Chuyên Đề Thực Tập Đẩy Mạnh Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Công Ty Sơn Việt Nhật

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 573 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – HOTROTHUCTAP.COM
Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân 1
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
ĐỀ TÀI : ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA
CÔNG TY SƠN VIỆT NHẬT
TPHCM - 2023

LỜI MỞ ĐẦU
Trước đây, trong thời kỳ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, các doanh nghiệp thực
hiện quá trình sản xuất kinh doanh của mình thông qua các chỉ tiêu của Nhà nước. Việc
tiêu thụ sản phẩm không làm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh vì sản phẩm sản xuất ra
sẽ được Nhà nước đảm bảo tiêu thụ. Chính vì thế doanh nghiệp không cần tìm kiếm thị
trường tiêu thụ mà chỉ cần hoàn thành kế hoạch được giao. Bởi vậy sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp không phát triển và trì trệ.
Sau khi chuyển sang nền kinh tế nhiều thành phần, hoạt động theo cơ chế thị
trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước. Các doanh nghiệp đã chủ động sản xuất kinh
doanh, chủ động phát huy những khả năng hiện có cũng như khai thác triệt để tiềm lực
của mình nhằm đảm bảo sự phát triển tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường có sự cạnh tranh gay gắt. Lúc này, lợi nhuận của việc tiêu thụ hàng hoá đã trở
thành động lực thúc đẩy các doanh nghiệp đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động thành công, làm ăn có lãi?
Muốn giải quyết vấn đề trên thì việc quan trọng nhất là đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản
phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra, không để sản phẩm bị ứ đọng, thu hồi vốn nhanh, tái
sản xuất mở rộng.Chính vì lẽ đó mà công tác tiêu thụ sản phẩm hàng hoá luôn được các
doanh nghiệp đặt lên hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Là một sinh viên thuộc chuyên ngành " Quản trị kinh doanh" thực tập tại Công ty
Sơn Việt Nhật, em nhận thấy được rằng: điều quan tâm lớn nhất của ban lãnh đạo công ty
lúc này là làm thế nào đẩy mạnh sản suất đẩy mạnh tiêu thụ trong và ngoài nước , qua đó
thu được lợi nhuận,góp phần vào công cuộc công nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá
đất nước. Suy nghĩ này đã thôi thúc em nghiên cứu và lựa chọn đề tài "Đẩy mạnh tiêu
thụ sản phẩm của Công ty Sơn Việt Nhật " làm đề tài cho chuyên đề thực tập của mình.

Với mong muốn hệ thống lại một số vấn đề cơ bản về tiêu thụ sản phẩm trong cơ
chế thị trường , bằng phương pháp xã hội học, phương pháp thống kê, phương pháp toán
học và phương pháp quan sát thực nghiệm để phân tích cơ sở lý luận cũng như thực trạng
công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sơn Việt Nhật. Qua đó đề ra một số giải pháp,
kiến nghị nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới.
Nội dung đề tài gồm có hai phần :
Phần I: Thực trạng tiêu thu sản phẩm ở Công ty Sơn Việt Nhật
Phần II: Những giải pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sơn Việt
Nhật.
Những vấn đề trình bày trong đồ án là kết quả của sự vận dụng các kiến thức đã
học trong trường cũng như những bài học trong thời gian thực tập tại công ty .
Tuy vậy, với những điều nhận thức của bản thân còn hạn chế về nhiều mặt nên
không tránh khỏi những thiếu sót . Mong rằng qua đồ án này em nhận được đóng góp của
thầy giáo Lê Văn Tâm và tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Để giúp em hoàn
thiện đồ án và đảm bảo việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm giúp cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Lê Văn Tâm người đã nhiệt tình
hướng dẫn cùng tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã giúp em trong thời gian
thực tập và Chuyên đề thực tập tốt nghiệp hoàn thành.
Em xin chân thành cảm ơn !

PHẦN I
THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM SƠN
Ở CÔNG TY SƠN VIỆT NHẬT
I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY SƠN VIỆT NHẬT
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty .
Công ty Sơn Việt Nhật là công ty cổ phần được thành lập theo giấy phép kinh
doanh số: 0173338 của Thành phố Hà Nội hoạt động theo luật công ty đã ban hành.
- Hiện nay trụ sở chính của công ty ở số 5 Đội Nhân - Ba Đình - Hà Nội từ khi mới
thành lập cơ sở vật chất ban đầu của công ty còn nghèo làn lạc hậu, sản phẩm chủ yếu là
sơn nội thất kinh tế lợi nhuận thu về ít. Từ năm 2000 công ty đã mạnh dạn lắp đặt một
nồi nấu sơn mang thương hiệu Wap cỡ 200 lít, gia nhiệt bằng ga từ đó chất lượng được
cải thiện đáng kể.
Năm 2002 được xem như cái mốc quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Công ty mạnh dạn lập dự án vay 400.000 USD và 500.000 USD vốn
tự có đầu tư cộng nghệ mới và dây truyền sản xuất Sơn Wap sản phẩm đã từng bước
được thị trường ngoại thành và nội thành chấp nhận. Chỉ sau 1 năm khi dây truyền sản
xuất đi vào hoạt động sl của công ty đã tăng gấp 2,5 lần so với năm 2000, sản xuất được
1200 tấn sơn Wap.
Năm 2004 công ty đã hợp tác với công ty JKO của Nhật để cung cấp sản phẩm
dịch vụ đạt tiêu chuẩn ISO 9000. Công ty không ngừng đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng
khoa học vào sản xuất tạo ra nhiều chủng loại sơn có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị
trường như: Sơn nội thất kinh tế dùng cho người có thu nhập thấp, sơn nội thất "Trà rửa"
dành cho đối tượng có thu nhập trung bình, Sơn nội thất "bóng mờ" dành cho đối tượng
có thu nhập trung bình đến khá, Sơn nội thất "siêu bóng" dùng cho người có thu nhập
cao. Bên cạnh đó công ty còn định hướng chuyên sâu trong lĩnh vực cung cấp các giải
pháp cho xây dựng. Công ty được thành lập bởi các giám đốc, kĩ sư xây dựng, kiến trúc

sư....đã có nhiều năm thâm niên trong ngành. Công ty cung cấp các sản phẩm về Sơn nội
ngoại thất trên cơ sở kết hợp sự hiểu biết về nghiệp vụ. Khả năng công nghệ và kinh
nghiệm thực tế nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Từ nhu cầu thực tế công ty đã không ngừng học hỏi và phát triển trong đó hãng
sơn thương hiệu Wap đã ra đời dưới sự bảo hộ độc quyền của Nhà nước hiện nay đã có
mặt hầu hết ở khắp các tỉnh trong toàn quốc.
Vốn cổ đông hiện nay huy động từ nhà máy sản xuất 1,5 ha (15.000m2
) đóng tại
khu công nghiệp Phố Nối - Tỉnh Hưng Yên là 30 tỷ đồng và sẽ được bổ sung thêm. Đặc
biệt khi có nhu cầu cùng với vốn ngân hàng sẽ đáp ứng cho mọi hoạt động của công ty.
Công ty luôn mở rộng sự hợp tác liên doanh cùng các công ty uy tín để bổ sung
sản xuất các sản phẩm trong lĩnh vực sơn và xây dựng.
Công ty cho thành lập trung tâm tư vấn, hỗ trợ khách hàng thuộc lĩnh vực sơn nội
ngoại thất và xây dựng nhằm thực hiện giải pháp đáp ứng mọi thắc mắc của khách hàng,
hướng dẫn chi tiết khách hàng, cách khắc phục các vấn đề khó khăn thông qua điện thoại,
thư điện tử và tại trụ sở công ty.
Với mục tiêu (cùng khách hàng đi tới thành công) công ty không chỉ dừng lại ở
khâu bán hàng mà điều mong muốn hơn cả là Wap cũng như tất cả các sản phẩm khác
của công ty sẽ mang lại lợi ích thực thụ cho khách hàng. Với đội ngũ cán bộ trẻ có năng
lực cao, công ty đảm bảo về chất lượng và vật liệu chống thấm cùng các công nghệ
chuyển giao từ phía đối tác là Nhật Bản và các tập đoàn mạnh của thế giới sẽ đem lại sự
hoàn mỹ cho chất lượng sản phẩm.
Trải qua gần 10 năm kể từ ngày thành lập đến nay tuy thời gian chưa phải là dài
nhưng công ty đã từng bước lớn mạnh cả về đội ngũ cán bộ công nhân viên và quy mô
sản xuất. Công ty đã tạo được niềm tin thực sự và uy tín đối với khách hàng và các đối
tác kinh doanh trong và ngoài nước, giữ vững và phát huy vị thế của mình trên thị trường
sơn đầy nguy cơ và thách thức.

a. Quy mô của công ty qua các giai đoạn .
Chỉ tiêu Đơn
vị
1998 2000 2001 2003 2005
Tổng số vốn kinh doanh Tỷ 8 35,25 45 48,03 52,43
Năng lực sản xuất Tấn 50 430 770 1.500 2.002
Nộp ngân sách Tỷ 0,3 1,389 2,125 3,455 6,542
Số lao động Người 22 45 76 93 149
B 1. Quy mô của công ty
b Chức năng nhiệm vụ của công ty.
Công ty Sơn Việt Nhật là một pháp nhân kinh doanh ,tự chịu trách nhiệm về kết quả
kinh doanh. Nhiệm vụ của công ty là tuân thủ các nguyên tắc của hạch toán kinh doanh
,chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ chính sách của nhà nước và quy định của pháp luật
,đảm bảo và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của DN
a. Tình hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty.
Từ nhu cầu thực tế, cũng như các doanh nghiệp khác do đặc thù riêng của ngành
xây dựng, hoá chất, sản phẩm sản xuất có nhiều loại khác nhau nên việc tổ chức sản xuất
và tổ chức bộ máy quản lý cũng mang những đặc thù riêng và ngày càng hoàn thiện, đổi
mới nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý và phù hợp với chính sách chế độ quy định của Nhà
nước.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có thể biểu diễn qua sơ đồ.
Qua sơ đồ trên ta thấy công ty đã sử dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng hoạt
động.
- Giám đốc: Là người quản lý cao nhất, Giám đốc đại diện cho công ty, chịu trách
nhiệm trước pháp luật và số vốn mình bỏ ra kinh doanh Giám đốc là người toàn quyền
quyết định mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm quản lý sử dụng có hiệu quả các
tài sản của doanh nghiệp.
- Phó Giám đốc: Có nhiệm vụ chỉ đạo và điều hành công tác theo phân công, uỷ
quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về quá trình thực hiện công việc
và kết quả công việc được giao các phòng ban chức năng khác bao gồm:
+ Phòng đảm bảo chất lượng: xây dựng, áp dụng hệ thống chất lượng phù hợp với
tiêu chuẩn ISO 9000. Kiểm tra chất lượng nguyên liệu và sản phẩm của công ty. Kiểm
soát các thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm.
Giám đốc
Phó Giám đốc Phó Giám đốc
Phòng
đảm
bảo
chất
lượng
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
xây
dựng
P.Tiêu thụ
Phòng kế hoạch Phòng kế toán
P.Thị trường

