Hoàn Thiện Công Tác Nguồn Nhân Lực Tại Siêu Thị Coop Mart.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934.536.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV SÀI GÒN CO.OP HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TPHCM - 2023

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Khi mà Việt Nam hội nhập sâu
hơn vào nền kinh tế toàn cầu, thị trường không còn biên giới và môi trường kinh doanh
ngày càng khốc liệt hơn thì vấn đề nhân lực và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu
quả để đạt được chất lượng cao là mối quan tâm hàng đầu của tất cả các doanh nghiệp.
Chính vì điều đó, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cốt lõi
nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để có được chỗ đứng vững
chắc trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải
xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có chất lượng về nhiều mặt như:
năng lực, phẩm chất, trình độ chuyên môn,… để có thể đáp ứng được với tình hình của
doanh nghiệp cũng như theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học-kỹ thuật ngày càng hiện
đại của thế giới. Trường hợp của Công ty TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội cũng
không nằm ngoài ngoại lệ này. Là một Công ty sản xuất kinh doanh thiết bị chiếu sáng
nên đòi hỏi doanh nghiệp cần có một đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Do
đó, nhu cầu hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân sự nhằm đáp ứng với tính chất tình
hình hoạt động và sự nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty hiện nay là rất lớn.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội nhận
thấy được những ưu điểm về tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực. Công ty đã chủ động đầu tư cho người lao động được tham gia các
khóa đào tạo để nâng cao năng lực cũng như có những chính sách phát triển nguồn nhân
lực. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty vẫn còn nhiều
mặt hạn chế như: công tác đánh giá chưa hiệu quả, chưa sát với năng lực thực sự của từng
nhân viên, hình thức đào tạo cho nhân viên chưa phong phú,….
Do đó em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn Thiện Công Tác Nguồn Nhân Lực Tại Công
Ty Tnhh Mtv Sài Gòn Co.Op Hà Nội” để làm đề tài cho báo cáo thực tập tốt nghiệp
của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
- Nghiên cứu thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội.
- Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty TNHH MTV Sài
Gòn CO.OP Hà Nội.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nhân sự tại Công ty
TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để phục vụ cho đề tài:
- Phương pháp phân tích
- Phương pháp tổng hợp
- Phương pháp quan sát thực nghiệm
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp thống kê
4. Đối tượng nghiên cứu:
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sài Gòn
CO.OP Hà Nội.
5. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu từ ngày 15.2.2021 đến ngày 16.5.2021
- Phạm vi về không gian: Công ty TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội.
6. Kết cấu của báo cáo thực tập:
Ngoài phần lời mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, thì bài báo
cáo thực tập được chia thành 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội.

CHƯƠNG : 1.GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SIÊU THỊ CO.OP MART
SÀI GÒN HÀ NỘI
1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty
Tên chính thức: Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội
Logo của hệ thống siêu thị Co.op Mart
Slogan : “ Nơi mua sắm đáng tin cậy, bạn của mọi nhà
Tên công ty viết bằng tiếng Anh: SAI GON CO.OP HA NOI COMPANY LIMITED.
Ngày thành lập:28/04/2010
Tên Quốc tế : Sài Gòn Co.op mart
Địa điểm: km10, Trần Phú, quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội
Mã số doanh nghiệp: 0104287702
Tên cơ quan cấp: Ủy ban nhân dân quận Hà Đông
Điện thoại: 04.62826888
Email: saigonco-op.com.vn web: http://www.saigonco-op.com.vn
1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước trong giai đoạn 2010-2020, các
nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm cho các doanh nghiệp phải năng động và
sáng tạo để năm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm từ các đối tác nước
ngoài. Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với các công ty nước ngoài
để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình. Là một trong số ít đơn vị có
giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp của thành phố, hoạt động xuất nhập khẩu phát triển
mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị
trường trong và ngoài nước.

Siêu thị Co.op Mart Sài Gòn trên đường Nguyễn Trãi chính thức khai trương và đi
vào hoạt động ngày 28/04/2010 tại Km số 10, Nguyễn Trãi, Hà Đông, Hà Nội. Đây là
siêu thị nằm trong hệ thống Liên hiệp HTX Thương mại TP HCM (gọi tắt là Saigon
Co.op) đầu tiên có mặt tại Hà Nội và là siêu thị thứ 44 của hệ thống Co.opMart trên toàn
quốc.
Siêu thị Co.opMart Sài Gòn tại Hà Nội được xây dựng 3 tầng với diện tích 7.500m2
kinh doanh trên 20.000 mặt hàng, trong đó có 90% là hàng sản xuất tại Việt Nam thuộc
các ngành thực phẩm, hóa mỹ phẩm, thời trang, đồ gia dụng...
Tại đây cũng sẽ có nhưng khu kinh doanh thực phẩm Co.opMart, quẩy thức ăn
nhanh, nhà sách, khu bán hàng thời trang cao cấp, khu vui chơi giải trí...
Ngoài 33 quầy tính tiền bảo đảm phục vụ khách hàng nhanh chóng, kịp thời,
Co.opMart Sài Gòn tại Hà Nội còn cung cấp cho khách hàng dịch vụ gói quà miễn phí,
đặt hàng qua điện thoại, giao nhận tận nơi...
Khởi đầu từ năm 1996 là Co.opMart Cống Quỳnh, hiện Saigon Co.op đã có mặt tại
23 tỉnh thành và được coi là một trong những nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
Trong suốt 4 năm kể từ ngày thành lập, siêu thị Co.opmart Hà Nội vẫn luôn không
ngừng hoạt động phát triển. Thực hiện tốt những công tác được bàn giao cùng với sự
năng động, linh hoạt, sáng tạo trong công việc, tập thể thành viên Co.opmart Sài Gòn tại
Hà Nội từ ban giám đốc đến cán bộ nhân viên luôn phấn đấu để xứng đáng là một trong
những siêu thị dẫn đầu trong toàn hệ thống.
1.3. Chức năng và nhiệm vụ
1.3.1.Chức năng
 Co.opmart Sài Gòn được xác định là đơn vị kinh tế với các chức năng sau:
 Tổ chức kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng phục vụ cho đời sống nhân dân, đảm
bảo chất lượng và hiệu quả kinh tế.
 Phân phối hàng hóa theo giá chỉ đạo đến tay người tiêu dùng và là đại lý ủy thác
thu mua cho các đơn vị nhà nước.

 Mua bán hàng tự doanh theo giá thỏa thuận để tăng quỹ phục vụ người tiêu dùng.
 Liên doanh liên kiết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước theo quy định của
nhà nước.
Nhiệm vụ
Cùng với các chức năng trên thì Co.opmart Hà Đông còn có những nhiệm vụ
chính như:
 Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ tài chính đối với nhà nước, nộp các khoản thuế cho
ngân sách nhà nước.
 Chăm lo đời sống tinh thần cho cán bộ, công nhân viên bằng cách thực hiện tốt các
chế độ, chính sách, phúc lợi tập thể.
 Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên để nâng cao
hiệu quả trong hoạt động kinh tế.
 Đảm bảo nguồn tài sản, vật tư trang thiết bị của nhà nước không bị tiêu hao, thất
thoát.
 Trong kinh doanh luôn giữ chữ tín làm đầu tạo ấn tượng tốt cho khách hàng.
1.4.Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
1.4.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của siêu thị
Hình 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức siêu thị Co.opmart Sài Gòn ở Hà Nội

Nguồn: phòng nhân sự
Kế toán
Bảo trì
Giám sát kho
Hành chính
GIÁM ĐỐC
Phó giám đốc
(hàng thực phẩm)
Phó giám đốc
(hàng phi thực phẩm)
Bộ phận hỗ trợ kinh doanh Khối văn phòng
Nhân viên chất lượng
Tổ thự
phẩm
chế biến
và nấu
ăn
Tổ thực
phẩm
công
nghệ và
đông
lạnh
Tổ sản
phẩm
mềm
Tổ sản
phẩm
cứng
Tổ hóa
mỹ
phẩm
và sản
phẩm
vệ sinh
Tổ thu
ngân và
dịch vụ
khách
hàng
Tổ
quảng
cáo
khuyến
mãi và
thiếu nhi
Tổ bảo
vệ

