông xe miễn phí rộng
rãi, tạo điều kiện cho người mua yên tâm khi vào cửa hàng mặc dù Công ty đã đầu tư
cải tạo, sửa chữa, nâng cấp với thiết kế hiện đại, sạch sẽ, thoáng mát.
- Giá bán hàng hóa và phương thức thanh toán đa dạng với những khách hàng mua
số lượng lớn Công ty đưa ra nhiều định mức chiết giá hấp dẫn. Với bán lẻ, Công ty
định giá một số mặt hàng giá trị thấp nhưng tiêu thụ với số lượng lớn thấp hơn so với
đối thủ cạnh tranh còn những mặt hàng khác thì định giá ngang bằng hoặc cao hơn so
với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, còn chưa áp dụng phương pháp thanh toán bằng thẻ
thanh toán, thẻ tín dụng.
- Về vấn đề xúc tiến Thương mại, ngân sách Công ty hiện nay dành cho việc tuyên
truyền quảng cáo, tiếp thị là không đáng kể. Đây cũng là một trong những lý do làm
cho Công ty chưa tạo được hình ảnh, ấn tượng, bản sắc của nước mình trong tâm trí
của người tiêu dùng. Vì vậy, Công ty cần có những giải pháp để cải thiện cho mình để
xây dựng được một vị trí vững chắc của mình trên thương trường.
Nhìn chung, Công ty hoạch định Marketing phần lớn là trong ngắn hạn, hầu như chỉ
tập trung vào mặt hàng kinh doanh còn về phần xúc tiến Thương mại và giá cả còn ít
được lưu tâm. Công ty thường căn cứ vào mức giá nhập vào để trên cơ sở đó xác định
giá bán sản phẩm.
Thực tế hiện nay, Phòng tổ chức kinh doanh của Công ty vạch ra kế hoạch chung
sau đó giao xuống các Cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc để họ tự lập kế hoạch cụ
thể cho mình. Các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc này phần lớn áp dụng hình
thái bán lẻ theo phương thức truyền thống cổ điển nên hàng hóa bán được chủ yếu là
do họ đã tiếp cận sát với thị trường thực tế tại địa bàn kinh doanh và một phần là do
Công ty, do Phòng tổ chức kinh doanh đưa xuống chứ không phải họ đã thực sự xây
dựng được những chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả.
2.2.1.3. Các hình thức và dịch vụ khách hàng
 Về hình thức bán hàng
Như đã trình bày ở phần trên trong ba hình thái bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu,
Công ty đã tiếp cận hai hình thái bán buôn và bán lẻ. Nhưng hiện tại công nghệ bán

buôn được áp dụng chủ yếu, doanh thu bán buôn chiếm khoảng 60% tổng doanh thu
bán hàng, còn lại là doanh thu bán lẻ. Trong bán lẻ vẫn sử dụng phương thức truyền
thống cổ điển, đề cao vai trò người bán (tuy có tăng cường trình độ văn minh phục vụ,
hoạt động giao tiếp với khách hàng). Trong những năm kinh doanh bao cấp, Công ty
chủ yếu thực hiện bán lẻ và có bản chất là một Công ty bán lẻ thực phẩm. Chuyển sang
kinh doanh theo cơ chế thị trường và dưới tác động của quy luật nhất thể hóa ngành
hàng kinh doanh, Công ty đã tích hợp hàng loạt các hình thái bán hàng để tăng doanh
thu
Tuy nhiên, trong tổ chức hình thái bán hàng vẫn nặng về bán lẻ, các hình thái bán
buôn phát luồng và phân nhánh luồng hàng, bán xuất khẩu đã có quan tâm và thực tế
có tăng qua một số năm gần đây nhưng tỷ trọng còn thấp, mạng lưới và phạm vi ảnh
hưởng còn hẹp và chưa đáp ứng cao vai trò nòng cốt Công ty
 Về dịch vụ khách hàng
Trong những năm vừa qua, Công ty đã có những chuyển biến thực sự trong Triết lý
khách hàng và tổ chức quản lý dịch vụ khách hàng với vai trò của doanh nghiệp kinh
doanh, Công ty đã đặc biệt quan tâm tới dịch vụ trước bán (đảm bảo chất lượng, vệ
sinh, an toàn thực phẩm, bao gói lẻ định lượng, hệ thống kiểm tra chất lượng toàn
diện... ), dịch vụ trong bán (vệ sinh quy hoạch gian Thương mại, thông tin tư vấn
khách hàng về hàng hoá, dịch vụ, giao dịch...) và sau bán (xử lý khiếu nại khách hàng
với hàng hoá được mua từ Công ty... ). Tuy nhiên, hệ thống dịch vụ được tổ chức vẫn
còn thiếu tính hệ thống, lỗ hổng dịch vụ của Công ty vẫn còn tồn tại, chất lượng dịch
vụ chưa đồng đều, thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên bán hàng chưa cao.
2.2.2.Tổ chức và quản trị bán hàng tại Công ty
2.2.2.1. Công tác lập kế hoạch bán hàng
Việc lập kế hoạch bán hàng tại Công ty được Phòng Kế hoạch Đầu tư và Phòng
Kinh doanh thực hiện theo một quy trình cụ thể:
Xác lập
mục tiêu
của đội
ngũ bán
Lập kế
hoạch
bán
hàng
Chính
sách
sản
phẩm
Tiếp
cận
khách
hàng
Gặp gỡ
khách,
ký hợp
đồng
Chính
sách
sau
bán