+ Phòng kỹ thuật công nghệ: Xây dựng và quản lý các quy trình công nghệ sản
xuất trong công ty. Nghiên cứu các yêu cầu của khách hàng để thiết kế sản phẩm cho phù
hợp. Khảo sát sản phẩm mới, tư vấn kỹ thuật cho khách hàng.
+ Phòng xây dựng: Ngoài sản phẩm chính của công ty là mặt hàng sơn nước nội
ngoại thất, công ty còn kinh doanh cả lĩnh vực vật liệu xây dựng và xây dựng, công ty
thiết kế ra vật liệu 3 D siêu nhẹ dùng cho xây dựng thay cho gỗ, sắt, và kiêm luôn cả vấn
đề thiết kế xây dựng các công trình xây dựng vừa và nhỏ.
+ Phòng kế hoạch: Xây dựng kế hoạch sản xuất theo năm, tháng để giao cho các
đơn vị. Theo dõi, điều độ sản xuất, tiếp nhận và xem xét yêu cầu cung cấp các loại Sơn.
+ Phòng thị trường: Đây là phòng quan trọng chuyên nghiên cứu thị trường lập kế
hoạch phân phối sản phẩm (bán hàng) . Tìm kiếm phát triển các đại lý, các cửa hàng bán
lẻ thuộc công ty. Thực hiện các quá trình xúc tiến, giới thiệu và quảng cáo sản phẩm.
+ Phòng tiêu thụ: Bán hàng, thông tin cho khách hàng về khả năng cung cấp sản
phẩm của công ty. Điều hành hoạt động bán hàng của các cửa hàng bán lẻ thuộc công ty.
+ Phòng kế toán: Có trách nhiệm thống kê, hạch toán kinh tế kiểm soát hoạt động
kinh tế, tài chính của công ty. Cung cấp các thông tin về tình hình tài chính, kết quả kinh
doanh làm cơ sở để ban Giám đốc đưa ra các quyết định.
Qua sơ đồ trên ta thấy Giám đốc quản lý các phòng ban theo chiều dọc còn các
phòng ban với nhau theo chiều ngang.
Trong công ty hiện nay có 150 cán bộ công nhân viên, nữ chiếm 1/4 trong tổng số
lao động trên, nữ đa phần làm các công việc kế toán, thủ kho, văn thư, và một vài người
làm cộng tác viên, còn lại là nam giới, về trình độ thì 80% tốt nghiệp Đại học 20 % là
Cao đẳng công nhân sản xuất.
Tóm lại, với cơ cấu tổ chức như trên là hợp lý và phù hợp với kế hoạch phát triển
lâu dài của công ty. Trong đó các phòng ban được sự chỉ đạo thống nhất của ban Giám
đốc để thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình, tránh được sự chỉ đạo trùng lắp trong khâu
tổ chức và chỉ đạo sản xuất, thông tin giữa cán bộ chỉ đạo và nhân viên được giải quyết
nhanh hơn.

b. Hoạt động kinh doanh của công ty .
 Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty .
 Sản phẩm chính : sơn, keo , các chất phủ bề mặt , bột mầu các loại và các chất phụ gia
.
 Sản phẩm phụ : cung cấp dịch vụ sơn công trình .
 Hệ thống cung ứng nguyên liệu cho công ty .
 Nguyên liệu : Nhựa tổng hợp , dung môi , bột độn , bột mầu ,chất phụ gia.
 Nguồn nguyên liệu:
 Nguồn nhập khẩu : Các nguyên liệu phải nhập khẩu là nhựa tổng hợp, chất phụ
gia, lá sắt từ nhiều nước như : Malaysia, Ấn độ , Nhật Bản , Trung Quốc ...
 Nguồn trong nước : Các nguyên liệu được đảm bảo bằng nguồn trong nước
như một số dầu thực vật , nhựa Wap bột độn.
 Hệ thống khách hàng của công ty .
Đối tượng khách hàng của công ty gồm người tiêu dùng cá nhân và người mua công
nghiệp, người mua trung gian ,tập trung chủ yếu ở các tỉnh thành ở miến Bắc và miền
Trung .
Hiện nay , công ty có hơn 170 khách hàng thường xuyên là DNNN, trong đó có 9
DNTM . Ngoài ra, công ty cũng thiết lập được mạng lưới tiêu thụ trên 28 đại lý ở 14 tỉnh
thành.

TT Tên tỉnh Số lượng TT Tên tỉnh Số
lượng
1 Bắc Giang 1 8 Thanh Hóa 2
2 Bắc Ninh 1 9 Quảng Ninh 2
3 Hà Nội 11 10 Nghệ An 2
4 Hà Tây 2 11 Thái Bình 1
5 Hải Dương 2 12 Thái Nguyên 1
6 Hưng Yên 1 13 Hải Phòng
7 Nam Định 2 14 Huế
II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY
SƠN VIỆT NHẬT
1. Đặc điểm sản phẩm và thị trường.
a. Đặc điểm sản phẩm.
Công ty Sơn Việt Nhật chuyên sản xuất sản phẩm sơn. Sản phẩm của công ty đa
dạng chủng loại, với nhiều mức chất lượng khác nhau, đáp ứng được nhu cầu của nhiều
đối tượng khách hàng. Hiện nay sản phẩm của công ty được sử dụng trong nhiều ngành
kinh tế như : công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải, thuỷ lợi, quốc
phòng và phục vụ dân sinh
Các nhóm sản phẩm chủ yếu của công ty như sau:
+ Sơn Wap : Là sản phẩm truyền thống của công ty, có chất lượng vừa phải, giá thấp,
đáp ứng nhu cầu bình dân.
+ Sơn trang trí bảo vệ mau khô.Là sơn chịu nhiệt tốt sử dụng cho cầu cống, máy móc
và cầu kiện sắt thép trong các nhà máy hoá chất,công trình thuỷ lợi nhà máy xi
măng.
+ Sơn chịu hoá chất, môi trường ẩm ướt, muối mặn
+ Sơn chịu nhiệt: Sử dụng làm sơn lót và sơn phủ cho các thiết bị chịu nhiệt

+ Sơn giao thông : Gồm sơn phản quang, sơn vạch đường bộ, đường băng trong sân
bay, sơn tầu hoả, sơn tầu biển.
+ Sơn công trình kiến trúc bao gồm:
+ Sơn chống thấm: Để chống thấm trần nhà, tường nhà, sơn bê tông, sơn cao cấp
cho các chung cư cao tầng.
b. Đặc điểm thị trường và thị trường mục tiêu.
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.Công ty Sơn Việt Nhật đã có vị thế
vững chắc tại thị trường miền Bắc như : Thị trường Hà Nội, Hải Dương, Vĩnh Phúc...
công ty đã hợp tác có hiệu quả với hãng JKO của Nhật chiếm tới 90% doanh thu trên cả
nước đạt 26.146 tỷ năm 2004. Trong đó doanh thu thông qua hợp tác chiếm trên 30%
tổng doanh thu.
Đi đôi với duy trì,giữ vững thị trường truyền thống tại các tỉnh phía Bắc công ty đã
thực hiện chiến lược tiếp cận và mở rộng thị trường với các tỉnh miền trung và miền
Nam.
Tại thị trường miền Nam công ty đã xây dựng nhà phân phối là công ty trách nhiệm
hữu hạn Khôi Minh. Hình thành hệ thống nhân viên tiếp thị Wap tại thành phố Hồ Chí
Minh qua việc bán cho các dự án, bán cho doanh nghiệp nhà nước, chào bán cho các cửa
hàng sơn tư nhân lớn. Nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu lựa chọn sử dụng như: Hoà Phát,
Hoa Lâm và một số đầu tư và bước đầu đã đạt khả quan.
Tại thị trường Hải Phòng công ty đã mở văn phòng giao dịch tại 22A Minh Khai và
đã bắt đầu đi vào hoạt động 11/2001 từng bước cạnh tranh với sơn Hải Phòng. Phát triển
sơn dân dụng... là lợi thế cạnh tranh của Công ty Sơn Việt Nhật. Hình thành hệ thống
khách hàng trực tiếp tại Hải Phòng như: công ty Vĩnh Hoà, Minh Thành, Phú Cường.
Bên cạnh việc phát triển thị trường theo khu vực địa lý Công ty tiếp tục khai thác tại
các thị trường truyền thống qua việc thu hút khách hàng mới như: cung cấp sản phẩm sơn
cho các siêu thị lớn như Metro Hà Nội, Hải Phòng. Và đặc biệt công ty đã cung sản phẩm
của mình cho công trình xây dựng sân vận động quốc gia để phục vụ SEAGAME.

Hiện nay, nước ta đang trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá,đòi hỏi phải
có một cơ sở hạ tầng phù hợp với tốc độ phát triển của nền kinh tế. Cũng như nhu cầu
xây dựng các khu công nghiệp, nhu cầu nhà ở, công sở, trường học, đường xá... ngày
càng tăng nhanh. Bên cạnh đó các doanh nghiệp sản xuất có sử dụng sản phẩm của doanh
nghiệp cũng tăng nhanh về số lượng và tăng nhanh về quy mô sản xuất như các hãng sản
xuất FORD VN, KAWAKAMI, HONDA VN, YAMAHA... đã là khách hàng thường
xuyên và liên tục của công ty. Qua đó chúng ta thấy tiềm năng thị trường sản phẩm của
công ty là rất to lớn và đầy hứa hẹn.
2. Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh bao gồm các doanh nghiệp đang có mặt tương lai. Đối thủ
cạnh tranh là người chiếm giữ một phần thị trường, thậm chí thu hút khách hàng của
doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn và sức mạnh thị trường. Do vậy, doanh
nghiệp cần phải nắm bắt và phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh trong ngành và
các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành trong như: chính sách giá, chính
sách sản phẩm, chính sách quảng cáo, khuyếch trương. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
thông thường nghiên cứu hai đối tượng sau:
— Đối thủ cạnh tranh hiện tại:Là những nhà sản xuất đang cung cấp những sản phẩm
dịch vụ tương tự như doanh nghiệp. Họ là những người đang chiếm giữ một phần thị
trường và luôn có ý định mở rộng thị trường.Đây là đối tượng mà doanh nghiệp cần
phải quan tâm nhiều nhất.
— Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:Là những doanh nghiệp có thể và có khả năng tham gia
sản xuất, cung cấp sản phẩm hàng hoá,dịch vụ giống như doanh nghiệp.Những doanh
nghiệp này thường xuyên xuất hiện với những khả năng về công nghệ, vốn lớn nó
thường có những sản phẩm thay thế ưu việt hơn hẳn sản phẩm của doanh nghiệp đang
sản xuất.
Hiện nay có một số doanh nghiệp đang sản xuất và tiêu thụ sơn tại Việt Nam
STT Tên doanh nghiệp Địa chỉ SL Mặt hàng sản xuất kinh doanh

1 Công ty Sơn Việt Nhật Hà Nội 7000 Nhựa Wap, sơn CN, trang trí,
giao thông, sơn ô tô, xe máy
2 Sơn Hà Nội Hà Nội 2000 Sơn dân dụng,dầu truyền
thống.
3 Sơn Hải Phòng Hải Phòng 2000 Sơn trang trí, sơn tầu biển
4 Sơn Bạch Tuyết HCM 6000 Sơn Wap
5 Sơn á Đông HCM 2000 Sơn dàn khoan, sơn trang trí,
sơn tầu biển
6 Sơn expo HCM 4000 Sơn trang trí dân dụng
7 Sơn Tison HCM 2000 Sơn dân dụng
8 Sơn ICI Việt Nam HCM 5000 Sơn nước nhũ tương, sơn
CN,sơn ô tô...
9 Sơn Nippon Đà Nẵng 6000 Sơn CN, sơn nước, sơn ô tô,xe
máy
10 Sơn Đồng Nai Đà Nẵng 5000 Sơn nước, sơn trang trí
11 Sơn Joton Việt Nam Sông Bé 1000 Sơn bột, sơn CN, sơn tầu biển
12 Sơn TOA Việt Nam Đà Nẵng 5000 Sơn CN, sơn ô tô,xe máy
13 Liên doanh Interpain Đà Nẵng 2000 Liên doanh với Anh
14 Hach (Austraylia) Sông Bé 6000 100% vốn nước ngoài
B2. Các đối thủ cạnh tranh
Qua bảng số liệu trên ta thấy Công ty Sơn Việt Nhật là một trong những công ty
hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sơn tại Việt Nam. Với sản lượng 7000 tấn/năm và mặt
hàng sản phẩm đa dạng và phong phú phần nào đã đáp ứng được nhu cầu thị trường đầy
tiềm năng và hứa hẹn. Bước đầu đã tạo ra được ưu thế cạnh tranh so với doanh nghiệp
khác về công nghệ: là công ty duy nhất có dây truyền sản xuất khép kín,công nghệ tiên
tiến và khá hiện đại,đặc biệt là có sự sáng suốt của ban giám đốc và đội ngũ công nhân
lành nghề đã đem lại triển vọng phát triển và chiếm lĩnh thị trường trong nước và hướng
ra xuất khẩu.

