Khoá Luận Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Mạng Di Động Vinaphone Tại Thừa Thiên Huế đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. ĐẠI HỌC HUẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG DI
ĐỘNG VINAPHONE TẠI THỪA THIÊN HUẾ
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149
SINH VIÊN THỰC HIỆN: TRẦN THỊ MINH THÚY
Niên khóa: 2022

2. ĐẠI HỌC HUẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG DI
ĐỘNG VINAPHONE TẠI THỪA THIÊN HUẾ
Sinh viên thực hiện:
TRẦN THỊ MINH THÚY
Lớp: K51D QTKD
Niên khóa: 2017 - 2021
Giáo viên hƣớng dẫn:
TS. LÊ THỊ NGỌC ANH
Huế, 1/2022

3. i
Lời Cám Ơn
Qua 3.5 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Kinh tế Huế, được sự
chỉ bảo và giảng dạy tận tình của quý thầy cô, đặc biệt là quý thầy cô Khoa Quản
Trị Kinh Doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức về lý thuyết và thực hành.
Nhờ đó, trong thời gian thực tập tại Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
tôi đã được áp dụng những kiến thức được học ở trường vào thực tế ở trung tâm,
đồng thời học hỏi được nhiều kinh nghiệm bổ ích. Cùng với sự nỗ lực của bản thân,
tôi đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.
Từ những kết quả đạt được này, tôi xin gửi đến quý thầy cô Khoa Quản Trị
Kinh Doanh, Trường Đại học Kinh tế Huế lời cám ơn sâu sắc.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô giáo TS. Lê Thị Ngọc
Anh đã quan tâm giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành tốt bài khóa luận này trong
suốt thời gian qua.
Tôi xin chân thành cám ơn quý anh chị ban lãnh dạo và nhân viên tại TTKD
VNPT Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập và trải nghiệm thực tế,
chia sẽ nhiệt tình những kinh nghiệm thực tế trong suốt thời gian thực tập của tôi.
Và cuối cùng, xin cám ơn gia đình, bạn bè đã luôn dõi theo, ủng hộ, động viên
và luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trên con đường học vấn của mình.
Tuy đã nổ lực hết mình nhưng kiến thức còn hạn chế và thời gian thực tập có
hạn nên bài khóa luận tốt nghiệp này không tránh khỏi được những thiếu sót. Vì
vậy, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô để bài khóa luận tốt
nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn!
Huế, tháng 1 năm 2021
Sinh viên thực hiện
Trần Thị Minh Thúy

4. ii
MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN.............................................................................................................i
MỤC LỤC................................................................................................................. ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG............................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ............................................................................ viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ............................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................3
3.1 Đối tượng nghiên cứu...........................................................................................3
3.2 Phạm vi nghiên cứu ..............................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................4
4.1 Phương pháp thu thập số liệu................................................................................4
4.1.1 Số liệu thứ cấp ................................................................................................4
4.1.2 Số liệu sơ cấp..................................................................................................5
4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu................................................................1
5. Bố cục đề tài............................................................................................................2
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .........................................3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU..................................3
1.1 Cơ sở lý luận.........................................................................................................3
1.1.1Cạnh tranh...........................................................................................................3
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.................................................................................3
1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh .................................................................................4
1.1.1.3 Vai trò của cạnh tranh.....................................................................................7
1.1.1.4 Chức năng của cạnh tranh...............................................................................8
1.1.2Năng lực cạnh tranh............................................................................................9
1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ..................................................................9
1.1.2.2 Các cấp độ của năng lực cạnh tranh .............................................................11

5. iii
1.1.2.3 Lợi thế cạnh tranh.........................................................................................14
1.1.2.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh...............................15
1.1.3Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...........................15
1.1.4Những yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...............16
1.1.5Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp .........................................................19
1.1.5.1 Môi trường vĩ mô..........................................................................................19
1.1.5.2 Môi trường vi mô..........................................................................................22
1.1.6Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.........................................25
1.1.7Một số khái niệm trong ngành viễn thông ........................................................28
1.2 Cơ sở thực tiễn....................................................................................................30
1.2.1Khái quát về thị trường viễn thông Việt Nam ..................................................30
1.2.2Một số kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
viễn thông..................................................................................................................32
1.2.2.1 Kinh nghiệm của tập đoàn bưu chính viễn thông Hàn Quốc( Korean
Telecom-KT).............................................................................................................32
1.2.2.2 Kinh nghiệm của tập đoàn viễn thông Quân đội Việt Nam – Viettel...........33
1.2.3Mô hình nghiên cứu đề xuất .............................................................................34
1.2.3.1 Mô hình tham khảo.......................................................................................34
1.2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất .........................................................................37
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .........................................................................................44
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG DI
ĐỘNG VINAPHONE THỪA THIÊN HUẾ.........................................................45
2.1 Tổng quan về VNPT Thừa Thiên Huế ...............................................................45
2.1.1Thông tin chung................................................................................................45
2.1.2Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................45
2.1.3Chức năng và nhiệm vụ ....................................................................................46
2.1.4Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế ...............47
2.1.4.1 Mô hình tổ chức............................................................................................47
2.1.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban ......................................................49

6. iv
2.1.5Đặc điểm tình hình nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa
Thiên Huế giai đoạn 2018-2020................................................................................50
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của mạng di động Vinaphone tại Thừa Thiên
Huế ............................................................................................................................54
2.2.1Thị phần ............................................................................................................54
2.2.2Hiệu quả kinh doanh.........................................................................................55
2.2.2.1 Doanh thu......................................................................................................55
2.2.2.2 Số lượng thuê bao.........................................................................................55
2.2.3Giá trị thương hiệu............................................................................................57
2.2.4Giá cước............................................................................................................59
2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của mạng di động VinaPhone tại TT Huế qua việc
khảo sát......................................................................................................................61
2.3.1 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu.........................................................................61
2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo ..................................................................62
2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá.............................................................................64
2.3.4 So sánh đánh giá giữa hai nhóm đáp viên về các nhân tố cấu thành năng lực
cạnh tranh của Vinaphone TT Huế ...........................................................................68
2.3.5 Đánh giá về năng lực cạnh tranh của Vinaphone TT Huế...............................71
2.3.6 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Vinaphone TT Huế so với Viettel
và Mobifone TT Huế.................................................................................................73
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .........................................................................................74
CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO VINAPHONE THỪA THIÊN HUẾ............................................................75
3.1 Mục tiêu phát triển, tầm nhìn, sứ mạng VNPT Vinaphone................................75
3.1.1Quan điểm và mục tiêu phát triển của VNPT Vinaphone ................................75
3.1.2Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi của Vinaphone Thừa Thiên Huế...........75
3.2 Định hướng phát triển.........................................................................................76
3.2.1Định hướng phát triển của công ty VNPT Thừa Thiên Huế.............................76
3.2.2Định hướng phát triển mạng Vinaphone...........................................................76

7. v
3.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di động Vinaphone ........77
3.3.1Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực...................................................77
3.3.2Nâng cao năng lực marketing ...........................................................................78
3.3.2.1 Nâng cao chất lượng và đa dạng hóa dịch vụ...............................................78
3.3.2.2 Đổi mới và thực hiện tốt chính sách chăm sóc khách hàng..........................79
3.3.2.3 Chính sách giá phù hợp ................................................................................80
3.3.2.4 Nâng cao năng lực phân phối .......................................................................80
3.3.2.5 Tăng cường công tác truyền thông ...............................................................81
3.3.3Đầu tư phát triển cơ sở vật chất, công nghệ......................................................82
3.3.4Nâng cao nội lực và hiệu quả hoạt động tài chính............................................82
3.3.5Nâng cao năng lực tổ chức, quản lý..................................................................83
TÓM TẮT CHƢƠNG 3.........................................................................................85
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................86
1. Kết luận.................................................................................................................86
2. Kiến nghị...............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................88
PHỤ LỤC.................................................................................................................90

8. vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
KH : Khách hàng
NLCT : Năng lực cạnh tranh
DN : Doanh nghiệp
LTCT : Lợi thế cạnh tranh
DVVT : Dịch vụ viễn thông
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
TTKD : Trung tâm kinh doanh
VT – CNTT : Viễn thông công nghệ thông tin
GTTB : Giá trị trung bình

9. vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các biến quan sát......................................................................................35
Bảng 1.2: Nguồn gốc của các biến quan sát..............................................................43
Bảng 2. 1: Tình hình lao động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên – Huế
giai đoạn 2018– 2020................................................................................................51
Bảng 2.2: Số lượng lao động phân theo độ tuổi và giới tính năm 2020....................52
Bảng 2.3: Tình hình doanh thu mạng di động Vinaphone TT Huế...........................55
Bảng 2.4: Tình hình số lượng thuê bao của Vinaphone qua 3 năm 2018-2020........56
Bảng 2. 5: Danh sách 10 thương hiệu dẫn đầu theo giá trị năm 2020 ......................58
Bảng 2.6: Giá cước thuê bao trả trước của ba nhà mạng ..........................................59
Bảng 2.7: Giá cước thuê bao trả sau của ba nhà mạng .............................................60
Bảng 2.8: Đặc điểm cở mẫu......................................................................................61
Bảng 2.9: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các nhóm biến.........................62
Bảng 2. 10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett EFA của các biến độc lập ...........65
Bảng 2.11: Kết quả phân tích EFA với các nhóm biến.............................................65
Bảng 2.12: Kết quả kiểm định Levenne’s về sự đồng nhất phương sai theo nhóm đối
tượng .........................................................................................................................68
Bảng 2.13: Kết quả phân tích ANOVA theo nhóm đối tượng..................................69
Bảng 2.14: Thống kê mô tả đánh giá của khách hàng và nhân viên về nguồn nhân
lực của Vinaphone TT Huế .......................................................................................70
Bảng 2. 15: Đánh giá về NLCT của Vinaphone TT Huế..........................................71
Bảng 2.16: So sánh các nhân tố năng lực cạnh tranh của các nhà mạng Vinaphone,
Viettel và Mobifone ..................................................................................................73