(Nguồn: Công ty TNHH Personal Healthcare)
Hinh 2.1: Sơ đồ công tác lập kế hoạch bán hàng của Công ty
 Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng: Tìm kiếm khách hàng mới mở rộng hoạt
động kinh doanh và tăng trưởng lợi nhuận thông qua các nội dung như tìm hiểu các
thông tin về thị trường, phân loại và xác định những thị trường mục tiêu xử lý thông
tin. Xác định những biến đổi của quy luật cung cầu, giá cả hàng hóa Công ty. Thu
nhập thông tin phản hồi, xử lý kịp thời thông tin. Điều chỉnh chính sách giá cả, sản
phẩm thích hợp, tăng khả năng thu hút khách hàng và cạnh tranh trên thị trường.
 Lập kế hoạch bán hàng: Việc lập kế hoạch kinh doanh bán hàng tại Công ty được
Phòng Kế hoạch Đầu tư, Phòng Kinh doanh thực hiện và trình lên Ban Giám đốc cùng
các cấp quản trị thảo luận quyết định. Kế hoạch được dựa trên những số liệu báo cáo
bán hàng của các tháng, quý trước đó thông qua các đơn hàng của khách hàng, số liệu
đăng ký tiêu thụ các khu vực và năng lực của các nhà phân phối, đại diện Thương mại,
nhân viên kinh doanh, tổng số hàng tồn kho… Sau đó, Ban quản trị của Công ty đề ra
các mục tiêu kinh doanh cho các Cửa hàng, các chỉ tiêu doanh số cụ thể cho mỗi nhân
viên. Công ty chưa xây dựng một quy trình lập kế hoạch cụ thể, để đảm bảo các tiêu
chí cơ bản như những mốc thời gian chi tiết, mục tiêu từng giai đoạn, có thể đo lường
được, tương thích với thời hạn hoàn thành.
 Chính sách sản phẩm: Công ty thường xuyên tung ra thị trường những sản phẩm
mới để tăng doanh thu và bù lại cho sự suy tàn của những sản phẩm cũ, cải tiến và
kiểm tra các sản phẩm mới mà Công ty nhập khẩu về. Chú trọng tìm hiểu và giảm
thiểu các khâu không cần thiết trong hoạt động bán hàng, hướng tới giảm giá thành sản
phẩm và các chi phí trong lưu thông. Đa dạng hóa sản phẩm về chủng loại nhằm để
phục vụ cho mọi nhu cầu của khách hàng, phù hợp với thị hiếu từng vùng, địa phương
trên thị trường.
 Tiếp cận khách hàng: Công ty chào hàng qua 3 Kênh như gọi điện thoại trực tiếp
khách hàng qua danh sách mà Phòng kinh doanh đã sàng lọc và thu nhập được, gửi E-
mail cho khách hàng từ những địa chỉ mà Công ty có được trên website của Công ty,
gửi các Tập quảng cáo cho khách hàng từ những Hội chợ, buổi trưng bày bán hàng và
tới trực tiếp chào hàng tại các doanh nghiệp.
 Gặp gỡ khách hàng, ký kết hợp đồng: Khi gặp gỡ khách hàng thì nhân viên bán
hàng của Công ty thực hiện công việc như giới thiệu về Catalogue, tính năng, bảng giá
các sản phẩm, lĩnh vực đang kinh doanh và quy mô hoạt động của Công ty cho khách
hàng. Giải đáp các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm của Công ty, trường hợp