3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty.
a. Kết quả tiêu thụ theo khu vực địa lý :
Hiện nay thị trường của công ty chỉ tập trung tại khoảng 10 tỉnh ở miền Bắc và bắc
trung bộ như : Hà Nội, Hà Tây, Quảng Ninh, Hải Dương... chiếm khoảng 64.5% doanh
thu toàn công ty, riêng Hà Nội đã chiếm gần 30% của cả công ty. Tỉ lệ trên cho thấy
phạm vi thị trường công ty còn hẹp, công ty hầu như chỉ bán sản phẩm ra khu vực lân
cận. Lí giải cho thực tế này : một là, Hà Nội và một số tỉnh lân cận vốn là thị trường
truyền thống của công ty; hai là, việc triển khai chính sách phát triển thị trường mới
(thông qua việc xây dựng các nhà phân phối tại Hải Phòng cho thị trường Đông Bắc; tại
Đà Nẵng cho miền Trung; tại TPHCM cho thị trường miền Nam) chưa đạt hiệu quả cao;
ba là, cơ chế giá chưa hợp lí (tỉ lệ chiết khấu bán hàng không hấp dẫn, chiết khấu vận
chuyển theo vùng không hợp lí); bốn là hệ thống thông tin và quảng cáo hầu như chỉ tập
trung ở khu vực phía Bắc.
Bên cạnh thị trường truyền thống, sản phẩm của công ty đã xuất hiện trên nhiều thị
trường mới như : TPHCM, các tỉnh miền nam trung bộ (Huế, Đà Nẵng...), các tỉnh miền
núi phía bắc (Lạng Sơn, Hoà Bình, Lai Châu, Cao Bằng...). Có 3 con đường đưa sản
phẩm công ty đến các thị trường này : một là, qua nhà phân phối khu vực; hai là qua
những người trung gian (ở Huế, Hoà Bình); ba là theo chân các công trình hoặc người
mua công nghiệp (ở Lạng Sơn, Cao Bằng, Quảng Bình). Riêng cách thứ 2 cho thấy hoặc
là công ty cần phải chủ động phát triển mạng đại lý thay cho các trung gian tự phát, hoặc
là cần nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà phân phối tại khu vực.

Đơn vị: %
Tỉnh 2004 2005
Hà Nội 49.97 46.05
Hà Tây 4.79 6.51
Quảng Ninh 5.87 5.20
Hải Dương 4.31 5.05
Nam Định 5.18 4.58
Thanh Hoá 4.38 4.02
Nghệ An 3.19 3.86
Thái Bình 3.45 3.47
Hưng Yên 2.39 3.31
Bắc Ninh 2.91 2.51
TT khác 13.57 15.44
B3. Cơ cấu thị trường năm 2004-2005
CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG NĂM 2005
MiÒ
n Trung
HµT©
y
Qu¶ng Ninh
H¶i D- ¬ng
Nam § Þ
nh
Thanh Ho¸
NghÖAn
Th¸i B×
nh
H- ng Yªn
B¾
c Ninh
TT kh¸c
HµNéi
Công ty
Sơn Việt
Nhật

(Nguồn : Công ty)
Qua bảng trên ta thây có mốt số thị trường công tác tiêu thụ sản phâm đạt kết quả rất
tốt (Hưng Yên, Hà Tây, Nghệ Ạn ..) Tuy nhiên, lại có một số thị trường lại có triều
hướng giảm sút như: Quảng Ninh, Thanh Hoá, Hải Phòng,Các tỉnh nam trung bộ.Tình
hình giảm sút có rất nhiều lý do có thể do tại đó sản phẩm của công ty bị cạnh tranh
quyết liệt, giá cả sản phẩm chưa hợp lý, chất lượng sản phẩm yếu kém hay các nhà phân
phối trung gian chưa làm tốt nhiệm vụ của mình như tại thị trường các tỉnh miền Nam
Trung Bộ
TT Tỉnh 2004 2005
1 Huế 60 78
2 Đà Nẵng 113 39
3 Bình Định 19 21
4 Quảng Trị 0 7
5 Quảng Ngãi 0 3
6 Quảng Bình 0 1
Cộng 192 152
B4. Tình hình tiêu thụ tại các tỉnh miền nam trung bộ
Qua bảng trên ta thấy nhà phân phối Đà Nẵng đã không làm tốt nhiêm vụ phân phối
tại vùng này cũng nh ư công tác tiêu thu sản phẩm V ì v ậy c ông ty c ần ph ải t ìm hi ểu
nguy ên nh ân để hoặc là hỗ trợ cho nhà phân phối hoặc tìm kiếm nhà phân phối khác.
b. Kết quả tiêu thụ theo sản phẩm :
Sản phẩm của công ty khá đa dạng, trong đó có thể chia làm 2 nhóm chủ yếu : nhóm
sơn thông dụng (sơn Wap là loại sơn có giá trị thấp hơn, đáp ứng các nhu cầu vừa phải)
và sơn đặc biệt (các loại sơn còn lại, có giá trị cao chủ yếu phục vụ trong lĩnh vực công
nghiệp có yêu cầu đặc biệt).

Trong đó sơn thông dụng chiếm tỉ trọng lớn (hơn 86% sản lượng) và 70% doanh thu
toàn công ty. Nhóm sơn đặc biệt chỉ chiếm chưa đến 15% sản lượng và 30% doanh thu
công ty.
Nguyên nhân thứ nhất là, nhóm sơn Wap là sản phẩm truyền thống của công ty, vốn
đã có thị trường ổn định, là vật tư của nhiều ngành công nghiệp truyền thống như : sơn
kết cấu nhà xưởng, máy móc, sản xuất xe đạp, quạt, khoá...cũng như được tín nhiệm
trong lĩnh vực quốc phòng và dân sinh. Thứ hai là, sơn Wap của công ty có tính cạnh
tranh cao : giá tương đương nhưng chất lượng hơn hẳn các loại sơn cùng loại như : sơn
Hà Nội, sơn Thăng Long, Minh Xuân, Uralphanic (Thái Lan), sơn Hải Phòng...Thứ ba là,
bản thân nhóm sơn Wap công ty cũng đã đa dạng hoá nhiều loại với mức chất lượng và
màu sắc khác nhau, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường : sơn Wap thông dụng, sơn
Wap đặc biệt, Wap đặc biệt mau khô. Điều này không những giữ vững qui mô sản xuất
mà còn nâng cao giá trị sản xuất của công ty trong các năm vừa qua, góp phần củng cố
thị trường truyền thống của công ty và giúp công ty phát triển thành nhà cung cấp sơn
công nghiệp hàng đầu trên thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay.
Bên cạnh sản phẩm sơn truyền thống, công ty cũng đưa ra thị trường nhiều loại sản
phẩm mới có chất lượng cao (sơn polyurethan, sơn xe máy...) đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của xã hội hoặc có những tính năng đặc biệt (sơn chịu nhiệt, sơn chịu hoá chất, sơn
sàn thi đấu...). Đến nay nhóm sơn đặc biệt chiếm gần 1/3 doanh thu toàn công ty và đây
cũng là hướng phát triển sản phẩm mới của công ty. Qua quá trình tung sản phẩm ra thị
trường, công ty đã có những điều chỉnh về cơ cấu sản phẩm và từ đó định hướng tập
trung đầu tư cho sản phẩm sơn kẻ đường, sơn sàn công nghiệp, sơn xe máy. So sánh 2
năm 2004 và 2005 sản lượng các loại sơn kẻ đường (sơn AMOR), sơn sàn (sơn Spamo),
sơn xe máy (sơn PU) đều tăng.
Ngoài ra đối với sơn AM (là loại sơn sấy sử dụng trong sản xuất công nghiệp), công
ty đang dần lấy lại thị trường của mình do nhiều nhà sản xuất sau một thời gian ồ ạt sử
dụng sơn Kim Sơn đã quay lại dùng sơn Việt Nhật do có chất lượng cao hơn.

Riêng về nhóm sơn tường, hiện nay công ty không đầu tư sản xuất sẵn mà chỉ sản
xuất theo đơn đặt hàng. Chính vì vậy sản lượng cũng như tỉ trọng doanh thu đều giảm.
Có thể nói hướng phát triển sản phẩm mới có giá trị cao là hướng đi đúng của công
ty vì nó phù hợp với xu hướng phát triển công nghiệp và đời sống của người dân. Tuy
vậy đây là những sản phẩm tương đối "kén", nghĩa là đòi hỏi cao các dịch vụ trước, trong
và sau bán (tư vấn kỹ thuật, giám sát thi công, bảo hành), vì vậy công ty cần phát triển
hình thức bán hàng phù hợp (chào hàng đến tận chân công trình, bán hàng theo cấp quản
lí...).
KẾT QUẢ TIÊU THỤ THEO SẢN PHẨM 2004-2005
Loại sơn
%
2004 2005
Wap 86.34 86.74
AMOR 3.02 2.81
SPAMO 2.01 2.09
PU 1.86 1.86
AC 1.41 1.55
PA 1.45 1.45
ACNC 0.23 0.24
CSC 0.23 0.23
Sơn nước 0.29 0.22
SP khác 3.16 2.81
Cộng 100.00 100.00
(Nguồn : Công ty)
c. Theo khách hàng :
Số lượng chủng loại sơn của công ty gần 50 loại, được sử dụng trong cả lĩnh vực
công nghiệp, quốc phòng, giao thông và dân dụng. Khách hàng của công ty bao gồm các

cá nhân và tổ chức. Ngay bản thân tổ chức cũng có các mục đích khác nhau. Người ta có
thể sử dụng sơn làm tư liệu sản xuất hay tư liệu tiêu dùng. Để thuận lợi cho việc xây
dựng chiến lược khách hàng và lựa chọn các phương án tiêu thụ sản phẩm, phục vụ tốt
nhất nhu cầu khách hàng, có thể chia khách hàng của công ty thành 3 nhóm :
Nhóm 1 : gồm khách hàng là người mua lẻ trực tiếp, chiếm khoảng 5% doanh thu
toàn công ty, chủ yếu thông qua 6 cửa hàng bán lẻ. Số khách hàng này tìm đến công ty có
hai lí do : một là, khách hàng muốn mua tại các cửa hàng của công ty để đảm bảo độ tin
cậy; hai là do cơ chế giá của công ty chưa thực sự hợp lí, vì vậy tạo ra sự cạnh tranh về
giá giữa các đại lí và chính công ty.
Nhóm 2 : gồm khách hàng là những người mua công nghiệp, sử dụng sơn làm
nguyên liệu hoàn thiện sản phẩm. Đây là nhóm khách hàng mua lớn, ổn định nhưng đặc
biệt "khó tính", yêu cầu cao về chất lượng, về thời hạn giao nhận, thanh toán, các dịch vụ
hỗ trợ bán hàng khác (tư vấn kĩ thuật, bảo hành...). Đây là đối tượng khách hàng quan
trọng, chiếm khoảng 25% doanh thu thực hiện toàn công ty. Hiện nay công ty bán hàng
cho nhóm khách hàng này theo 2 cách : một là, chào hàng đến chân công trình và tham
gia đấu thầu; hai là khách hàng tự tìm đến mua do uy tín lâu năm của công ty . Trong đó
cách 2 hiện là chủ yếu. Với đặc điểm của nhóm khách hàng cũng như đặc điểm của sản
phẩm mà họ lựa chọn, công ty cần nhanh chóng đẩy mạnh các hoạt động bán hàng trực
tiếp, có vậy mới nâng cao độ thoả mãn của khách hàng và sức cạnh tranh trên thị trường.
Nhóm 3 : gồm khách hàng là các trung gian thương mại. Đây là nhóm khách hàng
đặc biệt quan trọng, chiếm khoảng 70% doanh thu toàn công ty. Do hơn 85% sản phẩm
của công ty là sơn thông dụng, có đặc điểm là giá trị không cao, sử dụng đơn giản, đối
tượng người mua không chọn lọc; cộng vào đó là công ty chưa có một mạng lưới phân
phối cơ hữu ở các tỉnh, vì vậy mạng lưới đại lí và trung gian sẽ đảm bảo cho việc đưa sản
phẩm của công ty đến với người tiêu dùng. Hơn cả thế, việc phát triển mạng lưới bán
hàng trung gian thay thế hoàn toàn hệ thống các cửa hàng trực thuộc sẽ giúp công ty tập
trung vào một số đầu mối, nâng cao hiệu quả bán hàng (tương tự việc chuyên môn hoá