10. viii
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Các cấp độ của năng lực cạnh tranh..........................................................11
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ......................................25
Hình 1.3: Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Fiber VNN tại viễn thông
Quảng Bình ...............................................................................................................37
Hình 1.4: Mô hình đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng di động
Vinaphone tại TT Huế...............................................................................................38
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Trung tâm VNPT TT Huế................................................48
Hình 2.2: Top 10 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2019.......................................57
Biểu đồ 2.1: Thị phần của các nhà mạng tại TT Huế năm 2020...............................54

11. 1
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, các nền kinh tế
phát triển cũng như đang phát triển đều tích cực tham gia vào tiến trình hội nhập
kinh tế quốc tế và mở cửa thị trường. Hầu hết tất cả các quốc gia đều thừa nhận
trong mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh và coi cạnh tranh không những là môi
trường, động lực cho sự phát triển chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển,
tăng hiệu quả sản xuất doanh nghiệp nói riêng, mà còn là yếu tố quan trọng làm
lành mạnh hóa các quan hệ xã hội khi nhà nước đảm bảo sự bình đẳng trước pháp
luật của chủ thể thuộc mọi thành phần kinh tế. Không nằm ngoài xu thế chung của
thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đã bước vào hội nhập kinh tế thế giới, việc gia
nhập WTO đòi hỏi Việt Nam phải mở cửa đảm bảo tự do cạnh tranh trong các lĩnh
vực, bao gồm cả lĩnh vực dịch vụ viễn thông.
Có lẽ chưa bao giờ thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông
tin lại phát triển mạnh mẽ như một vài năm trở lại đây. Theo số liệu của Cục Viễn
thông, tổng doanh thu toàn ngành viễn thông Việt Nam năm 2019 đạt 470,000 tỷ
đồng, tăng 19% so với năm 2018. Theo đánh giá của Cục Viễn thông, những con số
này đã cho thấy mức tăng trưởng mạnh mẽ của toàn ngành. Đây là dấu hiệu cho
thấy sự chuyển dịch mạnh mẽ trong bối cảnh dịch vụ viễn thông đang ở trạng thái
bão hòa. Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, song song với sự lớn mạnh của các
công ty viễn thông trong nước cũng như sự gia nhập của các tập đoàn viễn thông
quốc tế, sự cạnh tranh trong lĩnh vực VT-CNTT ngày càng diễn ra gay gắt hơn.
Mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường như MobiFone,
VinaPhone, Vietel,... ngày càng trở nên khốc liệt. Mỗi nhà cung cấp đều đưa ra
những chiến lược, chiến thuật kinh doanh để giành giật cũng như bảo vệ thị phần
của mình trên thị trường. Theo Sách Trắng CNTT-TT Việt Nam, hiện có 6 đơn vị
kinh doanh dịch vụ mạng viễn thông di động gồm Viettel, Vinaphone, MobiFone,
Indochina Telecom, Vietnamobile, và GMobile. Tuy nhiên, đa số thị phần lại thuộc
sở hữu của 3 nhà mạng lớn nhất gồm Viettel, Vinaphone, MobiFone đã chiếm tới

12. 2
95% thị phần trong nước. Sự cạnh tranh của ba ông lớn này đang diễn ra gay gắt để
dành thị phần và dẫn đầu trên thị trường.
Mặc dù VNPT là nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đặt nền móng cho sự phát
triển của ngành bưu chính, viễn thông Việt Nam, một gã khổng lồ trên thị trường
viễn thông với kinh nghiệm nhiều năm hoạt động, nên VNPT-Vinaphone đã tạo ra
cho mình được những lợi thế rất lớn, nhưng không vì thế mà thỏa mãn với những
diễn biến hiện tại. Bởi hiện tại, theo sách trắng CNTT-TT thì thị phần của
Vinaphone( 22.2%) đang thấp hơn Mobifone(26.1%) và Viettel(46.7%). Do đó,
Vinaphone cần phải có chiến lược phát triển lâu dài để cạnh tranh với những đối thủ
mạnh khác như Viettel hay Mobifone. Cũng giống như tình hình chung của
Vinaphone, thì Vinaphone tại Thừa Thiên Huế đã và đang đối mặt với tình trạng bị
chia sẻ thị phần, doanh thu và phát triển thuê bao đang có chiều hướng giảm, ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Hiện tại thị
phần Vinaphone tại TT Huế đang thấp hơn nhiều so với Viettel và Mobifone, theo
số liệu từ TTKD VNPT thị phần Vinaphone 19.5%, Mobifone 32%, Viettel 42%.
Vì vậy để có thể đứng vững, bảo vệ thị phần và phát triển trong lĩnh vực cung
cấp dịch vụ mạng di động trên địa bàn, Vinaphone Thừa Thiên Huế cần phải có
những chiến lược và phương hướng cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình trên thị trường.
Qua thực tiễn trên, tôi mong muốn được tiếp cận với khái niệm “ năng lực
cạnh tranh”, đồng thời phân tích thực trạng và chiến lược nâng cao sức cạnh tranh
cho Vinaphone Thừa Thiên Huế trong thời gian qua. Qua đó tôi xin góp một phần ý
kiến của mình vào công tác nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị. Với mục tiêu
trên, tôi xin chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng di động
Vinaphone tại Thừa Thiên Huế”
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung
Nghiên cứu này nhằm phân tích các yếu tố cấu thành nên NLCT của

13. 3
mạng di động VinaPhone tại Thừa Thiên Huế, từ đó đề xuất một số giải pháp
nâng cao NLCT cho mạng di động Vinaphone trong thời gian tiếp theo.
- Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về NLCT và nâng cao NLCT
cho doanh nghiệp;
Đánh giá thực trạng NLCT của Vinaphone - VNPT Thừa Thiên Huế;
Phân tích các yếu tố cấu thành NLCT của Vinaphone - VNPT Thừa Thiên Huế;
Định hướng và đưa ra giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Vinaphone - VNPT
Thừa Thiên Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của
Vinaphone - VNPT Thừa Thiên Huế.
- Đối tượng điều tra: Tác giả điều tra 2 đối tượng:
Là Cán bộ nhân viên đang làm tại phòng điều hành doanh nghiệp,phòng
nhân sự, nhân viên phòng tổng đài, nhân viên phòng giao dịch chi nhánh Nam TP
Huế tại Trung tâm KD VNPT
Khách hàng cuối cùng của công ty trên địa bàn tỉnh TT Huế.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi thời gian: Đề tài thực hiện từ ngày 12/10/2020 đến ngày 17/01/2021.
- Về nội dung: Đánh giá thực trạng hoạt động và đưa ra một số giải pháp nhằm
nâng cao NLCT của Vinaphone Thừa Thiên Huế.
- Cách tiếp cận: Tác giả tiếp cận NLCT của doanh nghiệp từ cả phía cung và
phía cầu, nhằm tìm hiểu, đánh giá các yếu tố cấu thành nên NLCT từ đó có thể đề
xuất các giải pháp phù hợp để nâng cao NLCT của Vinaphone.