khách hàng có những câu hỏi không thể giải đáp được thì phải liên hệ bộ phận có trách
nhiệm xin ý kiến giải quyết. Khi khách hàng đồng ý và chấp nhận sản phẩm, nhân viên
tiến hành ký kết hợp đồng theo đơn đặt hàng của khách hàng.
 Chính sách sau bán: Sau khi bán hàng có ý nghĩa rất quan trọng, tạo chữ tín bền
vững cho Công ty như giảm giá bán sản phẩm đối với khách hàng mua với số lượng
lớn, thực hiện trích thưởng, khuyến mãi phần trăm trong hoạt động tiêu thụ, khách
hàng được hưởng đầy đủ quyền lợi liên quan đến sản phẩm.
2.2.2.2. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại
Đặc điểm bộ máy bán hàng: Bộ máy bán hàng hiện tại của Công ty gồm có 2 bộ
phận: Bán hàng bên trong và bán hàng bên ngoài, cụ thể:
 Bộ phận bán hàng bên trong: Là đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc tại trụ
sở Chính của Công ty, có nhiệm vụ xúc tiến hoạt động bán hàng như thu thập xử lý các
báo cáo bán hàng và theo dõi dự trữ của các Cửa hàng, nhận đơn hàng... Họ được
tuyển chọn rất kỹ càng và dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau như trình độ, khả năng
hiểu biết các đối thủ cạnh trạnh và năng động nhiệt tình trong công việc.
 Bộ phận bán hàng bên ngoài: Là đội ngũ nhân viên bán hàng làm việc ở các Cửa
hàng, có nhiệm vụ làm việc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Họ được tuyển chọn
dựa trên những tiêu chí như có trình độ hiểu biết về khách hàng, sản phẩm, ngoại ngữ
giao tiếp, tin học, diện mạo dễ gần, tác phong nhanh nhẹn lịch sự, có sự nhạy cảm với
tình hình, trí nhớ tốt và nhiệt tình hăng say với công việc…
Bảng 2.1: Đặc điểm chung của bộ máy bán hàng của Công ty
Chức danh
Đặc điểm
Độ
tuổi
Trình độ Thâm niên
Trung cấp
(Người)
Cao đẳng
(Người)
Đại học
(Người)
Thạc sỹ
(Người)
Dưới
(3 năm)
Trên
(3 năm)
1. Phó Giám đốc
Kinh doanh Công
ty
Từ
46-60
1 1
2. Giám sát bán
hàng các Cửa
hàng
Từ
31-45
6 6
3. Nhân viên bán
hàng các Cửa
hàng
Dưới
30
35 65 113 125 88

Qua Bảng 2.1 cho thấy, bộ máy bán hàng của Công ty có độ tuổi rất đa dạng, trình
độ từ Trung cấp đến Thạc sĩ, thâm niên công tác trên 3 năm 43.2% và dưới 3 năm
56.8%. Trong đó, Phó Giám đốc Kinh doanh Công ty có độ tuổi từ 46-60, trình độ
Thạc sĩ (1 người) và thâm niên công tác trên 3 năm. Tiếp theo, Giám sát bán hàng các
Cửa hàng có độ tuổi từ 31-45, trình độ Thạc sĩ (6 người) và thâm niên công tác trên 3
năm. Nhân viên bán hàng các Cửa hàng có độ dưới 30, trình độ Trung cấp (35 người),
Cao Đẳng (65 người) và Đại học (113 người), thâm niên công tác dưới 3 năm (125
người) và trên 3 năm (88 người), họ có kinh nghiệm, kỹ năng bán hàng, sức khỏe tốt,
học hỏi tiếp thu công việc nhanh, năng động nhiệt tình.
Cơ cấu tổ chức và quy mô bộ máy bán hàng
 Cơ cấu tổ chức: Sản phẩm của Công ty rất đa dạng cho những khách hàng khác
nhau nên Công ty lựa chọn cơ cấu tổ chức bán theo khu vực
Hinh 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy bán hàng của Công ty
Thị trường của Công chia thành 6 Cửa hàng khác nhau. Mỗi Cửa hàng có một Giám
sát quản lý điều hành công việc, chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận bán hàng
của Cửa hàng. Mỗi Giám sát có các đại diện bán hàng phụ trách các Đại lý bán khác
nhau. Việc tổ chức bán hàng theo từng cấp bậc này triệt tiêu khả năng hai hay nhiều
đại diện bán hàng của Công ty đến tiếp xúc bán cho cùng một khách.
Quy mô bộ máy bán hàng: Những thành phần và quy mô bộ máy bán hàng của
Công ty được thể hiện qua Bảng 2.2
Giám sát bán hàng các Cửa hàng
Nhân viên bán hàng các Cửa hàng
Các Đại lý hoa hồng
Trưởng phòng Kinh doanh