lực lượng bán hàng). Tuy vậy để có thể thực hiện được điều đó công ty cần điều chỉnh cơ
chế giá, đảm bảo sức hấp dẫn và công bằng đối với các đại lí.
Đơn vị: %
Nhóm khách hàng 2004 2005
Nhóm 1 10 5
Nhóm 2 30 25
Nhóm 3 60 70
B 2. T ỉ l ệ % doanh thu của các nhóm khách hàng
c. Kết quả tiêu thụ qua kênh phân phối
Công ty Sơn Việt Nhật hiện nay sử dụng hỗn hợp hai loại kênh tiêu thụ trực tiếp và
gián tiếp
Lực lượng bán hàng cơ hữu
Phòng
Thị trường-Tiêu Thụ
Các nhà P/P Các đại lý ở các
tỉnh
6 CH ở Hà Nội Bộ phận BH trực tiếp

 Cơ cấu doanh thu theo kênh phân phối:
Đơn vị:%
ĐL >50 + Nhà P.P Kênh khác
2004 2005 2004 2005
56.43 66.97 43.57 33.03
Qua bảng số liệu trên ta thấy kênh tiêu thụ trung gian luôn giữ vai trò chính trong hệ
thống tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hàng năm doanh thu thực hiện bởi các nhà trung
gian lớn, chiếm hơn 50% doanh thu tiêu thụ toàn công ty(đó là chưa kể các nhà trung
gian nhỏ).Tuy nhiên, khách hàng của công ty là những người mua lẻ trực tiếp, đại lý,
người mua công nghiệp. Mà đối tượng khách hàng mà công ty đang hướng tới chính là
người mua công nghiệp do đó cũng cần phải tăng cường phát triển bộ phận bán hàng trực
tiếp
 Kênh tiêu thụ trực tiếp:
Thông qua mạng lưới cửa hàng, hoạt động bán hàng cá nhân, cung cập dịch vụ và
bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng qua phòng tiêu thụ, kênh tiêu thụ trực
tiếp được thiết lập. Trong tổng doanh thu thực hiện bởi kênh tiêu thụ trực tiếp thì các cửa
hàng chiếm 30%, cung cấp dịch vụ chiếm khoảng 2.5%, tiêu thụ tại văn phòng chiếm chủ
yếu khoảng 77.5%
Hiện nay công ty có 6 cửa hàng ở Hà nội nằm rải rác trong khu vực nội thành Hà
nội. Các cửa hàng chủ yếu bán sơn đặc chủng, sơn thông dụng.
 Bán hàng tại văn phòng (thông qua phòng tiêu thụ) hiện nay đóng vai trò quan trọng
nhất trong kênh tiêu thụ trực tiếp của công ty. Khách hàng chủ yếu là người mua công
nghiệp. Bán hàng tại văn phòng góp phần giảm các chi phí bán hàng như thuê địa
điểm, chi phí vận chuyển, tuy nhiên lại bị hạn chế về khoảng cách địa lí đến khách
hàng.
 Bán hàng cá nhân (chào hàng) cũng là một hình thức bán hàng hiệu quả và rất được
chú trọng ở công ty. Bán hàng cá nhân tốt còn làm tăng doanh thu từ hoạt động thi

công công trình. Bán hàng cá nhân và cung cấp dịch vụ thi công công trình được thực
hiện bởi các nhân viên phòng kĩ thuật và phòng thị trường.
Mạng lưới bán hàng này (bao gồm lực lượng tại văn phòng và bên ngoài) tuy chỉ
đóng góp hơn 1/3 doanh thu tiêu thụ toàn công ty nhưng đặc biệt quan trọng đối với việc
thúc đẩy tiêu thụ nhóm sơn đặc chủng. Do nhóm sơn đặc chủng có đối tượng người tiêu
dùng hạn hẹp (khách hàng chủ yếu là người mua công nghiệp, sử dụng trong các lĩnh vực
giao thông, công nghiệp sản xuất) cộng với những yêu cầu về thủ tục giấy tờ nên hầu như
chỉ có công ty trực tiếp bán, người trung gian ít đảm nhận.
Thông qua kênh tiêu thụ trực tiếp công ty cũng tăng cường được mối liên hệ chặt
chẽ với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thị trường và tình hình giá cả, là các điều kiện
thuận lợi để gây thanh thế và uy tín cho công ty. Thêm vào đó, nhờ các quan hệ mua bán
ổn dịnh với các bạn hàng truyền thống nên công ty chủ động được sản xuất.
Tuy vậy kênh tiêu thụ trực tiếp của công ty mới đáp ứng được những khách hàng có
nhu cầu lớn, tập trung, trên phạm vi hẹp (Hà nội và các tỉnh thành lân cận).
 Kênh tiêu thụ gián tiếp :
. Các phần tử chủ yếu trên kênh tiêu thụ của công ty là đại lí độc lập, nhà bán buôn
và các nhà phân phối.
Người bán buôn hoàn toàn độc lập với công ty, không có các quyền lợi và nghĩa vụ
đặc biệt so với các khách hàng khác của công ty. Họ là những người mua sản phẩm của
công ty theo mức giá công bố chính thức, sau đó bán lại cho người bán lẻ, do đó thu nhập
của người bán buôn là khoản chênh lệch giá. Công ty không có khả năng kiểm soát giá
bán.
Hiện nay các đại lí của công ty mới chỉ dừng lại ở mức "tự phát". Các đại lí này hoạt
động dựa trên danh nghĩa và chi phí của mình. Thu nhập của đại lí là khoản tiền hoa hồng
tính trên giá bán. Hiện nay công ty qui định : Giá bán đại lí = Giá công bố (1 + 5%)
Ngoài quyền lợi chính kể trên, các đại lí còn nhận được sự hỗ trợ của công ty về vận
chuyển, đào tạo nhân viên bán hàng, tài liệu kĩ thuật, tham gia hội nghị khách hàng,được
hưởng các qui chế thưởng dành cho đại lí....

Tuy nhiên hiện các đại lí đang bị cạnh tranh quyết liệt về giá do những người bán
buôn sẵn sàng hưởng lợi nhuận thấp hơn bằng cách hạ giá so với giá bán qui định. Điều
này dẫn đến tình trạng giá bán không đồng nhất, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty và
giảm hiệu quả kích thích các đại lí. Hơn nữa nếu so với các đối thủ cạnh tranh trên thị
trường thì chính sách khuyến mại của công ty đối với đại lí còn kém hấp dẫn.
Bên cạnh chính sách khuyến khích, công ty cũng đang dần tăng cường sự kiểm soát
đối với các đại lí thông qua việc qui định các điều kiện và nghĩa vụ của đại lí đối với
công ty. Đó là các qui định về bán đúng chủng loại, giá cả, treo biển hiệu, thu thập và
phản ánh thông tin, chịu sự huấn luyện của công ty.
Tuy vậy, hiện nay do những hạn chế nhất định nên việc kiểm soát đại lí ở công ty
còn gặp một số khó khăn như : các đại lí vẫn hoạt động dựa trên danh nghĩa của mình
nên việc kiểm soát các đại lí treo biển của công ty rất khó khăn, nhất là đối với những đại
lí có uy tín và vị thế lớn. Hầu hết các đại lí của công ty đều kinh doanh sơn của nhiều
hãng khác. Tình trạng bán hàng giả, bán không đúng giá qui định vẫn xảy ra đòi hỏi công
ty phải tăng cường công tác quản lí hơn nữa
Hiện nay công ty đã thiết lập được một mạng lưới gồm 28 đại lý ở 12 tỉnh thành.
Doanh thu từ các đại lí, người bán buôn và nhà phân phối chiếm khoảng 67% doanh thu
tiêu thụ toàn công ty( đó là chưa kể đến các trung gian có doanh thu nhỏ hơn 50 triệu
đồng / tháng). Đó là một kênh tiêu thụ quan trọng. Tuy vậy sự phân bố của các đại lí còn
chưa hợp lí.. Điều này là một khó khăn rất lớn đối với công ty để mở rộng thị trường,
tăng thị phần của công ty.
Tuy nhiên với các ưu thế của nó (thời gian tiêu thụ nhanh, khối lượng lớn, thu hồi
vốn nhanh, tiết kiệm được chi phí bảo quản, giảm hao hụt, tận dụng được cơ sở vật chất
của người tiêu thụ trung gian) và khả năng hướng đến các khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ ở
xa nên công ty cần hoàn thiện mạng lưới người tiêu thụ trung gian, từng bước đưa hoạt
động của các đại lí vào tầm kiểm soát của mình.
4. Phân tích công tác Makerting Mix

a. Chính sách sản phẩm hàng hoá
Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể thoả mãn được nhu cầu hay mong muốn và
được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua, sử dụng hay tiêu dùng
đó có thể là những vật thể hữu hình, vô hình dịch vụ mặt hàng tổ chức hay ý tưởng.
Trong điều kiện thị trường luôn thay đổi nên chính sách sản phẩm hàng hoá của
doanh nghiệp được xây dựa trên nhu cầu thực tế của thị trường mục tiêu mà Công ty đã
đặt ra đồng thời cũng do giá trị sản phẩm tỷ trọng sơn thông dụng thấp giá trị sản phẩm tỷ
trọng sơn cao cấp và sơn đặc chủng đem lại cao. Vì vậy công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa các
hoạt động khảo sát nghiên cứu thiết kế để cho ra đời nhiều chủng loại sơn mới trong đó
đa dạng hoá chủng loại sơn đặc chủng là một hướng ưu tiên. Son hệ dung môi trong 5 năm
tới vẫn là nhóm sơn chủ đạo của công ty. Tuy vậy, công ty cũng có một hướng phát triển sản
phẩm có hàm lượng đóng rắn cao, sơn bột không cần dung môi, sơn nước tính điện. Đó la
hướng phát triển nhóm sơn cao cấp nhằm đưa sản phẩm của công ty ứng dụng rộng rãi hơn
vào lĩnh vực công nghiệp sản xuất ô tô, xe máy, sản xuất vật liệu ngành điện lạnh ...(sử dụng
sơn làm tư liệu sản xuất), và lĩnh vực dân dụng (sử dụng làm sơn trang trí cao cấp). Đối với
sơn cao cấp hệ này, để có thể nâng cao trình độ công nghệ sản xuất công ty phải tăng cường
hợp tác quốc tế nhận chuyển giao công nghệ.
Thị trường mục tiêu là những khách hàng sử dụng sơn đặc chủng và sơn ô tô, xe máy
như các cơ sở tư nhân chuyên lắp ráp sửa chữa ô tô xe máy. Đẩy mạnh các hoạt động chào
hàng, đấu thầu các dự án công trình.
b. Chính sách về giá
Hàng năm phòng kế hoạch kết hợp với các phòng ban có liên quan như phòng tài
vụ, phòng thị trường để xây dựng hệ thống giá cho tất cả các sản phẩm của công ty.
Ngoài ra trong kế hoạch 5 năm yếu tố giá cả cũng được dự kiến.
Hệ thống giá của công ty hiện gồm có : bảng giá bán buôn, bảng giá bán đại lí, bảng
giá đặc biệt. Giá bán đặc biệt áp dụng cho người mua là các nhà công nghiệp.
Giá bán đại lí = Giá bán buôn (1+5%)