9
1.4.2.Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
 Giám đốc (GĐ): thực hiện chức năng quản lí, điều tra giám sát, điều hành chung
mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh, xây dựng
phương án chiến lược hoạt động và triển khai thực hiện các chiến lược đó.
 Phó giám đốc (PGĐ): phụ trách hoạt động kinh doanh mạng lưới, sản xuất vật tư,
an toàn sức khỏe của các thành viên trong công ty.
 Phòng tổ chức - hành chính: quản lí nhân sự của toàn công ty, chịu trách nhiệm
giải quyết các vấn đề về ATLĐ, PCCC, bảo vệ tài sản của công ty.
 Tổ hóa phẩm: tìm kiếm nguồn hàng như bột giặt, nước xả, dầu gội..., quản lý số
lượng sản phẩm, thiết lập cách trưng bày sản phẩm trên quầy kệ, giải đáp thắc mắc của
khách hàng về ngành hóa phẩm.
 Tổ may mặc (sản phẩm cứng): tìm kiếm nguồn hàng như quần áo, khăn, vớ, giày
dép..., quản lý số lượng sản phẩm, thiết lập cách trưng bày sản phẩm trên quầy kệ, giải
đáp thắc mắc cảu khách hàng về ngành may mặc.
 Tổ đồ dùng (sản phẩm cứng): tìm kiếm nguồn hàng như tô, đĩa, chén kiểu bằng
gốm, sứ, thủy tinh, pha lê, bình hoa..., quản lý số lượng sản phầm, thiết lập cách trưng bày
sản phẩm trên quầy kệ, giải đáp thắc mắc của khách hàng về ngành hàng đồ dùng.
 Tổ thực phẩm công nghệ và đông lạnh: tìm kiếm nguồn hàng đạt chất lượng cao
như bột ngọt, dầu ăn, nước ngọt, sữa, các sản phẩm đông lạnh..., quản lý số lượng sản
phẩm, thiết lập cách trưng bày sản phẩm lên quày kệ và giải đáp thắc mắc của khách hàng
về ngành hàng thực phẩm công nghệ và đông lạnh.
 Tổ thực phẩm tươi sống chế biến và nấu chín: tìm kiếm nguồn hàng bảo đảm
chất lượng an toàn vệ sinh thực phẩm như cá, thịt, rau, trái cây... quản lý số lượng sản
phẩm, thiết lập cách trưng bày sản phẩm lên quày kệ, giải đáp thắc mắc của khách hàng
về ngành hàng thực phẩm chế biến.
 Khối văn phòng ( bao gồm các bộ phận: hành chính-nhân sự, kế toán, vi tính, bảo
trì, ISO)

10
 HC-NS: tổ chức, thực hiện, điều hành các hoạt động hành chính của siêu thị, quản
lý hệ thống cơ sở vật chất và xây dựng cơ bản của siêu thị, thực hiện các chế độ bảo hiểm
xã hội, lao động và tiền lương, theo dõi, kiểm tra việc chấp hành quy chế của siêu thị.
Do điều kiện không gian của siêu thị Co.opmart Hà Đông dành phần lớn diện tích cho
trưng bày hàng hóa nên các bộ phận trong tổ văn phòng có không gian khá nhỏ hẹp. Bộ
phận hành chính-nhân sự có hai nhân viên, trong đó một là nhóm trưởng và một là nhân
viên.
Bộ phận hành chính-nhân sự có trách nhiệm phải năm rõ mối quan hệ giữa các phòng
ban, các ngành hàng để bố trí nhân sự hợp lý, phù hợp với yêu cầu của từng giai đoạn.
SaiGon Co.op có quy định rõ ràng về số lượng nhân viên, các lớp đào tạo, các chế độ
đã ngộ nên công tác quản trị nguồn nhân lực tại siêu thị còn nhiều phụ thuộc và bị hạn chế
về quyền.
Chức năng của bộ phận hành chính nhân sự: hoạch định nguồn lực về nhân sự sao
cho phù hợp với kế hoạch và từng giai đoạn mà ban giám đốc siêu thị đã đề ra.
Các chức năng chính của bộ phận nhân sự là: tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy
trì nguồn nhân lực để xây dựng một siêu thị ngày một vững mạnh, tạo nên một nền tảng
văn hóa vững chắc.
Nhiệm vụ Bộ phận hành chính-nhân sự của Co.opmart Sài Gòn ở Hà Nội có những nhiệm
vụ chính sau:
 Phân bổ nhân viên theo tiêu chí: Đúng người, đúng việc
 Giúp nhân viên mới làm quye với công việc trong siêu thị
 Đào tạo và phát triển nhân viên
 Nâng cao trình độ, kỹ năng tay nghề của nhân viên
 Phối hợp hoạt động và thực hiện tốt các mối quan hệ của nhân viên trong công việc
 Xây dựng chính sách trả lương cho nhân viên
 Bảo vệ sức khỏe cho nhân viên

11
 Thực hiện giúp đỡ và cố vấn cho ban giám đốc các vấn đề về nhận sự như: hoạch
định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, chính sách đãi ngộ, lương,
thưởng, phạt dành cho nhân viên.
 Lưu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự.
 Kế toán: chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán, thực hiện về quyết toán kinh tế kinh
doanh của siêu thị, thực hiện các dịch vụ ngoại hối và thanh toán với khách hàng, kể cả
việc thanh toán quốc tế.
 Vi tính: quản lý, kiểm tra, sửa chữa hệ thống vi tính, hệ thống mạng cáp trong siêu
thị.
 Bảo trì: quản lý, kiểm tra, sửa chữa máy móc như: hệ thống điện, hệ thống máy
lạnh, hệ thống nước, thang cuốn, hệ thống âm thanh trong siêu thị.
 ISO: quản lý hồ sơ giấy tờ trong siêu thị và thực hiện công việc kiểm tra quản lý
chất lượng tất cả các sản phẩm trong siêu thị, giám sát việc chấp hành nội quy siêu thị,
điều lệ concept của Liên hiệp.
 Bộ phận Marketing: thực hiện việc quản lý thẻ khách hàng thân thiết, tiếp nhận
thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng (cấp phát phiếu quà tặng, coupon giảm
giá...), chương trình khuyến mãi, quản lý hợp đồng quảng cáo, thuê mướn mặt bằng với
các nhà cung cấp, các đối tác.
 Bộ phận thu ngân: tổ thu ngân bao gồm nhân viên thu ngân và nhân viên quầy
dịch vụ khách hàng:
 Thu ngân: công việc hỗ trợ bán hàng, thực hiện công việc thanh toán tiền khi mua
hàng trong khu tự chọn của siêu thị, trong đó bao gồm việc thanh toán trực tiếp tại quầy
tính tiền, thanh toán qua thẻ tín dụng...
 Quầy dịch vụ khách hàng: Bao gồm công việc xuất hóa đơn tài chính, bán phiếu
quà tặng, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua e-mail.
1.5.Các sản phẩm và dịch vụ hiện đang cung cấp
a. Sản phẩm
 Siêu thị kinh doanh trên 20.000 mặt hàng, trong đó có 90% là hàng sản xuất tại
Việt Nam thuộc các ngành thực phẩm, hóa mỹ phẩm, thời trang, đồ gia dụng...

12
Tại đây cũng có những khu kinh doanh ẩm thực Co.opmart, quầy thức ăn nhanh, nhà
sách, khu bán hàng thời trang cao cấp, khu vui chơi giải trí...
Siêu thị ngày một mở rộng kinh doanh các sản phẩm với đa dạng về mẫu mã chủng
loại và có chất lượng để phục vụ cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất.
1.6.Nguồn vốn
Bảng 1.1: Cơ cấu tài sản- nguồn vốn của Công ty qua các năm
Đơn vị tính: Triệu đồng
TT
Năm
Chỉ tiêu
2018 2019 2020
I Tổng tài sản 1.700 1.870 1.900
1 TSCĐ& ĐTDH 760 830 855
2 TSLĐ& ĐTNH 940 1.040 1.045
II Tổng nguồn vốn 1.700 1.870 1.900
1 Nợ phải trả 671 739 784
2 Vốn chủ sở hữu 1.029 1.131 1.116
(Nguồn: Phòng kế toán)
Qua bảng trên ta thấy tình hình vốn của Công ty qua các năm là rất khả quan, thể hiện
ở tổng nguồn vốn luôn tăng.
Về cơ cấu tài sản qua các năm có thể thấy vốn lưu động của công ty chiếm tỷ trọng
cao trong cơ cấu tài sản: năm 2019 chiếm 54,17%; năm 2020 chiếm 65,48%. Tài sản lưu
động và đầu tư ngắn hạn của công ty đều tăng. Năm 2020 tăng so với năm 2019 là 234
triệu đồng tương ứng tăng 36%. Với nguồn vốn tương đối ổn định như vậy, có thể đáp
ứng đượng nhiều khoản chi phí cho hoạt động mở rộng thị trường, tạo tạo điều kiện thuận
lợi cho hoạt động marketing được tiến hành thuận lợi.