Bảng 2.2: Thành phần và quy mô bộ máy bán hàng của Công ty
Chức danh Số lượng (người)
1. Phó Giám đốc Kinh doanh Công ty 1
2. Giám sát bán hàng các Cửa hàng 6
3. Nhân viên bán hàng các Cửa hàng 143
Tổng số 150
Qua Bảng 2.2 cho thấy, quy mô bộ máy bán hàng mà Công ty sử dụng bao gồm 220
người, mỗi thành phần có một chức năng và nhiệm vụ khác nhau, cụ thể:
 Phó Giám đốc Kinh doanh Công ty: Phụ trách chung về công tác bán hàng bên
trong và bên ngoài của Công ty.
 Giám sát bán hàng các Cửa hàng: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của
Công ty trong phạm vi Cửa hàng được giao.
 Nhân viên bán hàng các Cửa hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được
giao trong khu vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc
khách hàng để đáp ứng mức doanh số được khoán.
Phân chia các khu vực bán hàng
Với thị trường mục tiêu và quy mô bộ máy bán hàng xác định ở trên, Công ty chia
thị trường TP.HCM thành 6 Cửa hàng và phân bổ nhân viên vào các Cửa hàng. Mỗi
nhân viên bán hàng của các Cửa hàng phụ trách một khu vực bán hàng riêng. Tính
chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ
dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên bán hàng cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng
tiến của họ.

Bảng 2.3: Các Cửa hàng trực thuộc của Công ty
STT Cửa hàng Số lượng nhân viên
1 Bình Đông 20
2 Bến Thành 25
3 Bình Tây 30
4 Hoàng Diệu 22
5 Miền Đông 25
6 Bùi Thị Xuân 21
Tổng số 143
Qua Bảng 2.3, cho thấy số lượng nhân viên được phân bổ và phụ trách công việc
bán hàng ở khu vực Cửa hàng Bình Đông (20 người), Bến Thành (25 người), Bình Tây
(30 người), Hoàng Diệu (22 người), Miền Đông (25 người) và Bùi Thị Xuân (21
người). Sự phân chia số lượng nhân viên bán hàng ở các Cửa hàng của Công ty dựa
theo khu vực địa lý giúp cho các nhân viên bán hàng được thuận tiện trong việc di
chuyển trong khu vực của mình giảm thời gian di chuyển và tăng thời gian bán hàng
hữu ích cho nhân viên.
2.2.2.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng
 Nguồn tuyển dụng
Để tìm kiếm nguồn nhân lực đạt tiêu chuẩn, công ty đã khai thác tối đa nguồn lực
ứng viên trong và ngoài công ty. Đó là những nguồn lực phong phú và đa dạng, bên
cạnh đó là những phương pháp tuyển dụng rộng rãi như đăng báo, đăng tin trên các
trang tuyển dụng gần gũi với các ứng viên để mở rộng quy mô tìm nguồn nhân lực cho
công ty.
Các phương pháp tuyển dụng trong phỏng vấn trong công ty là thi làm bài viết,
vấn đáp để kiểm tra về năng lực và trình độ của ứng viên. Sử dụng bảng thông báo
tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình làm
việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ chức.
Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân viên
trong tổ chức.

