Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ _ QTKD









LÊ THỊ HOÀNG OANH
PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH SẢNXUẤT TỦ
BẢNG ĐIỆN HẢI NAM
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Long xuyên, tháng 05 năm 2009

2. TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ _ QTKD







KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN
XUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
GVHD: Th.s NGUYỄN THANH XUÂN
SVTH: LÊ THỊ HOÀNG OANH
LỚP: DH6KD2 – MSSV: DKD052048
Long xuyên, tháng 05 năm 2009

3. MÃ TÀI LIỆU: 81233
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

4. CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
Người hướng dẫn:
Thạc sĩ Nguyễn Thanh Xuân
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Người chấm, nhận xét 1:
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Người chấm, nhận xét 2:
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2009

5. LỜI CÁM ƠN

Đến với giảng đường đại học, với ngành học mà mình yêu thích là
ước mơ của nhiều người, tôi thật may mắn khi thực hện được ước mơ
này. Trong quá trình học của tôi tại Trường Đại Học An Giang với sự
truyền đạt kiến thức của các Giảng viên trong Trường, tôi thấy mình đã
trưởng thành lên từng ngày và luận văn này là sự thể hiện việc trưởng
thành của tôi.
Trước tiên, tôi xin gửi lời cám ơn đến các Giảng viên của Trường
đặc biệt là giảng viên khoa Kinh tế - Quản Trị kinh doanh đã giảng dạy
và truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích của ngành học cũng như
những kiến thức xã hội có liên quan.
Để hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này, tôi xin gửi lời cám ơn
đến Thạc sĩ Nguyễn Thanh Xuân, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi, người
đã động viên và giúp đỡ tôi trong những lúc tôi gặp khó khăn hayvướng
mắc.
Về phía Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi xin
chân thành cám ơn Ban lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện cho tôi thực
tập tại công ty. Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến Ông Huỳnh Quốc
Hưng - Giám đốc công ty, Ông Lưu Công Thành - Phó giám đốc và cùng
toàn thể cán bộ - công nhân viên của công ty đã tận tình giúp đỡ tôi trong
quá trình thực tập, cung cấp những số liệu, giúp tôi vận biết cách vận
dụng kiến thức học tập tại trường vào thực tế.
Một lần nữa, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành sâu sắc nhất và
những lời chúc tốt đẹp nhất đến các Giảng viên Trường Đại học An
Giang, cán bộ - công nhân viên Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện
Hải Nam.
Lê Thị Hoàng Oanh

6. TÓM TẮT

Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới đã
làm cho sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt,
khốc liệt do có sự gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài nhiều hơn trước. Khi
cạnh tranh với các công ty nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống
còn của các công ty. Nhận thấy được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranhđối với
các công ty hiện nay nên trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH Sản â1t Tủ Bảng
Điện Hải Nam, tôi đã chọn đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của CôngTy TNHH
Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam” cho bài khoá luận của mình.
Mục đích của nghiên cứu này là phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty
TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam dựa trên mô hình năm tác lực của Micheal
Porter và đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước tuần tự: nghiên cứu sơ bộ định tính
và nghiên cứu chính thức định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định tính thông qua việc
nghiên cứu cơ sở lý thuyết để đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của công ty, sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh các yếu tố. Bước
nghiên cứu chính thức định lượng được tiến hành thông qua hình thức thu thập thông
tin qua bản câu hỏi với các đối tượng là chuyên gia trong ngành sản xuất tủ điện và
khách hàng của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Kết quả phỏng vấn
sẽ được tiến hành tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản
Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam hiện nay trên mức trung bình, trong đó tác lực đóng
góp nhiều nhất là khách hàng, kế đến là đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và cuối
cùng là đối thủ tiềm ẩn. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu còn đưa ra một số đặc điểm
nổi bật về năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam:
(1) đang có ưu thế về sản phẩm có nhiều sự khác biệt, (2) phụ thuộc khá nhiềuvào nhà
cung cấp, (3) khả năng tìm khách hàng mới tương đối khó. Nhằm phát huy thế mạnh,
khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất
Tủ Bảng Điện Hải Nam tôi đã sử dụng công cụ SWOT để đưa ra các chiến lược. Từ
các chiến lược đó tiến hành đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam là:
- Giải pháp về quản trị: thành lập bộ phận Marketing.
- Giải pháp về Marketing: tiếp tục phát huy thế mạnh về sự khác biệt của sản
phẩm, thành lập Website để giới thiệu về công ty và sản phẩm đến khách hàng.
- Giải pháp về tài chính, nhân sự, sản xuất-tác nghiệp: huy động nguồn vốn
hoạt động, tăng cường các yếu tố đầu vào: nhân lực, nhà cung cấp, kỹ thuật, công
nghệ,...
Với việc phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng
Điện Hải Nam và các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tôihy
vọng công ty sẽ tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai.

7. i
MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................iv
DANH MỤC HÌNH....................................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ ..................................................................................................v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................vi
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN ......................................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................1
1.3. Phạm vi nghiên cứu.........................................................................................1
1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện .................................................................2
1.5. Ý nghĩa đề tài ..................................................................................................2
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.........................................................................3
2.1. Giới thiệu.........................................................................................................3
2.2. Lý thuyết về cạnh tranh ...................................................................................3
2.2.1 Cạnh tranh ( Competition).......................................................................3
2.2.2 Năng lực cạnh tranh.................................................................................3
2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage)..........................................4
2.2.4. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh................................4
2.3. Mô hình nghiên cứu.........................................................................................4
2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty........................4
2.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu................................................................5
2.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter..................................5
2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) .................................................6
2.4.2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) ..............................................8
2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) .............................................9
2.4.4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power).....................................10
2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)..............................................10
2.5. Ma trận SWOT ..............................................................................................12
2.6. Tóm tắt ..........................................................................................................13
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUU .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................14
3.1. Giới thiệu.......................................................................................................14
3.2. Thiết kế nghiên cứu.......................................................................................14
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ...................................................................................14
3.2.2 Nghiên cứu chính thức ..........................................................................14
3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ...............................................................................15
3.3.1. Năm tác lực và năng lực cạnh tranh .....................................................15
3.3.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD
........................................................................................................................ 16
3.4. Nghiên cứu chính thức ..................................................................................26
3.4.1 Cách thu thập dữ liệu.............................................................................26
3.4.2. Phương pháp và thông tin mẫu khảo sát...............................................27
3.4.2.1. Phương pháp khảo sát..................................................................27
3.4.2.2. Thông tin mẫu .............................................................................29
3.5. Tóm tắt ..........................................................................................................30
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐIỆN HAI
NAM CO.,LTD .........................................................................................................31
4.1 Giới thiệu........................................................................................................31

