Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp. (i) Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên l ạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và g ần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và th ủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.

1. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng
1.1.1. Các khái ni ệm về lực lượng bán hàng
Bán hàng là khâu cu ối cùng trong ho ạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
có vai trò quan tr ọng, quyết định đến sự tồn tại và phát tri ển của doanh nghiệp.
Theo James M. Comer (1991): Lực lượng bán hàng là l ực lượng tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng và có trách nhi ệm tham gia trực tiếp vào việc bán sản phẩm hay
dịch vụ.
Theo Nguyễn Hải (2011): Quản trị lực lượng bán hàng là vi ệc phân tích, lập kế
hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm: Thiết kế
chiến lược và cấu trúc lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích,
giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng của công ty.
1.1.2. Vai trò qu ản trị lực lượng bán hàng
(i) Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên l ạc
giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người
đại diện đầu tiên và g ần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và
đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan
trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và th ủ tục của công ty
xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu
vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho
ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.
(ii) Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo
cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm
bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế
6

2. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
chủ tịch hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này l ại tỏ ra
quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào
hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm
vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm
nhân viên chào hàng thì ng ười đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động.
Những nhân viên thành công, ch ứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên
chức vụ quản trị.
(iii) Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện
các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao g ồm việc hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt
động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân v iên trong đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng t ồn tại trong mối quan hệ tương hỗ.
Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành
công c ủa một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành c ông c ủa nhân
viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào hàng d ựa vào giám đốc để được họ
hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để
thành công cho c ả giám đốc và nhân viên chào hàng ph ải hoạt động trong một nhóm.
(iv) Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung
bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều giám đốc,
những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu v ực. Văn phòng khu v ực chắc
chắn sẽ có các thư ký gi úp vi ệc và trong một văn phòng l ớn hơn thì có thể gồm một
số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi.
Các trách nhi ệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những
nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và qu ản lý nhân viên văn phòng. Nh ững
nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn
phòng v ới nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu v ực bán hàng thành công
và kém thành công thì có th ể khác nhau.
7

3. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
(v)Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc
từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các
sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát tri ển các chiến dịch tiếp
thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị
của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng v ừa được xem như một nguồn cung
cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã
chỉ rõ r ằng những nhân viên chào hàng không thích và c ũng không thông thạo các
nhiệm vụ này. Tuy nhiên, các giám đốc phải thấy rằng chúng phải được tiến hành.
1.1.3. Nội dung của hoạt động lực lượng bán hàng
1.1.3.1. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
của mình thể hiện được chính sách marketing và phân ph ối của công ty, đồng thời
tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty. Việc xây
dựng mô hình tổ chức này đòi h ỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng,
nh ững chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án mô hình tổ chức khác
nhau ở cấp địa phương.
Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là c ầu nối cơ bản nhất với thị trường và được chia làm ba
loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.
(i) Lực lượng bán hàng của công ty:
Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài:
+ Lực lượng bán hàng bên trong (t ại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên
trong đều tập trung ở một cơ sở, một văn phòng và liên h ệ với khách hàng chủ yếu
8

4. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hi ếm khi tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Lo ại lực lưọng bán hàng này có th ể dùng như lực lượng chính yếu của
công ty ho ặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat động ngoài công ty.
Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này ho ạt động chủ yếu mang tính xúc tiến,
như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán
hàng, ki ểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm
của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Và ngày nay
nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của
họ.
+ Lực lượng bán hàng bên ngoài: L ực lượng bán hàng bên ngoai công ty
thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua
giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng rất rộng rãi trong các doanh
nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn.
(ii) Đại lý theo hợp đồng:
Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá
nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất
hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh th ổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và
kinh doanh những mặt hàng có liên quan v ới nhau về ngành hàng nhưng thường
không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại
lý hoa h ồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay môi gi ới.
(iii) Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Công ty có th ể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để
xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
1.1.3.2. Lựa chọn kênh phân ph ối
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân nhiệm vụ
cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựợc rõ h ọ sẽ tham dự trực tiếp hay
gián tiếp vào thị trường theo phương thức phân phối nào.
9

5. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
Kênh phân phối trực tiếp: Đối với kênh phân ph ối này, công ty thi ết lập
những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực
lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan
hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp giữa những đại diện bán hàng
ngoài văn phòng công ty v ới khách hàng. Đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ
sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, ch ủ yếu thông qua
thư tín và điện thoại.
Công ty
Đại lý Lực lượng bán hàng
của công ty
Khách hàng
Sơ đồ 1.1: Phương án kênh phân phối trực tiếp
(Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008 (đã chỉnh sửa))
Kênh phân phối gián tiếp: kênh này s ử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa
những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ, như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ
sung hỗ trợ cho kênh phân ph ối trực tiếp. Kênh phân ph ối gián tiếp thường được
dùng khi l ực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập
thị trường. Ngoài ra, hệ thống phân phối này còn cung c ấp những dịch vụ khác như:
dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối,tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ngoài
công ty... và nh ững hoạt động hỗ trợ bán hàng khác để xử lý những yêu cầu về phân
phối gián tiếp, thông qua trung gian.
10

6. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
Công ty
Đại lý Lực lượng bán hàng
của công ty
Các trung gian khác
Khách hàng
Sơ đồ 1.2: Phương án kênh phân phối gián tiếp
(Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008 (đã chỉnh sửa))
Kênh phân phối hỗn hợp: theo kênh phân ph ối hỗn hợp, công ty có thể vừa
phục vụ khách hàng theo kênh phân ph ối trực tiếp, vừa phục vụ khách hàng qua kênh
phân ph ối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng m ột kênh
phân ph ối. Mục đích sử dụng những kênh phân ph ối hỗn hợp là do công ty phải phục
vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác
nhau. Việc sử dụng kênh phân ph ối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi
điểm của từng loại kênh phân ph ối với những đòi h ỏi của từng thị trường cụ thể.
11

7. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
Công ty
Đại lý
Lực lượng bán hàng
của công ty
Các trung gian khác
Khách hàng Khách hàng
Sơ đồ 1.3: Phương án kênh phân phối hỗn hợp
(Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008 (đã chỉnh sửa))
1.1.3.3. Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức bán hàng là s ự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý
căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng
hiệu quả, nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý
sẽ giúp cho công ty phát huy t ối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng người,
đúng việc; sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt được các
mục tiêu đã đặt ra. Từ đó giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng thành công
hơn trên thương trường. Một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng
như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh phân ph ối, đặc tính của sản phẩm, quy mô
doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…
(i) Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức theo dạng này,
mỗi nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng bi ệt. Nhân viên đóng vai trò đại
diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng tại
địa bàn được giao. Ưu điểm của nó là chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhi ệm nhân
viên bán hàng trên địa bàn và khuy ến khích được nhân viên phát tri ển các quan hệ
12

8. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
cá nhân v ới các đối tác trong địa bàn. Tuy nhiên l ại có nhược điểm là khó đạt được
sự thống nhất từ trên xuống, đòi h ỏi phải có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu
vực đồng thời việc đưa ra các quyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh lớn, bán
hàng trên ph ạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Hiện nay phần lớn các công ty kinh doanh
có quy mô l ớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp dạng cơ cấu tổ chức này.
Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau:
Giám đốc bán hàng
toàn quốc
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý tỉnh, thành
Cấp quản lý quận, huyện
Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
(Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008 (đã chỉnh sửa))
(ii) Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm đòi hỏi
nhân viên bán hàng ph ải có chuyên môn, kinh nghi ệm cao. Nhân viên bán hàng chỉ
được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các địa bàn với tất cả các
khách hàng có nhu c ầu. Ưu điểm của cơ cấu này là các b ộ phận phối hợp được thuận
lợi, hoạt động kinh doanh linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dễ
dàng. Còn nh ược điểm là tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác làm
việc không ổn định.
13

9. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các sản phẩm có
tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh doanh thiết bị công
nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhi ều sản phẩm…
Giám đốc bán hàng
toàn quốc
Cấp quản lý toàn quốc theo
từng sản phẩm
Cấp quản lý vùng, miền
theo từng sản phẩm
Cấp quản lý tỉnh, thành
theo từng sản phẩm
Sơ đồ 1.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
(Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM,2008)
(iii) Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đối với cơ cấu này, nhân viên ch ỉ bán
hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại diện bán hàng phải am
hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên bán hàng ph ải
di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này, có th ể dùng nh ững chuyên gia
chuyên ngành để bán hàng.
(iv) Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Đối với những công ty bán nhiều loại hàng hóa cho
nhiều khách hàng trên m ột địa bàn rộng, họ thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc lực lượng
bán lại với nhau. Nhân viên bán hàng có th ể được chuyên môn hóa theo sản phẩm và
lãnh th ổ, theo khách hàng và lãnh th ổ, hay theo lãnh thổ sản phẩm và khách hàng. Không
có m ột cấu trúc đơn thuần nào là tuy ệt đối nhất cho mọi công ty và mọi tình huống. Mỗi
công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán hàng phục
14

10. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng của mình và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược
tiếp thị của mình.
1.1.4. Tuyển dụng, đào t ạo lực lượng bán hàng
1.1.4.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
(i) Xác định nhu cầu
Bộ phận kinh doanh sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông
qua: Phân tích tình hìnhphát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh
bán hàng m ới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các ch ỗ trống
do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.
(ii) Mô t ả công việc và tiêu chu ẩn ứng viên
Bộ phận kinh doanh sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng.
Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội
dung xoanh quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí sẽ đòi h ỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không ph ải cứ
có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng v ới đặc thù công vi ệc là
tiếp xúc các cửa hàng trên các tuy ến đường thì ứng viên có trình độ đại học sẽ rất
khó gi ữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải
căn cứ vào quy mô c ủa những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy, nếu một ứng
viên có kinh nghi ệm 05 năm làm trưởng phòng kinh doanh t ại một công ty nhỏ thì
chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghi ệm 03 năm
tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn.
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi h ỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những
kỹ năng đặc thù, ứng viên cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy
tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử được thể hiện qua cách thức quan hệ và
15

11. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
khả năng gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà
nhập vào môi trường làm việc mới.
- Sở thích: Sở thích của ứng viên ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc
lâu dài cho công ty c ũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm việc
liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công vi ệc văn phòng thì khả năng người
này xin chuyển công việc là rất cao.
(iii) Thông báo tuy ển dụng
Phòng nhân s ự là bộ phận tiến hành thông báo tuy ển dụng. Thông báo tuyển
dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ ch ức danh tuyển dụng, địa điểm nộp
hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những
giấy tờ mà ứng viên phải nộp. Riêng về mức lương, đối với các vị trí cấp thấp nên có
thông báo rõ, còn đối với các vị trí cấp cao, nhà tuyển dụng không nên đề cập đến
trong thông báo mà nên có s ự thoả thuận riêng tại buổi phỏng vấn.
(iv) Nhận hồ sơ
Phòng nhân s ự sau khi nhận hồ sơ ứng tuyển sẽ sắp xếp riêng theo từng vị trí
dự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận hồ sơ. Bên cạnh đó, cần nhập danh sách ứng
viên vào máy tính để dễ dàng quản lý.
(v) Đánh giá sơ bộ
Phòng nhân s ự căn cứ vào mô t ả công việc và tiêu chu ẩn ứng viên để đánh giá
sơ bộ ứng viên và sàng l ọc những ứng viên chưa phù hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể
dựa vào các gi ấy tờ mà ứng viên đã nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng
vấn sơ bộ.
(vi) Mời phỏng vấn
Tuỳ vào mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân s ự sau
khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời các ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên,
cần tránh phỏng vấn trùng l ặp về nội dung và đối tượng, đặc biệt phải bố trí người
phỏng vấn phù h ợp.
16

12. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
(vii) Thông báo trúng tuy ển và h ẹn ngày làm vi ệc
Thông báo trúng tuy ển là một khâu quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đến tâm
lý c ủa nhân viên khi làm vi ệc. Phòng nhân s ự có thể thông báo qua điện thoại hay
gửi email thông báo kết quả tuyển dụng, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký h
ợp đồng. Trong hợp đồng cần có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế
độ lương và phúc lợi. Bên cạnh đó, công ty nên có m ột bảng mô tả công việc đính
kèm với hợp đồng nhận việc.
(viii) Bố trí chỗ ngồi và chu ẩn bị vật dụng cần thiết
Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của
nhân viên. M ột sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của
công ty v ới nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp của tổ chức.
1.1.4.2. Đào tạo nhân viên
Đào tạo nhân viên là m ột công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Quá
trình đào tạo diễn ra xuyên suốt từ khi mới tuyển dụng cho đến khi thực tế làm việc.
(i) Mục đích đào t ạo
Công ty ti ến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới
hay khi luân chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định
hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có sự thay đổi chính sách
và quy chế làm việc. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân
viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.
(ii) Nội dung đào t ạo
Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, kỹ năng tác nghiệp
bán hàng, kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, ki ến thức về thị trường, các
chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan.
- Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng: K ỹ năng thăm dò; K ỹ
năng nói câu lợi ích; Kỹ năng thuyết phục; Kỹ năng xử lý phản đối; Kỹ năng trình
17

13. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
bày; Kỹ năng quản lý địa bàn; Kỹ năng quản lý thời gian; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ
năng sử dụng máy tính; Kỹ năng trưng bày sản phẩm...
- Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên: Kỹ năng quản lý mục tiêu;
Kỹ năng hoạch định; Kỹ năng tổ chức; Kỹ năng lãnh đạo và động viên; Kỹ năng đàm
phán...
(iii) Các hình thức đào t ạo
- Đào tạo tại công ty (tập trung): Đối với một số công ty có quy mô lớn khi
muốn đào tạo nhân viên, họ có thể đào tạo ngay tại công ty mình. Loại hình công ty
này sẽ có bộ phận chuyên đào tạo hoặc có thể thuê chuyên gia bên ngoài. S ử dụng
hình thức này có thể tiết kiệm được đáng kể chi phí đào tạo, ví dụ điển hình có thể kể
đến một số ngân hàng tại Việt Nam thực hiện việc đó. Khi tuyển nhân viên thì họ
được công ty đào tạo khoảng 02 tháng về nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sau đó mới
tuyển dụng chính thức.
- Đào tạo tại trung tâm: Với hình thức đào tạo này, công ty s ẽ gửi nhân viên đến
các trung tâm chuyên v ề đào tạo - nơi có đội ngũ đào tạo chuyên nghiệp. Nhưng hình
thức này đòi h ỏi công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo nhân viên.
- Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức đào tạo khác
là v ừa làm việc, vừa đào tạo. Họ sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc để trực
tiếp hướng dẫn cho những nhân viên mới. Khi áp dụng hình thức này, công ty có th ể
không mất chi phí đào tạo nhưng có thể việc đào tạo sẽ không chuyên nghiệp mà chỉ
mang tính học việc do đó sẽ tồn tại một số hạn chế khi nhận việc chính thức.
(iv) Chuyên gia đào tạo
- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, có nhiệm vụ
duy nhất là đào tạo các nhân viên m ới để làm việc.
- Chuyên gia thuê ngoài: Là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi làm
việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi công ty có nhu cầu sẽ thuê
họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới.
18

14. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ nhân viên bán
hàng có nhi ều kinh nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.
1.1.5. Kiểm tra giám sát l ực lượng bán hàng
1.1.5.1. Người đánh giá
Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có th ể là một quá trình rất cảm tính đối
với cả giám đốc và nhân viên bán hàng. M ặc dù m ỗi doanh nghiệp đều có sự khác
biệt, nhưng ở phần lớn các doanh nghiệp, việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực
hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp quản lý nhân viên. Giám đốc là người thích hợp
nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số nguyên nhân sau:
- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên
bán hàng;
- Vai trò c ủa giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng cường thông
qua điều khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nh ấn mạnh uy tín của giám đốc bán
hàng như một nhà giám sát hi ệu quả;
- Gắn kết mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên: Các k ế hoạch và chiến lược
để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán thời gian và các n ền tảng
được đặt ra để thừa nhận các kết quả;
- Trên thực tế, một trong những nguyên nhân quan tr ọng khác để giám đốc bán
hàng dành th ời gian cho nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp
đỡ họ làm việc tốt hơn.
1.1.5.2. Các tiêu chu ẩn đánh giá
Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có th ể được xác định
bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.
(i) Các đơn vị đo lường kết quả
Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chu ẩn được sử dụng một cách thường
xuyên nhất, kể cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Các đơn
19

15. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
vị này thường được sử dụng vì chúng được tính toán rất đơn giản, quan trọng đối với
thương hiệu và tương đối dễ dàng liên h ệ tới trách nhiệm bán hàng của một người.
Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả:
- Đơn vị đo trực tiếp gồm: Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị;
doanh số bán cho khách hàng mới; tổng doanh số bán theo khách hàng; tổng doanh
số bán theo sản phẩm; lợi nhuận; số khách hàng mới; số khách hàng mất đi; chi phí
bán hàng;
- Đơn vị đo tỷ lệ gồm: Thị phần (doanh số bán của công ty / doanh số ngành);
tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch); doanh số bán cho một khách hàng;
sự thâm nhập bằng khách hàng (số khách hàng của công ty / toàn bộ khách hàng ở
các khu vực).
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân bi ệt
hành vi cư xử có hiệu quả và không hi ệu quả của nhân viên thì chúng có th ể ảnh
hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các
đơn vị đo hành vi cư xử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ.
(ii) Các đơn vị đo lường hành vi cư xử.
Sử dụng đơn vị đo lường hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào
cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà qu ản trị cảm thấy phải chỉnh
đốn. Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi
không c ần kiểm soát trực tiếp kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng như số lượng
hàng bán ra hay l ợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này để cung cấp cho giám
đốc các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên, tạo cơ hội giám sát ch ặt chẽ. Chẳng hạn,
trong chính sách của công ty có quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua cung c ấp dịch
vụ, đòi h ỏi nhân viên bán hàng ph ải tiến hành nói chuy ện về dịch vụ. Chính hệ thống
này đã giúp giám đốc thiết lập bảng thưởng theo kết quả bán hàng một cách công bằng
nhất. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực của một nhân viên
nào đó, theo hệ thống đo lường kết quả nhân viên này có th ể bị phạt nặng. Cũng theo hệ
thống đo lường hành vi cư
20

16. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
xử này, nhân viên trên có th ể được thưởng nhờ sự cố gắng bù đắp khách hàng cho
phần bị mất đi.
Một số chỉ tiêu thường được dùng để đo lường hành vi cư xử của nhân viên
bán hàng như:
- Số lần viếng thăm khách hàng;
- Các buổi hội thảo;
- Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được;
- Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…);
- Số ngày làm vi ệc.
Các chỉ tiêu này ph ản ánh lượng sức lao động mà nhân viên đầu tư vào khu
vực. Đa số giám đốc bán hàng dựa vào những chỉ tiêu này để xem xét nhân viên đang
làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng.
1.1.5.3. Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là m ột trong những khâu rất quan
trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị
cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm
bảo quá trình đánh giá được công bằng nhất.
(i) Chuẩn bị cho cuộc đánh giá.
Đòi h ỏi thời gian hợp lý và các s ố liệu có thể được áp dụng từ nhân viên cũng
như giám đốc.
- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính
thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chu ẩn:
thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các k ết quả
đánh giá.
- Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian
thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày để thu thập các
21

17. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
số liệu về lực lượng bán hàng và t ừ 01 đến 03 ngày để các giám đốc đi thăm và gặp
gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy, số ngày tối thiểu để thực
hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. B ản chất đánh giá nhân viên của hãng này ch ỉ
ra rằng nó xảy ra ít nhất mỗi năm một lần. Mặt khác, các nhân viên bán hàng và giám
đốc sẽ bị hao phí thời gian vào công vi ệc đánh giá cũng như xử lý kết quả.
- Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong những kết quả quan trọng của quá
trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm
mục đích củng cố ưu điểm và khắc phục nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên kém
trong bán s ản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong vòng 03 tháng,
thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này m ột sản phẩm mới khác, chờ sự
hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản phẩm này. Chỉ sau khi quá
trình đó được thực hiện đầy đủ nhà quản trị mới có thể chỉ đạo đánh giá theo tiêu chu
ẩn đó (bán sản phẩm mới).
- Chuẩn bị số liệu: Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi h ỏi phải có một số
lượng lớn các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và nội dung nói chuyện,
đánh giá về cạnh tranh… Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số
lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận
của công ty ở từng khu vực.
(ii) Tiến hành đánh giá
Quá trình đánh giá nhân viên đòi h ỏi phải suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai
phía giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.
(iii) Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá
Các tổ chức và nhâ n viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác
và công b ằng.
- Công b ằng về thủ tục bao gồm năm yếu tố: (1) Tập hợp tư liệu trước khi đánh
giá và sử dụng chúng vào đánh giá; (2) Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể
hiện sự giao tiếp hai chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái
22

18. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
gì đúng, cái gì sai; (3) Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi: (4) Xây dựng các chỉ
tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán hàng: Giám đốc cần phải bỏ
thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm vi ệc với nhân viên và chu ẩn bị tinh thần
để đánh giá - điều này rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian
của mình, nhân viên làm việc với khách hàng; (5)Thường xuyên xây d ựng các chuẩn
mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai
sót và thành ki ến trong đánh giá.
- Công b ằng về phân phối bao gồm năm yếu tố: (1) Giám đốc bán hàng phải được
huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện các hoạt động đánh giá; (2) Kết quả đánh giá phải
được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác; (3)
Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính xác hiện
trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng m ột mục tiêu; (4) Đánh giá phải có ích
cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên: các k ết quả không những giúp đỡ giám đốc tăng
nhanh thực hiện và phát hi ện các nhân viên có uy tín, mà còn giúp nhân viên đạt được
các mục đích cá nhân; (5) Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù h ợp với các thành phần
tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau.
Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng
nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp
và phân ph ối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng kh ối lượng bán hàng tính
bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng lại có sự khác biệt lớn về mức độ cạnh tranh.
So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này v ới nhân viên khác có thể
làm cao hơn hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối.
Các kinh nghiệm của nhân viên phù h ợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi
nhân viên tr ải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến
khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở
công ty để tìm ra được nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những
khách hàng t ốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau gi ữa các nhân viên rất
khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực.
23

19. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
1.1.5.4. Xử lý kết quả đánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu
chuẩn đo lường kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận
về từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên m ột số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám
đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, tùy thu ộc vào tính chất riêng của họ. Họ
không ch ỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có th ể bỏ qua
một vài thực chất. Ví dụ, giám đốc đã phân công công vi ệc nặng hơn cho người thực
hiện ở giai đoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cao hơn những gì họ làm trong một quyết
định đề bạt hay thuyên chuyển.
Tồn tại ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và sa th ải. Phụ
thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa
chọn hoạt động nào.
- Thưởng: là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt; hoặc đề bạt, thuyên chuyển đến
khu vực tốt hơn để tăng thu nhập. Khi thưởng cũng là mối liên hệ giữa sự thực hiện và
sự thoả mãn, thì nhận thức của nhân viên về thưởng có liên quan đến sự thực hiện của họ
và của các nhân viên khác mà nó có ảnh hưởng rõ r ệt lên sự thoả mãn.
- Hoạt động điều chỉnh: Đó là xem xét, phê bình một số hoạt động hoặc tính
cách cá nhân c ủa nhân viên. Vấn đề điều chỉnh được chia ra làm hai phần: phần phê
bình và giải quyết vấn đề.
+ Phê bình: quá trình phê bình nhân viên bán hàng mu ốn có tác dụng phải là một
quá trình tế nhị. Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả: (1) Chỉ phê bình hành
vi cư xử đặc biệt: thay vì phê bình chung như “bạn chưa bao giờ chuẩn bị cho cuộc
gặp gỡ bán hàng của chúng ta” nên áp d ụng cách phê bình đặc biệt hơn như “bạn
không có s ự chuẩn bị báo cáo lực lượng bán hàng của bạn cho cuộc gặp mặt tháng
10”, nêu rõ hoạt động và đưa ra một số căn cứ; (2) Sử dụng nhiều câu nghi vấn có
thể: thay vì câu diễn giải “Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở
khu vực của bạn” nên sử dụng câu “Chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúng tôi có
thể thi hành các k ế hoạch khu vực; (3) Kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện.
24

20. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
+ Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết quả, đầu
tiên, cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách gi ải quyết. Sau
đó, hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng để được nhân viên hiểu và chấp nhận. Cuối
cùng giám đốc và nhân viên th ống nhất số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục
đích ở giữa.
Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra đi của một
nhân viên bán hàng như: Nhân viên cảm thấy không chịu đựng công việc hơn nữa
nhưng chưa thể tìm được chỗ làm khác; nhân viên có các v ấn đề riêng cần giải quyết
mà chúng có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiện của họ; hoặc công việc kinh doanh
thay đổi mà nhân viên không th ể thay đổi cùng v ới công việc được.
1.1.6. Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng
1.1.6.1. Tầm quan trọng của sựu động viên, khuyến khích
Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà h ọ đem lại cũng giống như huyết
mạch của một doanh nghiệp. Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽ tiến triển theo hướng
tích cực. Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, hoạt động doanh nghiệp sẽ gặp nhiều bất
lợi. Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là làm th ế nào để hiểu
và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu.
- Đối với lực lượng bán hàng: Từ triển vọng của các nhân viên bán hàng, công ty
nên có k ế hoạch động viên khuyến khích về tài chính để thiết lập và đảm bảo một tiêu
chuẩn sống. Các nhân viên bán hàng hi v ọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảm bảo
một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng và sức lực của họ. Vì vậy, công ty c ần phải
nhận thức rằng các mức độ thu nhập cần phải được hợp lý để làm cho nhân viên được
thoả mãn. Nếu các nhân viên không th ể giữ được mức độ thỏa mãn về thu nhập, họ sẽ
tìm việc ở một nơi nào đó và khi đó chu chuyển nhân viên là tốn kém đối với công ty.
Ngoài ra, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu nhập tinh thần. Mức độ thu
nhập trở thành một cách để các nhân viên giữ điểm
ở một mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trong công ty và với người
quen của họ. Thu nhập của họ cho phép họ phô bày thành công v ới đồng
25

21. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
nghiệp và bạn bè. Thu nhập cũng trở thành tiêu chu ẩn so sánh được các nhân viên
sử dụng để đánh giá tính công bằng.
Đối với công ty: sự động viên, khuyến khích sẽ góp phần hỗ trợ thi hành các
chiến lược và mục tiêu của công ty; động viên các nhân viên tr ở nên sống tốt hơn và
giảm chu chuyển lao động.
1.1.6.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt
Một trong những cách làm khá hi ệu quả để động viên các nhân viên bán hàng
là thực hiện chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình
khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu. Thông thường, khi các
nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền.
Tuy nhiên, tiền chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu
tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn
đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh
s ố cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình
khuyến khích phù h ợp.
Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá
được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến
khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc bán hàng phải là
người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện
rõ b ằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng. Nên tổ chức một
cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng v ề chương trình
khuyến khích.
Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có th ể
đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận
thay vì lợi nhuận ròng. C ụ thể, có 08 yêu cầu cần thiết mà các công ty ph ải chú ý
đáp ứng như sau:
Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các m ục tiêu: Chiến lược chung là hướng
tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch bù đắp lực lượng
26

22. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
bán hàng và các ho ạt động. Kế hoạch này được bổ sung vào kế hoạch chung và phải
làm cho phù h ợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lập tốt như thế nào,
vẫn có thể vận động nhầm lẫn một cách vô ý thức đối với chiến lược và các m ục tiêu
của công ty.
Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được cân
bằng cho cả công ty và nhân viên. Khi vi ệc bù đắp là một khoản chi phí của công ty,
công ty ph ải tạo ra giá trị công bằng cho nó. Đối với các nhân viên bán hàng, các sự
khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà h ọ kiểm soát, chứ không phải là chức năng
của bên ngoài.
Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là ti ền và một kế hoạch bù đắp
được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các m ục đích riêng của họ
cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình.
Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không phải
loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực lượng bán
hàng. Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát
các hoạt động của nhân viên mà không đòi h ỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa
đen. Mặt khác, một công ty phải thận trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp
mà chúng cho phép các nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương
hướng quản trị.
Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân viên có
thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng ki ếm được, hoặc không
thỏa mãn và tu ần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác động và giữ được
một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả, cần phải trả cho nhân viên những
gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ.
Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn đúng là
càng tổng hợp một hệ thống càng có nhi ều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại. Một kế
hoạch cũng có thể quá tổng hợp với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau,
các tầng lớp khách hàng khác nhau, các th ời gian của năm và các điều kiện thanh
27

23. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
toán. Kết quả là những hiểu lầm, dự đoán và không ch ắc chắn hướng tới sự lôi cuốn
và giảm thiểu sự tham gia. Do đó, kế hoạch bù đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu
khi có thể. Với mục đích làm cho đơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức
thấp nhất.
Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp phụ thuộc nhiều vào các
khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản chi khuyến
khích. Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi có th ể từ khi chúng đã
được tạo ra. Chúng cũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin c ủa nhân viên
vào công ty và phương pháp mà công ty tiến hành.
Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số lượng và
chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công ty là xác định các
nhân viên nào nh ạy cảm với sự thay đổi trong kế hoạch. Đồng thời, nó có thể được thiết
kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm hơn với những kích thích khác.
Ngoài ra, các tình huống thị trường khác nhau và chúng làm thay đổi.
1.1.7. Các ch ỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng
1.1.7.1. Doanhh thu và chi phí bán hàng
Doanh thu là số tiefn mặt thu được và các kho ản phải trừ từ khách hàng mua
chịu hàng hóa và được xác định ngay tại∑thời điểm bán. hàng.
M=
Trong đó:
M: doanh thu
Qi: số lượng bán ra hàng hóa lo ại i
Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa lo ại i
Doanh thu phụ thuộc và sự biến động của hai yếu tố đó là số lượng sản phẩm
bán ra và giá c ả sản phẩm. Khi doanh thu tăng cần phải xem xét phân tích tại sao
tăng. Nếu tăng do số lượng thì bước đầu có thể đánh giá tốt. Nhưng nếu tăng do giá
28

24. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
cả thì chưa có cơ sở để đánh giá chính xác, cần phải xem xét ở nhiều yếu tố.
Chi phí bán hàng là toàn b ộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêu thụ
hàng hóa và d ịch vụ. Các yếu tố phụ thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vận
chuyển, bốc dỡ hàng hóa, phân lo ại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trình
bán hàng và tr ả lương cho nhân viên.
1.1.7.2. Lợi nhuận bán hàng
Để đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng, người ta thường dựa vào lợi nhuận
gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp.
(i) Lợi nhuận gộp: là khoản chênh lệch giữa doanh thu thuần và giá v ốn hàng
bán. Lợi nhuận gộp được sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và là b ộ phận cấu
thành lợi nhuận của doanh nghiệp.
(ii) Tỷ lệ lợi nhuận gộp: là phần lợi nhuận gộp đã trừ đi các khoản chi phí bán
ahnfg, quản lý doanh nghiệp, quảng cáo,..
(iii) Lãi ròng: là ph ần lợi nhuận thuần sau khi nộp thuế thu nhập doanh
nghiệp. Đoa là phần thu nhập thực tế của công ty.
1.1.7.3. Thị phần kinh doanh
Thị phần là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được. Thực chất nó là
phần thị trường của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Thị
phần được tính theo tỷ lệ phần trăm doanh thu hoặc doanh số của doanh nghiệp so
với toàn ngành
= ổ ố ủ ị ườ 100%
ố á à ủ ệ
Thị phần
Tỷ lệ này càng cao ch ứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao hơn các
đối thủ cạnh tranh khác. Trong khi các yếu tố khác không đổi, việc tăng thị phần thể
hiện qua hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được nâng cao.
29

25. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
1.1.7.4. Năng suất lao động bán hàng
Năng suất lao động bán hàng trong một doanh nghiệp là mức độ tiêu thụ hàng
hóa bình quân trên m ột nhân viên bán hàng trong m ột đơn vị thời gian, được đo bằng
tỷ lệ tổng doanh thu trên tổng nhân viên bán hàng
1.2. Các nghiên cứu liên quan
1.2.1. Nghiên cứu trong nước
Nguyễn Tiến Dũng (2008) đã nghiên c ứu đề tài“Quản trị lực lượng bán hàng
trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội”. Trong
luận văn của mình tác giả đã nghiên c ứu những vấn đề về quản lý l ực lượng bán
hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản lý l ực lượng bán hàng của
Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà N ội để đánh giá những thành tựu đã đạt
được cũng như những hạn chế còn t ồn tại. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác qu ản lý l ực lượng bán hàng trong công ty. Tác đã phân tích đánh giá
được thực tế của Công ty, th ấy được những thành tựu đạt được cũng như những hạn
chế còn t ồn tại. Tác giả cũng đã đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác qu ản lý l ực lượng bán hàng c ủa công ty. Tuy nhiên, tác gi ả chưa xác định được
rõ l ực lượng bán hàng trong công ty mà mình nghiên c ứu.
Phạm Thị Mỹ Hạnh (2010) đã tiến hành nghiên c ứu đề tài “Hoàn thiện công tác
quản lý lực lượng bán hàng kim khí tại công ty cổ phần kim khí Miền Trung”. Luận văn
thạc sỹ này đã nghiên c ứu những vấn đề cơ bản về quản lý l ực lượng bán hàng chưa
thật sự hiệu quả và thiếu thường xuyên, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực
tế hoạt động của Công ty C ổ phần Kim khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu
cũng như hạn chế, qua đó đề xuất những giải pháp hoàn thi ện công tác quản lý l ực lượng
bán hàng c ủa Côn g ty Cổ phần Kim khí miền Trung. Luận văn đưa ra những tồn tại,
hạn chế trong công tác qu ản lý l ực lượng bán hàng c ủa Công ty Cổ Phần Kim khí Miền
Trung đã dẫn đến việc hiệu quả kinh doanh không được hiệu quả. Luận văn đã xây d ựng
được một số giải phải nhằm hoàn thiện công tác
30

26. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
quản lý l ực lượng bán hàng c ủa một công ty v ốn là công ty ho ạt động theo cơ chế
bao cấp của nhà nước nay đang chuyển đổi hoạt động theo cơ chế thị trường. Tuy
nhiên công trình nghiên c ứu này mới chỉ nghiên cứu trong công ty C ổ phần Kim khí
Miền Trung mà chưa thấy được mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong công ty này v ới
thực trạng nói chung c ủa các Công ty thu ộc ngành thép c ủa nước ta.
Mai văn Dũng “Hoàn thiện Quản lý l ực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun
Việt Nam”, 2008, K14.
Luận văn nghiên cứu những mặt còn t ồn tại, hạn chế trong công tác qu ản lý l ưc
lượng bán hàng c ủa công ty Sơn Jotun Việt Nam từ đó đề ra những giải pháp để cải tiến
hoàn thiện công tác qu ản lý l ực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt Nam đảm
bảo duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát tri ển thị trường.
+ Đóng góp của Luận văn:
Luận văn làm rõ và kh ẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản lý lực
lượng bán hàng.
Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động công tác quản lý hoạt
động bán hàng.
Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của công ty từ đó tìm ra những
hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hoạt
động quản lý lực lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam.
+ Hạn chế của Luận văn:
Luận văn chưa xác định và phân lo ại được lực lượng bán hàng c ủa Công ty
là những đối tượng nào.
1.2.2. Nghiên cứu nước ngoài
J.Calvin(2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB TP.Hồ Chí Minh
Trình bày những kĩ năng quản lý bán hàng cơ bản như thành lập lực lượng bán
hàng, chiến lược tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự động hoá lực lượng
31

27. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
bán hàng qua Internet.
Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý ti ếp thị”, NXB Thống kê.
Cuốn sách giúp nắm bắt và áp d ụng các quan điểm cũng như những thực tiễn
cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn cảnh: trong
các công ty s ản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và tiêu dùng, các t ổ chức
lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội.
1.3. Cơ sở thực tiễn của đề tài
 Dựa theo kinh nghiệm quản trị lực lượng bán hàng t ừ các doanh nghiệp
(i) Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk:
Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghi ệp chế biến sữa tại
Việt Nam, chiếm hơn 54,5% thị phần sữa nước, 40,6% thị phần sữa bột, 33,9% thị
phần sữa chua uống, 84,5% thị phần sữa chua ăn và 79,7% thị phần sữa đặc trên toàn
quốc. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới hơn 220.000 điểm bán
hàng ph ủ đều 63 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang 43 quốc
gia trên thế giới như Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, Nhật Bản khu vực Trung Đông,
Đông Nam Á... Sau hơn 40 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây d
ựng được 14 nhà máy s ản xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3 chi nhánh văn phòng bán
hàng, m ột nhà máy s ữa tại Campuchia (Angkormilk) và một văn phòng đại diện tại
Thái Lan. Trong năm 2018, Vinamilk là một trong những công ty thuộc Top 200 công
ty có doanh thu trên 1 tỷ đô tốt nhất Châu Á Thái Bình Dương.
Hệ thống kênh phối của Vinamilk bao gồm:
- Phân phối qua kênh truyền thống: gồm 220 nhà phân ph ối độc lập tại 63 tỉnh
thành và hơn 220.000 điểm bán lẻ trên toàn qu ốc.
- Phân phối qua kênh hiện đại: (hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi,..)
Vinamilk chia kênh ra làm 2 lo ại nhỏ hơn: loại 1 là kênh các siêu th ị lớn như BigC,
Metro và loại 2 là các siêu th ị nhỏ như Citi Mart, Intimex,.. Các siêu thị này đặt hàng
trực tiếp với đại diện chi nhánh của Vinamilk.
32

28. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
- Phân phối qua kênh key accounts: kênh này bao g ồm các nhà hàng, khách
sạn, trường học, cơ quan. Các đơn vị này cũng đặt hàng trực tiếp tại chi nhánh của
Vinamilk với số lượng lớn.
Hoạt động điều chỉnh giá để khuyến khích các kênh phân ph ối của Vinamilk
được thực hiện như sau:
Đối với kênh nhà phân ph ối, nhà phân ph ối được chỉ định phân phối sản phẩm
của công ty theo chính sách giá nh ất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồng
sản phẩm.
Vianmilk còn h ỗ trợ tất cả các áp phích, mô hình trưng bày tại các đại lý bán
lẻ. Hỗ trợ phương tiện bảo quản sản phẩm đối với các điểm bán lẻ: tủ lạnh chuyên
dụng cho bảo quản sữa tươi, sữa chua và nước giải khát.
Với hệ thống đại lý phân phối cho sản phẩm sữa tươi, kem, sữa chua,…
Vinamilk chủ trương mở rộng và không h ạn chế về các điều kiện của đại lý. Ngoài
ra, công ty c ũng chịu một phần trong chi phí vận chuyển hàng hóa t ới các kênh để
phần nào hỗ trợ về chi phí tới các đại lý.
Về phần chiết khấu cho các kênh, Vinamilk đã sử dụng:
- Chiết khấu số lượng
- Chiết khấu thương mại
- Chiết khấu thanh toán
Ngoài ra, khi có các chương trình khuyến mãi trong các d ịp đặc biệt, công ty
cũng có h ỗ trợ những phần quà cho khách hàng (đặc biệt là những mô hình, nón, áo,
cho các em thiếu nhi) đến các kênh bán l ẻ nhằm kích thích nhu cầu tiêu dùng ở các
đại lý, giúp tăng doanh số và lợi nhuận trực tiếp cho các đại lý này.
Như vậy, việc phân phối bán hàng của Vinamilk được thực hiện một cách có hệ
thống nhưng không kém phần linh hoạt, hoạt động xúc tiến bán hàng được đẩy mạnh,
đem lại nhiều thành công cho Vinamilk.
33

29. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
(ii) Công ty Xerox:
Xerox là một công ty toàn cầu của Hoa Kỳ. Họ có khoảng 3.500 đại diện bán
hàng đảm trách bán những loại máy sao chụp; ngoài ra còn kho ảng 1.000 đại diện
bán hàng khác kinh doanh nh ững sản phẩm chuyên dùng khác cùng v ới bộ phận phụ
trách dịch vụ khách hàng. Đây là cơ cấu dựa vào sản phẩm kết hợp với cách tổ chức
theo phân vùng địa lý. Công ty Xerox nhận thấy rằng trong thời gian trước, phải có
đến 5 đại diện bán hàng khác nhau đến giao dịch cùng v ới một khách hàng cho những
sản phẩm khác nhau và như vậy rõ ràng là không hi ệu quả. Do đó, công ty đã tổ chức
nghiên cứu và kết luận rằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh càng
nhiều sản phẩm thì họ càng có cơ hội tiếp xúc chào hàng v ới người có quy ền quyết
định cao trong công ty khách hàng. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu này, Xerox quyết
định chuyển đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng nào c ủa Công ty cũng có thể chào
bán được mọi sản phẩm của họ cho một khách hàng nào đó, dựa theo đặc tính của các
loại khách hàng. Trước tiên, bốn loại lực lượng bán hàng theo cơ cấu này phân theo
quy mô khách hàng. Các đại diện bán hàng trong những loại này kinh doanh đủ loại
sản phẩm của Xerox với những khách hàng nêu trên. Nh ững khách hàng đặc biệt là
nhóm khách hàng có quy mô nh ỏ, mua sản phẩm của Xerox thông qua m ột bên thứ
ba làm trung gian môi gi ới hay vai trò nhà phân ph ối. Cuối cùng, đối với một số
khách hàng, như cơ quan chính quyền liên bang, hay những công ty r ất lớn, đòi h ỏi
những hệ thống tổng hợp được thiết kế đặc biệt. Nhóm khách hàng cu ối cùng này đã
cho thấy công ty Xerox sẽ luôn tiếp ứng với những nhu cầu đặc biệt của một số thị
trường đặc biệt.Hai năm sau khi tổ chức lại cơ cấu lực lượng bán hàng, công ty Xerox
đã nâng th ị phần của họ trong kinh doanh máy photocopy lên thêm 11,5% và l ực
lượng bán hàng của họ đã được đánh giá là lực lượng bán hàng giỏi nhất nước Mỹ.
Từ đặc thù l ực lượng bán hàng của các doanh nghiệp Việt Nam cũng như bài
học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp, công ty Sohaco Miền Trung nên tiếp thu kinh
nghiệm quản. Cụ thể: việc lựa chọn đúng cơ cấu tổ chức và kênh phân ph ối bán hàng
có vai trò quan tr ọng trong việc giúp công ty phát triển thị phần, phát huy tốt
34

30. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
năng lực của đội ngũ bán hàng; cũng như cần chú trọng vào công tác đào tạo nhân
viên bán hàng, xây d ựng cơ chế động lực đủ hấp dẫn để kích thích nhân viên làm
việc hiệu quả hơn.
Qua thành công c ủa Công ty C ổ phần sữa Việt Nam Vinamilk và Công ty
Xerox tác giả cảm thấy được tầm quan trọng của hoạt động bán hàng và công tác quản
trị lực lượng bán hàng. Như vậy, Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung cần
học hỏi thêm nhiều ở các doanh nghiệp khác, cả những bài học thành công l ẫn thất
bại trong công tác quản trị lực lượng bán hàng để rút ra cho mình một chiến lược bán
hàng riêng và g ặt hái được nhiều thành tựu, khẳng dịnh ví thế của mình trên thị
trường.

31. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864