13
1.7. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Co.opmart Sài Gòn trong những năm gần
đây
Bảng 1.2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Chỉ tiêu
Năm
2018
Năm
2019
Năm
2020
2019/2018 2020/2019
Số tiền % Số tiền %
Tổng doanh thu 126 136 154 10 9,45 18 13,63
Tổng chi phí 109 116 129 7 13,85 13 11,68
Lợi nhuận 17 19 24 2 11,46 5 25,10
(Nguồn: Bộ phận Tài chính – Kế toán)
Nhận xét:
- Tổng doanh thu: Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Công ty
TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội Nam đạt tương đối cao. Doanh thu năm 2020 đạt
154 tỷ đồng, doanh thu tăng lên 18 tỷ đồng so với doanh thu đạt được năm 2019 (136 tỷ
đồng), tương ứng tăng 13,63% so với cùng kỳ năm 2019, năm 2019 doanh thu Công ty
TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội Nam cũng tăng hơn 2018 10 tỷ đồng, đạt 9,45%.
- Tổng chi phí: Tổng chi phí của Công ty TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội Nam
năm 2020 là 129 tỷ đồng tăng 13 tỷ đồng so với năm 2019 tương ứng tăng 11,68%. Sở dĩ
tổng chi phí tăng lên trong năm 2020 là do Công ty chủ động tăng sản lượng do đã ký kết
được nhiều hợp đồng lớn với các nước bên ngoài nên chi phí cho hàng đầu vào tăng lên
đồng thời chi phí cho đầu tư trang thiết bị hiện đại cũng tăng lên.
- Lợi nhuận: Lợi nhuận của Công ty TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội Nam năm
2020 là 24 tỷ đồng tăng 5 tỷ đồng so với năm 2019 là 19 tỷ đồng tương ứng tăng 25,10%.
Lợi nhuận của Công ty năm 2020 đã tăng lên một cách nhanh chóng cho thấy quy mô sản
xuất của Công ty TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội Nam ngày càng mở rộng, tăng
cường sản xuất các mặt hàng cốt lõi không chỉ lớn về số lượng mà còn đảm bảo chất
lượng, ngày càng tạo được sự tín nhiệm không chỉ khách hàng trong nước mà cả ở nước
ngoài.

14
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV SÀI GÒN CO.OP HÀ
NỘI
2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo phòng ban, giớ tính, độ tuổi và trình độ tại
Co.op Mart Sài Gòn ở Hà Nội
Đvt: người, %
Chỉ tiêu
2018 2019 2020
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
1. Theo
phòng
ban
chức
năng
Ban giám
đốc 3 1.02 3 1 3 0.98
Bộ phận
văn phòng 96 32.76 102 33.89 102 33.44
Bộ phận
bán hàng
trực tiếp 194 66.21 196 65.12 200 65.57
Tổng 293 100 301 100 305 100
2. Giới
tính
Nam 142 48.46 145 48.17 150 49.18
Nữ 151 51.54 156 51.83 155 50.82
3. Độ
tuổi
Từ 18-25 90 30.72 95 31.56 97 31.8
Từ 26-35 135 46.08 134 44.52 136 44.5
Từ 36-45 50 17.06 52 17.28 53 17.3
>45 18 6.14 20 6.64 19 6.23
4.
Trình
độ học
Đại học 44 15.02 48 15.95 51 16.72
Cao đăng-
trung cấp 65 22.18 99 32.89 114 37.38

15
(Nguồn: Bộ phận hành chính - nhân sự)
Số nhân viên của siêu thị tăng theo từng năm, và tới năm 2020, số nhân viên của siêu
thị là 305 người. Đây là một con số khá lớn đối với một siêu thị (chủ yếu là bán hàng tự
chọn). Điều này làm cho năng suất lao động bình quân trên một nhân viên không cao và
mức thu nhập cũng chưa đạt được mức tối đa có thể có. Nếu bộ máy của hệ thống tin gọn
hơn thì mức thu nhập bình quân của siêu thị không chỉ dừng ở mức 3,5 triệu đồng/ tháng
như hiện nay ( Tấ nhiên ngoài lương, nhân viên còn được hưởng các khoản bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép theo chế độ hiện hành, hơn nữa còn có tiền thưởng trong các
dịp lễ tết và tiền nghỉ mát 1.500.000 đồng/người/năm).
Tuổi cao nhất của xí nghiệp là 55, độ tuổi thấp nhất là 23 và tuổi trung bình là 30 tuổi.
Lao động của xí nghiệp có kết tương đối trẻ, phù hợp với đặc điểm nhân sự của siêu thị.
Tỷ lệ lao động từ 18-25 tại siêu thị chiếm khá cao qua các năm, và tới năm 2020 là 80.
Với tỷ lệ này sẽ là một lợi thế lớn trong việc phát triển trong tương lai. Tỷ lệ lao động từ
26-35 chiếm 44,59% là tỉ lệ khá lớn, đây là lực lượng nòng cốt gắn bó lâu dài với siêu thị.
Nhân viên tập trung tại các ngành hàng phục vụ cho công tác bán hàng tại siêu thị, tỷ lệ
nhân viên văn phòng chiếm rất thấp. Do đó, cần phải có công tác đào tạo- phát triển kỹ
năng nghề nghiệp cũng như giao tiếp với khách hàng để nâng cao chất lượng phục vụ góp
phần tăng doanh thu và phát triển siêu thị.
Do tính chất của ngành dịch vụ phải tiếp xúc với khách hàng rất nhiều nên cần sự
mềm mỏng, nhẹ nhàng, ân cần trong công tác phục vụ, điều đó có nghĩa trong siêu thị số
lượng nhân viên nữ thường chiếm ưu thế về số lượng. Tỉ lệ nữ siêu thị nhiều hơn nam và
đều duy trì ở mức này trong ba năm liền cho thấy sự hợp lý và ổn định trong công tác
nhân sự.
vấn Tốt nghiệp
cấp 3 155 52.9 135 44.85 125 40.98
Tốt nghiệp
cấp 2 29 9.9 19 6.31 15 4.92

16
Lao động phân bố theo trình độ khá đồng đều và phù hợp với tình hình của siêu thị.
Người có trình độ cao phần lớn tập trung tại bộ phận văn phòng, ban lãnh đạo và trưởng,
phó các ngành hàng trong siêu thị. Nhân viên cũng được phân bố đồng đều và hợp lý. Tuy
nhiên, cần phải có chính sách mở thêm các lớp đào tạo kỹ năng cũng như cần tạo điều
kiện cho nhân viên có trình độ thấp có điều kiện học tập.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Sài Gòn
CO.OP Hà Nội
2.2.1. Nhu cầu đào tạo
Dựa vào kết quả sản xuất xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực hàng
năm, công ty đưa ra mục tiêu của công tác đào tạo theo từng năm, cụ thể mục tiêu đào tạo
năm 2020 đó là nhằm:
- Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, các kỹ năng thực hiện công việc, khả năng
tổ chức quản lý cho người lao động để họ có thể thực hiện hiệu quả công việc của chính
mình.
- Giúp người lao động có thể nắm bắt được những xu hướng phát triển của các ngành
kinh doanh của công ty sau khi tham gia khóa đào tạo, từ đó giúp họ có thể áp dụng
những kiến thức thu được vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tăng hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Giúp cho những người lao động có thể nắm bắt và ứng dụng kịp thời vào công việc
với sự thay đổi của công nghệ bán hàng trong thời gian tới. Mục tiêu cụ thể của công tác
đào tạo tại công ty với các loại lao động đó là:
* Đối với cán bộ quản lý chuyên môn:
Bồi dưỡng và nâng cao các kiến thức về quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ…Qua đó đảm
bảo cho những cán bộ này có đủ khả năng quản lý, có năng lực, phẩm chất cần thiết của
một nhà quản lý để có thể điều hành tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của
công ty. Đảm bảo cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty có đủ năng lực, phẩm chất
chính trị.
2.2.2. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
* Chương trình đào tạo.