Khi đã xác định được lượng người cần tuyển vào các vị trí cần thiết, phòng HC-
NS chịu trách nhiệm xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.
Nguồn ứng viên từ nội bộ công ty
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong
công ty nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà công ty đang có
nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị cần lập các loại hồ sơ
khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân sự.
Để tìm ra những nhân viên của công ty có đủ khả năng đảm nhiệm những chức
doanh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp: niêm yết chỗ làm
hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bản niêm
yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người trong công ty đều biết. Đó là thủ
tục thông báo cho CNV trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho
một số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thường ghi rõ vị trí còn trống, các thủ
tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức
khỏe,
Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty
Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty là tuyển nhân viên từ thị trường lao động.
Một công ty thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm
đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, chính quyền
địa phương nơi công ty hoạt động, khả năng tài chính của công ty.
Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty có thể
được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao
động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm và những ứng
viên tự nộp đơn xin việc. Đối với những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển
chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau. Đồng thời giúp công ty bổ sung cả về số
lượng và chất lượng lao động.
Người lao động đã được đào tạo
Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở công ty sẽ được
tiếp tục đào tạo tay nghề chuyên sâu. Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn,
giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ sung những
điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi và các doanh nghiệp muốn tuyển

dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu hút cũng như sử dụng và đãi ngộ
thỏa đáng những nhân tài hiện có.
Người chưa được đào tạo
Việc tuyển dụng người chưa được đào tạo đòi hỏi công ty phải có kế hoạch đào
tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí không nhỏ đối
với công ty. Khi tuyển nhân viên các công ty thường tuyển người trẻ tuổi sau đó tiến
hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông.
Người hiện không có việc làm
Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn
mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc làm.
Vì vậy công ty xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù hợp sẽ
tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo.
Tuy nhiên tuyển dụng những lao động này cần nghiên cứu kỹ các thông tin về
khả năng thực hiện công việc, năng lực, sở trường, thậm chí cả tính cách cá nhân để có
chính sách nhân sự phù hợp giúp cho việc khai thác tốt mặt mạnh của nhân sự cho
công việc của công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể hiện bản
thân.
Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của công ty mà các ứng viên
tự viết đơn xin vào làm việc. Đây là một nguồn ứng viên đáng kể, có tinh thần tự giác
cao, tuy nhiên họ còn thiếu về kỹ năng nên khi tuyển dụng công ty phải tổ chức một
khóa học đào tạo để nâng cao tay nghề nhưng mặt khác không phải lúc nào họ cũng là
ứng viên mà công ty cần tìm.
Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở công ty, công ty có thể chọn ra từ nguồn này
những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang cần tuyển dụng và
tuyển dụng họ vào làm việc cho công ty.
cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân
viên.
 Hình thức tuyển dụng

Ban giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn để kiểm tra trình độ, năng lực nghiệp vụ,
ngoại ngữ, khả năng ứng xử, đối đáp của các ứng viên. Sau quá trình phỏng vấn, BGĐ
sẽ là người trực tiếp chọn lọc và đưa ra quyết định.
Công ty áp dụng hình thức tuyển dụng chung cho tất cả các bộ phận như: phỏng
vấn, thi viết...... Trong đó, hình thức thi viết được áp dụng cho bộ phận văn phòng và
phỏng vấn cho bộ phận kinh doanh. Với hình thức văn phòng sẽ kiểm tra được độ
chính xác và tỉ mỉ về phong cách quản lý và tổ chức công việc. Với hình thức kinh
doanh sẽ kiểm tra về khả năng ứng xử và cách thuyết phục, qua đó nhận xét được ứng
viên có tác phong ứng xử khi đối đáp với khách hàng.
Khi xác định được hình thức phỏng vấn, phòng nhân sự lên danh sách các bảng
câu hỏi và nội dung thi cho buổi phỏng vấn. Khi buổi phỏng vấn kết thúc, người phỏng
vấn có trách nhiệm đánh giá lại phần thi viết, phỏng vấn của ứng viên và trình lên
BGĐ.
 Quy trình tuyển dụng
Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển
dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm
tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên
mới hòa nhập với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải
mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh
nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau.Vì
vậy, quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực sau đây được các công ty áp dụng rất linh
hoạt.