Cách tính giá ở công ty hiện nay như sau : Sau khi tính giá dự kiến (cộng thêm % lợi
nhuận định mức trên chi phí sản xuất bình quân một sản phẩm) thì điều chỉnh giá dự kiến
(căn cứ vào mục tiêu định giá, phân tích các nhân tố ảnh hưởng để tính giá).
Giá bán dự kiến =
SX
l-îng
khèi
a%)
CPSXKD(1
SX
l-îng
khèi
kiÕn
dù
thu
doanh 

Giá bán công bố = Giá bán dự kiến sau khi đã được điều chỉnh.
Trong đó : a là lợi nhuận định mức, bình quân a = 5%. Khối lượng sản xuất được
xác định trong kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm.
Hiện nay mục tiêu ưu tiên hàng đầu của công ty là mở rộng thị trường kết hợp với
giải quyết công ăn việc làm cho người lao động.
Từ năm 2000 đến nay công ty chỉ tiến hành điều chỉnh giá bán một lần vào năm
2003. Mức tăng giá, (giá công bố có thuế giá trị gia tăng) so với giá cũ, là 6%. Tuy nhiên
nhóm sơn cao su vòng tăng 2% - 4%, sơn PU mức tăng từ 10.5% - 36.7%, gần như giữ
nguyên giá (có tăng hoặc giảm một chút) đối với nhóm sơn tường, sơn Wap thông dụng
và Wap đặc biệt (trừ chống rỉ sắt tăng giá 5%), giảm giá đối với nhóm sơn ôtô, xe máy
(giảm 5%), dung môi (giảm 4% - 36%). Xu hướng là nhóm sơn có tính đặc thù và tiêu
thụ mạnh thì nâng giá > 6%; nhóm sơn tiêu thụ chậm thì nâng giá < 6%; nhóm sơn thông
dụng giữ nguyên hoặc giảm giá nhằm kích thích tiêu thụ; riêng sơn ôtô, xe máy giảm giá
2 lần, đầu năm giảm 5 % và giữa năm giảm 10 % do thỏa thuận giữa hai bên.
Hiện nay nhằm đưa sản phẩm của công ty vào các thị trường mới như TP HCM,
công ty dự kiến mức giá bán như sau :
Giá bán = Giá bán buôn tại Hà nội + CP vận chuyển + Chiết khấu (5 - 10%)
Chi phí vận chuyển ở đây là chi phí vận chuyển bình quân mà công ty phải bỏ ra để
đưa sản phẩm từ cơ sở sản xuất vào tổng kho của công ty trong TP HCM. Chi phí này
được tính ngay vào giá bán.
Về chính sách giá : Công ty thực hiện niêm yết giá công khai, áp dụng đồng loạt
một mức giá cho người tiêu dùng cuối cùng với cùng một điều kiện mua như nhau. Tuy
vậy do không kiểm soát được giá bán của người bán buôn nên tình trạng nâng giá và hạ

giá vẫn diễn ra. Trong giá công bố chính thức này không bao gồm chi phí vận chuyển
(chi phí vận chuyển đến tay người tiêu dùng cuối cùng).
Về hạ giá và chiếu cố giá : hiện nay công ty chỉ áp dụng chiết khấu cho đại lí và cho
người mua công nghiệp (5% trên giá bán), hạ giá 1% cho người mua có khối lượng một
lần trên 100kg. Ngoài ra để thưởng cho những khách hàng mua nhiều trong năm, công ty
cũng áp dụng hình thức chiết khấu theo giá trị hàng mua có tích lũy là 500000 cho giá trị
mua từ 5.000.000 đồng trở lên.
Hiện công tác kiểm soát và đánh giá hiệu quả của việc thực hiện chính sách giá chưa
tốt. Tuy vậy có thể nói công tác quản trị việc định giá tiêu thụ ở công ty đang dần được
đưa vào hệ thống, bắt đầu quan tâm đến các giá trị của kinh tế thị trường. Nhờ đó sản
phẩm của công ty có sức cạnh tranh cao hơn.
c. Chính sách phân phối
Do sản phẩm của công ty đa dạng và nhiều chủng loại yêu cầu sử dụng sản phẩm
không đơn giản nên việc tổ chức kinh doanh của công ty không theo hình thức chuyên
môn hoá mà thực hiện theo phương pháp kinh doanh tổng hợp. Hàng hoá của công ty
được phân phối tới các nhà phân phối, các đại lý, cửa hàng, chi nhánh để tiêu thụ bằng
cách bán buôn và bán lẻ
Việc bán buôn và bán lẻ đều được thực hiện tại công ty. Bán buôn là hình thức công
ty bán sản phẩm cho các trung gian. Bán lẻ là hình thức công ty bán trực tiếp sản phẩm
của mình cho người tiêu dùng. Công ty bán buôn, bán lẻ sản phẩm tại văn phòng và cửa
hàng của mình.
Cả ba phòng phòng tiêu thụ, phòng thị trường và phòng quản trị đời sống đều có
chức năng bán hàng. Ba bộ phận bán hàng này hoạt động độc lập với nhau, hàng ngày
quyết toán với tài vụ. Cả ba bộ phận đều có thể bán bán buôn hay bán lẻ, theo khối lượng
mua mà khách hàng yêu cầu. Nhưng trong đó chỉ có phòng tiêu thụ bán theo đơn đặt
hàng. Các bộ phận còn lại nếu khách có yêu cầu thì phải giới thiệu sang phòng tiêu thụ.

Ngoài ra phòng tiêu thụ còn có chức năng quản lí hoạt động tiêu thụ sản phẩm, bao
gồm quản lí hệ thống khách hàng, công tác tiếp nhận yêu cầu của các bộ phận bán hàng,
điều độ hàng hóa trong trường hợp khan hiếm và xuất kho tiêu thụ.
 Bán hàng qua hệ thống các cửa hàng của công ty :
Cửa hàng là đơn vị hạch toán độc lập. Nhân viên bán hàng thuộc diện hợp đồng dài
hạn của công ty. Hiện nay công ty có 6 cửa hàng (hai trong số đó kiêm văn phòng đại
diện, một văn phòng vừa được thành lập năm 2001), nằm rải rác trong khu vực nội thành
Hà nội và một tại trụ sở chính của công ty, một văn phòng đại diện tại thành phố HCM,
do phòng thị trường và phòng QTĐS quản lí. Mức giá bán được áp dụng đồng loạt cho
mua ở cửa hàng cũng như mua trong công ty. Điểm khác nhau là mua trong công ty (qua
phòng tiêu thụ) với khối lượng trên 100kg thì khách hàng được thưởng theo chính sách
chiếu cố giá và được vận chuyển tận nơi, còn qua cửa hàng thì không. Với chính sách
phân biệt như vậy, tuy rằng công tác quản lí khách hàng sẽ tập trung vào một mối nhưng
sẽ hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm tại các cửa hàng.
Việc nhập hàng từ công ty về cửa hàng có thể nói hoàn toàn dựa trên tình hình dự
trữ sản phẩm tại cửa hàng và mức bán dự kiến của ngày hôm sau. Nhân viên bán hàng chỉ
cần yêu cầu lấy hàng trước một ngày, thậm chí trong ngày, với số lượng cụ thể cho mỗi
qui cách chủng loại mà không cần xây dựng các kế hoạch dự trữ và bán hàng. Thủ tục
đơn giản như vậy xuất phát từ đặc điểm thực tế của công ty như : khoảng cách địa lí giữa
cửa hàng - công ty tương đối gần nên thời gian vận chuyển ngắn, mức bán bình quân
không vượt quá năng lực chuyên chở của công ty...
Trong các cửa hàng đều có bảng niêm yết giá công khai và các chỉ dẫn sử dụng và
bảo quản sản phẩm nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách mua hàng. Ngoài ra nhân
viên bán hàng cũng được đào tạo để có thể giới thiệu và gợi ý khách hàng lựa chọn sản
phẩm phù hợp nhất, hướng dẫn khách hàng phân biệt hàng thật hàng giả. Khách hàng
phải thanh toán ngay tại cửa hàng.
Hàng năm, doanh thu từ các cửa hàng đạt hơn 7.5 tỉ đồng, chiếm 7 - 9% doanh thu
tiêu thụ toàn công ty. Doanh thu bình quân một cửa hàng là 1.3 tỉ đồng. Tổng doanh thu

do các cửa hàng tạo ra chắc chắn sẽ tăng cao khi hệ thống cửa hàng được mở rộng. Tuy
nhiên hiện nay các cửa hàng đang gặp khó khăn, đó là chính sách phân biệt giữa mua tại
cửa hàng và trong công ty. Do đó hầu hết các DN, các khách hàng mua với khối lượng
lớn trên 100 kg đều mua trong công ty mà sơn đặc chủng thường do nhóm khách hàng
này tiêu thụ. Do đó mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng lưới tiêu thụ
đến tận tay người tiêu dùng sẽ khó khăn hơn.
 Bán hàng tại phòng tiêu thụ :
Việc bán hàng tại phòng tiêu thụ dễ tạo lòng tin, sự an tâm cho khách hàng, lại tiết
kiệm được một khoản chi phí nhất định : chi phí cửa hàng cho dự trữ sản phẩm, chi phí
vận chuyển đến cửa hàng, nhất là đối với những khách hàng mua nhiều. Tuy nhiên công
ty cũng không hạn chế khách mua ít mua trong công ty.
Khách hàng sau khi kí hợp đồng hoặc viết hóa đơn tại phòng tiêu thụ thì thanh toán
ở phòng tài vụ (kế toán). Công ty trực tiếp xuất hàng cho khách tại cửa kho. Trừ trường
hợp có thỏa thuận khác trong hợp đồng, công ty không chấp nhận bất cứ hình thức trả
chậm nào. Đối với khối lượng mua trên 100 kg, nếu khách hàng có yêu cầu, công ty sẽ
vận chuyển tận nơi cho khách hàng.
Hiện nay bán hàng tại văn phòng chiếm khoảng 91% - 93% doanh thu toàn công ty.
Theo thống kê chưa đầy đủ, doanh thu bán cho đại lí và người mua trung gian ước gần
3/4 và cho người mua trực tiếp (chủ yếu là người mua công nghiệp) hơn 1/4 tổng mức
thực hiện của phòng tiêu thụ. Như vậy phòng tiêu thụ đang là bộ phận bán hàng lớn nhất
của công ty. Đây là thuận lợi lớn để công ty xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng.
Hiện tại ngoài hình thức bán hàng truyền thống, nghĩa là công ty chỉ bán sản phẩm cho
những khách hàng tự tìm đến công ty, hình thức bán hàng theo các cấp quản lí cũng được
sử dụng.
Có thể nói kết quả tiêu thụ phản ánh rõ nhất, trực tiếp nhất hiệu quả thực hiện các
hoạt động hỗ trợ bán hàng. Vì vậy để có thể hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế
hoạch tiêu thụ, không chỉ cần sự nỗ lực của của bộ phận làm nhiệm vụ bán hàng mà cần
có sự hỗ trợ của tất cả các bộ phận trong công ty.