17
Để xây dựng được một chương trình đào tạo trước hết Công ty đã đi theo một quy
trình khá là chi tiết. Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo Giám đốc đã thống nhất
với trưởng phòng nhân sự lập kế hoạch đào tạo. Những nhu cầu đào tạo phát sinh sau khi
lập kế hoạch được đưa vào kế hoạch đào tạo bổ sung. Đào tạo bổ sung khi xuất hiện thêm
nhiều nhu cầu học tập, chuyển giao công nghệ hay khi có một chương trình đào tạo được
mời tham gia mà công ty thấy phù hợp cho người lao động tham gia.
Chương trình đào tạo gồm những nội dung sau: Lĩnh vực được đào tạo, nội dung cần
đào tạo, yêu cầu và mục đích khóa đào tạo đó, thời gian thực hiện bắt đầu từ khi nào đến
khi nào, những ai tham gia khóa học, giảng viên giảng dạy là ai và tài liệu sử dụng trong
quá trình học bao gồm những tài liệu nào…việc xác định chương trình đào tạog iúp tránh
việc đào tạo tràn lan, không có sự kiểm soát gây lãng phí cho công ty. Do công ty đã phân
tích trách nhiệm thiết lập cho cán bộ đào tạo nên chương trình đào tạo được xây dựng khá
rõ ràng và chi tiết, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác triển khai thực hiện được dễ dàng.
Chính điều đó cũng góp phần tạo điều kiện cho việc lựa chọn phương pháp đào tạo diễn
ra thuận lợi hơn. Tùy vào nhu cầu cầu mà công ty có những kế hoạch đào tạo khác nhau,
sau đây là một số kỹ năng cơ bản :
Bảng 2.3: Khóa học dành cho cán bộ lãnh đạo cấp cao
STT TÊN KHÓA HỌC THỜI GIAN (NGÀY)
1 Kỹ năng lãnh đạo 3
2 Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột 3
3 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 4
4 Quản trị tài chính 6
5 Quản trị marketing chiến lược 4
6 Quản trị hệ thống kiểm soát nội bộ 4
7 Xây dựng, tổ chức và đánh giá thực hiện kế
hoạch
5
8 Xây dựng chiến lược kinh doanh 3
9 Xây dựng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp- văn 3

18
hóa doanh nghiệp
(Nguồn: Bộ phận Hành chính – Nhân sự).
Nhìn vào bảng số liệu ta có ta có thể thấy các chương trình đào tạo khá hấp dẫn, đây
là những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các cán bộ lãnh đạo cấp cao, giúp họ quản lý tốt
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bảng 2.4: Khóa học dành cho cán bộ nhân sự
1 Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng 3
2 Nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy
động nguồn nhân lực
6
3 Kỹ thuật xây dựng chính sách đãi ngộ trong
doanh nghiệp
4
4 Đào tạo – phát triển nguồn nhân lực – khuyến
khích tạo động lực lao động cho nhân viên
3
5 Lâp kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực – sử dụng ngân sách đào tạo hiệu quả
4
6 Kỹ năng kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo 6
7 Kỹ năng giải quyết vấn đề ra quyết định 4
Nhìn vào bảng trên ta thấy những kỹ năng trong khóa học đào tạo thực sự cần thiết cho
cán bộ của phòng hành chính, những kiến thức và kỹ năng của khóa học sẽ giúp những
người làm công tác đào tạo làm tốt hơn trong khâu lập kế hoạch cũng như sử dụng hơp lý
ngân sách đào tạo, nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo.

19
Bảng 2.5: Khóa học dành cho cán bộ kinh doanh
1 Nghiên cứu điều tra và phân tích nhu cầu thị
trường, thiết lập hệ thống bán hàng
3
2 Xây dựng quản lý hệ thống kênh phân phối nghệ
thuật bán hàng chuyên nghiệp.
3
3 Xây dựng – quản tri chiến lược marketing 2
4 Kỹ năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh
doanh
3
5 Nghệ thuật PR trong xây dựng và quản trị
thương hiệu
3
6 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 3
Nhìn chung các chương trình đào tạo của công ty khá phong phú, các khóa học hấp
dẫn, phù hợp với học viên, được phân chia rõ ràng cho từng đối tượng tham gia. Số học
viên tham gia đào tạo các chương trình sẽ được làm rõ ở những phần sau.
Nội dung cơ bản của kế hoạch phải được nêu cụ thể, chi tiết về: Thời gian, địa điểm,
hình thức đào tạo, giảng viên, học viên, kinh phí đào tạo. Chương trình đào tạo được
Công ty phân định khá rõ ràng:
- Đào tạo kiến thức định hướng chung cho tất cả nhân viên mới.
- Đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ.
- Đào tạo cán bộ quản lý.
Nội dung 1:
Đào tạo kiến thức chung đối với tất cả nhân viên mới:
Đối tượng áp dụng: Thực tập sinh và nhân viên đã được tiếp nhận chính thức vào
công ty. Với mỗi đối tượng sẽ có các chương trình đào tạo được biên soạn và sắp xếp
riêng. Cả hai đối tượng này sẽ được đào tạo định hướng, cán bộ đào tạo sẽ xác định
chương trình đào tạo bao gồm:
- Giới thiệu về công ty và các đơn vị thành viên

20
- Giới thiệu về các hoạt động cơ bản trong quá trình làm việc: Hoàn thiện hồ sơ cá
nhân, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi…
- Các quy trình làm việc, các biểu mẫu, hướng dẫn sử dụng trong quá trình làm việc.
Tuy nhiên, đối với nhân viên mới được tiếp nhận chính thức sẽ được đào tạo thêm theo
nội dung và chương trình riêng của các phòng ban, đơn vị. Phương pháp đào tạo: Công ty
áp dụng những phương pháp: Giới thiệu, kèm cặp chỉ dẫn trong công việc. Đối với công
nhân kỹ thuật, lao động phổ thông khi được tuyển dụng, cán bộ phụ trách an toàn lao
động sẽ hướng dẫn kỹ lưỡng về công tác an toàn lao động, sau đó quản đốc hoặc tổ
trưởng hướng dẫn công việc, kèm cặp và giám sát trong 2 – 3 tháng.
Nội dung 2:
Đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ:
Đối tượng áp dụng: Áp dụng cán bộ và công nhân đã làm việc tại Công ty.
- Đối với công nhân: Nội dung đào tạo nâng cao nghiệp vụ bao gồm:
+ Các công đoạn phân loại sản phẩm bất động sản
+ Cập nhật những kiến thức, sử dụng trang thiết bị mới, hoặc có dây chuyền, công
nghệ mới.
- Đối với cán bộ: Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho từng đối tượng: kế toán, tài
chính, nhân sự, công nghệ thông tin, tiếng anh….
Phương pháp đào tạo: Hình thức đào tạo khá đa dạng bao gồm đào tạo nội bộ và
đào tạo từ bên ngoài:
Đối với công nhân: Công ty tổ chức các lớp học cạnh doanh nghiệp, các buổi trao
đổi tìm hiểu kiến thức, bồi dưỡng kiến thức, thi tay nghề, nâng bậc, nâng lương. Đồng
thời công ty còn tổ chức các lớp học, hội thảo trao đổi về những kiến thức chuyên môn,
kinh nghiệm, kỹ năng với những cán bộ đã được công ty cử đi học các lớp bồi dưỡng hay
tập huấn nâng cao chuyên môn nghiệp vụ trong và ngoài nước. Phương pháp đào tạo khá
phổ biến là đào tạo bên ngoài, với phương pháp đào tạo này phòng Tổ chức hành chính
của Công ty liên hệ với các cơ sở đào tạo để ký hợp đồng đào tạo cho công ty theo kế
hoạch. Trong kế hoạch đào tạo cũng như thực tế, các khóa đào tạo bên ngoài luôn chiếm
phần lớn kinh phí dành cho đào tạo, tuy nhiên không phải trong mọi trường hợp phươn
pháp đào tạo này cũng mang lại hiệu quả cao.