8. ii
4.2. Giới thiệu HAI NAM CO.,LTD ....................................................................31
4.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của HAI NAM CO.,LTD................31
4.2.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty........................................................32
4.2.2.1. Mục tiêu.......................................................................................32
4.2.2.2. Nhiệm vụ .....................................................................................32
4.2.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty..................................................................32
4.2.3.1. Ban giám đốc...............................................................................32
4.2.3.2. Phòng kỹ thuật.............................................................................33
4.2.3.3. Phòng sản xuất.............................................................................33
4.2.3.4. Phòng kinh doanh........................................................................33
4.2.3.5. Phòng vật tư.................................................................................33
4.2.3.6. Kho..............................................................................................33
4.2.3.7. Phòng kế toán ..............................................................................33
4.2.3.8. Phòng hành chánh – nhân sự.......................................................33
4.2.3.9. Phòng xuất nhập khẩu .................................................................33
4.2.3.10. Phòng dịch vụ............................................................................33
4.2.4. Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2007-2008........................ 35
4.3 Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..............................................35
4.3.1 Đối thủ cạnh tranh. ................................................................................36
4.3.1.1. Số lượng công ty lớn. ..................................................................36
4.3.1.2 Tình trạng tăng trưởng của ngành. ...............................................37
4.3.1.3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các
công ty trong ngành..................................................................................37
4.3.1.4. Các rào cản thoát ra.....................................................................38
4.3.2. Khách hàng...........................................................................................38
4.3.2.1 Số lượng khách hàng trên thị trường............................................39
4.3.2.2. Thông tin mà khách hàng có được. .............................................40
4.3.2.3. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty......................................40
4.3.2.4. Tính nhạy cảm đối với giá...........................................................40
4.3.2.5. Khả năng tìm khách hàng mới.....................................................41
4.3.3. Nhà cung cấp........................................................................................41
4.3.3.1. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp...................................................42
4.3.3.2. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp.............................................43
4.3.3.3. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí
sản phẩm...................................................................................................43
4.3.3.4. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. ...............................................43
4.3.3.5. Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế ...........................................43
4.3.3.6. Mức độ chuẩn hóa đầu vào..........................................................44
4.3.3.7. Thông tin về nhà cung cấp...........................................................44
4.3.4. Đối thủ tiềm ẩn.....................................................................................44
4.3.4.1 Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty
ngoài ngành. .............................................................................................45
4.3.4.2. Yêu cầu về vốn............................................................................45
4.3.4.3. Sự khác biệt hoá sản phẩm. .........................................................46
4.3.4.4. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp).....................................................46
4.3.5. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ....................................47
4.3.5.1. Chỉ số năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD
.................................................................................................................. 46
4.3.5.2. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ..........................48
4.4 Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.
.............................................................................................................................. 49
4.4.1. Cơ sở đề ra giải pháp............................................................................49

9. iii
4.4.1.1. Điểm mạnh ..................................................................................49
4.4.1.2. Điểm yếu .....................................................................................49
4.4.1.3. Cơ hội..........................................................................................49
4.4.1.4. Đe doạ..........................................................................................49
4.4.2. Các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.........................................................................................................50
4.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược.............................................................53
4.4.3.1. Giải pháp về quản trị ...................................................................53
4.4.3.2. Giải pháp về tài chính..................................................................53
4.4.3.3. Giải pháp về Marketing...............................................................53
4.4.3.4. Giải pháp về nhân sự ...................................................................54
4.4.3.5. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp..............................................54
CHƯƠNG V: KẾT LUẬN.......................................................................................56
5.1 Giới thiệu........................................................................................................56
5.2. Kết luận .........................................................................................................56
5.3. Hạn chế..........................................................................................................56
5.4. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo.........................................................................57
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................58
PHỤ LỤC ..................................................................................................................59

10. iv
DANH MỤC BẢNG


Bảng 1. Mô hình ma trận SWOT ...........................................................................13
Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu...................................................14
Bảng 3: Các bước xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD...........15
Bảng 4: Lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD....................16
Bảng 5: 28 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.....17
Bảng 6: 10 yếu tố ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI
NAM CO.,LTD được loại bỏ .................................................................................22
Bảng 7: 2 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD được bổ sung..........................................................................................23
Bảng 8: Trọng số của 4 tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.................................................................................................................25
Bảng 9: Trọng số của 20 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.................................................................................................................25
Bảng 10: Số lượng mẫu khảo sát............................................................................27
Bảng 11: Các yếu tố và phương pháp thu thập số liệu...........................................28
Bảng 12: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu sơ bộ ...........................................29
Bảng 13: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu chính thức...................................29
Bảng 14: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2008..........35
Bảng 15: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo 4 tác lực ................48
Bảng 15: Các yếu tố của ma trận SWOT ...............................................................50
Bảng 16: Ma Trận SWOT ......................................................................................51

11. v
DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter ................................................6
Hình 2: Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.............................................................................................................24
Hình 3: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh tác động đến năng lực cạnh
tranh của HAI NAM CO.,LTD...........................................................................36
Hình 4: 5 yếu tố trong tác lực khách hàng tác động đến năng lực cạnh tranh của
HAI NAM CO.,LTD ..........................................................................................38
Hình 5: 7 yếu tố trong tác lực nhà cung cấp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................42
Hình 6: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn tác động đến năng lực cạnh tranh
của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................45
Hình 7: Năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD....................47
Hình 8: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ....................................48
DANH MỤC SƠ ĐỒ



Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý của HAI NAM CO.,LTD.........................................34

12. vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


D: Điểm.
EFE - EFE matrix - External Factors Enviroment matrix: Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài.
GTGT: Giá trị gia tăng.
HAI NAM CO.,LTD: Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam.
IE - Internal – External matrix: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài.
IFE - IFE matrix – Internal Factors Evaluation matrix: Ma trận đánh giá nội bộ.
IO – Input – Output: Vào-ra
M. Porter : Michael E. Porter.
NCC: Nhà cung cấp.
QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận hoạch định chiến lược định
lượng.
SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats : Mạnh – Yếu – Cơ hội –
Nguy cơ.
T : Trọng số.
TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn.
TPHCM: Thành Phố Hồ Chí Minh.
TV: Tivi.
WTO - World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới.

13. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN
1.1. Lý do chọn đề tài
Chính sách mở cửa và đổi mới kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây,
đặc biệt là sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức
Thương mại Thế Giới (WTO) vào ngày 11-1-2007 đã mang lại nhiều sự khởi sắc cho
kinh tế nước ta. Góp phần thúc đẩy sự phát huy tính năng động, sáng tạo và linh hoạt
trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, cũng như đầu tư nước ngoài vào Việt
Nam cũng tăng nhanh với các lĩnh vực ngày càng phong phú hơn, đã góp phần tạo ra
môi trường kinh doanh mới năng động, hiệu quả hơn trong đó có ngành công nghiệp
điện - điện tử.
Việc Việt Nam gia nhập WTO đã mang lại cho ngành công nghiệp điện -
điện tử những cơ hội lớn như tăng cường khả năng thâm nhập và thúc đẩy xuất khẩu
do thị trường thế giới và khu vực được mở rộng và vị thế cạnh tranh bình đẳng hơn.
Môi trường kinh doanh và đầu tư của ngành cũng đã được cải thiện, hành lang pháp lý
minh bạch dẫn đến sức cạnh tranh lành mạnh hơn, không phân biệt đối xử giữacác
thành phần kinh tế. Không những thế, còn giúp các công ty trong ngành có cơ hội
tiếp cận tín dụng, công nghệ mới, thông tin thị trường thế giới, khu vực, các dịch vụ,
cung cấp vật tư... của ngành tốt hơn.
Khi gia nhập WTO, bên cạnh những thuận lợi nêu trên, doanh nghiệp cũng
đồng thời phải đối mặt với những khó khăn. Một trong những khó khăn lớn nhất đó
là việc Việt Nam phải dần từng bước dỡ bỏ hàng rào thuế quan, có nghĩa là việc bảo
hộ của Nhà nước đối với các ngành sản xuất trong nước không còn nữa. Như thế thì
các công ty sản xuất trong ngành công nghiệp điện - điện tử của nước ta sẽ phải đối
phó với những thách thức và sự cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ nước ngoài.
Khi cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ
quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì thế các công ty phải xác định được mình
đang đứng ở vị trí nào trong ngành, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ,...
để đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp. Từ đó cho thấy: việc phân tíchđúng
năng lực cạnh tranh của các công ty trong giai đoạn hiện nay là cần thiết. Vì vậy, trong
thời gian thực tập tại Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam, em đã chọn
và thực hiện đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ
Bảng Điện Hải Nam”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện
Hải Nam. (HAI NAM CO.,LTD)
- Đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD .
1.3. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về ngành kinh tế: phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.
- Phạm vi về không gian: tìm hiểu các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh
của HAI NAM CO.,LTD.

14. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 2
1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện
- Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu mô tả.
- Phương pháp thu dữ liệu:
+ Nghiên cứu định lượng: bằng cách phỏng vấn trực tiếp với bản câu
hỏi.
+ Nghiên cứu định tính: bằng cách nghiên cứu lý thuyết và phỏng vấn
chuyên gia.
- Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu theo nhóm.
- Phương pháp phân tích số liệu: sử dụng công cụ Excel.
1.5. Ý nghĩa đề tài
Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với “HAI NAM CO.,LTD”
trong giai đoạn hiện nay, cụ thể như sau:
(1) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD có cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh tranh
của mình hiện nay.
(2) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD thấy được đâu là cơ hội, đâu là đe dọa gây
ảnh hưởng đến doanh nghiệp của mình. Đồng thời, công ty sẽ thấy được những điểm
mạnh cần phát huy cũng như những điểm yếu cần tránh né hay khắc phục.
3) Kết hợp những vấn đề trên đề tài này còn giúp cho HAI NAM CO.,LTD có
những chiến lược cạnh tranh phù hợp trong hiện tại và tương lai.

15. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
1
Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: http://www.mba-
15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009).
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 3
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Giới thiệu
Chương 1 đã giới thiệu cơ bản về vấn đề nghiên cứu với việc trình bày cơ sở
hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu cũng như ý nghĩa
thực tiễn của đề tài nghiên cứu này. Chương 2 sẽ trình bày những nội dung liên quan
đến cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
Michael Porter.
2.2. Lý thuyết về cạnh tranh
2.2.1 Cạnh tranh ( Competition)
Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh giành giật từ một
số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên bản
chất cạnh tranh này không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra
và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đốithủ để
họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (MichealPorter,
1996)1
2.2.2 Năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta thường sử dụng khái niệm
năng lực cạnh tranh. Khái niệm năng lực cạnh tranh được xem xét dưới nhiều góc độ
khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng
lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ,... Ở luận văn này chủ yếu đề cập đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì
năng lực cạnh tranh của ngành / công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí
sản xuất và năng suất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp. Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều
kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế.
Theo quan điểm của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh
là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cũng như thị phần trên các thị trường trong và
ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản
xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của
sản phẩm, chi phí đầu vào…
Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của công ty / ngành
dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá
phổ biến mà không có trợ cấp, bảo đảm cho ngành / công ty đứng vữngtrước các
đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. (Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất
trong nước, Tập thể tác giả)

16. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
2
Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: http://www.mba-
15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009).
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 4
Còn “Quan điểm quản trị chiến lược” của M. Porter thì cho rằng chiến lược
cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực độc
đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản
phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng (Chiến lược cạnh tranh, M. Porter)
Tổng hợp các trường phái lý thuyết, trên cơ sở năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage)
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị
đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn
trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương
hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. (Micheal Porter,
1985)2
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc
làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là
nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy, các
doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh.
2.2.4. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập như hiện nay thì năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và
thế giới. Nó không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn
quyết định đến sự sống còn của các doanh nghiệp. Nếu không xác định được năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, các doanh nghiệp không chỉ thất bại trên sân khách mà
còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên sân nhà. Vì thế, mỗi doanh nghiệp phải xác
định được vị trí của mình trong ngành, đối thủ cạnh tranh chính của mình gồm những
ai, ... để từ đó đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp với xu hướng phát triển của
ngành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và đạt được vị thế mà tại đó
công ty có khả năng chống chọi, phát huy được thế mạnh của mình trước những tác
động của các công ty trong ngành.
2.3. Mô hình nghiên cứu
2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty
Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công
ty: ma trận SWOT, phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình
Input và Output, ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ,… và mô hình năm lực lượng
cạnh tranh của Michael Porter.
Ma trận SWOT: đây là công cụ hữu ích giúp cho các công ty tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức quản lý cũng như trong kinh doanh. Các công

17. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 5
ty thường vận dụng ma trận SWOT để xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định
chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, … Không những thế các công ty còn sử
dụng ma trận SWOT trong để xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như
hướng đi của công ty,… Ma trận SWOT là sự đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ
chức theo một trình tự logic để từ đó thảo luận và ra quyết định hợp lý nhất.
Phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình Input và
Output: đây là mô hình khá mới ở Việt Nam. Mô hình này dựa trên sự phân tích trực
tiếp các nhân tử Vào - Ra (IO) để tính các chỉ tiêu bảo hộ, tính toán về lợi thế cạnh
tranh, mở rộng để lập ma trận hạch toán xã hội và mô hình cân bằng tổng thể.
Ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ: phương pháp này được xây dựng dựa
trên các yếu tố được tập hợp của sự điều tra từ các nhà quản trị doanh nghiệp,các
chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến từ khách hàng. Sau đó, sẽ tiến hành đánh giá
khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận. Cũng như ma trận
SWOT thì nhược điểm của ma trận các yếu tố mội trường nội bộ vẫn mang tính khách
quan.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: đây là phương pháp
được xây dựng dựa trên 5 yếu tố cơ bản trong quá trình kinh doanh của công ty, cụ thể
là: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) sản phẩm thay thế, (3) đối thủ tiềm ẩn, (4) nhà cungứng,
(5) khách hàng. Khi sử dụng phương pháp này, các công ty sẽ phân tích được một cách
khá tổng quát những nhân tố tác động đến hoạt động kinh doanh cũng như khả năng
cạnh tranh của công ty trước đối thủ cạnh tranh.
2.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu
Từ những mô hình nghiên cứu trên, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
M.Porter được lựa chọn làm mô hình nghiên cứu vì những lý do sau:
- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý
thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter. Bên cạnh đó, mô hình này phân
tích năng lực cạnh tranh của công ty từ yếu tố đầu vào, khả năng cạnh
tranh trước các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế,
đến cả những yếu tố mà khách hàng mong muốn có được từ sản phẩm.
- Mô hình này đã được nhiều nhà nghiên cứu ứng dụng vào phân tích năng
lực cạnh tranh của ngành.
2.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là
công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả,
mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi
nhuận.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

18. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 6
Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ
đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh
nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên thực tế,
các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ
cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất
quan tâm đến những điểm khác biệt đó.
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập
trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những
chỉ số phải kể đến đầu tiên. Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần và tỷ lệ thị trường
của các hãng lớn trong ngành đang nắm giữ, kiểm soát. Chỉ số CR càng cao cho thấy
mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành
đó có mức độ tập trung cao. Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì
ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp
cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần
đáng kể. Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh.
Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa
ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần.
Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được
coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành,
vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Trong
những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắcchắn bị hạn
chế một cách không chính thức. Tuy nhiên, một công ty không chấp

19. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 7
Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa,
thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được miêu
tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lựcgiành
lợi thế cạnh tranh đến mức nào.
Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn
một số động thái cạnh tranh như sau:
- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá
trình sản xuất và đổi mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo
chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:
- Số lượng công ty lớn: Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì
có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi.
Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương
đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường.
- Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh
tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng
cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường được mở
rộng.
- Các chi phí cố định cao: Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một
ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản
xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố
định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt đượcmức chi
phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán một
số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị
phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên.
- Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng: Đặc điểm này khiến
nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm
đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh
tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội.
- Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển
từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao
hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.
- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: Đặc điểm này luôn dẫn đến mức
độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc
điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh.
- Khả năng thay đổi chiến lược cao: Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy
ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc cótiềm
năng giành được nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăngtính
cạnh tranh trong ngành.

20. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 8
- Các rào cản “thoát ra” cao: Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu
một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vìthế
hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc
phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi
lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi nhà
máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể báncác tài sản
đó cho những ngành khác. Việc hãng Litton Industries giành được các thiết
bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều này. Litton đã
rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng tàu cho Hải quân.
Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận thấy rõ khả
năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng
việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được, do không bán được các
thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên môn hóa cao. Cuối cùng,
Litton buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc.
- Tính đa dạng của các đối thủ: với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết
lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những
công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác
không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh
tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên. Ngành kinh doanh
bệnh viện là một điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện
trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối
liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt
động vì lợi nhuận. Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh
tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnhvà
điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải quyết
những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lượcchống
dịch bệnh.
- Sự sàng lọc trong ngành: Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được
lợi nhuận cao khuyến khích các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường và
các doanh nghiệp cũ tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối
thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và
thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó
cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một
số công ty phá sản.
2.4.2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)
Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản
phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện
khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa
thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi
giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu
sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản
phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua
có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thếlàm hạn chế
khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.
Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên
ngoài ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của

21. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 9
Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự
cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá
về mối nguy cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm
truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch
vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng
đường điện thoại. Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí
cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế
lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống
lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách
hàng.
Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
- Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng.
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)
Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất
nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng
với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua –tức là
thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị
trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể
buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiện
tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân
bằng giữa một ngành sản xuất và người mua.
Khách hàng có sức mạnh lớn khi:
- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị
phần lớn.
- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh
phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa.
- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất.
Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:
- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua
hãng phân phối/bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có
thể mua lại các rạp chiếu phim.
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm
không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang
sử dụng sản phẩm khác được.
- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng
kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các
loại hàng hóa tiêu dùng.

22. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 10
- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người
mua.
2.4.4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)
Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động,
các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua
– bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để
chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều
kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải
chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được
chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây
sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao
để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ
rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một
doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng
là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có
thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà
cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp
tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như
sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối vớicác bệnh viện là
rất lớn.
- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm
tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh
của họ.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp: Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp
sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc
chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp
sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất:
chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng
Baxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế - mua lại nhà phân phối
American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức mạnh củanhà
cung cấp càng lớn.
- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: Trong giao dịch thương mại, sức
mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung
cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không
mua sản phẩm.
2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp
trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng
đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia
hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi
nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những

23. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 11
Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường.
Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm
các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến
lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự
đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập.
Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm
năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị
trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi
phí khởi sự lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các
hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các
hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiếnlược để
ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặtgiá để
ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập.
Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào
cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận
ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các
hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của
mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:
- Chính phủ tạo nên các hàng rào: Mặc dù vai trò chính của chính phủ
trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua
các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh
thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định.
- Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập: Các ý tưởng
và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân
sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp
dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập.
- Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành: Đặc trưng tài sản đôi
khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn
toàn khác. Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhậpbởi hai
lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn
hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các
công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình. Các công ty mới
gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dộinày. Thứ hai là khi
một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn
hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong ngành sẽ ngần ngại
trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản có tính chuyên
môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi
thị trường.
- Tính kinh tế theo quy mô: Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được
gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) - chi
phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc
mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất. Nếu đã biết MES của các doanh
nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị
phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với

24. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 12
- Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tự như các rào
cản gia nhập: Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của
công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn –
vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại.
2.5. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và
ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự
phối hợp hợp lý giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trường.
 S: Strenghts: các mặt mạnh
Là những gì mà công ty làm tốt hơn đối thủ, hoặc công ty có mà đối thủ
không có (còn gọi là năng lực vượt trội)
 W: Weaknesses: Các mặt yếu
Là những gì mà công ty làm kém hơn so với đối thủ, hoặc đối thủ có mà
công ty không có.
 O: Opportunities: Các cơ hội
Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có lợi cho công ty.
T: Threatens: Các nguy cơ/đe dọa
Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có thể đem tới bất
lợi cho công ty (có thể ảnh hưởng tới sự tồn tại/khả năng sinh lợi/vị thế cạnh
tranh của công ty).

25. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 13
Bảng 1. Mô hình ma trận SWOT
Môi trường
ngoại vi
Yếu tố
nội bộ
Cơ hội (O)
O1, O2, O3,………………..
Liệt kê các cơ hội quan
trọng bên ngoài doanh
nghiệp.
Nguy cơ (T)
T1, T2, T3,…………...……
Liệt kê các mối đe dọa
quan trọng bên ngoài
doanh nghiệp.
Điểm mạnh (S)
S1, S2, S3,………………...
Liệt kê các điểm mạnh bên
trong doanh nghiệp.
Phối hợp S+O
Sử dụng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội.
Phối hợp S+T
Sử dụng điểm mạnh để
hạn chế/ né tránh đe
dọa.
Điểm yếu (W)
W1, W2, W3,……………..
Liệt kê các điểm yếu bên
trong doanh nghiệp
Phối hợp W+O
Khai thác cơ hội để
lấp chỗ yếu kém.
Khắc phục điểm yếu để
tận dụng các cơ hội.
Phối hợp W+T
Khắc phục điểm yếu
để giảm bớt nguy cơ
Ma trận SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải
là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng. Nó không giúp cho doanh nghiệp quyết định
chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác. Trong sốcác phương
án ê1n lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một số chiến lược
tốt nhất để thực hiện.
2.6. Tóm tắt
Trong chương này đã trình bày: (1) Cơ sở lý thuyết gồm: khái niệm năng lực
cạnh tranh, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh; (2) Mô hình nghiên cứu gồm:
các mô hình phân tích, lựa chọn mô hình; (3) Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
Micheal Porter.
Phần tiếp theo sẽ trình bày cụ thể thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức tập trung vào vấn đề thu thập và phương pháp phân tích số liệu.

26. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 14
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Giới thiệu
Chương 2 đã trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết, năng lực cạnh tranh và mô
hình nghiên cứu, sang Chương 3 sẽ trình bày việc ứng dụng mô hình năm lực lượng
cạnh tranh của Micheal Porter vào nghiên cứu, cách thức thu thập số liệu và phương
pháp phân tích.
3.2. Thiết kế nghiên cứu
Như đã trình bày, nghiên cứu được tiến hành theo hai bước như sau:
Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu
Bước Dạng Phương pháp Kỹ thuật
1 Nghiên cứu sơ bộ Định tính
Phỏng vấn chuyên gia
N = 3
2 Nghiên cứu chính thức Định lượng
Phỏng vấn trực tiếpkhách
hàng và chuyên gia của
HAI NAM CO.,LTD
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ
Bước đầu của nghiên cứu sẽ tiến hành nghiên cứu lý thuyết mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của M. Porter để từ đó đưa ra những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. Sau đó, tiến hành phỏng vấn ý kiến của chuyên
gia để hiệu chỉnh và bổ sung các yếu tố.
Sau quá trình phỏng vấn chuyên gia, sẽ đưa ra những yếu tố chính ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD, từ đó làm cơ sở cho việc tiến hành
thu thập số liệu cần thiết và thực hiện nghiên cứu chính thức.
3.2.2 Nghiên cứu chính thức
Dựa vào những yếu tố đã được rút ra từ bước nghiên cứu sơ bộ sẽ đưa vào
nghiên cứu chính thức. Các yếu tố được tiến hành thu thập số liệu bằng cách phỏng
vấn ý kiến của chuyên gia và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD, sau đó tiến hành
tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel.

27. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 15
Bảng 3: Các bước xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD
Công việc Phương pháp Kết quả
1. Lập danh mục các yếu tố thuộc 5 tác lực tác
động đến ngành sản xuất tủ điện
Nghiên cứu lý
thuyết
28 yếu tố
2. Tiến hành hiệu chỉnh các yếu tố:
- Loại bỏ các yếu tố tác động không đáng kể.
- Bổ sung các yếu tố tác động mạnh đến ngành.
Ý kiến chuyên gia
Có 4 tác lực
gồm 20 yếu tố
3. Trọng số mức tác động đến năng lực cạnh
tranh (4 tác lực)
Chuyên gia phân
bổ 10 điểm cho 4
tác lực.
Trọng số cho
từng tác lực.
4. Trọng số theo mức tác động đến năng lực
cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo từng
yếu tố (20 yếu tố)
Chuyên gia phân
bổ 10 điểm cho
từng yếu tố trong
mỗi tác lực.
Trọng số của
từng yếu tố.
5. Tính trọng số (T) của mỗi yếu tố với tổng
điểm là 100.
Bình quân gia
quyền.
Trọng số của
mỗi yếu tố theo
tổng thể.
6. Xác định mức tác động của từng yếu tố đến
công ty theo những mức tác động khác nhau.
Khảo sát một số
công ty trong
ngành và khách
hàng của HAI
NAM CO.,LTD.
Số liệu sơ cấp
7. Tính điểm (D) của các yếu tố theo mức tác
động đến năng lực cạnh tranh của Công ty.
Quy đổi thang
điểm và tính
trung bình cộng.
Mức độ tácđộng
chưa trọngsố.
8. Xác định năng lực cạnh tranh của HAI
NAM CO.,LTD (N)
∑Di x Ti

Trung bình
N=300

thang điểm từ 1 – 5, trung bình là 3 và Bản câu hỏi thiết kế mức trung bình là 3. Mức
trung bình năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được xác định: 3 x Tổng điểm
(T) = 3 x 100 = 300.
3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ
3.3.1. Năm tác lực và năng lực cạnh tranh
Qua bước nghiên cứu sơ bộ cho thấy một số đặc điểm đáng chú ý của HAI
NAM CO.,LTD và ngành sản xuất tủ điện hiện nay như sau:
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành hiện nay khá cao: có tất cả 10 doanh nghiệp
đang hoạt động trong ngành sản xuất tủ điện trên địa bàn TPHCM.

28. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 16
- Nguy cơ thấp từ sản phẩm thay thế do sản phẩm tủ điện là một sản phẩm có
những tính chất đặc trưng riêng biệt.
- Khách hàng của HAI NAM CO.,LTD chiếm ưu thế trong việc thương lượng
với công ty.
- Rào cản gia nhập ngành tương đối thấp nên trong giai đoạn hiện nay có khá
nhiều công ty ngoài ngành đang có xu hướng gia nhập ngành.
- Nhà cung cấp ứng của HAI NAM CO.,LTD bao gồm các đối tượng: thiết bị
điện, nguyên liệu thô (thép, đồng), lao động, điện, nước, internet,… Trong đó giá thành
sản phẩm được chi phối như sau: thiết bị điện chiếm 70%, lao động chiếm10%,
nguyên liệu thô 10%, 10% còn lại là chi phí khác. Do đó, khi tiến hành phân tích nhà
cung cấp đối với công ty sẽ tiến hành phân tích nhà cung cấp thiết bị điện.Và sức
mạnh thương lượng của nhà cung cấp đối HAI NAM CO.,LTD tương đối yếu.
Bảng 4: Lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD
Lợi
nhuận Năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Thấp Cao
Nguy cơ của sản phẩm thay thế thấp Cao Cao
Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp thấp Cao Cao
Sức mạnh thương lượng của khách hàng cao Thấp Thấp/Cao
Rào cản gia nhập ngành thấp Thấp Thấp/Cao
3.3.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD
Thông qua việc nghiên cứu lý thuyết của mô hình năm lực lượng cạnh tranh
của M.Porter cùng với những kết quả của bước nghiên cứu sơ bộ, tiến hành đưa ra
các yếu tố thuộc năm tác lực có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD. Gồm 28 yếu tố và được diễn giải như sau:

29. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 17
Bảng 5: 28 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD
Các yếu tố tác động Giải thích
Đối thủ cạnh tranh
1. Số lượng công ty lớn trong ngành.
Có nhiều công ty lớn trong ngành sẽ làm
cho mức độ cạnh tranh cao hơn. => Năng
lực cạnh tranh của công ty cao.
Có ít công ty lớn trong ngành sẽ làm cho
mức độ cạnh tranh thấp hơn. => Năng lực
cạnh tranh của công ty thấp.
2. Tình trạng tăng trưởng của ngành.
Thị trường tăng trưởng nhanh làm giảm
mức độ cạnh tranh của các công ty trong
ngành. => Năng lực cạnh tranh của công
ty thấp
Thị trường tăng trưởng chậm làm cho các
công ty cạnh tranh với nhau nhiều hơn để
giữ thị phần, lợi nhuận. => Năng lực cạnh
tranh của công ty cao.
3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI
NAM CO.,LTD so với các công ty trong
ngành.
- Tồn tại nhiều sự khác biệt sản phẩmđược
khách hàng chấp nhận=> Năng lực cạnh
tranh của công ty cao.
- Không có sự khác biệt sản phẩm =>
Năng lực cạnh tranh của công ty thấp.
4. Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh.
Sự đa dạng về: văn hóa, lịch sử, mục tiêu
và triết lý kinh doanh … của đối thủ sẽ
làm cho ngành trở nên không ổn định và
mức độ cạnh tranh sẽ tăng lên. => Năng lực
cạnh tranh của công ty cao.
5. Tính sàng lọc trong ngành.
Nếu ngành đang rơi vào tình trạng bão hòa
hay tăng trưởng chậm sẽ tạo ra sựsàng
lọc. Khi sự sàng lọc diễn ra thì mức độ cạnh
tranh giữa các công ty trong ngành sẽ trở
nên gay gắt hơn. => Nănglực cạnh tranh
của công ty cao.
6. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng
hóa.
Nếu nhãn hiệu hàng hóa không ảnh hưởng
đến quyết định mua hàng thì lúc đó mức độ
cạnh tranh của các công ty trong ngànhtrở
nên gay gắt hơn. => Năng lực cạnh tranh
của công ty cao.

30. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 18
Sản phẩm thay thế
1. Giá và công dụng của các sản phẩm
thay thế.
- Nếu giá thấp mà công dụng của sản
phẩm thay thế cao hơn sẽ làm giảm lợi thế
cạnh của các công ty trong ngành. => Năng
lực cạnh tranh của công ty thấp.
- Nếu giá cao mà công dụng của sản phẩm
thay thế thấp hơn sẽ tạo nên lợi thế cạnh
tranh của công ty trong ngành. => Năng lực
cạnh tranh của công ty cao.
2. Chi phí chuyển sang sử dụng sản
phẩm thay thế.
- Khi chi phí chuyển sang sử dụng sản
phẩm thay thế cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho công ty trong ngành. => Năng lực
cạnh tranh của công ty cao.
- Ngược lại, với chi phí chuyển đổi thấp sẽ
làm giảm khả năng cạnh tranh của công
ty. => Năng lực cạnh tranh của công ty
thấp.
3. Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế
của khách hàng.
- Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của
khách hàng cao sẽ làm cho mức độ cạnh
tranh tăng lên. => Năng lực cạnhtranh
của công ty cao.
- Ngược lại, nếu xu hướng này thấp thì tính
cạnh tranh sẽ được giảm xuống. => Năng
lực cạnh tranh của công ty thấp.
Khách hàng
1. Số lượng khách hàng trên thị trường.
- Số lượng khách hàng nhiều sẽ tạo điều
kiện tốt cho các công ty trong ngành có đầu
ra, tính cạnh tranh thấp. => Năng lực cạnh
tranh của công ty thấp.
- Ngược lại, nếu trên thị trường có quá ít
khách hàng thì mức độ cạnh tranh sẽ lớn
hơn do khó tìm đầu ra. => Năng lực cạnh
tranh của công ty cao.

31. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 19
2. Mức độ tập trung của khách hàng.
- Khách hàng có tính tập trung cao sẽ làm
tăng mức độ cạnh tranh giữa các công ty
trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của
công ty cao.
- Ngược lại, khi tính tập trung của khách
hàng thấp thì mức độ cạnh tranh sẽ được
giảm xuống. => Năng lực cạnh tranh của
công ty thấp.
3. Thông tin khách hàng có được.
- Khi khách hàng có được nhiều thông tin
về các công ty trong ngành thì họ sẽ đưa
ra sự so sánh, lựa chọn sẽ làm tăng mức
độ cạnh tranh. => Năng lực cạnh tranh
của công ty cao.
- Ngược lại thì mức độ cạnh tranh sẽ được
giảm xuống. => Năng lực cạnh tranh của
công ty thấp.
4. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế.
- Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế
càng cao thì mức độ cạnh tranh của các
công ty trong ngành đối với sản phẩmthay
thế cũng cao hơn. => Năng lực cạnh tranh
của công ty cao.
- Khi không có sản phẩm thay thế sẽ tạo ra
lợi thế cạnh tranh của các công ty trong
ngành. => Năng lực cạnh tranh của công
ty thấp.
5. Tính nhạy cảm đối với giá.
Khách hàng có tính nhạy cảm về giá cao
sẽ làm tăng sức mạnh thương lượng của
họ với các công ty trong ngành. Nếu sản
phẩm của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ
Bảng Điện Hải Nam có giá tương đối thấp
hơn các công ty trong ngành => Năng lực
cạnh tranh của công ty cao.
6. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công
ty trong ngành.
- Sản phẩm của các công ty trong ngành
khá giống nhau sẽ làm tăng mức độ cạnh
tranh. => Năng lực cạnh tranh của công ty
cao.
- Sản phẩm của các công ty trong ngành có
những điểm khác nhau về: mẫu mã, chất
lượng, chủng loại,… làm giảm mức độ
cạnh tranh. => Năng lực cạnh tranhcủa
công ty thấp.

32. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 20
7. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng
hóa.
Khi khách hàng chú ý nhiều đến nhãnhiệu
hàng hóa thì mức độ cạnh tranh sẽcao
hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty
cao.
8. Khả năng tìm khách hàng mới.
- Nếu khả năng tìm kiếm khách hàng mới
của HAI NAM CO.,LTD trên thị trường
càng cao sẽ làm tăng sức mạnh thương
lượng với khách hàng. => Năng lực cạnh
tranh của công ty cao.
- Khả năng tìm kiếm khách hàng mới của
HAI NAM CO.,LTD càng thấp sẽ làmgiảm
khả năng thương lượng với khách hàng. =>
Năng lực cạnh tranh của công tythấp.
Nhà cung cấp
1. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp.
- Tỷ trọng mua hàng của công ty với các
nhà cung cấp được chia đều cho nhiều nhà
cung cấp sẽ làm giảm sức mạnh thương
lượng của họ đối với công ty. => Năng
lực cạnh tranh công ty cao.
- Khi có nhà cung cấp nắm phần lớn
nguồn cung cấp đầu vào cho công ty thì sẽ
làm tăng sức mạnh thương lượng của họ.
=> Năng lực cạnh tranh của công ty thấp.
2. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp.
Giữa các nhà cung cấp không tồn tại sự
khác biệt sẽ làm giảm sức mạnh thương
lượng của họ, các công ty trong ngành sẽ
có lợi thế hơn. => Năng lực cạnh tranh của
công ty cao.
3. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện
đối với tổng chi phí.
- Nếu có sự ảnh hưởng của chi phí thiết bị
điện đầu vào đối với tổng chi phí càng cao
thì sẽ góp phần tạo nên sức mạnh thương
lượng cho nhà cung cấp. => Năng lựccạnh
tranh của công ty thấp.
- Ngược lại nều chi phí này là không lớn
=> Năng lực cạnh tranh của công ty cao.
4. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao thì
công ty sẽ phải chịu nhiều điều khoản bất
lợi mà nhà cung cấp đặt ra, sức mạnh
thương lượng của công ty sẽ giảm xuống.
=> Năng lực cạnh tranh của công ty thấp.

33. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 21
5. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay
thế.
Có nhiều nhà cung cấp thay thế sẽ làm
giảm sức mạnh thương lượng của nhà cung
cấp cũng như công ty ít phụ thuộc vào họ.
=> Năng lực cạnh tranh của công ty cao.
6. Mức độ chuẩn hóa đầu vào.
Đầu vào được chuẩn hóa làm tăng mức độ
cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, cũng như
làm giảm sức mạnh của họ. => Năng lực
cạnh tranh của công ty cao.
7. Thông tin về nhà cung cấp.
Thông tin về nhà cung cấp nhiều sẽ tạo điều
kiện cho các công ty lựa chọn nhà cung cấp
tốt nhất, do đó sẽ làm giảm sức mạnh
thương lượng của họ. => Năng lực cạnh
tranh của công ty cao.
8. Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức
của ngành.
Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của
ngành càng cao thì sức mạnh thương lượng
của nhà cung cấp càng lớn. => Năng lực
cạnh tranh của công ty thấp.
Đối thủ tiềm ẩn
1. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu
đầu vào của công ty ngoài ngành.
- Nếu các công ty ngoài ngành dễ dàng tiếp
cận nguồn nguyên liệu đầu vào thì họ sẽ dễ
dàng gia nhập ngành. => Năng lực cạnh
tranh của công ty thấp.
- Ngược lại, nếu như khó tiếp cận nguồn
nguyên liệu đầu vào thì các công ty ngoài
ngành khó gia nhập => Năng lực cạnh
tranh của công ty cao.
2. Yêu cầu về vốn.
Yêu cầu về vốn đối với các công ty khi
muốn gia nhập ngành càng cao thì đây là
rào cản các công ty ngoài ngành. => Năng
lực cạnh tranh của công ty cao.
3. Sự khác biệt sản phẩm.
Nếu không có những khác biệt về sản phẩm
giữa các công ty mới gia nhập ngành sẽ
làm cho sự cạnh tranh lớn hơn.
=> Năng lực cạnh tranh của công ty cao.
Với các yếu tố được đề cập ở trên tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bản câu
hỏi với 3 chuyên gia trong HAI NAM CO.,LTD có trình độ đại học và đã có nhiều
năm kinh nghiệm làm việc trong ngành sản xuất tủ điện để tiến hành loại bỏ những
yếu tố không ảnh hưởng và bổ sung những yếu tố ảnh hưởng đến ngành. Qua quá

34. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 22
trình phỏng vấn chuyên gia kết quả thu được là các chuyên gia đề nghị loại bỏ tác lực
sản phẩm thay thế, theo các chuyên gia do tủ điện là một sản phẩm có tính riêng biệt
nên không có sản phẩm nào có thể thay thế được nó, khách hàng chỉ có thể sử dụng
tủ điện hoặc không sử dụng. Bên cạnh đó, các chuyên gia còn tiến hành hiệu chỉnh các
yếu tố, cụ thể là:
- Loại bỏ 10 yếu tố mà chuyên gia cho rằng không ảnh hưởng hay ảnh hưởng
không đáng kể đến ngành.
- Bổ sung 2 yếu tố mà chuyên gia cho rằng có sự ảnh hưởng đáng kể đến
ngành.
Bảng 6: 10 yếu tố ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI
NAM CO.,LTD được loại bỏ
Yếu tố Lý giải
1. Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh không đa dạng
lắm về: văn hoá, lịch sử, cũng như không
có sự tăng trưởng đột biến của các công ty
trong ngành nên yếu tố này ảnh hưởng
không lớn đến năng lực cạnh tranh của các
công ty trong ngành.
2. Tình trạng sàng lọc của ngành.
Ngành sản xuất tủ điện hiện nay chưa rơi
vào tình trạng bão hoà nên yếu tố này
ảnh hưởng không lớn đến năng lực cạnh
tranh của các công ty trong ngành.
3. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng
hoá.
Nhãn hiệu hàng hóa ảnh hưởng không
đáng kể đến sự cạnh tranh của các công
ty trong ngành.
4. Giá cả và công dụng của sản phẩm
thay thế.
Tủ điện là một sản phẩm mà hiện nay chưa
có sản phẩm nào có thể thay thế tủ điện
được. Khách hàng chỉ có thể sử dụng
hoặc không sử dụng tủ điện màthôi.
5. Chi phí chuyển đổi sử dụng sản phẩm
thay thế của khách hàng.
6. Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế
của khách hàng.
7. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế.
8. Mức độ tập trung của khách hàng.
Do tính chất của ngành tủ điện mua hàng
theo nhu cầu của từng công ty nên trên
thị trường không có khách hàng nào nắm
giữ thị phần lớn.

35. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 23
9. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng
hoá.
Khách hàng ít quan tâm đến nhãn hiệu sản
phẩm nên đây là yếu tố có ảnh hưởng
không đáng kể đến năng lực cạnh tranh
của các công ty trong ngành.
10. Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức
của ngành.
Không có nhiều sự khác biệt giữa chi phí
cung ứng so với tổng lợi tức của ngành
nên yếu tố này ảnh hưởng không lớn đến
năng lực cạnh tranh của các công ty trong
ngành.
Bảng 7: 2 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD được bổ sung
Yếu tố Lý giải
1. Rào cản thoát ra.
Tính chất đặc trưng của tài sản cố định
trong ngành không
cao nhưng sẽ rất khó trong việc tìm
người để chuyển đổi tài sản cố định.
2. Nguồn lực đặc thù ( Bằng cấp).
Các công ty ngoài ngành muốn gia nhập
ngành cần có bằng cấp vì khách hàng
quan tâm đến chất lượng sản phẩm làm
ra có đúng theo tiêu chuẩn không? Bằng
cấp là một bằng chứng giúp khách hàng
tin vào chất lượng sản phẩm của các công
ty.
Từ cơ sở lý thuyết kết hợp với nhận xét của chuyên gia về ngành, cho thấy
mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được quyết định bởi
4 nhóm yếu tố: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) khách hàng, (3) nhà cung cấp, (4) đối thủ
tiềm ẩn.

36. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 24
Đối thủ tiềm ẩn
1. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu
đầu vào của các công ty ngoài ngành.
2. Yêu cầu về vốn.
3. Sự khác biệt sản phẩm.
4. Nguồn lực đặc thù.
Nhà cung cấp (NCC)
1. Tỷ trọng giữa các NCC.
2. Sự khác biệt giữa các
NCC.
3. Chi phí chuyển đổi NCC.
4. Sự tồn tại NCC thay thế.
5. Mức độ chuẩn hóa đầu
vào.
6. Thông tin nhà cung cấp.
7. Ảnh hưởng chi phí thiết
bị điện đối với tổng chi phí
Khách hàng
1. Số lượng khách hàng trên
thị trường.
2. Thông tin khách hàng có
được.
3. Tính nhạy cảm đối với
giá.
4. Khác biệt sản phẩm giữa
các công ty trong ngành.
5. Khả năng tìm kiếm khách
hàng mới.
Đối thủ cạnh tranh
1. Số lượng công ty lớn trong ngành.
2. Tình trạng tăng trưởng của ngành.
3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI
NAM CO.,LTD so với các công ty trong
ngành.
4. Rào cản thoát ra.
Hình 2: Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD
Năng lực cạnh
tranh của HAI
NAM CO.,LTD

37. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 25
Bước cho điểm trọng số của từng tác lực cũng như từng yếu tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ở bước 3 và 4 sẽ lần lượt được thực hiện
thông qua sự giúp đỡ của các chuyên gia. Theo phương pháp bình quân gia quyền tổng
trọng số (T) của 20 yếu tố là 100.
Bảng8: Trọng số của 4 tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD
Tác lực Trọng số
Đối thủ cạnh tranh 2.25
Khách hàng 4.00
Nhà cung cấp 2.75
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 1.00
Cộng 10.0
Bảng 9: Trọng số của 20 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD
Tác lực Trọng số Yếu tố Trọng số
Số lượng công ty lớn trong ngành. 9.00
Đối thủ
cạnh tranh
Tình trạng tăng trưởng của ngành. 3.38
22.5
Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM
CO.,LTD so với các công ty trong ngành.
5.63
Rào cản thoát ra. 4.50
Số lượng khách hàng trên thị trường. 6.00
Thông tin mà khách hàng có được. 10.0
Khách
hàng 40.0
Sự khác biệt sản phẩm của các công ty trong
ngành.
12.0
Tính nhạy cảm đối với giá. 6.00
Khả năng tìm kiếm khách hàng mới . 6.00

38. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 26
3.4. Nghiên cứu chính thức
3.4.1 Cách thu thập dữ liệu
 Dữ liệu được tiến hành thu thập thông qua việc phỏng vấn bằng bản câu
hỏi, sẽ được tiến hành làm sạch và sử dụng công cụ Excel để tổng hợp và
phân tích số liệu.
 Đối tượng khảo sát:
- Các chuyên gia am hiểu và có kinh nghiệm về ngành sản xuất tủ điện.
- Một số khách hàng chủ yếu của HAI NAM CO.,LTD.
 Chọn mẫu:
- Đối với chuyên gia: (1) nghiên cứu sơ bộ sẽ được tiến hành lấy mẫu thông
qua các chuyên gia của HAI NAM CO.,LTD, (2) nghiên cứu chính thức sẽ
được tiến hành lấy mẫu thông qua các chuyên gia và mỗi chuyên gia sẽ đại
diện cho một công ty đang hoạt động trong ngành sản xuất tủ điện tại thị
trường TPHCM.
- Đối với các khách hàng của HAI NAM CO.,LTD: sẽ được tiến hành lấy
mẫu theo danh sách mà HAI NAM CO.,LTD cung cấp có trụ sở tại
TPHCM.
Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. 3.44
Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp. 8.25
Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với
tổng chi phí.
3.44
Nhà cung
cấp
27.5
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. 2.06
Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế. 4.81
Mức độ chuẩn hóa đầu vào. 2.75
Thông tin nhà cung cấp. 2.75
Đối thủ
tiềm ẩn
Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào
của các công ty ngoài ngành.
2.00
10.0 Yêu cầu về vốn. 2.00
Sự khác biệt sản phẩm. 4.00
Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp). 2.00
Tổng 100 100.00

39. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 27
3.4.2. Phương pháp và thông tin mẫu khảo sát
3.4.2.1. Phương pháp khảo sát
Để xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD thì nghiên cứu này
được thực hiện thông qua 8 bước và được chia thành 2 giai đoạn chính: (1) nghiên cứu
sơ bộ, (2) nghiên cứu chính thức.
- Đối với nghiên cứu sơ bộ: đây là nghiên cứu định tính với việc dùng bản
câu hỏi để phỏng vấn 3 chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong
ngành về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. Từ đó,
xác định được mô hình nghiên cứu gồm có 4 tác lực (20 yếu tố), tiếp theo
nhờ chuyên gia cho điểm trọng số đối với từng tác lực và từng yếutố.
Cuối cùng, hoàn chỉnh phiếu phỏng vấn chuẩn bị cho bước nghiên cứuchính
thức.
- Đối với nghiên cứu chính thức: là nghiên cứu định lượng với việc khảo
sát bằng bản câu hỏi với 2 nhóm đối tượng chính: (1) chuyên gia trong
ngành, (2) khách hàng của HAI NAM CO.,LTD.
+ Nhóm 1: Đối với đáp viên là các chuyên gia thì đối tượng chủ yếu là giám
đốc, phó giám đốc, trưởng phòng kinh doanh có nhiều năm kinh nghiệp
trong ngành sản xuất tủ điện.
+ Nhóm 2: Đáp viên là khách hàng thì đối tượng chủ yếu là trưởng phòng
kinh doanh hoặc phó phòng kinh doanh của các công ty này.
Trong 2 nhóm nghiên cứu như thế thì nhóm (1) là đối tượng nghiên cứu
chính để đánh giá sự tác động chủ yếu của 4 tác lực đến năng lực cạnh tranh
của HAI NAM CO.,LTD.
Trong bước nghiên cứu sơ bộ thì việc phỏng vấn với các chuyên gia được
thực hiện thông qua thảo luận trực tiếp với các chuyên gia bằng bản câu hỏi được sọan
sẵn để từ đó hiệu chỉnh các yếu tố. Kết quả là chuyên gia đề nghị loại bỏ 10 yếutố mà
chuyên gia cho rằng không ảnh hưởng/hoặc ảnh hưởng không lớn, bổ sung 2 yếu tố có
ảnh hưởng tương đối mạnh đến năng lực cạnh tranh của công ty. Sau đó, các chuyên
gia tiến hành cho điểm trọng số của từng tác lực và từng yếu tố, sử dụng phương pháp
bình quân gia quyền để tổng kết các điểm số.
Trong bước nghiên cứu chính thức thì việc khảo sát các chuyên gia và khách
hàng của công ty được thực hiện bằng bản câu hỏi được soạn trước và gửi đến các
công ty sau đó sẽ tiến hành phỏng vấn theo lịch hẹn trước. Khi đến gặp trực tiếp đáp
viên sẽ giới thiệu về mục tiêu nghiên cứu và những khái niệm có liên quan đến vấn
đề nghiên cứu.
Bảng 10: Số lượng mẫu khảo sát
STT Đối tượng phỏng vấn Số mẫu Tổng thể Tỷ lệ (%)
1 Chuyên gia 2 10 20%
2 Khách hàng 10 20 50%
Tổng 12 30 40%