14. 4
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp; Phương pháp chuyên gia
trong đó tổng hợp, trích dẫn, kế thừa một số công trình nghiên cứu của các học giả;
các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh và NLCT của Vinaphone và các đối thủ
cạnh tranh chính trong việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Vinaphone
tại TT Huế.
- Phương pháp thu thập thông tin thông qua việc thực hiện điều tra, khảo sát
thực tế
- Về mặt khái niệm thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá
qua các thuộc tính, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh. Do vậy, trong nghiên cứu
này tác giả lựa chọn thêm hai doanh nghiệp trong ngành là Viettel và Mobifone – là
các doanh nghiệp có khả năng chia sẻ thị trường với Vinaphone, nhằm cung cấp
thêm thông tin khảo sát, có thể so sánh và đề xuất các biện pháp nâng cao NLCT
cho Vinaphone. Việc phân tích năng lực cạnh tranh của hai doanh nghiệp này không
thuộc mục tiêu và phạm vi của nghiên cứu này.
- Ngoài ra, khóa luận sử dụng phương pháp định lượng các số liệu từ các báo
cáo tổng kết, từ kết quả điều tra thực tế, để đánh giá năng lực cạnh tranh của
Vinaphone có so sánh với một số đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường
viễn thông Việt Nam.
- Việc sử dụng các phương pháp trên có phân tích và so sánh sao cho phù hợp
với nội dung cần nghiên cứu của khóa luận, đặc biệt là có kế thừa, sử dụng các kết
quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu, các tư liệu hiện có trong sách báo,
tạp chí, Internet và các báo cáo nghiên cứu chuyên sâu.
4.1 Phương pháp thu thập số liệu
4.1.1 Số liệu thứ cấp
Để phục vụ công tác nghiên cứu, đã sử dụng nguồn thông tin và số liệu thứ
cấp tại các báo cáo đã có từ các phòng ban của trung tâm kinh doanh VNPT Thừa

15. 5
Thiên Huế. Ngoài ra còn sử dụng tài liệu tham khảo từ sách báo, tạp chí chuyên
ngành, internet...
4.1.2 Số liệu sơ cấp
Nghiêncứuđược tiếnhànhqua2 bước: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu địnhlượng.
- Nghiên cứu định tính.
Để thu thập các thông tin và ý kiến đánh giá của các chuyên gia về các nhân tố
cấu thành nên NLCT của doanh nghiệp, phương pháp nghiên cứu định tính được kết
hợp vận dụng trong nghiên cứu này là phương pháp thảo luận nhóm . Đây là bước
quan trọng để tác giả có thể xây dựng và hoàn thiện khung nghiên cứu đảm bảo tính
khoa học và khả thi.
Chuyên gia ở đây gồm: 1 nhân viên phụ trách mảng thuê bao di động với kinh
nghiệm 6 năm làm việc ở vị trí này và 1 trưởng phòng điều hành nghiệp vụ với kinh
nghiệm 10 năm trong ngành. Tác giả, đã thảo luận với 2 chuyên gia để có thể đưa ra
mô hình nghiên cứu với các nhân tố cấu thành NLCT của Vinaphone TT Huế.
Quá trình thảo luận nhóm được thực hiện qua 3 bước như sau:
• Bước 1. Tác giả sẽ đưa ra mô hình nghiên cứu dựa vào các mô hình của các
công trình nghiên cứu trước đây ( chủ yếu là mô hình của Trần Thị Anh
Thư(2012)).
• Bước 2. Sau khi có được mô hình nghiên cứu tác giả tiến hành thảo luận
nhóm với 2 chuyên gia đồng thời kết hợp thảo luận riêng biệt với 3 khách hàng lâu
năm của Vinaphone để hình thành một khung nghiên cứu đề xuất với yếu tố cấu
thành nên NLCT của Vinaphone TT Huế. Trên cơ sở kết quả thảo luận nhóm, tác
giả đã tổng hợp và đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài.
• Bước 3. Sau khi đã xây dựng được mô hình nghiên cứu tác giả tiến hành
thiết kế bảng hỏi, hoàn thiện bảng hỏi và tiến hành điều tra.
- Nghiên cứu định lƣợng
Thực hiện bằng cách trực tiếp đưa bảng hỏi đến CBCNV và KH của công ty,

16. 6
hướng dẫn để họ điền vào bảng hỏi sau đó thu lại và tiến hành phân tích việc điều
tra bảng hỏi được tiến hành trong khoảng thời gian tháng 12 năm 2020.
- Quy mô mẫu điều tra
Theo kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu cho rằng, nếu sử dụng
phương pháp ước lượng thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150
(Hair & Ctg 1988). Ngoài ra theo Hair và Bollen (1989) thì kích thước mẫu tối
thiểu là 5 mẫu cho 1 tham số ước lượng. Từ ta xác định số lượng mẫu theo công
thức sau: n =5*n.
Với 24 biến quan sát được xây dựng đánh giá thì để đảm bảo mức ý nghĩa có
thể chấp nhận của biến ta nhân 5 được quy mô mẫu là 120. Tuy nhiên, để tránh các
rủi ro và sai sót trong quá trình điều tra nghiên cứu. Tôi quyết định chọn cỡ mẫu là
130 mẫu. Khóa luận điều tra 130 người bao gồm 40 nhân viên của Vinaphone, 90
khách hàng và để thu thập thông tin về năng lực cạnh tranh của Vinaphone trên địa
bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Tác giả chọn tỉ lệ không cân xứng này do khả năng của
tác giả chỉ tiếp cận được 40 nhân viên của Trung tâm kinh doanh VNPT TT Huế, tỷ
lệ 40/163 nhân viên. Mặc dù tỷ lệ này không cao nhưng trong số 40 người này có 2
trưởng phòng và 1 phó phòng, bên cạnh đó những nhân viên mà tác giả khảo sát đều
là những người làm bên mảng mạng di động nên có thể đảm bảo độ tin cậy.
- Phƣơng pháp chọn mẫu.
Phần tử nghiên cứu là các KH trên địa bàn TP Huế đang sử dụng sản phẩm
của công ty và nhân viên của Trung tâm kinh doanh VNPT TT Huế. Sử dụng
phương pháp chọn mẫu kiểu thuận tiện. Vì phương pháp này tác giả dễ tiếp cận
được khách hàng và nhân viên của công ty, hơn nữa do điều kiện thời gian nghiên
cứu hạn hẹp. Tác giả trực tiếp đến tại các phòng ban để xin khảo sát trực tiếp các
anh chị nhân viên. Về phía khảo sát khách hàng, tác giả đến tại điểm giao dịch của
VNPT Vinaphone để có thể tiếp cận với nhiều khách hàng và trực tiếp hướng dẫn
họ điền bảng khảo sát.

17. 1
4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
Sử dụng phương pháp phân tổ thống kê để tổng hợp và hệ thống hóa số liệu
điều tra theo các tiêu thức khác nhau phù hợp với yêu cầu nghiên cứu của đề tài; Số
liệu điều tra được xử lý, tính toán theo các phần mềm thống kê thông dụng như:
Excel, SPSS,…
- Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency
(tần suất), Valid Percent (% phù hợp). Sau đó, lập bảng tần số để mô tả mẫu thu
thập theo các thuộc tính như giới tính, tuổi, trình độ học vấn,..v.v.. của đối tượng
nghiên cứu
- Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua lượng Cronbach Alpha: Cho
phép người phân tích loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế của các biến rác
trong quá trình nghiên cứu. Qua đó, các biến quan sát có tương quan biến
tổng Item-total correlation < 0.3 thì bị loại và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin
cậy Cronbach Alpha >0.6.
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Sử dụng trị số KMO.
Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để tập hợp nhiều biến quan sát
phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa nhưng vẫn chứa
đựng được các thông tin ban đầu.
- Kiểm định KMO & Bartlett’s Test có mức ý nghĩa sig. < 0.05 thì biến quan
sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Hệ số KMO >= 0.5 đủ điều kiện để tiến
hành phân tích nhân tố.
Giá trị Eigenvalue thể hiện phần biến thiên được giải thích bởi một nhân tố so
với biến thiên toàn bộ những nhân tố. Eigenvalue > 1 chứng tỏ nhân tố đó có tác
dụng, tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc và được giữ lại trong mô hình để phân tích.
Nhân tố có Eigenvalue < 1 thì biến đó bị loại.
Tổng phương sai trích cho biết sự biến thiên dữ liệu dựa trên các nhân tố được
rút ra, tổng phương sai trích phải >= 50%. Sử dụng ma trận Matrix, hệ số tải nhân tố
>= 0.5, mỗi biến chỉ thuộc một nhân tố, trong một nhân tố ít nhất phải có hai biến.

18. 2
- Kiểm định sự khác biệt Anova: phân tích so sánh đánh giá của các nhóm đáp
viên được thực hiện bằng phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (ANOVA).
Với giả thiết H0 là không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm, trong
mỗi phép phân tích kiểm định sự khác biệt của từng nhân tố (biến phụ thuộc) theo
từng chỉ tiêu (biến độc lập), với việc sử dụng Levene statistic để kiểm định tính
đồng nhất của phương sai – điều kiện thực hiện phân tích ANOVA. Nếu kết quả cho
thấy mức ý nghĩa của T-test là >0.05 thì kết luận phương sai giữa các lựa chọn của
biến độc lập (biến định tính) là không khác nhau có ý nghĩa thống kê (≤0.05). Trong
trường hợp này, kết quả phân tích ANOVA được sử dụng để kiểm định có sự khác
biệt có ý nghĩa thống kê hay không theo các biến độc lập. Tiếp theo, bước phân tích
sâu ANOVA bằng Bonferroni Posthoc test sẽ được thực hiện để phân tích cụ thể
khác biệt ở các nhóm. Ngược lại, nếu kết quả kiểm định (Levene Test) có mức ý
nghĩa ≤0.05 thì cho thấy có sự khác nhau có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm,
theo đó bảng ANOVA truyền thống không sử dụng được. Giải pháp thay thế là
sử dụng ANOVA của Welch test để kiểm định sự khác biệt với Games – Howell
Post – hoc test. Sig >0.05: chấp nhận Ho -> chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự
khác biệt giữa các nhóm đối với biến phụ thuộc.
5. Bố cục đề tài
Đề tài được kết cấu gồm 3 phần:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu.
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Vinaphone tại Thừa Thiên Huế.
Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vinaphone Thừa
Thiên Huế.
Phần III: Kết luận và kiến nghị.