 Dịch vụ sơn công trình :
Phòng kĩ thuật có chức năng thực hiện dịch vụ thi công công trình. Khi khách hàng
có yêu cầu, hai bên sẽ kí kết hợp đồng thực hiện dịch vụ thi công công trình. Hiện nay
dịch vụ này chưa đem lại doanh thu cao, chiếm 1% - 5% tổng doanh thu tiêu thụ toàn
công ty. Tuy vậy dịch vụ này có tác dụng xúc tiến cao, đồng thời ngoài doanh thu đóng
góp nó còn góp phần nâng cao mức bán sơn thi công công trình, đặc biệt đối với sơn
tường.
Để đánh giá kết quả tiêu thụ, hàng tháng, quí, năm các bộ phận đều tổng kết và tính
toán các chỉ tiêu định lượng như : doanh số bán của từng bộ phận cho từng chủng loại, tỉ
suất doanh lợi, tỉ suất doanh thu trên vốn, doanh thu/chi phí bán hàng, năng suất bán
hàng...Đồng thời công ty cũng tiếp thu các ý kiến của khách hàng, làm cơ sở đánh giá
mức độ hài lòng của khách hàng để kịp thời điều chỉnh các hoạt động bán hàng của mình.
d. Chính sách xúc tiến.
Xúc tiến bán hàng là những hoạt động nhằm hỗ trợ cho việc bán hàng. Ý thức được
tầm quan trọng của các hoạt động xúc tiến trong nỗ lực bán hàng, năm 2000 phòng thị
trường được thành lập. Một trong các nhiệm vụ của phòng là tiến hành các hoạt động xúc
tiến bán hàng. Đối với công ty, hoạt động xúc tiến còn rất mới mẻ. Mặc dù chưa xây
dựng được một chiến lược marketing hoàn chỉnh nhưng công ty đã triển khai một số hoạt
động xúc tiến và đem lại những kết quả nhất định.
Công ty đã tiến hành một số nội dung xúc tiến bán hàng như : quảng cáo, khuyến
mại, chào hàng, hội chợ triển lãm và quan hệ công chúng. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn,
hàng năm phòng thị trường xây dựng kế hoạch công tác thị trường năm và các kế hoạch
ngắn hạn khác. Tuy nhiên vì không có định hướng mang tính chiến lược dẫn dắt, kế
hoạch dự trù phân bổ ngân sách còn chưa cụ thể, mức kinh phí dành cho hoạt động xúc
tiến còn hạn hẹp nên công tác quản trị hoạt động xúc tiến gặp khó khăn do thường xuyên
phải xin xét duyệt từng hạng mục để bổ sung kinh phí, hơn nữa các chi phí này còn hạn
hẹp.

Lực lượng lao động của phòng phải kiêm nhiệm nhiều việc, phải bố trí thay nhau đi
công tác các tỉnh xa nên gặp nhiều khó khăn.
 Quảng cáo :
Các phương tiện quảng cáo được sử dụng là :
 Các phương tiện bên trong mạng lưới tiêu thụ : biển hiệu cửa hàng, tủ kính quảng cáo,
bày bán ở nơi bán hàng, quảng cáo qua nhân viên bán hàng.
 Các phương tiện quảng cáo bên ngoài mạng lưới tiêu thụ : tạp chí chuyên ngành (tạp
chí xây dựng, hóa chất), biển hiệu dọc các trục đường giao thông, bao bì và nhãn hiệu
hàng hóa, tờ rơi cho tất cả các chủng loại sơn, catalogue màu cho một số chủng loại
sơn.
 Nội dung quảng cáo ở đây chủ yếu là về thương hiệu sản phẩm và vị thế của công ty.
Khẩu hiệu về sản phẩm của công ty là "Sơn trên mọi chất liệu, trong mọi lĩnh vực".
Đối tượng hướng tới là các doanh nghiệp sản xuất có nhu cầu sơn (qua tạp chí) và
đông đảo người tiêu dùng (qua các bảng hiệu). Phương châm của công ty là khai thác
cao nhất lực lượng lao động của công ty kết hợp với việc thuê các công ty thiết kế
quảng cáo và các công ty quảng cáo thực hiện những phần nội dung mà công ty chưa
có đủ điều kiện thực hiện. Nhờ đó tiết kiệm được một phần chi phí dành cho quảng
cáo.
Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo này đều có phạm vi hẹp, chủ yếu trong khu vực
nội thành Hà nội, đối tượng tiếp nhận là các người mua công nghiệp. Đối với đông đảo
người tiêu dùng, quảng cáo bằng biển hiệu là chưa đủ bởi vì hình thức này chỉ có tác
dụng duy trì, nhắc nhở mà không thể tạo ra ấn tượng mạnh và cuốn hút người tiêu dùng.
Các cửa hàng có diện tích nhỏ nên chưa tạo được sự bề thế, sang trọng, tin tưởng của
người mua. Các đại lí treo biển của nhiều hãng sơn, thậm chí có những đại lí kinh doanh
dựa trên uy tín thương hiệu của mình mà không treo biển của công ty. Do đó hiện nay
công ty đang đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ các đại lí treo biển của công ty. Bên cạnh những
khó khăn trên, công ty đã rất chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty
và cho các đại lí để nâng cao khả năng thuyết phục khách hàng; chú trọng nâng cao uy tín

của Công ty Sơn Việt Nhật thông qua dịch vụ thi công công trình; không ngừng cải tiến
nhãn hiệu, mẫu mã bao bì và đến nay nhãn hiệu Sơn Việt Nhật đã được đăng kí độc
quyền, có màu sắc và hình ảnh sắc nét, hấp dẫn, thông tin đầy đủ. .
 Khuyến mại :
Khuyến mại về bản chất chính là việc tăng thêm cho người mua một chút lợi ích vật
chất nào đó, có thể dưới hình thức này hay hình thức khác. Vì vậy khuyến mại có tác
dụng gia tăng nhanh sức mua của người tiêu dùng. Hoạt động khuyến mại có tính chất
không thường kì đối với khách hàng.
Khuyến mại thường được kết hợp với quảng cáo nhằm phổ biến công khai đến
người tiêu dùng những chính sách khuyến mại mới của công ty, từ đó tạo ra sức hút mua
hàng đối với người tiêu dùng. Hình thức khuyến mại rất đa dạng, tùy từng mục đích cụ
thể. Tuy nhiên hiện nay ở công ty sự phối hợp giữa quảng cáo và khuyến mại chưa tốt.
Hình thức khuyến mại còn chưa đa dạng, mức khuyến mại chưa hấp dẫn. Cụ thể là công
ty chỉ khuyến mại khách hàng các hiện vật mang biểu tượng quảng cáo, mời dùng thử /
thao tác làm mẫu trong chào hàng.
Công ty đang vấp phải một số khó khăn khi xây dựng chính sách về khuyến mại. Đó
là về ngân sách. Điều này đòi hỏi công ty phải có kế hoạch phân bổ ngân sách từ trước,
có vậy mới đảm bảo nguồn kinh phí tiến hành các hoạt động khuyến mại.
 Chào hàng :
Chào hàng có vị trí rất quan trọng trong các hoạt động chiêu thị vì nó cho phép nhân
viên chào hàng tiếp cận trực tiếp với những khách hàng xác định với nhu cầu cụ thể,
được chuẩn bị kĩ càng về ngiệp vụ, phương tiện, hàng mẫu, thời gian nhằm nâng cao khả
năng thuyết phục khách mua sản phẩm.
Đối với một doanh nghiệp mà khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất, tổ chức
chính phủ chiếm đông đảo thì chào hàng càng đóng vai trò đặc biệt quan trọng.
Hoạt động chào hàng được thực hiện trên cơ sở sự kết hợp giữa phòng thị trường và
phòng kỹ thuật. Đối với các khách hàng tiềm năng, công ty chủ động cử cán bộ kỹ thuật
đến tận các công trình và cơ sở sản xuất, giới thiệu về sản phẩm, hướng dẫn cách sử

dụng, cách pha một số màu chưa thông dụng ở công ty, làm mẫu để thuyết phục khách
hàng mua sản phẩm. Bên cạnh hình thức chào hàng truyền thống trước đây, công ty cũng
đang quan tâm đến hoạt động đấu thầu. Đến nay công ty đã thiết lập được nhiều khách
hàng thông qua hình thức chào hàng.
Chào hàng là một trong các nội dung xúc tiến thành công của công ty. Nếu kết hợp
với các chính sách về giá (trong đó có chính sách hạ giá và chiếu cố giá) và chính sách
khuyến mại, chào hàng sẽ còn đem lại hiệu quả cao hơn nữa.
 Hội chợ triển lãm :
Hàng năm dựa trên kế hoạch tổ chức hội chợ triển lãm do các đơn vị tổ chức gửi
đến, công ty lựa chọn tham gia những hội chợ triển lãm phù hợp với yêu cầu cũng như kế
hoạch xúc tiến khuếch trương của mình. Để đạt được hiệu quả cao, công tác chuẩn bị
trước hội chợ triển lãm được tiến hành trước đó vài tháng và rất kĩ lưỡng, về lực lượng
tham gia, ngân sách thực hiện, các điều kiện vật chất cần thiết, thiết kế gian hàng, in ấn
tài liệu (catalogue, tờ rơi...).
Mục đích của công ty khi tham gia hội chợ triển lãm là tìm hiểu nhu cầu thị trường,
giới thiệu, quảng cáo hàng hóa nhằm hướng tới việc kí kết các hợp đồng kinh tế trong và
sau hội chợ triển lãm là chính, đặc biệt khi tham gia các hội chợ triển lãm ở khu vực miền
Trung và miền Nam mà tạm thời công ty chưa có văn phòng đại diện thì kí kết hợp đồng
bán sản phẩm tại chỗ đặc biệt có ý nghĩa, thể hiện rõ ràng nhất hiệu quả tham gia hội chợ
triển lãm của công ty. Tuy nhiên do công tác tổ chức của các hội chợ triển lãm không tốt,
sự coi trọng mục đích bán hàng và ngược lại là sự không coi trọng mục tiêu kinh tế của
đơn vị đứng ra tổ chức, khả năng thu hút người tiêu dùng của nhiều hội chợ triển lãm
không lớn, cộng với chi phí tham gia khá cao nên kết quả còn nhiều hạn chế. Do đó mặc
dù nhận thấy tầm quan trọng của các hội chợ triển lãm nhưng công ty chỉ tham gia một số
hội chợ triển lãm nhất định, có uy tín như hội chợ hàng Việt nam chất lượng cao, hội chợ
thương mại quốc tế - EXPO, triển lãm hàng công ngiệp Việt nam, triển lãm do TCT Hóa
chất Việt nam tổ chức. Trước đây do định hướng củng cố thị trường hiện tại của công ty

(khu vực miền Bắc) và những hạn chế về ngân sách nên chủ yếu các hội chợ triển lãm mà
công ty tham gia đều tập trung ở miền Bắc, đặc biệt là Hà Nội và miển Trung.
Sau mỗi đợt tham gia hội chợ triển lãm công ty đều tiến hành đánh giá kêt quả thông
qua các chỉ tiêu như : số hợp đồng kí kết được, số lượt người tham quan gian hàng của
công ty, thái độ nhận xét của khách tham quan, mức độ thu thập thông tin... Để đạt hiệu
quả cao hơn công ty cũng nên chú ý kết hợp đồng bộ với các hình thức quảng cáo,
khuyến mại.
 Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác :
Xây dựng quan hệ với công chúng là một thành công của công ty trong thời gian
qua. Ý thức được vai trò của cộng đồng đối với sự phát triển bền vững và lâu dài của
công ty cũng như trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp, công ty luôn tích cực tranh
thủ mọi phương tiện để thiết lập và củng cố mối quan hệ với công chúng như : tuyên
truyền đưa tin tức về công ty bằng các phương tiện báo địa phương, báo ngành, truyền
hình, đài phát thanh; tham gia các cuộc bình chọn như "hàng Việt nam chất lượng cao";
tham gia các cuộc thi giành huy chương, giải thưởng; xây dựng các chứng chỉ cần thiết;
đóng góp từ thiện, thực hiện chính sách xã hội, ủng hộ quĩ giáo dục địa phương, phối hợp
với địa phương xây dựng đường sá, sửa chữa cầu cống góp phần cải thiện đời sống người
dân địa phương, không ngừng đưa ra các giải pháp nhằm bảo vệ bảo vệ môi trường, vừa
qua công ty đã quyết định trở thành nhà tài trợ chính thức về sơn cho seagames.22.. Qua
đó công ty đã khuyếch trương được thanh thế của mình, tạo dựng được các mỗi quan hệ
tốt đẹp với các cơ quan, ban ngành địa phương và trung ương.
Nhìn chung công tác quản trị hoạt động xúc tiến bán hàng ở công ty có những đổi
mới đáng kể, góp phần đẩy mạnh kết quả tiêu thụ và nâng cao uy tín và vị thế của công ty
trong những năm gần đây, trong đó phải kể đến hoạt động chào hàng và quan hệ công
chúng. Song vì tất cả các nội dung xúc tiến đều quan trọng như nhau và có tác dụng hỗ
trợ cho nhau nên công ty cần xây dựng chiến lược xúc tiến khuếch trương để việc thực
hiện các hoạt động xúc tiến đem lại hiệu quả cao nhất.