21
Nội dung 3:
Đào tạo cán bộ quản lý: Đối với cán bộ quản lý, nội dung đào tạo sẽ bao gồm các
khóa nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý điều hành DN, các khóa đào tạo sau đại học, văn
bằng 2 chuyên ngành, các chương trình đào tạo cập nhật những quy định, văn bản mới
của nhà nước cũng như các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước có liên quan đến DN. Với
các nội dung đào tạo này, cán bộ quản lý được đào tạo thường được gửi đi đào tạo các tổ
chức bên ngoài công ty hoặc cử đi đào tạo tại nước ngoài. Kinh phí dành cho các khóa
đào tạo này thường khá tốn kém mặc dù số lượng các khóa đào tạo theo hình thức này
không nhiều. Như vậy có thế thấy, các phương pháp đào tạo của công ty khá đa dạng.
Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc được kết hợp tổ chức cho nhiều đối
tượng khác nhau, cũng tùy từng nội dung chương trình đào tạo mà lựa chọn các hình thức
đào tạo phù hợp. Đào tạo trong công việc: Chủ yếu được áp dụng ở các buổi định hướng,
kiến thức định hướng và kèm cặp chuyên môn cho người mới vào công ty.
Đây là phương pháp được sử dụng nhiều ở công nhân sản xuất trực tiếp và người lao
động mới được tuyển dụng, thử việc ở công ty. Phương pháp đào tạo này trang bị kiến
thức cho người lao động bước đầu vào công ty, đặc biệt là những sinh viên mới tốt nghiệp
làm quen với công việc, những quy định chung của công ty, hiểu hơn về văn hóa doanh
nghiệp, mối liên hệ giữa các bộ phận với nhau… Phương pháp đào tạo này ít tốn kém chi
phí và thời gian , người lao động nhanh quen với công việc, dễ tiếp thu kiến thức và chủ
động cho DN. Các nội dung đào tạo thường đơn giản nhưng đòi hỏi sự nhiệt tình của
những người phụ trách kèm cặp, đào tạo. Đào tạo ngoài công việc:
- Phương pháp hội nghị hội thảo: Công ty thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo
cho người lao động, đặc biệt là mời các chuyên gia về giảng dạy trực tiếp. Bên cạnh đó
công ty còn cử người tham dự các cuộc hội nghị, hội thảo do các cơ quan đơn vị khác tổ
chức. - Phương pháp đào tạo bằng các lớp giảng dạy: Phương pháp đào tạo này phần lớn
nằm trong kế hoạch đào tạo của DN. Các lớp đào tạo có thể do DN tự tổ chức nhưng phần
lớn là do trung tâm đào tạo bên ngoài đào tạo. Trong năm 2020 có 89 người được đào tạo
theo phương pháp này với 25 khóa đào tạo nội bộ và đào tạo ngoài doanh nghiệp do các
chuyên gia, các tổ chức chuyên nghiệp đào tạo. Các lớp đào tạo thuộc nhiều lĩnh vực khác
nhau: Giao tiếp, chăm sóc khách hàng, kiến thức về nghiên cứu, sản xuất sản phẩm…các
khóa đào tạo này chiếm chi phí lớn nhưng mang lại hiệu quả cao.

22
Công ty đã kết hợp được khá nhiều phương pháp đào tạo, song lại chú trọng quá
nhiều vào các phương pháp đào tạo nội bộ, hội thảo. Các phương pháp đào tạo cho công
nhân cũng chưa phong phú, chưa tổ chức được nhiều cuộc thi tay nghề, thi cấp chứng chỉ
cho công nhân. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2018 – 2020 công ty đã có sự lựa chọn các
phương pháp đào tạo khá phù hợp với đối tượng đào tạo của công ty như sau:
Bảng 2.6: Phương pháp đào tạo phổ biến tại Công ty giai đoạn 2019 – 2020
Các phương pháp đào
tạo
Đối tượng Nơi thực hiện
Cán bộ,
chuyên môn
nghiệp vụ
Công
nhân kỹ
thuật
Nhân
viên mới
Nơi làm
việc
Ngoài nơi
làm việc
Kèm cặp chỉ dẫn X X X X
Mở lớp cạnh doanh
nghiệp
X X
Gửi đi học các trường
Trường chính quy
X X X
Đào tạo theo kiểu học
nghể
X X X
Hội nghị, hội thảo X X
Tu nghiệp nước ngoài X X
Thực tập X X X
Qua đây ta có thể thấy nội dung đào tạo nguồn nhân lực thì rất rộng nhưng mà những
phương pháp công ty đang áp dụng cho công tác đào tạo còn rất hạn chế, không đa dạng
chủ yếu là những hình thức truyền thống mà công ty đã áp dụng qua nhiều năm, không có
sự đổi mới hay áp dụng các phương pháp hiện đại.
Bởi vậy, các phương pháp đào tạo của công ty chưa thật sự kích thích được người lao
động tham gia tích cực vào các khóa đào tạo.
2.2.4. Nội dung đào tạo
2.2.4.1.Kinh phí đào tạo.
Nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu được lấy từ 3
nguồn:

23
+ Trích 10% lợi nhuận của công ty
+ Nguồn kinh phí hỗ trợ từ tổng Công ty
+ Người lao động tự túc về kinh phí đào tạo tùy theo tính chất khóa đào tạo.
Phòng kế toán sẽ đảm nhiệm xác định kinh phí cho các khóa đào tạo. Do đó, kết quả
dự tính và thực hiện có sự chênh lệch đáng kể vì bộ phận này chỉ dựa trên kế hoạch đào
tạo do bộ phận phụ trách về công tác đào tạo trình lên.
Bảng 2.7: Bảng so sánh kế hoạch và thực hiện kinh phí đào tạo giai đọan 2018-2020
Đơn vị: triệu đồng
STT Các phương pháp đào tạo 2018 2019 2020
Kế
hoạch
Thực
hiện
Kế
hoạch
Thực
hiện
Kế
hoạch
Thực
hiện
1 Kèm cặp chỉ dẫn 75 70 73 70 81 81
2 Mở lớp cạnh doanh
nghiệp
36 37 32 32 35 36
3 Gửi đi học các trường
chính quy
10 11 10 10 12 11
4 Đào tạo theo kiểu học
nghề
8 8 9 9 9 9
5 Hội nghị, hội thảo 23 26 25 24 25 25
6 Tu nghiệp nước ngoài 32 32 25 24 30 30
7 Thực tập 8 8 8 8 9 9
Tổng 192 192 182 177 201 201
(Nguồn: Phòng kế toán)
Qua bảng số liệu trên ta thấy việc dự tính kinh phí có sự chênh lệch rõ ràng qua
các năm. Phòng kế toán dự tính kinh phí dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
mà chưa dựa vào kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
Đối với hình thức đào tạo trong công việc (đào tạo nội bộ), chuyên viên nhân sự
và bộ phận kế toán có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ khóa học bao

24
gồm: Việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạy, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị
máy móc thiết bị cho khóa học…
Còn đối với hình thức đào tạo ngoài công việc, công ty tổ chức cho người lao động
học ở các trung tâm, chuyên viên nhân sự sẽ liên hệ ký hợp đồng thỏa thuận với cơ sở đào
tạo về nội dung, chương trình, thời gian địa điểm và chi phí cho đào tạo (được thỏa thuận
trong hợp đồng). Còn đối với những người tự nguyện muốn nâng cao trình độ, có thêm
bằng cấp thì tự bỏ chi phí ra để học theo các trường, lớp chính quy và học ngoài giờ lao
động, trong một số trường hợp công ty cũng tạo điều kiện cho người lao động học trong
giờ làm việc mà vẫn được hưởng nguyên lương.
Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có sự xét duyệt của Tổng giám đốc. Sau khi
khóa đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng Tổ chức hành
chính.
2.2.4.2.Lựa chọn giáo viên đào tạo.
Với hai hình thức là đào tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp nên giáo
viên thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty bao gồm cả giáo viên thuộc
bên trong và bên ngoài công ty:
- Đối với những giáo viên thuộc bên trong công ty thì công ty chủ yếu lựa chọn những
người lao động là các cán bộ quản lý của công ty như là: Các phó phòng các phòng ban
chức năng, tổ trưởng hoặc là những người lao động giỏi có trình độ kỹ thuật lành nghề, có
kinh nghiệm lâu năm trong công việc tham gia vào công việc đào tạo.
- Đối với những giáo viên đến từ bên ngoài công ty thì sẽ do các trường các trung tâm, tổ
chức giáo dục mà người lao động đó theo học sắp xếp và bố trí giảng dạy. Theo đó, tùy
vào từng phương pháp đào tạo mà Công ty có thể xác định giáo viên thuộc bên trong hoặc
bên ngoài công ty. Đồng thời các giáo viên tham gia công tác đào tạo nhân lực cho công
ty phải:
+ Biên soạn nội dung phù hợp với chương trình học.
+ Tổ chức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo cho mỗi học viên sau khóa học.
Trong quá trình giảng dạy các giáo viên kiêm nhiệm này sẽ được hưởng các quyền lợi
như khi đang làm việc. Đồng thời những giáo viên đó sẽ có thêm các khoản phụ cấp từ