19. 3
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Cơ sở lý luận
1.1.1 Cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Các học thuyết kinh tế thị trường, dù trong phái nào đều thừa nhận rằng: cạnh
tranh chỉ xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị trường, nơi mà cung – cầu và giá
cả hàng hóa là những phân tố cơ bản của cơ chế thị trường, cạnh tranh là linh hồn
của thị trường.
Cạnh tranh là hiện tượng kinh tế - xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác nhau,
nên có các quan niệm khác nhau về cạnh tranh, đặc biệt là phạm vi của thuật ngữ
này có thể dẫn ra như sau:
Theo Các Mác: “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa
để thu được lợi nhuận siêu ngạch”
Cuốn từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa:” Cạnh tranh là sự ganh đua,
sự kỳ địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm cùng một loại tài nguyên
sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”
Theo Michael E. Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung
bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi
nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm
đi (1980).
Theo từ điển bách khoa của Việt Nam thì:” Cạnh tranh(trong kinh doanh) là
hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường , chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm
dành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

20. 4
Tại nước ta, dưới sự hoạt động của cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của
nhà nước, khái niệm cạnh tranh có thay đổi nhưng về bản chất nó không hề thay đổi:
Cạnh tranh vẫn là sự đấu tranh gay gắt, sự ganh đua giữa các tổ chức,
các doanh nghiệp nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và kinh
doanh để đạt được mục tiêu của tổ chức hay doanh nghiệp đó. Trong nền kinh tế thị
trường hiện nay, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích sản xuất kinh
doanh, là môi trường và động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng năng suất lao
động và tạo đà cho sự phát triển của xã hội. Cạnh tranh của một doanh nghiệp là
chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành.
Như vậy, cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá vận
động theo cơ chế thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra
càng nhiều, số lượng người cung ứng càng nhiều thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết
quả cạnh tranh sẽ có một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị đào thải khỏi thị
trường trong khi một số doanh nghiệp khác tồn tại và phát triển. Cạnh tranh sẽ làm
cho doanh nghiệp năng động hơn, nhạy bén hơn trong việc nghiên cứu, nâng cao
chất lượng sản phẩm giá cả và các dịch vụ sau bán hàng nhằm tăng vị thế của mình
trên thương trường, tạo uy tín với khách hàng và mang lại nguồn lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
Từ những khái niệm, cách hiểu, cách tiếp cận khác nhau nêu trên, theo tác giả,
cạnh tranh là sự ganh đua, sự phấn đấu, vươn lên không ngừng giữa các doanh
nghiệp trên cùng một thị trường để giành một nhân tố sản suất hoặc được nhiều
khách hàng bằng các biện pháp khác nhau nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị
trường, để đạt được một mục đích kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, thị phần, doanh
số hoặc những lợi ích khác cho doanh nghiệp.
1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc
đẩy mọi hoạt động kinh tế. Trong sản xuất, cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải năng
động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công
nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế.

21. 5
Loại hình cạnh tranh đƣợc nhìn nhận theo nhiều khía cạnh khác nhau:
a. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trƣờng:
- Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Là cuộc cạnh tranh diễn ra
theo “luật” mua rẻ bán đắt. Người mua luôn muốn mua được rẻ, ngược lại người
bán thì luôn muốn được bán đắt. Sự cạnh tranh này được thực hiện mặc cả và cuối
cùng giá cả được hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai bên.
- Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Là cuộc cạnh trạnh trên cơ sở
quy luật cung cầu. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên quyết liệt và
giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng cao, kết quả là người bán sẽ thu được lợi nhuận
cao, còn người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá họ cần.
- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh gay go và
quyết liệt nhằm giành giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống
và có lợi cho người mua. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào không có
chiến lược cạnh tranh thích hợp thi sẽ lần lượt bị gạt ra khỏi thị trường, nhường thị
phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn, đồng thời mở rộng đường cho doanh
nghiệp nào nắm chắc được yếu tố cạnh tranh, biết chấp nhận luật chơi phát triển.
b. Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế:
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các DN trong cùng một
ngành, cùng sản xuất ra hoặc tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ. Những doanh
nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp mình trên thị
trường, những doanh nghiệp thua cuộc sẽ thu hẹp phạm vi kinh doanh thậm chí phá
sản. Kết quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển.
- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các DN trong các ngành kinh
tế với nhau nhằm giành được lợi nhuận lớn nhất, có sự phân bổ nguồn vốn đầu tư
một cách tự nhiên giữa các ngành, từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi
nhuận, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành.

22. 6
c. Căn cứ vào mức độ, tính chất cạnh tranh trên thị trƣờng:
- Cạnh tranh hoàn hảo: Là cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị trường
trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế về giá cả trên thị trường. Một
hãng trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo không có lý do gì bán rẻ hơn mức giá thị
trường, hơn nữa sẽ không tăng giá của mình hơn cao giá thị trường vì thế hãng sẽ
chẳng bán được gì. Đối với thị trường hoàn hảo sẽ không có hiện tượng cung cầu
giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nước. Giá cả thị trường
hoàn hảo sẽ dần tới chi phí sản xuất. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các
doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá
sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh.
- Cạnh tranh không hoàn hảo: Là cạnh tranh giữa những người bán có các sản
phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều loại nhãn hiệu
khác nhau, mỗi loại nhãn hiệu lại mang hình ảnh và uy tín khác nhau cho nên để
giành được ưu thế trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng nhiều cách như:
Quảng cáo, khuyến mại, những ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh rất
phổ biến trong giai đoạn hiện nay.
- Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó một số người
bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không
đồng nhất. Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hóa
bán ra thị trường. Giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ
quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu.
d. Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng tính chất của cạnh tranh:
- Cạnh tranh lành mạnh: Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn
mực xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng, công bằng và
công khai.
- Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật pháp,
trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án (như trốn thuế buôn lậu, v.v...)

23. 7
1.1.1.3 Vai trò của cạnh tranh
1.1.1.3.1 Tích cực
Đối với nền kinh tế quốc dân: cạnh tranh là một trong những điều kiện quan
trọng để phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện
đại hoá nền sản xuất xã hội, tiết kiệm thời gian và tăng năng suất lao động xã hội,
cho phép sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất và phục vụ ngày càng tốt nhu cầu
đa dạng và phong phú của người tiêu dùng. Cạnh tranh lành mạnh cho phép tự phát
duy trì những cân đối của nền kinh tế và là môi trường, động lực thúc đẩy sự phát
triển bình đẳng cùng có lợi của mọi thành phần kinh tế, không phân biệt các loại
hình DN, qua đó góp phần xoá bỏ dần những đặc quyền không nên có và xoá bỏ
những bất bình đẳng trong kinh doanh.
Đối với DN: cạnh tranh quyết định sự tồn tại, phát triển hay phá sản của một
DN, bởi cạnh tranh tác động trực tiếp tới quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Một DN được xem là có khả năng cạnh tranh khi nó có thể đứng vững và thực hiện
việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện môi trường kinh doanh mở.
Cạnh tranh tạo ra môi trường, động lực phát triển, thúc đẩy mỗi DN nghiên
cứu, tìm tòi, áp dụng các biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Cạnh tranh quyết định vị trí của DN trong thị trường thông qua tỷ lệ thị phần
mà DN nắm giữ, đồng thời nó quyết định uy tín của DN trên thị trường. Do cạnh
tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả nên buộc các DN phải nhạy bén với
nhu cầu luôn biến đổi của thị trường, đòi hỏi các DN phải áp dụng tiến bộ khoa học
kỹ thuật, công nghệ để cải tiến phương pháp quản lý sản xuất kinh doanh nhằm
cung cấp sản phẩm ngày một tốt hơn, chất lượng tốt hơn và giá rẻ hơn cho thị
trường.
Đối với người tiêu dùng: trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là“ thượng
đế”, là người có quyết định tối cao trong hành vi tiêu dùng. Nhờ cạnh tranh, người
tiêu dùng có thể nhận được hàng hoá và dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng với
chất lượng cao hơn và giá cả phù hợp hơn. Cạnh tranh làm cho người tiêu dùng