(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
Hình 2.1: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty
Giải thích lược đồ:
Bước 1: Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các
nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Nội
dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin về công
ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc.

Bước 2:Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho
việc sử dụng sau này. Kiểm tra hồ sơ, sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên
tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp
để giảm bớt chi phí cho công ty và ứng viên.
Người xin tuyển dụng phải nộp những giấy tờ như: đơn xin tuyển dụng; bản khai
lý lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường; giấy khám sức khỏe; các
chứng chỉ hoặc bằng cấp có liên quan.
Bước 3: Phỏng vấn lần 1 chỉ kéo dài từ mười đến mười lăm phút nhằm loại bỏ
thêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà trong quá trình lựa chọn hồ sơ chưa phát
hiện ra.
Bước 4: Trải qua quá trình phỏng vấn lần 1, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được khả
năng và chuyên môn của ứng viên để từ đó có thể lựa chọn ra những ứng viên có năng
lực để vào phỏng vấn lần 2. Nếu ứng viên nào không được lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ
gửi thư cảm ơn ứng viên đã quan tâm đến công ty.
Bước 5: Những ứng viên nào được lựa chọn sẽ tham gia vào làm bài thi viết và
phỏng vấn lần 2 với Giám đốc nhân sự và Giám đốc chức năng của các phòng ban để
kiểm tra chính xác hơn về phần chuyên môn.
Bước 6: Khi ứng viên tham gia vòng làm bài thi viết và phỏng vấn với Giám đốc
nhân sự và Giám đốc chức năng của các phòng ban, tiếp theo đó sẽ tham gia vòng
phỏng vấn cuối cùng với Ban điều hành cấp cao ở bộ phận BGĐ của công ty. Những
ứng viên không được lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên.
Bước 7: Trải qua vòng phỏng vấn này, BGĐ sẽ kiểm tra, tìm hiểu, đánh giá ứng
viên về nhiều phương diện như trình độ, kinh nghiệm, các đặc điểm cá nhân như tính
cách, khí chất, khả năng hòa đồng, cách ứng xử, đối đáp.... sau đó kết quả phỏng vấn
đạt hay không đạt phải được ghi vào phiếu phỏng vấn và trình lên BGĐ quyết định
cuối cùng.
Bước 8:Nếu như các bước trên làm tốt thì việc chọn ra những ứng viên đạt tiêu
chuẩn nên tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên sẽ chính xác. Những ứng viên được tuyển
sẽ được giữ lại và tham gia vào hoạt động của công ty, những ứng viên không được
tuyển thì nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên.

Bước 9: Phòng nhân sự sẽ kiểm định lại thông tin dựa trên phiếu phỏng vấn đã
duyệt và gửi thư mời làm việc cho những ứng viên mới vào làm. Dù đã có quyết định
tuyển chọn nhưng ứng viên phải trải qua thời gian thử việc từ 1 tuần đến 2 tháng.
Trong thời gian thử việc, phòng nhân sự có trách nhiệm quan sát, đánh giá vào phiếu
đánh giá quá trình thử việc trước khi có quyết định chính thức. Bên cạnh đó thông báo
về nội quy công ty, lịch làm việc, mức thưởng phạt cho nhân viên mới để nhân viên
tiếp cận được những thông tin trong công ty.
Trong quy trình tuyển dụng quy định rõ các bước tiến hành tuyển dụng và bố trí
các bộ phận tuyển dụng phù hợp cho từng vị trí công việc. Công ty triển khai công tác
tuyển dụng một cách công khai, minh bạch và công bố rộng rãi, đưa ra các chỉ tiêu và
yêu cầu công việc rõ ràng cho từng vị trí.
Bên cạnh đó, công ty còn phân bổ chức vụ trong quá trình tuyển dụng, những
công việc có vị trí quan trọng sẽ bố trí người có chức vụ cao hơn để có quyết định
tuyển chọn cuối cùng. Bảng mô tả công việc trình bày rõ vị trí công việc, mô tả công
việc và các tiêu chuẩn trong công việc.
Phòng nhân sự sẽ hướng dẫn và thông báo tuyển dụng qua bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên mới thực hiện theo đúng quy định.
Dưới đây là bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cho vị trí Chuyên viên tư vấn bất
động sản ở bộ phận Phòng Kinh doanh của công ty.
 Công tác đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng
Đối với những nhân viên bán hàng mới: Công ty chủ yếu đào tạo các kỹ năng
giao tiếp và nghiệp vụ bán hàng. Các nhân viên này được Phòng Tổ chức hành chính,
Phòng Kế hoạch đầu tư và Phòng Kinh doanh cung cấp các tài liệu có liên quan đến
công việc bán hàng như các đặc điểm chung về hàng hóa, thị trường kinh doanh,
phương thức kinh doanh, lịch sử hình thành phát triển Công ty và một số sách báo tạp
chí có bài viết về Công ty. Sau đó, được phân bổ vào các vị trí bán hàng cụ thể và tiến
hành đào tạo hướng dẫn thêm. Thường thì các nhân viên mới được tập sự bằng cách
bắt tay ngay vào công việc, cùng với sự hướng dẫn của các nhân viên cũ để thực hiện
các nghiệp vụ bán hàng.
Đối với những cán bộ công nhân viên bán hàng cũ: Công ty rất khuyến khích
đội ngũ này tự nguyện đi học tập, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tạo điều kiện cho