25
việc tham gia giảng dạy. Tuy vậy, việc tuyển chọn và đào tạo đội ngũ giáo viên còn nhiều
bất cập vì họ không hiểu về tình hình thực tế của công ty.
2.2.4.3. Tổ chức thực hiện
Sau khi lập kế hoạch đào tạo xong trưởng phòng ký và đưa lên giám đốc xét duyệt, nếu
được sẽ ban hành quyết định xuống đơn vị thực hiện.
- Phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm theo dõi, kiểm tra và lập báo cáo tình hình
đào tạo toàn công ty để báo cáo Giám đốc theo định kỳ hàng quý, hàng năm.
- Sau khi lập kế hoạch đào tạo, theo tiến độ của kế hoạch, cán bộ phụ trách đào tạo chịu
trách nhiệm quản lý, kiểm tra, theo dõi, phối hợp tiến hành các chương trình đào tạo: Xác
định lại địa điểm, kinh phí đào tạo và giải quyết các vấn đề phát sinh. Cán bộ phụ trách
đào tạo cũng phải đảm bảo mọi điều kiện cho quá trình đào tạo được diễn ra thuận lợi
theo định kỳ kế hoạch. Đồng thời, trưởng các đơn vị trong công ty cùng phối hợp thực
hiện chương trình đào tạo.
Tuy công tác đào tạo được giám đốc quan tâm và chú trọng. Tuy nhiên trong quá trình
thực hiện còn gặp rất nhiều khó khăn làm ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác.
Cụ thể: Trong những năm qua, công ty luôn sử dụng nguồn kinh phí đào tạo trích từ 10%
lợi nhuận và cán bộ công nhân viên tự bỏ kinh phí ra đi học, còn nguồn kinh phí từ tổng
Công ty hỗ trợ rất ít và hầu như rất khó khăn. Các thiết bị sử dụng cho đào tạo đã cũ, hệ
thống dụng cụ phục vụ cho học tập thiếu và hư hỏng nhiều chính vì thế gây ảnh hưởng
đến chất lượng đào tạo. Hơn nữa không có đội ngũ cán bộ riêng chuẩn bị, hỗ trợ lớp học
như cung cấp văn phòng phẩm sắp xếp bàn ghế, chuẩn bị đồ ăn, nước uống. Vì vậy, quá
trình giảng dạy còn gặp phải những trở ngại và bị gián đoạn.
2.2.4.1. Đánh giá kết quả đào tạo:
Sau mỗi khóa đào tạo thì giảng viên trực tiếp giảng dạy sẽ đánh giá chất lượng của mỗi
học viên và gửi lên phòng Tổ chức hành chính. Trưởng phòng Tổ chức hành chính sẽ trực
tiếp xem xét và cấp chứng chỉ cho những học viên hoàn thành tốt khóa học, đạt được kết
quả cao và không vi phạm nội quy, quy định. Hàng năm công ty đều có thống kê số liệu
đánh giá về kết quả công tác đào tạo nguồn nhân lực, thể hiện trong bảng số liệu sau:

26
Bảng 2.6: Kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của
công ty 2018-2020
Đơn vị: người.
Chỉ tiêu
Năm
2018 2019 2020
Tổng số lao động Công ty 272 295 310
Nhu cầu đào tạo 190 212 257
Kết quả đào tạo 123 175 195
Mức độ đáp ứng nhu cầu 64,74 82,55 75,88
Qua bảng thống kê về kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2018 – 2020,
nhận thấy rằng số lượng đạt bằng cấp chứng chỉ đều bị giảm so với số lao động được đào
tạo và thực trạng này diễn ra hàng năm với số lượng tăng dần: Năm 2019 nhu cầu đào tạo
là 212 người và số người đạt chứng chỉ chỉ có 175 người chỉ được 82,55%, đến năm 2020
tỷ lệ này còn thấp hơn 75,88%. Một số nguyên nhân không thể hoàn thành khóa đào tạo là
do Phải hoãn việc học để thực hiện nhiệm vụ mới, bị điều động nhận nhiệm vụ mới hay là
nhận nhiệm vụ khác, … Đồng thời, một số lao động không có thái độ hợp tác, không đáp
ứng được những yêu cầu của các khóa học, thi cử đạt kết quả thấp.
2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng quan về Công ty
TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội
2.3.1.Ưu điểm:
 Xác định nhu cầu đào tạo
Công ty đã dựa vào đòi hỏi thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để xác
định nhu cầu đào tạo. Vì vậy, sau khi tham gia vào công tác đào tạo thì những người lao
động của công ty đã được hoàn thiện hơn về các kiến thức và những kỹ năng thực hiện
công việc. Từ đó, người lao động đã áp dụng được những kỹ năng, kiến thức tiếp thu
trong khóa học vào thực tiễn lao động sản xuất của công ty. Vì vậy, việc đào tạo nguồn
nhân lực đã góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất.

27
Trong xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của công ty đã có sự kết hợp giữa
nhu cầu muốn được đào tạo của người lao động và nhu cầu cần đào tạo của công ty. Công
tác kiểm tra giám sát quá trình đào tạo được tổ chức khá cụ thể và đầy đủ. Trung tâm có
quy định về quyền và nghĩa vụ của học viên tham gia đào tạo, các cán bộ quản lý chương
trình đào tạo phải theo quy định của công ty để ổ chức, thực hiện và kiểm tra giám sát quá
trình đào tạo được hiệu quả.
 Lập kế hoạch đào tạo
Kế hoạch đào tạo chi tiết, phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.
Công ty đã phân riêng ra từng cấp để xây dựng nội dung đào tạo. Với cấp quan trị thì các
nội dung đào tạo cần phải được đào tạo bên ngoài, còn nhân viên thì có thể đào tạo theo
phương pháp chỉ bảo, kèm cặp,…vì thế công ty phân riêng ra để tiện quản lý. Sau xác
định được những nội dung cần phải đào tạo ở từng cấp thì công ty tiến hành lựa chọn
phương thức đào tạo sao cho phù hợp với những nội dung cần đào tạo.
Đưa ra mục tiêu cụ thể cho công ty, xác định được những kiến thức và kỹ năng gì mà
nhân viên cần có sau khi được đào tạo. Từ đó xác định được kế hoạch đào tạo sát với mục
tiêu đề
 Kinh phí đào tạo.
Qua các năm số lượng đào tạo tăng lên thì chi phí cho đào tạo cũng tăng theo. Tuy
vậy, nhưng công ty vẫn cố gắng hết sức đảm bảo những khoản hỗ trợ cho giảng viên và
người lao động nên đã khích lệ và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong công ty
tham gia vào công tác đào tạo của DN.
 Lựa chọn giáo viên đào tạo
Công ty cũng rất quan tâm đến việc lựa chọn giáo viên, giảng viên cho công tác đào tạo,
lựa chọn trung tâm đào tạo (với đào tạo bên ngoài doanh nghiệp) sao cho chất lượng tốt,
nhiệt tình, có nhiều kinh nghiệm để giúp cho những người được đi học sẽ tiếp thu được
nhiều kiến thức nhất
 Tổ chức thực hiện