24. 8
thực sự được tôn trọng, thúc đẩy và nâng cao việc các DN đảm bảo và làm thoả mãn
người mua hàng.
1.1.1.3.2 Hạn chế
Bên cạnh những tác động tích cực, cạnh tranh cũng làm xuất hiện những hiện
tượng tiêu cực như làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế…gây nên sự bất ổn trên thị
trường, làm thiệt hại đến lợi ích của nhà nước và người tiêu dùng. Cạnh tranh không
lành mạnh làm cho nhiều DN có sự xáo trộn trong tổ chức kinh doanh, họ có thể sử
dụng tất cả những thủ đoạn phi pháp và bất lương để giành giật KH để mang lại lợi
ích cho bản thân mình.
Phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những mặt tiêu cực của cạnh tranh
không chỉ là nhiệm vụ của nhà nước, DN mà là nhiệm vụ chung của toàn bộ cá nhân.
1.1.1.4 Chức năng của cạnh tranh
Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số chức năng quan trọng. Tuy
nhiên, tầm quan trọng của những chức năng có thể thay đổi theo từng thời kỳ. Đó là:
- Chức năng điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trường: Khi cung một hàng
hoá nào đó lớn hơn cầu, cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả thị
trường giảm xuống dẫn đến giảm cung. Khi cung một hàng hoá nào đó thấp hơn
cầu, hàng hoá đó trở nên khan hiếm trên thị trường, giá cả tăng lên tạo ra lợi
nhuận cao hơn mức bình quân, nhưng đồng thời dẫn đến giảm cầu. Như vậy cạnh
tranh điều chỉnh “cung cầu”xung quanh điểm cân bằng.
- Chức năng điều tiết việc sử dụng các nhân tố sản xuất: Do mục đích tối đa
hoá lợi nhuận, các chủ thể kinh doanh khi tham gia thị trường phải cân nhắc các
quyết định sử dụng nguồn lực về vật chất và nhân lực vào hoạt động sản xuất kinh
doanh. Họ luôn phải sử dụng chốt của kinh tế thị trường là quyền lựa chọn của
người tiêu dùng. Người tiêu dùng có quyền lựa chọn những sản phẩm tốt nhất. Nếu
một sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu thị trường, thì sự lựa chọn của người
tiêu dùng và quy luật cạnh tranh sẽ buộc nó phải tự định hướng lại và hoàn thiện.
Do cạnh tranh, các chủ thể kinh doanh chủ động đổi mới công nghệ, áp dụng những

25. 9
kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và
phương thức kinh doanh để thoả mãn yêu cầu thị trường, nâng cao vị thế của chủ
thể cạnh tranh và sản phẩm.
- Chức năng phân phối và điều hoà thu nhập: Không một chủ thể kinh doanh
nào có thể mãi mãi thu lợi nhuận cao và thống trị hệ thống phân phối trên thị
trường. Các đối thủ cạnh tranh ngày đêm tìm kiếm những giải pháp hữu ích để
ganh đua. Trong từng thời điểm, một sản phẩm hàng hoá với những ưu việt nhất
định thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng có thể chiếm được ưu thế trên thị
trường, song vị trí của nó luôn bị đe dọa bởi các sản phẩm cùng loại khác tiến bộ
hơn. Do cạnh tranh, các nhà kinh doanh không thể lạm dụng được ưu thế của
mình. Vì vậy, cạnh tranh sẽ tác động một cách tích cực đến việc phân phối và điều
hoà thu nhập.
- Chức năng động lực thúc đẩy đổi mới: Giống như quy luật tồn tại và đào
thải của tự nhiên, cạnh tranh kinh tế luôn khẳng định chiến thắng thuộc về kẻ
mạnh - những chủ thể kinh doanh có tiềm năng, có trình độ quản lý và tri thức về kỹ
thuật công nghệ, có tư duy kinh tế và kinh nghiệm thương trường sẽ tồn tại, phát
triển và ngược lại. Do đó, cạnh tranh trở thành động lực phát triển không chỉ thôi
thúc mỗi cá nhân các chủ thể kinh doanh, mà còn là động lực phát triển nền kinh tế
của mỗi quốc gia.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Cho đến nay, có rất nhiều định nghĩa về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp và năng lực cạnh tranh (NLCT) là khái niệm chưa được thống nhất. NLCT
của DN được xét ở nhiều góc độ khác nhau tùy vào từng cách tiếp cận.
Theo tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD): “Năng lực cạnh tranh của
DN là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất
có hiệu quả làm cho các DN phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.

26. 10
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp phụ thuộc vào giá trị gia tăng mà doanh nghiệp đó mang lại cho
khách hàng”
Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả
năng cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam và chúng có thể thay thế cho
nhau. Theo M. Porter, hiện chưa có một định nghĩa nào về NLCT được thừa nhận
một cách phổ biến, có thể thống kê một số định nghĩa như sau:
Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, “năng lực cạnh tranh có nghĩa là sức
cạnh tranh trên thị trường nhờ xây dựng và áp dụng chiến lược hợp lý mà có”.
Trong từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh là năng lực
của một doanh nghiệp hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác,
ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế”.
Như vậy, NLCT của DN trước hết phải được tạo ra từ nội bộ của DN. Đây là các
yếu tố nội hàm của mỗi DN, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài
chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN, chất lượng dịch vụ…một cách riêng biệt mà cần
đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực,
cùng một thị trường. Đây là cơ sở để tác giả có thể đề xuất mô hình các yếu tố cấu
thành nên NLCT.
Trên thực tế, không một DN nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu
cầu của KH. DN này có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt kia. Tuy nhiên nếu
DN nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình có để
đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của KH thì có thể tồn tại vững chắc trên thị trường.
Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN được biểu hiện thông qua các hoạt động
chủ yếu của DN như marketing, tài chính, sản xuất, công nghệ, quản trị, hệ thống thông
tin,… Như vậy có thể thấy khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được
cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô.
NLCT của DN là sự thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh
tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi nhuận ngày càng

27. 11
cao, bằng cách sử dụng thực lực nội bộ của DN mình nắm bắt những cơ hội vượt
qua những thách thức nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn KH để tồn tại
và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.
1.1.2.2 Các cấp độ của năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành ba cấp độ: cấp quốc gia, cấp
ngành, và cấp doanh nghiệp. Có thể nói ba cấp độ của năng lực cạnh tranh mặc dù
có sự độc lập tương đối nhưng giữa ba cấp độ năng lực cạnh tranh vẫn tồn tại mối
quan hệ qua lại mật thiết với nhau và được mô tả qua hình dưới.
Hình 1.1: Các cấp độ của năng lực cạnh tranh
(Nguồn: theo Porter (1990))
 Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia
Scott và Lodge (1985) định nghĩa năng lực cạnh tranh quốc gia là khả năng
của một quốc gia tạo ra, sản xuất, phân phối các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường
quốc tế và thu được nguồn lợi tăng lên từ các nguồn lực của nó. Diễn đàn kinh tế
thế giới (WEF) tiếp cận khái niệm này cụ thể hơn dựa trên các trụ cột của một quốc
gia:“Năng lực cạnh tranh quốc gia là một hệ thống các thể chế, chính sách, quy định
tạo nên mức sản lượng của một quốc gia. Nói cách khác, một nền kinh tế cạnh

28. 12
tranh thì có xu hướng có thể đem tới mức thu nhập cao hơn cho các công dân của
mình, tỷ lệ tái đầu tư lớn hơn và do đó có thể phát triển nhanh hơn trong tương lai
trung và dài hạn”. Năng lực cạnh tranh của một quốc gia sẽ ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp nước đó. Vì vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia cũng
tác động đến năng lực cạnh tranh ngành thông qua tác động đến các doanh
nghiệp trong nước của ngành; thêm vào đó tác động đến thu hút đầu tư nước ngoài
– thứ mà sau cùng cũng tác động đến năng lực cạnh tranh của những ngành thu hút
được đầu tư nước ngoài.
Theo Asia Development Outlook 2003, năng lực cạnh tranh quốc gia là khả
năng cạnh tranh của một nước để sản xuất các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được
thử thách của thị trường quốc tế. Đồng thời, duy trì và mở rộng được thu nhập thực
tế của công dân nước đó. Mặt khác, năng lực cạnh tranh quốc gia phản ánh khả
năng của một nước để tạo ra việc sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm và dịch
vụ trong thương mại quốc tế, trong khi kiếm được thu nhập tăng lên từ nguồn lực
của nó.
Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF), thì năng lực cạnh tranh quốc gia được
hiểu là “sức mạnh thể hiện trong hiệu quả kinh tế vĩ mô, đó là năng lực của một nền
kinh tế đạt được và duy trì mức tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, bảo đảm ổn
định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống người dân trên cơ sở xác định các chính sách,
thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”. Và được đo bằng tám
chỉ tiêu: mức độ mở của nền kinh tế, vai trò của Nhà nước, vai trò của thị trường tài
chính, môi trường công nghệ, kết cấu hạ tầng, chất lượng quản trị kinh doanh, hiệu
quả và tính linh họat của thị trường lao động, môi trường pháp lý.
 Năng lực cạnh tranh cấp ngành
Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các
ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn và kết quả là tạo nên tỷ
suất lợi nhuận bình quân và giá trị sản xuất. Năng lực cạnh tranh cấp ngành thường
được dùng cho ngành sản xuất trong phạm vi một quốc gia, thể hiện khả năng của