phép nghỉ làm nhưng vẫn được hưởng lương cơ bản, hỗ trợ một phần học phí và chi
phí đi lại học tập. Ngoài ra, còn tùy thuộc vào kết quả tình hình kinh doanh mà Công
ty có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ này. Trong trường
hợp này Công ty cử nhân viên đại diện tham gia vào các khóa học, lớp học về mảng
chuyên môn này. Sau đó, nhân viên này sẽ truyền đạt lại những kiến thức cho các nhân
viên các trong Công ty.
2.2.2.4. Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng
Tiền lương và vấn đề rất quan trọng trong xã hội, nếu chế độ tiền lương, lao
động mà không phù hợp thì sẽ làm người lao động thất vọng. Bởi vậy mà Công ty
TNHH Personal Healthcare đã cố gắng để có chế độ lương bổng phù hợp với quy định
của nhà nước, phù hợp với sức lao động của nhân viên, người lao động để kích thích
lòng hăng hái trong công việc của cán bộ, công nhân viên đảm bảo công bằng, bởi vậy
công ty đã có chế độ trả lương sau:
+ Lương cơ bản: Mức lương cơ bản được tính trên cơ sở lương tối thiểu theo
quy định của Nhà Nước nhân với hệ số lương được hưởng .Hệ số lương phụ thuộc vào
bằng cấp, năng lực và số năm kinh nghiệm của nhân viên. Sau 3 năm thì tăng 1 bậc
lương, nếu nhân viên học lên cao thì mỗi lần bổ sung bằng mới sẽ thăng 1 bậc lương.
Ví dụ trong công ty có nhân viên đang hưởng mức lương ở trình độ cao đẳng thì
hưởng lương với hệ số 1.8 nhưng khi nhân viên này học liên thông bổ sung bằng đại
học thì sẽ tính hệ số lương mới là 2
Bảng 2.4: Hệ số lương theo trình độ
Trình độ Hệ số lương
Trên đại học >2
Đại học 2
Cao đẳng 1.8
Trung cấp 1.6
Lao động phổ thông 1.4
+ Phụ cấp cơm trưa: Công ty phụ cấp cho tất cả cán bộ công nhân viên trong công
ty, không phân biệt cấp bậc, chức vụ, một người một tháng được 650.000 tiền ăn.