Trong công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm các nội dung của quản trị tiêu thụ sản
phẩm đều có vai trò quan trọng như nhau. Để hoạt động quản trị tiêu quản trị thụ sản
phẩm có hiệu quả, công ty phải thực hiện tốt ở từng nội dung và phối hợp chặt chẽ các
nội dung đó với nhau bởi vì giữa chúng có sự tác động qua lại.
5. Đánh giá thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm từ 2000 - 2005
Đánh giá toàn bộ công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sơn Việt Nhật ta
thấy công ty đã có một số mặt làm được và một số mặt chưa làm được như sau :
a. Những mặt đã làm được
Một thành tựu nổi bật mà công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Việt
Nhật đạt được là tính năng động của hệ thống. Tính năng động này thể hiện cao nhất hiệu
quả của công tác quản trị, thông qua sự nhạy bén và khá chính xác khi đưa ra các quyết
định đúng đắn và kịp thời, khả năng giải quyết tình thế. Có được điều đó trước hết là nhờ
vào bộ máy tiêu thụ của công ty khá gọn, khả năng hoán đổi vị trí hoặc điều chuyển tạm
thời nhằm hỗ trợ về lực lượng giữa các bộ phận với nhau tương đối dễ dàng. Một nguyên
nhân quan trọng nữa là tổ chức bộ máy tiêu thụ của công ty theo chế độ một thủ trưởng,
chịu trách nhiệm trực tiếp với cấp lãnh đạo trực tiếp, vì vậy quan hệ chỉ đạo - thừa lệnh
được tuân thủ tốt, trách nhiệm được xác định khá rõ ràng. Ngoài ra do người lao động
được bố trí công việc phù hợp với năng lực và phẩm chất của mình, khả năng ứng biến và
khai thác hiệu quả các điều kiện và nguồn lực được giao của người lãnh đạo các cấp đã
giúp công ty triển khai hàng loạt nghiệp vụ tiêu thụ mới và từng bước mở rộng phạm vi,
qui mô triển khai, hỗ trợ đáng kể cho hoạt động bán hàng.
b. Những tồn tại
Mặc dù khả năng ứng biến và thích nghi của công tác quản trị tiêu thụ của công ty
khá tốt nhưng nếu không có một chiến lược tiêu thụ dài hạn thì khả năng "chớp" thời cơ
của công ty sẽ bị hạn chế. Bởi vì để nắm bắt được các cơ hội kinh doanh đòi hỏi sự chuẩn
bị có tính chất dài hạn về vốn, về lực lượng, về trình độ công nghệ, về cơ sở vật chất...mà
các kế hoạch ngắn hạn chỉ có thể giúp công ty đạt được mục tiêu của mình thông qua các

giải pháp tình thế. Và vì vậy công ty không thể phát huy được tính chủ động và sáng tạo
của CBCNV trong công ty khi mà có quá nhiều ràng buộc không cho phép họ thực hiện ý
tưởng của mình. Sự phối hợp giữa các bộ phận cũng không tốt. Nguyên nhân vì công ty
thiếu điều lệ, nội qui qui định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban bộ
phận trong mối liên hệ về quản lí và thực hiện nghiệp vụ, làm cơ sở tiến hành các nhiệm
vụ chung hay các nghiệp vụ có sự tham gia của nhiều bộ phận. Thêm vào đó mức độ
kiêm nhiệm ở công ty khá cao, làm giảm mức độ tập trung và đầu tư vào công việc của
các CBCNV. Mức độ triển khai nhiều hoạt động nghiệp vụ còn sơ sài, hiệu quả chưa cao.
Hơn nữa dù khả năng tận dụng các nguồn lực của người lãnh đạo có cao đến đâu thì cũng
không thể giúp doanh nghiệp biến không thành có. Những nguồn kinh phí đủ lớn được
phân bổ trước để tiến hành các hoạt động nghiệp vụ là rất cần thiết, đảm bảo chất lượng
và hiệu quả thực hiện. Hiện công ty cũng chưa gắn chặt quyền lợi vật chất với trách
nhiệm vật chất để tạo động lực cho người lao động.
Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm với
những thành công và hạn chế như trên đã có ảnh hưởng quyết định đến kết quả tiêu thụ
sản phẩm ở công ty. Để thấy rõ hơn điều đó, ta có thể tìm hiểu kết quả tiêu thụ sản phẩm
ở công ty trong thời gian 2000 - 2005.
Nguồn : công ty
B 3. Kết quả tiêu thụ tổng hợp 2000 - 2005
chỉ tiêu Đ.vị 2000 2001 2002 2003 2004 2005
%tăng
01/00 01/02 02/03 03/04 04/05
Dthu tỷđ 68.36 92.39 84.77 107.17 126.15 178.38 35.15 -8.25 26.42 17.71 41.4
SLSP tấn 3570 3842 4184 4838 5804 6550 7.62 8.9 15.63 19.97 42.44
LN tỷđ 5.83 6.39 4.53 5.66 5.8 6 9.61 -29.1 24.94 2.47 3.45
Vốn tỷđ 7.4 11.3 13.3 14.2 15.1 16.9 52.7 17.7 6.77 6.34 11.92
Nộp NS tỷđ 4.63 6.96 7.33 10.63 11.61 13.33 50.32 5.32 45.02 9.22 14.81
H 1. Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế 2000 - 2005

 Về doanh thu sản xuất chính :
Nếu lấy năm 2000 làm gốc, tốc độ tăng doanh thu của năm 2001 là hơn 35 %, năm
2002 là 24 %, năm 2003 là 56.6 %. Những con số này cho thấy những nỗ lực cao của
CBCNV trong công ty nhằm thúc đẩy kết quả tiêu thụ sản phẩm nhưng mặt khác cũng
cho thấy kết quả đạt được trong thờì gian qua là chưa ổn định, mà rõ nhất là sự suy giảm
doanh thu bán hàng trong năm 2002 so với các năm khác.
Ảnh hưởng trực tiếp nhất đến doanh thu bán hàng là khối lượng xuất bán, mức giá
bán và cơ cấu sản phẩm.
Về khối lượng bán : so với năm 2000, khối lượng bán ra các năm đều tăng trên 6 %.
Năm 2001 tăng gần 6.6 %, năm 99 tăng hơn 8.2 %, năm 2003 đạt mức tăng trưởng cao
gần 20.5 %. Như vậy mức tăng do khối lượng là một trong các lí do làm tăng doanh thu
bán hàng. Tuy vậy, xét năm 2002 mức tăng khối lượng cao hơn năm 2001 nhưng doanh
thu lại tăng ít hơn.
Về giá bán : Trong thời gian này công ty chỉ tiến hành điều chỉnh giá vào năm 2003.
Như vậy giá bán không có ảnh hưởng đến mức tăng doanh thu năm 2002. Mức tăng giá
bán bình quân khoảng 6 % và có thể vì vậy làm tăng doanh thu các năm về sau.
Về cơ cấu sản phẩm :
Nguồn : công ty
Sản phẩm
2000
(tỷ đ)
Tỷ trọng
(%)
2001
(tỷ đ)
Tỷ trọng
(%)
2002
(tỷ đ)
Tỷ trọng
(%)
2003
(tỷ đ)
Tỷ trọng
(%)
2004 (tỷ
đ)
Tỷ trọng
(%)
2005
(tỷ đ)
Tỷ
trọng
Sơn Wap 49.51 75.47 55.11 62.08 58.42 68.92 65.79 61.38 71.02 56.3 80.31 45.02
Sơn đặc
chủng
4.86 7.41 5.42 6.11 5.24 6.18 3.79 3.54 4.18 3.31 5.67 3.18
Sơn ôtô, xe
máy
1.15 1.75 27.32 30.78 19.29 22.76 32.6 30.42 43.39 34.4 71.63 39.26
Sơn tường 2.06 3.14 0.61 0.69 0.95 1.12 1.86 1.74 2.52 1.98 3.28 1.84
Sản phẩm
khác
8.02 12.23 0.31 0.34 0.07 1.02 3.31 2.92 5.04 3.99 17.49 9.83
Cộng 65.6 100 88.77 100 84.77 100 107.1 100 126.1 100 178.3 100

Bảng kết quả tiêu thụ theo nhóm sản phẩm 2000 - 2005
Tỉ trọng các loại sản phẩm đóng góp vào doanh thu sản xuất chính của công ty
có nhiều thay đổi. Sơn Wap hiện vẫn là sản phẩm chủ yếu, tạo ra 60 % - 75 % doanh
thu tiêu thụ nhưng đang có xu hướng giảm dần tỉ trọng : năm 2000 chiếm hơn 75 %,
năm 2001 chiếm gần 62 %, năm 2002 hơn 67 % và năm 2003 là 61.38 %. Cùng với
đó là sự giảm dần tỉ trọng sản phẩm sơn đặc chủng, sơn tường. Sơn đặc chủng từ hơn
7% năm 2000 xuống còn 3.18% doanh thu các loại vào năm 2005. Sơn tường giảm
từ hơn 3 % xuống còn 1.84%. Nhóm sản phẩm khác mức tiêu thụ không ổn định, phụ
thuộc nhiều vào sức tiêu thụ các nhóm sơn khác. Chỉ riêng có sơn ôtô xe máy có tốc
độ phát triển rất cao,ngày càng chiếm tỷ trọng Tổng doanh thu của công ty từ 1.75%
năm 2000 tăng nhanh đến 30.78% năm 2001, đến năm 2005 chiếm tới 37,8%, duy
chỉ có năm 2002 doanh thu có sụt hơn 30% so với năm 2001. Sự thay đổi cơ cấu sản
phẩm như trên cũng ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng từng năm của công ty tuy
nhiên sự thay đổi này phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như giá bán, khối lượng
tiêu thụ mỗi nhóm và cơ cấu từng chủng loại cụ thể.
Tất nhiên sự thay đổi tỉ trọng như trên phụ thuộc nhiều yếu tố khác nhau như
giá bán, khối lượng tiêu thụ mỗi nhóm và cơ cấu từng chủng loại cụ thể và có mức
độ ảnh hưởng khác nhau đến doanh thu từng năm.
Về tình hình tồn kho :
Theo qui định về mức dự trữ thành phẩm (250 tấn/năm), tình hình tồn kho ở
công ty không có gì đáng lo ngại. Trừ năm 2002 mức tồn kho cuối năm là 262.1 tấn,
nhỉnh hơn một chút so với mức đặt ra. Còn các năm còn lại tồn kho thực tế luôn nằm
trong phạm vi cho phép.
Về hiệu quả :
Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả của không chỉ công tác
quản trị tiêu thụ mà còn của toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh
nghiệp.