29. 13
một ngành trong việc đương đầu với các thách thức phát sinh từ các đối thủ cạnh
tranh nước ngoài (IMD, 2004). Vì vậy, năng lực cạnh tranh ngành không chỉ được
quyết định bởi các yếu tố nội tại của ngành, tức năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành, mà còn bởi các yếu tố từ Chính phủ trong việc xây dựng môi
trường kinh doanh, tức năng lực cạnh tranh quốc gia.
 Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp thể hiện qua khả năng sinh lời của đồng
vốn mà doanh nghiệp đã đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Ở cấp độ này,
chỉ số cạnh tranh thể hiện ở các yếu tố như khả năng sinh lợi nhuận, chi phí, năng
suất sản xuất và thị phần. Bên cạnh đó, các yếu tố như các kĩ năng quản trị, tài
chính, những kiến thức về mặt công nghệ, bản chất của thị trường cũng ảnh hưởng
lớn đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp (Theo Công nghiệp Canada 1995, OECD
1992 và Grossi 1990).
Bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là
doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc khác biệt so với đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ
cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng của doanh
nghiệp trong việc thiết kế, sản xuất và cung cấp sản phẩm ưu việt hơn so với đối thủ
khi đã tính đến yếu tố giá cả. Porter (1990) khái quát hơn khi định nghĩa năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp là khả năng của một doanh nghiệp nhất định cạnh
tranh thành công trong một môi trường kinh doanh nhất định. Theo GS.TS. Nguyễn
Bách Khoa (2004) trình bày trong bài viết “Phương pháp luận xác định NLCT và
hội nhập kinh tế quốc tế của DN” được đăng trên tạp chí khoa học thương mại của
trường ĐH Thương mại thì NLCT của DN được hiểu là: “tích hợp các khả năng và
nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu
thế cạnh tranh của sản phẩm của DN trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực
tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định”. Như vậy, năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp gắn liền với các yếu tố về năng suất, sản phẩm, lợi thế cạnh

30. 14
tranh. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được cấu thành và quyết định một
phần bởi năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là lợi thế, ưu việt của sản phẩm mà doanh
nghiệp cung ứng so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi
của khách hàng để chiếm thị phần và lợi nhuận ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh
tranh của sản phẩm, dịch vụ cao thể hiện qua việc được sử dụng nhiều và nhanh
chóng khi trên thị trường có nhiều doanh nghiệp cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ đó
(Bùi Xuân Phong, 2003).
1.1.2.3 Lợi thế cạnh tranh
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, trước hết cần xác
định những lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho
doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt và chiếm ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Đó là
những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc khai thác tốt hơn đối thủ cạnh
tranh.Việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng vai trò rất lớn trong sự thành
công của doanh nghiệp.
Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn,
lao động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là những nhân tố để tạo
ra lợi thế cạnh tranh.
Michael E. Porter cho rằng: Kiên trì quan điểm cho rằng nếu một công ty chỉ
tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược
đó không đảm bảo sự thành công lâu dài của công ty. Điều quan trọng nhất đối với
bất một tổ chức kinh doanh nào, theo Michael E.Porter, là xây dựng được một lợi
thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là công ty phải liên
tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào
có thể cung cấp được
Một cách chung nhất, có thể chia lợi thế cạnh tranh thành hai nhóm cơ bản:

31. 15
- Nhóm thứ nhất lợi thế về chi phí: Khi tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo
ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh này mang lại cho
DN hiệu quả cao hơn và khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm giá bán sản phẩm.
- Nhóm thứ hai lợi thế về sự khác biệt hóa: Khi tính ưu việt của nó dựa vào sự
khác biệt của sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử
dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này
cho phép doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn
mức giá của đối thủ.
1.1.2.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, DN phải tạo
cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả. Nhất
là trong giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế
giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ
thông tin(CNTT), tính quyết định của NLCT đối với sự thành công hay thất bại
của DN càng rõ nét. Do vậy, các DN phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù
hợp và liên tục đổi mới để nâng cao NLCT, vươn lên chiếm được LTCT so với
đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững được.
Việc nâng cao NLCT của các DN còn góp phần vào việc nâng cao NLCT
của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn,
làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia được nâng cao và
đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì thế, bên cạnh nổ lực nâng cao NLCT của
mỗi DN trên tầm vĩ mô, nhà nước cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ
chế, chính sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành
mạnh cho các DN. Đồng thời, thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội
nhập, xúc tiến thương mại, tạo sự thuận lợi cho DN xuất khẩu hàng hóa.
1.1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng
Đây là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh. Thị phần là

32. 16
thị trường mà DN bán được sản phẩm của mình một cách thường xuyên và có xu
hướng phát triển. Thị phần càng lớn càng chứng tỏ sản phẩm của DN được KH,
người tiêu dùng ưa chuộng, NLCT cao nên doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiếm
lĩnh thị trường. Khi đó DN có sức ảnh hưởng trên thị trường tạo ra được LTCT.
Để phát triển thị phần, ngoài chất lượng, giá cả, DN còn phải tiến hành công
tác xúc tiến thương mại, tổ chức các dịch vụ đi kèm, cung cấp sản phẩm kịp thời,
thương hiệu và uy tín của DN.
Hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh được hiểu theo nghĩa chung nhất là các lợi ích kinh tế, xã
chính trị,...mà các tổ chức, cá nhân đạt được trong quá trình hoạt động của mình.
Đối với tất cả các doanh nghiệp, các đơn vị sản xuất kinh doanh hoạt động trong
nền kinh tế,với các cơ chế quản lý khác nhau thì có các nhiệm vụ mục tiêu hoạt
động khác nhau. Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả sản xuất- kinh doanh: chỉ tiêu như
doanh thu, lợi nhuận, mức sinh lời,..
Danh tiếng và thƣơng hiệu
Uy tín, danh tiếng của DN được phản ánh chủ yếu ở văn hóa DN, bao gồm:
sản phẩm, văn hóa ứng xử, …Đối với những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì DN
phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt
về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm. Ngoài ra, nâng cao danh tiếng của
DN là khả năng DN phát triển thành công các thương hiệu mạnh. Nếu sản phẩm của
DN có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua nhanh chóng đi đến quyết định
mua, nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp tăng lên đáng kể.
1.1.4 Những yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Khả năng cạnh tranh của DN là tổng hợp sức mạnh mà DN hiện đang có và có
thể huy động được, đó có thể là sản phẩm, giá, năng lực marketing, nguồn nhân lực,
nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, kinh nghiệm…

33. 17
Nguồn nhân lực
Con người chính là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm
dịch vụ và các yếu tố khác. Đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ là những
người quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh: sản xuất cái gì? sản xuất
cho ai? sản xuất như thế nào? Mỗi quyết định của họ có ý nghĩa hết sức quan
trọng liên quan đến sự tồn tại hay diệt vong của doanh nghiệp. Chính họ là người
quyết định cạnh tranh như thế nào, khả năng cạnh tranh của công ty tới mức nào,
bằng cách nào. Cùng với máy móc, thiết bị và công nghệ, con người là nhân tố
quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm thông qua việc sử dụng, điều hành,
làm chủ các thiết bị, công nghệ. Con người có trình độ cao và hăng say làm việc
là cơ sở đảm bảo chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Đây là tiền đề
để doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có thể đứng vững trên thương trường.
Năng lực marketing
Các hoạt động marketing đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng, thỏa mãn
các nhu cầu của KH. Hoạt động marketing và bán hàng tạo ra một LTCT lớn cho
DN. Chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng góp phần lớn trong việc nâng cao
chất lượng sản phẩm, dịch vụ của DN. Qua đó, xây dựng hình ảnh đẹp trong KH,
giữ chân KH trung thành với sản phẩm, dịch vụ của DN mình. Để đánh giá năng lực
marketing của DN cần phải đánh giá hệ thống phân phối, chính sách giá, chiết khấu,
khuyến mãi, các chính sách chăm sóc KH.
Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng sản xuất
cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô lớn, nhỏ của DN. Một DN có
nguồn lực tài chính mạnh tất nhiên sẽ có khả năng trang bị công nghệ máy móc, thiết
bị hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tổ chức các hoạt động quảng
cáo, khuyến mãi mạnh mẽ để nâng cao NLCT của DN. Ngoài ra, với nguồn lực tài
chính mạnh DN có thể chịu lỗ trước mắt để tìm kiếm KH, mở rộng thị phần để hướng
đến mục tiêu lâu dài.