28
Công ty đã xây dựng được chương trình đào tạo gồm có 5 bước, được phân công
chuyên viên Nguyễn Thị Vân Anh phụ trách công tác đào tạo. Công ty đã có một số văn
bản quy định liên quan đến công tác nguồn nhân lực của công ty.
 Đánh giá kết quả đào tạo
Công ty cũng có các phương pháp đánh giá khác nhau cho từng hình thức đào tạo chứ
không áp dụng một cách đánh giá cứng nhắc nào. Việc đánh giá kết quả đào tạo của công
ty cũng tạo động lực cho học viên, sau khi được đào tạo họ có thể tham gia thi nâng tay
nghề để được tăng lương và có thêm một số quyền lợi. Vì vậy có thể nói đánh giá kết quả
đào tạo cũng tạo động lực cho nhân viên trong công ty.
Sau khi đào tạo nhân viên có thể được đề bạt, thuyên chuyển tới những vị trí tốt hơn, để
phù hợp với năng lực cũng như khả năng của mình.
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân
 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo thì mới chỉ thỏa mãn những nhu cầu trước mắt chưa xác định
trong dài hạn, về phần phân tích nhân viên còn sơ sài mới chỉ có sự đánh giá từ phía Công
ty chưa có sự đánh giá của chính bản thân người lao động về nhu cầu được đào tạo.
Trong việc xác định nhu cầu đào tạo, công ty mới chỉ dựa trên kế hoạch sản xuất kinh
doanh hàng năm để lên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực là chủ yếu. Do đó, nếu tình hình
sản xuất kinh doanh của công ty có những thay đổi bất ngờ sẽ làm cho công tác đào tạo bị
thay đổi theo. Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu nghiêng về phân tích doanh nghiệp
làm căn cứ, chưa chú trọng đến phân tích nhân viên.
 Lập kế hoạch đào tạo
Việc lập kế hoạch đào tạo năm chưa cụ thể chi tiết. Đặc biệt, là phân bổ nhân lực, rủi
ro có thể xảy ra khi tiến hành các công tác khác gặp phải trục trặc, làm chậm tiến trình
đào tạo, điển hình là công tác chuẩn bị lớp học, dụng cụ phục vụ học tập thiếu cũ và hư
hỏng…gây gián đoạn và làm chậm tiến độ đào tạo.
Mục tiêu của công tác đào tạo mà công ty đưa ra chưa cụ thể, không đưa ra được căn
cứ rõ ràng để có thể đo lường chính xác giữa mục tiêu đặt ra và kết quả thực hiện của
công tác đào tạo.

29
 Kinh phí đào tạo
Nguồn kinh phí đào tạo hiện nay của công ty vẫn chưa được thành lập một quỹ riêng
mà chủ yếu trích từ một phần lợi nhuận của công ty, rất hạn hẹp. Còn khoản hỗ trợ từ
tổng công ty huy động rất khó khăn. Vì nguồn kinh phí hàng năm này phải dựa vào khả
năng kinh doanh của công ty do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không
đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo.
 Lựa chọn giáo viên đào tạo
Việc lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy cũng tồn tại nhiều bất cập như: Nếu là
giáo viên từ bên trong công ty thì cũng do cán bộ quản lý lựa chọn mà không dựa trên
những tiêu thức cụ thể, không được đánh giá kỹ lưỡng hay những giáo viên bên ngoài lại
do các cơ sở, trung tâm giáo dục chọn thì cũng có thể không phù hợp với doanh nghiệp.
 Tổ chức thực hiện
Phân tích công việc chủ yếu dựa vào bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc
mà chưa thực sự chú trọng vào bản mô tả công việc. Nguyên nhân là do đội ngũ cán bộ
thực hiện công tác đào tạo không đảm bảo, chỉ có một cán bộ chuyên trách thực hiện công
tác đào tạo tại phòng Tổ chức hành chính và một số cán bộ quản lý trực tiếp hỗ trợ nên
việc thực hiện công tác đào tạo không tránh khỏi những sai sót. Và cũng một phần là do
năng lực cán bộ đào tạo chưa thực sự tốt, chưa thực hiện nhiều công việc được do phải
kiêm nhiệm thêm một số công việc khác.
Các trưởng ban, bộ phận, đơn vị trực thuộc trong công ty thực hiện việc xác định và
lựa chọn các đối tượng đào tạo dựa trên cơ sở là các đánh giá của các trưởng ban, bộ phận
đó đối với người lao động. Chính vì vậy mà việc lựa chọn này còn phụ thuộc nhiều vào ý
kiến chủ quan của cấp quản lý bộ phận, đơn vị trực thuộc đó.
Công ty sử dụng khá nhiều phương pháp đào tạo như kèm cặp, chỉ dẫn trong công
việc, cử đi học tại các trường chính quy, hội nghị hội thảo…Để có thể vẫn đảm bảo việc
thực hiện sản xuất bình thường thì công ty chủ yếu lựa chọn những phương pháp đào tạo
ngắn hạn. Do đó, để nhân lực có thể đáp ứng tình hình sản xuất trong dài hạn của công ty
sẽ rất khó. Hiện nay, do nhu cầu trong thiết kế và thi công công trình, công ty đã đầu tư,
trang bị thêm thiết bị công nghệ hiện đại để nâng cao khả năng bán hàng và đánh giá sản

30
phẩm. Do đó, những khóa đào tạo của công ty sẽ khó có thể đáp ứng nhu cầu nâng cao kỹ
năng và kiến thức cho người lao động để thực hiện tốt công việc được giao. Vì vậy, để
đáp ứng được sự thay đổi của hoạt động kinh doanh ngày càng cao thì công ty cần phải
quan tâm tới việc thực hiện đào tạo người lao động trong dài hạn và kỹ năng đáp ứng
những thay đổi và yêu cầu của công việc trong thời gian tới.
 Đánh giá kết quả đào tạo
Số lượng lao động qua đào tạo không được cấp chứng chỉ vẫn chiếm tỷ lệ cao, hiệu
quả đào tạo chưa thực sự tốt. Việc đánh giá kết quả của chương trình đào tạo chưa khoa
học, chưa thực sự rõ ràng do chỉ dựa vào sự đánh giá nhiều khi là chủ quan của các giáo
viên trực tiếp giảng dạy, chưa có các chỉ tiêu, hệ thống đánh giá mang tính định lượng, chỉ
mang tính chất định tính.
Trong quá trình đào tạo công ty đã hỗ trợ kinh phí đào tạo cho từng người, mỗi khi tổ
chức hội thảo, hội nghị hay lớp học tại công ty, cán bộ phụ trách đào tạo đã trang bị cả
nước uống, đồ ăn nhẹ trong giờ nghỉ giải lao. Tuy nhiên, công ty chưa có chính sách tạo
động lực cụ thể cho cán bộ công nhân viên đào tạo và được đào tạo. Điều này tạo cho cán
bộ đào tạo không hứng thú làm việc mà cảm thấy áp lực công việc cao, các học viên
không chủ động học tập mà chỉ theo kế hoạch của công ty nên hiệu quả của đào tạo chưa
cao.

31
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KẾT LUẬN
3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu là bước rất quan trọng nó ảnh hưởng đến các bước còn lại. Tại
công ty việc xác định nhu cầu cần thực hiện theo tiêu chuẩn đã đề ra nghĩa là trước tiên
phải đánh gía nhu cầu của từng đơn vị sau đó gửi danh sách, lãnh đạo sẽ xem xét cân đối
và quyết định. Trong đó công tác đánh giá thực hiện được thực hiên tốt sẽ giúp cho việc
xác định nhu cầu được tốt hơn. Tù bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ biết được
đối với những công việc nào cần có kiến thức, kỹ năng ,trình độ nào và người lao động đã
đáp ứng được chưa. Từ đây các yếu tố cần đào tạo thêm sẽ được xác định rõ ràng giúp xác
định nhu cầu chính xác hơn. Muốn vậy, cần phải xây dựng và hoàn thiện các bản phân
tích công việc.
Ngoài ra đánh giá trình độ năng lực cán bộ hiện có ta có thể sử dụng bảng tự thuật
để người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện của mình, kết hợp cùng với ý kiến
nhận xét của lãnh đạo trực tiếp để đưa ra kết luận đánh giá đối với người lao động đó.
Bảng tự thuật có thể theo mẫu sau:
1. Họ và tên:………………………………………………………………………
2. Chức danh:……………………………………………………………………
3. Đơn vị:……………………………………………………………………………
4. Những mặt làm tốt:……………………………………………………………..
5. Những mặt chưa tốt:…………………………………………………………….
6. Nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả công việc:………………………………
7.Nguyện vọng nhu cầu để thực hiện công việc tốt hơn:…………………………
Đào tạo người đánh giá: Đào tạo người đánh giá để họ hiểu được mục đích của việc
đánh giá, hiểu biết và vận hành hệ thống đánh giá cũng như các phương pháp đánh giá
thực hiện công việc và thông tin cho người lao động. Có như vậy thì kết quả đánh giá
thực hiện công việc mới chính xác, đảm bảo công bằng và đạt hiệu quả.
Xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ với từng chức năng công việc cụ thể và
đánh giá chính xác bằng cách có sự phản hồi từ người lao động trực tiếp.