+ Tiền lương theo kết quả kinh doanh: Tuỳ theo lợi nhuận của từng tháng, công ty
sẽ tính tiền thưởng cho từng nhân viên theo mức độ đóng góp sức lao động thực tế,
nhân viên kinh doanh ký được nhiều hợp đồng với khách hàng thì tỷ lệ chiết khấu cao
Bảng 2.5: Thưởng theo doanh số
ĐVT: đồng
Doanh thu Số tiền thưởng
Dưới 200 triệu Không thưởng
Từ 200 - 299 triệu 5,000,000
Từ 300 - 399 triệu 10,000,000
Từ 400 - 499 triệu 15,000,000
Từ 500 - 599 triệu 20,000,000
+ Thưởng chuyên cần: Nếu nhân viên đi làm đầy đủ hàng tháng sẽ được thưởng
thêm tiền chuyên cần, khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ
+ Phụ cấp theo năng lực chuyên môn của từng nhân viên công ty cũng có chế
độ phụ cấp theo năng lực
Bảng 2.6: Mức phụ cấp theo năng lực chuyên môn
ĐVT: đồng
Năng lực chuyên môn Số tiền phụ cấp
Xuất sắc 1,600,000
Giỏi 1,300,000
Khá 1,000,000
Trung Bình 700,000
Qua việc đánh giá, phân tích thành tích công tác , ban lãnh đạo của công ty đã nắm
được các thông tin về năng lực của từng nhân viên, biết được rõ những gì nhân viên
mang lại cho Công ty. Từ đó có những khen thưởng kỷ luật, duy trì sự công bằng về
thưởng phạt của Công ty.
Tiền lương thực lãnh của nhân viên :
Tổng thu nhập (Số tiền thực lãnh) =Lương căn bản + phụ cấp tiền cơm + phụ
cấp tiền xăng + Phụ cấp trách nhiệm + Lương kinh doanh + thâm niên + phụ cấp khác
– BHXH – BHYT – BHTN (nếu có ) - Thuế TNCN (nếu có)

Tại Công ty thông qua tiền thưởng cũng được coi là đòn bẩy kinh tế nhằm kích
thích nhân viên và mang lại hiệu quả cao trong kinh tế.
Hàng năm Công ty không ngừng tăng cường quỹ khen thưởng và phúc lợi cho
nhân viên.
Việc phân chia quỹ tiền lương từ phúc lợi của Công ty hàng năm được phân
chia theo nguyên tắc kết hợp giữa tiền lương cấp bậc và kết quả của thành tích công
việc được xếp hạng của từng quý và thời gian làm việc của mỗi người.
2.2.2.5. Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng
 Thứ nhất, để kiểm tra giám sát hiệu quả bán hàng tại các Cửa hàng, Đại lý và các
đơn vị trực thuộc, Công ty một mặt dựa trên việc đo lường các kết quả của việc bán
hàng, mua và dự trữ hàng hóa qua hệ thống sổ sách kế toán, các bảng báo cáo tình hình
kết quả kinh doanh trong Công ty từ các đơn vị trực thuộc báo cáo lên. Mặt khác, dựa
trên quá trình khảo sát thực tế xuống các đơn vị một cách trực tiếp. Do quy mô khu
vực, tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung khách hàng và do bản
thân năng lực của nhân viên bán khác nhau nên Công ty không thể áp dụng các tiêu
chuẩn ngang nhau cho các đơn vị trực thuộc khác nhau.
 Thứ hai, Công ty đang xem xét việc giữ nguyên số lượng nhân viên bán hàng hiện
có, kết hợp việc hỗ trợ, bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên nhằm tăng hiệu
quả công việc của họ. Hạn chế tuyển dụng nhiều nhân viên bán hàng trong cùng một
thời điểm. Đối với lực lượng bán hàng cũ, những nhiên viên có năng lực vượt trội, có
tính cầu tiến thì giao thêm trách nhiệm cho họ.
 Thứ ba, Công ty quản lý thời gian của nhân viên linh động hơn, trước đây hình
thức kiểm soát giờ giấc làm việc bằng cách chấm công điện tử, nhưng đối với nhân
viên kinh doanh, điều này không thực sự phát huy được tính chủ động trong công việc.
Đặc biệt là nhân viên kinh doanh thường phải tiếp xúc với khách hàng và làm việc bên
ngoài. Công ty đã tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều thời gian tìm kiếm khách hàng,
gặp gỡ và đạt được mục tiêu bán hàng.
 Thứ tư, thúc đẩy nhân viên bán hàng Công ty đưa ra các chỉ tiêu doanh số bán
hàng và mức thưởng hấp dẫn, vừa tạo áp lực cũng như động lực cho nhân viên phấn
đấu trong công việc. Đánh giá thành tích thông qua các bảng báo cáo bán hàng của
nhân viên bán hàng như doanh số nhập vào, bán ra của các loại mặt hàng.

Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Personal Healthcare, 9 điểm.docx

Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Personal Healthcare, 9 điểm.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Personal Healthcare, 9 điểm.docx

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Personal Healthcare, 9 điểm.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Personal Healthcare, 9 điểm.docx