34. 18
Nguồn lực tài chính mạnh là miếng mồi ngon để thu hút các nhà đầu tư tham
gia góp vốn. Không những thế, còn giành được sự tin yêu và tín nhiệm của người
tiêu dùng.
Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ
Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến
phù hợp với quy mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ làm tăng sức cạnh
tranh của doanh nghiệp lên rất nhiều. Với công nghệ hiện đại, chất lượng sản
phẩm sẽ được nâng cao hơn, theo đó, giá thành sản phẩm hạ, kéo theo sự giảm
giá bán trên thị trường, khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp
sẽ rất lớn. Ngược lại, không một doanh nghiệp nào có khả năng cạnh tranh cao
khi công nghệ sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ vì chính nó sẽ làm giảm
chất lượng sản phẩm và tăng chi phí sản xuất.
Trình độ quản lý tổ chức, điều hành
Là yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên tính cạnh tranh cao của sản phẩm. Muốn
tổ chức tốt thì trước hết doanh nghiệp phải có ban lãnh đạo giỏi (có tâm, có tài).
Ban tổ chức của một lãnh đạo có vai trò rất quan trọng, đặc biệt là bộ phận
điều hành nắm giữ toàn bộ nguồn lực của tổ chức, vạch ra đường lối chiến lược,
chính sách, kế hoạch hoạt động, đường lối chính sách, đánh giá mọi hoạt động của
các phòng ban để đưa toàn bộ hoạt động quản lý đạt hiệu quả cao nhất.
Nhìn chung, người lãnh đạo giỏi là người có:
 Kỹ năng chuyên môn,
 Kỹ năng quan hệ với con người,
 Hiểu và biết thu phục lòng người,
 Có kỹ năng nhận thức chiến lược,
 Nhạy cảm với sự thay đổi môi trường kinh doanh
Hơn nữa, để hoạt động tổ chức quản lý tốt thì vấn đề tiếp theo cần lưu ý là
phương pháp quản lý điều hành sản xuất. Tổ chức quản lý tốt hoạt động sản xuất

35. 19
cần có hệ thống tổ chức gọn nhẹ. Một tổ chức như thế cần tí cấp, linh hoạt, dễ thay
đổi khi môi trường kinh doanh thay đổi.
1.1.5 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.5.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không
nhất thiết phải theo một cách nhất định. Việc phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp
doanh nghiệp trả lời những câu hỏi đâu là cơ hội mà DN cần phải theo đuổi, đâu là
những đe dọa mà DN cần phải né tránh. Các yếu tố vĩ mô gồm có:
Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh tế
Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc,
nhưng đồng thời đây cũng là nguồn khai thác cơ hội đối với DN. Các yếu tố kinh tế
chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của DN bao gồm:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.
Nền kinh tế khi ở giai đoạn hưng thịnh thì sẽ tạo nhiều cơ hội cho các chiến
lược đầu tư của ngành, giúp DN mở rộng thị trường, sản xuất và tiêu thụ hàng hóa,
tăng nguồn doanh thu. Ngược lại, khi nền kinh tế bị suy thoái thì dẫn đến nhiều rủi
ro cho chiến lược đầu tư của ngành, thách thức cho các DN. Thường trong giai đoạn
này sẽ có chiến tranh giá cả trong ngành.
- Lãi suất và xu hướng lãi suất của nền kinh tế.
Mức lãi suất ngân hàng cao hay thấp sẽ ảnh hưởng đến việc huy động vốn của
DN. Với mức lãi suất hợp lý thì thì các DN sẽ giữ tiền vào ngân hàng và cho các đối
tác vay mượn. Lãi suất tăng làm cho các DN hạn chế nhu cầu vay vốn dễ đầu tư sản
xuất, mở rộng nhà xưởng điều này dẫn đến doanh thu sụt giảm, khi lãi suất tăng,
người dân có xu hướng gửi tiết kiệm nhiều hơn. Điều đó dẫn đến mức chi cho tiêu
dùng cũng bị sụt giảm.

36. 20
- Việc tăng giảm giá trị của đồng tiền vừa tạo thời cơ vừa đưa ra thách thức
cho doanh nghiệp. Chính sách tiền này vừa có thể tạo cơ hội tốt cho DN cũng vừa
có thể mang lại nhiều rủi ro cho DN, nhất là các DN xuất nhập khẩu. Thông thường
Chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu có lợi cho
nền kinh tế.
- Lạm phát.
Lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần xem xét và phân tích. Lạm phát
cao hay thấp đều có sự ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư của nền kinh tế. Khi lạm phát
tăng làm giảm giá trị của đồng tiền, ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của DN.
Ngược lại, nếu tỷ lệ lạm phát giảm sẽ đảm bảo được giá trị đồng tiền, thúc đẩy sản
xuất kinh doanh phát triển. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng
khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
- Hệ thống thuế và mức thuế
Thuế DN cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN. Sự thay đổi của
hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các
DN vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của DN thay đổi.
Các yếu tố môi trƣờng văn hóa xã hội - nhân khẩu
Các giá trị văn hóa xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm
của KH. Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả chiến
lược kinh doanh của DN. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự
tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với
các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác
động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta
sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu
biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị
trong quá trình quản trị chiến lược ở các DN. Các khía cạnh hình thành môi trường
văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những
quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập

37. 21
quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học
vấn chung của xã hội...
Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu
tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những
thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi
trường kinh tế và xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN.
Các yếu tố môi trƣờng chính trị - luật pháp
Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi
trường. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra một môi trường
thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh lâu dài của DN, là cơ sở đảm bảo sự thuận
lợi, bình đẳng cho các DN tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Chính trị là yếu tố đầu
tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo
mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà DN đang
có mối quan hệ mua bán hay đầu tư.
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trường kinh doanh bình đẳng cho các DN buộc các DN phải kinh doanh chân
chính, có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép
hoặc những đòi hỏi buộc các DN phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ
thống luật pháp như thuế, đầu tư, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của DN.
Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong
mối quan hệ với các DN, Chính phủ vừa là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ,
ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò KH quan trọng của DN và sau cùng Chính phủ
là người cung cấp dịch vụ cho các DN. Để tận dụng được các cơ hội và hạn chế các
rủi ro, DN cần nắm chắc các chính sách mà Chính phủ ban hành để có bước đi phù
hợp nhất.

38. 22
Môi trƣờng khoa học công nghệ
Yếu tố khoa học công nghệ được xem là một trong những yếu tố năng động
hàng đầu chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa tới các DN. Tiến bộ khoa học kỹ thuật
tạo điều kiệu cho DN áp dụng các thiết bị hiện đại vào sản xuất, nâng cao chất
lượng sản phẩm, thu thập và xử lý thông tin về các đối thủ cạnh tranh và thị trường.
Bên cạnh đó, ngày nay khi công cụ cạnh tranh chuyển từ giá sang chất lượng sản
phẩm thì các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao mới có sức cạnh tranh trên thị
trường. Sự ra đời của các phát minh mới tạo cơ hội phát triển sản phẩm mới nhưng
cũng là mối đe dọa đối với các DN. Họ phải không ngừng đổi mới sản phẩm của
mình để tránh sản phẩm không trở nên lạc hậu lỗi thời.
Môi trƣờng tự nhiên
Môi trường sinh thái tốt xấu ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược của ngành
và đời sống văn hóa xã hội. Môi trường tự nhiên ảnh hưởng quan trọng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của DN. Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu,
cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong
lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,....
Tuy nhiên, trong nhiều năm gần đây ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng trầm
trọng; cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Mất cân bằng
về môi trường sinh thái. Ở nhiều thành phố trên thế giới tình trạng ô nhiễm không
khí và nước đã đạt tới mức độ nguy hiểm. Một mối lo rất lớn là các hóa chất công
nghiệp đã tạo ra lỗ thủng trên tầng ozone gây nên hiệu ứng nhà kính làm cho trái đất
nóng lên đến mức độ nguy hiểm
1.1.5.2 Môi trường vi mô
Doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp với tư cách một tác nhân thuộc môi trường vi mô, nhà
quản trị marketing sẽ xem xét vai trò của bộ phận marketing trong DN, mối quan hệ
và tác động hỗ trợ của các bộ phận sản xuất, tài chính, nhân sự đối với bộ phận
marketing.

39. 23
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có trách nhiệm hoạch định, triển khai
thực hiện chiến lược, các kế hoạch, chính sách và chương trình marketing thông qua
các hoạt động quản trị như nghiên cứu marketing, quản trị nhãn hiệu, quản trị lực
lượng bán hàng,…
Các nhà quản trị marketing cũng phải phối hợp hoạt động với các bộ phận
chức năng khác như bộ phận tài chính để đảm bảo ngân sách cần thiết cho việc thực
thi các kế hoạch marketing, phân bổ ngân sách cho các sản phẩm, nhãn hiệu khác
nhau, các hoạt động marketing khác, bộ phận nghiên cứu và phát triển để nghiên
cứu cải tiến hay thiết kế sản phẩm mới thành công,…
Cần phải đánh giá khả năng marketing, những điểm mạnh và điểm yếu của
hoạt động marketing của DN so với các đối thủ cạnh tranh để lựa chọn chiến lược
marketing cạnh tranh và thiết kế các chính sách marketing phù hợp.
Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là các tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật
liệu cần thiết cho việc sản xuất của DN và các đối thủ cạnh tranh. Để quyết định
mua các yếu tố đầu vào, DN cần phải xác định rõ nguồn gốc của chúng, tìm kiếm
nguồn cung cấp chất lượng và lựa chọn các nhà cung cấp tốt nhất về chất lượng, uy
tín giao hàng, độ tin cậy và đảm bảo hạ giá.
Những biến đổi trong môi trường cung cấp có thể tác động quan trọng đến
hoạt động marketing của DN. Các nhà quản trị marketing cần phải theo dõi về giá
cả của những cơ sở cung cấp chính yếu của mình. Việc tăng giá phí cung cấp có thể
buộc phải tăng giá cả, làm giảm sút doanh số của DN.
Các nhà quản trị marketing cần phải quan tâm đến mức độ có thể đáp ứng của
các nhà cung cấp về nhu cầu các yếu tố đầu vào của DN. Sự khan hiếm nguồn cung
cấp sẽ ảnh hưởng đến tính đều đặn trong kinh doanh và do vậy ảnh hưởng đến khả
năng phục vụ khách hàng của DN. Vì vậy, DN cần xây dựng mối quan hệ lâu dài
với các nhà cung cấp chủ yếu.