32
Đánh giá phải bằng hiệu quả công việc mang lại, tất cả phải được lượng hoá một
cách chính xác bằng các chỉ tiêu kinh tế mang lại.
Việc xác định nhu cầu đào tạo phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty,
cũng như các định hướng trong tương lai. Đồng thời cũng dựa trên nguyện vọng của
người lao động.
3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
+ Xác định mục tiêu đào tạo phải được cụ thể tới từng yếu tố chứ không phải chung
chung như hiện nay.Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho đào tạo có tác dụng làm
cho người học nhận thức được trách nhiệm của mình với công ty và từ đó sẽ nỗ lực cố
gắng hơn trong quá trình đào tạo. Mục tiêu của công ty cần đáp ứng một số yếu cầu sau:
+ Mục tiêu đưa ra phải mang tính khả thi tức là phù hợp với đặc điểm kinh doanh và
khả năng hiện tại của công ty. Mục tiêu đó phải phù hợp và cần có biện pháp cụ thể để
thực hiện mục tiêu
+ Mục tiêu phải có chỉ tiêu cụ thể để đánh giá: công ty hướng tới việc tăng hiệu quả
làm việc lên 10 - 15% so với trước khi làm việc
+ Phải có giới hạn về số lượng, cơ cấu học viên, về thời gian chương trình đào tạo.
Mỗi phòng ban sẽ cử một người tham gia vào khóa đào tạo ở cấp độ quản lý. Thường
xuyên đề của nhân viên đi học.
+ Phải được thống nhất trong toàn công ty từ cấp lãnh đạo đến nhân viên.
+ Đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ năng lực để đáp ứng quản lý có hiệu quả. Nâng
cao trình độ học vấn cho nhân viên có khả năng trong toàn công ty.
+ Đào tạo đội ngũ nhân viên về các kỹ năng bổ sung cần thiết cung cấp cho thị
trường nhiều sản phẩm, mở rộng và phát triển mạng lưới khách hàng, tăng doanh thu và
sức cạnh tranh trong thị trường nội địa
3.3. Xác định đối tượng đào tạo
Chương trình đào tạo cần phải thể hiện rõ là dành cho đối tượng nào?
Các đối tượng được lựa chọn tham gia đào tạo phải đáp ứng được các tiêu chí về
mong muốn đào tạo thể lực, trí lực. Trả lời được các câu hỏi:

33
Là những người đang thiếu hụt kỹ năng nào, họ có đủ sức khỏe và thời gian tham
gia không?
Thái độ của người đó đối với đào tạo thế nào?
Việc bố trí và sử dụng họ sau đào tạo ra sao…Cần trả lời được các câu hỏi trên thì
việc xác định nhu cầu của công ty sẽ chính xác hơn. Ví dụ đối với các khóa đào tạo dài
hạn không nên chọn đối tượng trên 50 tuổi mà sẽ chọn những lao động trẻ. Vì khả năng
tiếp thu kiến thức của người già sẽ bị hạn chế , người lao động ngại việc đi học và đào tạo
xong họ sẽ không thể cống hiến nhiều cho công ty. Dẫn đến lãng phí và thiếu hiệu quả.
3.4. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, lựa chọn giáo viên đào tạo cho
các học viên
Để đạt hiệu quả hơn nữa cán bộ phụ trách đào tạo cần phải chủ động phối hợp với
giảng viên giảng dạy và các trung tâm đào tạo để xây dựng nội dung đào tạo phù hợp.
Muốn vậy, Ban TCNS cần cử người có khả năng đàm phán tốt và có trình độ đi thực hiện.
Về phương pháp đào tạo
Để giảm thiểu những chi phí không cần thiết, công ty cần thực hiện đa dạng hóa các
hình thức đào tạo trong nội bộ. ngoài ra cần áp dụng các biện pháp tiến tiến hiện nay như
mô phỏng, xử lý tình huống, đóng kịch để người học tiếp thu nhanh hơn và có kinh
nghiệm trong xử lý các tình huống.
Nội dung đào tạo
Trong các chương trình đào tạo, người đào tạo ngoài kiến thức đào tạo chuyên môn ,
nội dung đào tạo cần phải được mở rộng cả kiến thức liên quan tạo điều kiện cho người
học dễ liên hệ và dễ tiếp thu. Giúp họ tìm hiểu văn hoá công ty, làm cho họ thấy những
khó khăn gay gắt của ngành, của Công ty.
Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến các môn đào tạo kỹ năng cho người lao
động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như kỹ năng kỹ
thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức.
Kỹ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng
lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường
trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình.Ví dụ biết

34
tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện được chiến
lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy
cho mọi người. Họ đưa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục nhưng người
thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ
hành động của mọi người.
Kỹ năng nhận thức: là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang
diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, dự đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận được ra
những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần
tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài.
Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp
khác nhau trong hệ thống tổ chức như kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong quan hệ
hàng ngày đối với cấp dưới. Và ngược lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối
với những lãnh đạo cấp tác nghiệp.

35
KẾT LUẬN
Vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của mỗi tổ chức là không thể
phủ nhận. Và vai trò đó càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn trong thời đại của sự
phát triển khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ thông tin. Nhu cầu về lao động, đặc biệt lao
động có chất lượng cao ngày càng được tăng nhanh. Nhiều tổ chức kinh tế, các khu công
nghiệp hiện đại ra đời, dẫn đến một thực trạng là cầu về lao động trình độ cao rất lớn, tuy
nhiên cung về loại lao động này còn rất hạn chế. Vậy yêu cầu đặt ra là để nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực thì quá trình đào tạo cần phải được tiến hành thường xuyên, quá
trình này được diễn ra không chỉ đối với nguồn nhân lực chưa có việc làm, mà phải tiếp
tục thực hiện đối với những cán bộ công nhân viên.
Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về Công ty TNHH MTV Sài Gòn CO.OP Hà Nội,
tôi thấy rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thực hiện khá tốt.
Bên cạnh những hạn chế, khó khăn công ty gặp phải, công ty cũng đã đạt được nhiều
thành tích rất tốt. Công ty và cụ thể là phòng hành chính- nhân sự đã xây dựng một
chương trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty khá đầy đủ và phù hợp.
Điều này đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao khả năng hoàn
thành công việc, đồng thời cũng thể hiện sự quan tâm, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của
ban lãnh đạo đối với người lao động.
Để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, công ty không chỉ nâng cao chất lượng
sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng… mà công ty cũng phải tạo dựng được sự thu hút người
lao động, qua đó thể hiện được sự hấp dẫn mang bản sắc riêng của công ty. Vì vậy, để có
được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của công ty cần phải đi đúng hướng hơn, có những kiến nghị phù hợp, thực hiện một
cách đồng bộ.
Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên
bài chuyên đề không tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong được sự giúp đỡ của
quý thầy cô giáo giúp em hoàn thiện hơn bài báo cáo của mình.

36
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Hữu Thân (2012) Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, HN, tr. 151-239.
2. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2014), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Lao động – Xã hội, tr. 95-122.
3. Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, HN, tr. 90-123.
4. Vũ Thị Uyên (2011), Bài giảng môn quản trị nhân lực.

Hoàn Thiện Công Tác Nguồn Nhân Lực Tại Siêu Thị Coop Mart.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Nguồn Nhân Lực Tại Siêu Thị Coop Mart.

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Nguồn Nhân Lực Tại Siêu Thị Coop Mart. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài Trangluanvan.com / 0934.536.149

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài Trangluanvan.com / 0934.536.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn Thiện Công Tác Nguồn Nhân Lực Tại Siêu Thị Coop Mart.