Lợi nhuận của công ty không tăng, thậm chí còn giảm sút : năm 2002 giảm trên
29%, năm 2003 giảm 11.42%;năm 2004 giảm 9.2%; năm 2005 giảm 6.1% so với
năm 2001 trong khi cả khối lượng và doanh thu tiêu thụ đều tăng cao.
Chi phí sản xuất kinh doanh các năm đều tăng từ 62.53% năm 2002 đến
172.38% năm 2005 là do qui mô tiêu thụ của công ty được mở rộng nên kéo theo sự
gia tăng các chi phí. Để thấy rõ hơn hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong đó có của
công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ta xét các chỉ tiêu tương đối.

Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 2003 2004 2005
LN/DT % 8.52 6.92 5.34 5.28 4.59 3.36
LN/Tổng VKD - 77.94 68.26 44.4 43.5 41.24 35.5
LN/Tổng CP - 9.32 7.43 5.65 5.58 4.28 3.48
NSLĐ 18.22 24.63 22.02 25.52 28.67 34.3
Số vòng quay VLĐ vòng 28.48 23.09 17.66 20.22 21.75 58.87
Hệ số đảm nhiệm
VLĐ
% 3.51 4.33 4.66 4.95 4.59 5.7
Nguồn : công ty
Năm 2000 tỉ suất doanh lợi đạt cao nhất là 8.52 %, năm 2001 là 6.92 %, năm
2002 trên 5.3 4%, năm 2003 là 5.28 % năm 2004 là 4.59, năm 2005 là 3.36. Chỉ
tiêu này phản ánh mức tương đối giữa lợi nhuận và doanh thu mà doanh nghiệp
thu được thông qua tiêu thụ sản phẩm trong kỳ là giảm qua các năm.
Xét hiệu quả sử dụng đồng vốn bỏ vào kinh doanh : Chỉ tiêu này giảm dần từ
9.32% năm 2000 xuống còn 3.48% năm 2005 do có ảnh hưởng của quy mô sản
xuất.
Về hiệu quả sử dụng tài sản lưu động : Tốc độ chu chuyển vốn và hệ số đảm
nhiệm vốn lưu động đều đạt khá cao trong năm 2003, thấp nhất năm 2000 và tăng
mạnh vào năm 2005. Vậy có thể thấy năm 2005 là năm vấn đề sử dụng vốn lưu
động đạt hiệu quả cao nhất, năm 2000 là thấp nhất.
Từ những phân tích trên ta có thể rút ra một số nhận xét sau đây :
Giai đoạn 2000-2005 tình hình tiêu thụ sản phẩm ở công ty không ổn định.
Nhìn chung có dấu hiệu suy giảm, về cả mức tiêu thụ cũng như hiệu quả thực
hiện. Tuy vậy công ty cũng đã vượt qua được điểm đáy của giai đoạn này (đó là
năm 2002) và hiện nay đạt hiệu quả cao.. Về mức sinh lợi nói chung và vấn đề sử
dụng tài sản lưu động thì năm 2005 đạt hiệu quả cao nhất.. Năm 2005, có mức tiêu

thụ cao nhất (doanh thu trên 178 tỷ đồng) điều đó cho thấynhững dấu hiệu khả
quankhi hiệu quả tiêu thụ được chú trọng nâng cao.Tuy nhiên một điều cũng rất
đáng quan tâm là sự thay đổi cơ cấu sản phẩm trong thời gian qua. Sự suy giảm tỉ
trọng của nhóm sơn Wap thông dụng và gia tăng tỉ trọng nhóm sơn cao cấp ô tô,
xe máy là hoàn toàn phù hợp với định hướng phát triển sản phẩm của công ty,
song sự suy giảm không chỉ tỉ trọng mà còn là mức doanh thu sơn đặc chủng và
sơn tường nên cần phải nghiên cứu cứu tìm hiểu. Sự suy giảm này đang cho thấy
là một xu thế mà không đơn thuần là sự không ổn định.
 Giải thích nguyên nhân : Để có thể đánh giá đúng kết quả tiêu thụ của công
ty, ta cần rút ra các nguyên nhân để xem xét tính hợp lí của nó.
Từ cuối năm 2000 các diễn biến trên thế giới và khu vực như : cuộc khủng
hoảng kinh tế trong khu vực, sự suy giảm tốc độ phát triển kinh tế đất nước, tình
trạng giảm phát thiểu cầu, việc thi hành thuế giá trị gia tăng, sự tăng giá dầu của
các nước OPEC, những điều chỉnh về giá năng lượng nhiên liệu đều có ảnh hưởng
trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty : đồng tiền mất giá (15 %
- 29% giá trị) làm cho giá nguyên vật liệu nhập khẩu tăng lên so với trước (do
phải nhập từ các nước Thụy điển, Bỉ, Ấn độ, Trung quốc...là chủ yếu), giá nhiên
liệu năng lượng (điện, xăng dầu) cùng với giá cả của nhiều loại vật tư, dịch vụ
trong nước khác cũng tăng lên đáng kể. Điều đó đẩy giá thành sản xuất của công
ty lên cao. Ngoài ra do đồng nội tệ giảm giá nên nhóm sơn nhập khẩu từ nước
ngoài (Nhật, Singapo, Thái lan...) rẻ đi tương đối so với Sơn Wap của Công ty
Sơn Việt Nhật, tạo thế cạnh tranh bất lợi hơn cho công ty. Trong khi đó cầu trong
nước suy giảm, trong đó có cầu về sơn. Nhìn vào diễn biến kết quả tiêu thụ ta thấy
tương đối phù hợp với diễn biến nền kinh tế nước ta. Năm 2002 là năm tốc độ
tăng trưởng kinh tế thấp nhất, lạm phát xấp xỉ bằng 0 và âm thì ở công ty năm
2002 cũng là năm mức doanh thu và lợi nhuận đạt mức thấp nhất trong 4 năm qua.
Sang năm 2005 nền kinh tế tăng trưởng cao hơn thì kết quả tiêu thụ ở công ty

cũng khả quan hơn. Vì vậy có thể khẳng định là các nhân tố khách quan trên có
mức độ ảnh hưởng lớn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Tuy nhiên cũng phải thấy rằng kết quả tiêu thụ sản phẩm trong các năm qua
đã phản ánh tình hình quản trị tiêu thụ sản phẩm được tiến hành ở công ty. Nhờ
đẩy mạnh các hoạt động bán hàng và hỗ trợ bán hàng nên khối lượng tiêu thụ tăng
cao, năm sau cao hơn năm trước từ 7 % đến 8 % và đạt tới trên 12% vào năm
2005. Mặt khác với định hướng mở rộng thị trường, lấy doanh thu làm mục tiêu
quan trọng nhất, chú trọng hợp tác sản xuất kinh doanh với nước ngoài, nâng cao
tỉ trọng nhóm sơn cao cấp ô tô xe máy nên công ty đã đạt mức doanh thu trên 178
tỉ đồng trong năm 2005, tuy rằng phải chấp nhận cắt giảm một phần lợi nhuận của
mình. Bên cạnh đó, công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm vẫn còn những tồn tại dẫn
đến phát sinh các chi phí không cần thiết, mà đáng kể là chi phí vốn lưu thông. Có
hai nguyên nhân chính dẫn đến vốn lưu động bị ứ đọng, chậm luân chuyển là do
vốn bị chiếm dụng và nằm trong tồn kho. Tuy chưa thể khẳng định tính hợp lí của
các khoản phải thu và tồn kho (trong đó có phải thu của khách hàng) nhưng có thể
thấy rằng tổng vốn không sinh lợi của công ty khá cao nếu so với tổng vốn kinh
doanh của công ty : năm 2000 là 15.7 tỉ (chiếm 71.9 %), năm 2001 là 27.6 tỉ
(chiếm 63.4 %), năm 2002 là 26.5 tỉ (chiếm 58.1 %), năm 2003 là 28.7 tỉ đồng
(chiếm 64.6 %).
Tuy rằng cần phải tiết kiệm chi phí, trong đó có chi phí lưu thông nhưng điều
đó không có nghĩa là hạn chế đến mức thấp nhất mọi khoản chi phí cho công tác
quản trị tiêu thụ. Điều đáng quan tâm là có kế hoạch sử dụng vốn, phân bổ chi phí
một cách cụ thể, hợp lí phục vụ tốt nhất cho các hoạt động bán hàng và hỗ trợ bán
hàng. Trái lại chi phí phát sinh sẽ cao mà hiệu quả thấp, làm giảm lợi nhuận dự
kiến của công ty.

PHẦN II
NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ
SẢN PHẨM Ở CÔNG TY SƠN VIỆT NHẬT
I. PHƯƠNG HƯỚNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SƠN VIỆT NHẬT TỪ 2006 -
2010
So sánh các nước khác trong khu vực và các nước công nghiệp trên thế giới, mức sơn
tiêu thụ bình quân đầu người năm thấp hơn nhiều lần. Điều này nói lên ngành sơn còn quá non
yếu. Sự non yếu đó được thể hiện qua năng lực sản xuất trong nước, chủng loại và chất lượng
sản phẩm, tình trạng máy móc thiết bị và lực lượng nghiên cứu khoa học.
- Về chủng loại và chất lượng: chủng loại sơn tăng lên đáng kể trong thời gian qua nhưng
cơ cấu thì chưa hợp lý, hiện chủ yếu là các loại sơn thông dụng có tuổi thọ thấp nư sơn gốc
dầu, sơn Wap... thiếu nhiều các sơn có tuổi thọ cao như sơn kết cấu công trình ở ven biển, sơn
tầu biển, sơn giàn khoan, sơn cho các tuyến ống dẫn dầu, dẫn khí đốt... hoặc các loại sơn đặc
chủng như sơn phản nhiệt, chịu nhiệt, chịu hoá chất... Thêm vào đó, trong khi su hướng trên
thế giới là giảm dần tỷ trọng sơn dung môi hữu cơ (từ những năm 1999 nhu cầu đã giảm
1%/năm), tăng dần tỷ trọng các loại sơn có dung môi là nước, sơn bột có hàm lượng chất đóng
rắn cao thì ở việt nam chúng ta vẫn hầu như chỉ sản xuất sơn dung môi hữu cơ, một phần nhỏ
các loại sơn khác.
Thời gian gần đây, do khả năng nhập nguyên liệu trung gian một cánh dễ dàng nên cơ
cấu sản xuất sơn đã chú trọng nâng dần chất lượng sản phẩm của mình (các loại sơn Wap biến
tính...) tăng chủng loại son, một số cơ sở đã tiến hành liên doanh liên kết với nước ngoài để
mở rộng sản xuất, đẩy mạnh canh tranh bằng chất lượng. Nhưng nhìn trung đến nay sức cạnh
tranh của sản phẩm trong nước còn yếu nhất la trên thị trường mà bộ phận dân cư có thu nhập
cao.
Hiện trạng máy móc, thiết bị và công nghệ ở các nhà máy sơn cũ kỹ, lạc hậu, trang bị
mới còn ít và không đồng bộ, năng xuất va chất lượng thấp. các công nghệ mới mà thế giới đã
đưa vào sản xuất từ 20 năm nay như công nghệ sản xuất sơn có thành phần bột đóng rắn bằng

Chuyên Đề Thực Tập Đẩy Mạnh Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Công Ty Sơn Việt Nhật

Chuyên Đề Thực Tập Đẩy Mạnh Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Công Ty Sơn Việt Nhật

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Chuyên Đề Thực Tập Đẩy Mạnh Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Công Ty Sơn Việt Nhật

Similar to Chuyên Đề Thực Tập Đẩy Mạnh Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Công Ty Sơn Việt Nhật (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Chuyên Đề Thực Tập Đẩy Mạnh Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Công Ty Sơn Việt Nhật