40. 24
Những ngƣời môi giới marketing
Những người môi giới marketing là những công ty hỗ trợ cho công ty đi lên,
tiêu thụ và phổ biến hàng hoá của công ty trong giới KH. Gồm có những người môi
giới thương mại, các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hoá, các tổ chức dịch
vụ marketing và các tổ chức tín dụng.
DN cần phân tích đặc điểm và tình hình hoạt động của các trung gian để có
chính sách thích hợp nhằm thiết lập và duy trì các quan hệ tích cực, đồng thời doanh
nghiệp cũng có thể có những phản ứng cần thiết nhằm điều chỉnh, thay đổi chính
sách phân phối sản phẩm thích hợp với các thay đổi trong hoạt động của các giới
trung gian.
Khách hàng
KH là đối tượng phục vụ của DN và là nhân tố chính tạo nên thị trường. KH
có vai trò rất quan trọng vì từ nhu cầu của KH mà DN mới hoạch định chiến lược
marketing của mình để thoả mãn nhu cầu của KH và tìm kiếm lợi nhuận. DN cần
phải nghiên cứu thị trường KH của mình một cách kỹ lưỡng. DN có thể hoạt động
trong năm loại thị trường KH: Thị trường người tiêu dùng, thị trường nhà sản xuất,
thị trường buôn bán trung gian, thị trường các cơ quan nhà nước, thị trường quốc tế
Đối thủ cạnh tranh
Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác
nhau. Đối thủ cạnh tranh nằm ở nhiều dạng khác nhau, hiện hữu và tiềm ẩn, trực
tiếp và gián tiếp. Tuỳ theo mức độ thay thế của sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh có
thể chia làm bốn dạng: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh nhu cầu,
cạnh tranh ngân sách.
Công chúng
Là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ quan tâm đến DN, có ảnh
hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của DN. DN cần chuẩn bị các kế hoạch
marketing đối với các giới công chúng cũng như đối với với thị trường tiêu dùng.

41. 25
Sản phẩm thay thế
Nhà cung ứng
Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành
Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện
tại
Các đối thủ tiềm năng
1.1.6 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Trong nền cạnh tranh kinh tế thị trường, bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt
động trên thị trường cũng đều phải chịu một áp lực cạnh tranh nhất định, mà hiện
trạng cuộc cạnh tranh phụ thuộc vào 5 lực lượng cạnh tranh cơ bản, được biểu diễn
bởi mô hình sau:
Nguy cơ của người mới nhập cuộc
Quyền thương lượng
của nhà cung ứng
Quyền thương lượng của người mua
Nguy cơ của sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: M.Porter(1990))
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình được
nhiều nhà phân tích vận dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh
nghiệp hoặc của một ngành công nghiệp.
* Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc
Là sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường nhưng khả
năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường (thị phần) của các doanh nghiệp khác.
Để hạn chế mối đe doạ này, các nhà quản lý thường dựng nên các hàng rào như:
Khách hàng

42. 26
- Mở rộng khối lượng sản xuất của doanh nghiệp để giảm chi phí.
- Khác biệt hoá sản phẩm.
- Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối.
- Phát triển các dịch vụ bổ sung.
Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ của
Chính phủ và lựa chọn đúng thị trường nguyên liệu, thị trường sản phẩm
* Quyền lực thương lượng của người cung ứng
Người cung ứng có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả
năng độc quyền của một số ít nhà cung ứng. Nhà cung ứng có thể đe doạ tới nhà sản
xuất do tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng, do đặc tính khác biệt hoá cao
độ của người cung ứng với người sản xuất, do sự thay đổi chi phí của sản phầm mà
nhà sản xuất phải chấp nhận và tiến hành, do liên kết của những người cung ứng
gây ra...
Trong buôn bán quốc tế, nhà cung ứng có vai trò là nhà xuất khẩu nguyên vật
liệu. Khi doanh nghiệp không thể khai thác nguồn nguyên vật liệu nội địa, nhà cung
ứng quốc tế có vị trí càng quan trọng. Mặc dù có thể có cạnh tranh giữa các nhà
cung ứng và doanh nghiệp có thể lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất thì quyền lực
thương lượng của nhà cung ứng bị hạn chế vẫn không đáng kể. Trong mối quan hệ
này, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp trước khả năng tăng cao chi phí đầu
vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp phải biết được quyền lực
thương lượng của người cung ứng thành quyền lực của mình.
* Quyền lực thương lượng của người mua
Người mua có quyền thương lượng với doanh nghiệp (người bán) thông qua
sức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp, hoặc đưa ra yêu cầu
chất lượng phải tốt hơn với cùng một mức giá...
Các nhân tố tạo nên quyền lực thương lượng của người mua gồm: Khối lượng

43. 27
mua lớn, sự đe doạ của quá trình liên kết những người mua khi tiến hành thương
lượng với doanh nghiệp, do sự tập trung lớn của người đối với sản phẩm chưa được
dị biệt hoá hoặc các dịch vụ bổ sung còn thiếu...
Quyền lực thương lượng của người mua sẽ rất lớn nếu doanh nghiệp không
nắm bắt kịp thời những thay đổi về nhu cầu của thị trường, hoặc khi doanh nghiệp
thiếu khá nhiều thông tin về thị trường (đầu vào và đầu ra). Các doanh nghiệp khác
sẽ lợi dụng điểm yếu này của doanh nghiệp để tung ra thị trường những sản phẩm
thích hợp hơn, với giá cả phải chăng hơn và bằng những phương thức dịch vụ độc
đáo hơn.
* Nguy cơ đe doạ về những sản phẩm và dịch vụ thay thế
Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khác hàng có xu hướng
sử dụng sản phẩm và dịch vụ thay thế. Đây là nhân tố đe doạ sự mất mát về thị
trường của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm
thay thế có khả năng biệt hoá cao độ so với sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc tạo ra
các điều kiện ưu đãi về dịch vụ hay các điều kiện về tài chính.
Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp, thì mối đe doạ
đối với doanh nghiệp càng lớn. Điều này sẽ làm hạn chế giá cả, số lượng hàng bán
và ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Néu có ít sản phẩm tương ứng sản
phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận.
* Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Cạnh tranh giữa các Công ty trong một ngành công nghiệp được xem là vấn đề
cốt lõi nhất của phân tích cạnh tranh. Các hàng trong ngành cạnh tranh khốc liệt với
nhau về giá cả, sự khác biệt về sản phẩm, hoặc sự đổi mới sản phẩm giữa các hãng
hiện đang cùng tồn tại trong thị trường. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi đối thủ
đông đảo và gần như cân bằng nhau, khi tăng trưởng của ngành là thấp, khi các loại
chi phí ngày càng tăng, khi các đối thủ cạnh tranh có chiến lược đa dạng...

44. 28
Có một điều thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủ trong cùng ngành là
khả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất - kinh doanh, hoặc
các thông tin về thị trường. Các doanh nghiệp sẽ có khả năng cạnh tranh cao nếu có
sự nhạy bén, kịp thời và ngược lại có thể mất lợi thế cạnh tranh bất cứ lúc bào họ tỏ
ra thiếu thận trọng và nhạy bén.
Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau (trừ các doanh nghiệp ở nước sở tại)
khi cùng tiến hành hoạt động kinh doanh trên thị trường nước ngoài sẽ có một phần
bất lợi như nhau do các quy định hạn chế của Chính phủ nước sở tại. Chính vì thế,
doanh nghiệp nào mạnh về tài chính hoặc khoa học kỹ thuật hoặc trên cả hai
phương diện sẽ có được lợi thế rất lớn. Khác với hoạt động sản xuất kinh doanh
trong nước, doanh nghiệp khi tham gia thị trường nước ngoài cần có sự trợ giúp của
các doanh nghiệp khác trong cùng quốc gia để có thêm khả năng chống đỡ trước sự
cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc quốc gia khác. Lúc đó có thể coi sự cạnh
tranh trong ngành là sự cạnh tranh giữa các quốc gia.
Sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp làm cho giá cả các yếu tố đầu ra
và những yếu tố đầu vào biến động theo các xu hướng khác nhau. Tình hình này đòi
hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm giảm
thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh. Muốn vậy doanh nghiệp
cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa ra thị trường những sản phẩm mới chất
lượng cao, mẫu mã và giá cả phù hợp.
1.1.7 Một số khái niệm trong ngành viễn thông
Kinh doanh viễn thông là các hoạt động truyền đưa tin tức nhằm mục tiêu
sinh lời của các chủ thể kinh doanh (DN cung cấp dịch vụ) trên thị trường.
Kinh doanh viễn thông phải do một chủ thể thực hiện gọi là chủ thể kinh
doanh. Chủ thể kinh doanh có thể là DN Nhà nước, DN cổ phần và các loại hình
DN khác.
Thị trường kinh doanh viễn thông phải được hiểu theo nghĩa rộng là một hệ
thống bao gồm các khách hàng (KH) sử dụng, các nhà cung cấp, mối quan hệ cung