Luận Văn Tạo Động Lực Lao Động Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Bắc Ninh Trường Hải đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
NGUYỄN THỊ MINH ANH
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN BẮC NINH
TRƢỜNG HẢI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
MÃ SỐ: 8.34.04.04
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149
HÀ NỘI, NĂM 2022

2. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, bài luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Tạo động lực lao
động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường
Hải” là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, trích dẫn, kết quả
trình bày trong bài là trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị,
được phép sử dụng và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ bài luận văn
nào trước đây.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả nghiên cứu trong bài
luận văn thạc sỹ của mình.
Tác giả
Nguyễn Thị Minh Anh

3. LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp
đỡ của các cá nhân, tập thể trong và ngoài trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Công đoàn
và các giảng viên đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức các môn học
cho tôi trong thời gian tôi học tập và nghiên cứu tại trường.
Đồng thời, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới Tiến sĩ Phùng Thế
Hùng, thầy đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành đề tài
nghiên cứu của mình.
Tôi xin được cảm ơn các cô, các chú, các anh, các chị cán bộ công nhân
viên đang công tác tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh
Trường Hải đã hướng dẫn và tạo điều kiện cho tôi trong suốt thời gian nghiên
cứu tại Công ty giúp tôi tiếp nhận được thông tin cũng như thu được những số
liệu thực tế về các vấn đề liên quan để hoàn thành đề tài luận văn thạc sỹ này.
Trong quá trình thực hiện đề tài, còn có những hạn chế chủ quan và
khách quan, do đó không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được
sự nhận xét và đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo và độc giả để đề tài được
hoàn thiện và có tính khả thi hơn nữa.
Xin chân thành cảm ơn!

4. MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài......................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu..................................................................5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................6
6. Đóng góp của đề tài.........................................................................................7
7. Kết cấu của đề tài ............................................................................................7
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP ......................................................................................................8
1.1 Một số khái niệm cơ bản có liên quan.......................................................8
1.1.1. Lao động....................................................................................................8
1.1.2. Nhu cầu .....................................................................................................8
1.1.3. Động cơ....................................................................................................9
1.1.4. Lợi ích .......................................................................................................9
1.1.5. Động lực.................................................................................................10
1.1.6. Tạo động lực lao động.............................................................................11
1.2. Một số học thuyết có liên quan đến tạo động lực lao động...................12
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Abraham (Harold) ..............12
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams.................................................13
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.....................................................13
1.2.4. Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động.....................................14
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp............................15

5. MỤC LỤC
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động.....................................................15
1.3.2. Tạo động lực thông qua các công cụ.......................................................17
1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực.................................................................24
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp ...............................................................................................................28
1.4.1. Các nhân tố thuộc về phía người lao động..............................................28
1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.......................................................29
1.4.3. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ......................................................30
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài
học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh
Trƣờng Hải......................................................................................................32
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của các doanh nghiệp ....................32
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Bắc Ninh Trường Hải................................................................................34
Tiểu kết chƣơng 1............................................................................................36
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN BẮC NINH TRƯỜNG HẢI .37
2.1. Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc
Ninh Trƣờng Hải.............................................................................................37
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Bắc Ninh Trường Hải........................................................................................37
2.1.2. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến tạo động lực lao
động 40
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018-
2020 47
2.2. Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên Bắc Ninh Trƣờng Hải ..........................................................48
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động.....................................................48
2.2.2. Tạo động lực lao động thông qua các công cụ........................................49

6. MỤC LỤC
2.2.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải........................................................65
2.3. Đánh giá chung về tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trƣờng Hải...........................................71
2.3.1. Ưu điểm...................................................................................................71
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân ..................................................................73
Tiểu kết chƣơng 2............................................................................................76
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN BẮC NINH TRƯỜNG HẢI .77
3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng tạo động lực lao động của Công ty..........77
3.1.1. Mục tiêu...................................................................................................77
3.1.2. Phương hướng.........................................................................................78
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty..............................78
3.2.1. Tăng cường xác định nhu cầu người lao động........................................78
3.2.2. Xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc ..................................83
3.2.3. Cải thiện hệ thống tiền lương..................................................................85
3.2.4. Hoàn thiện công tác tiền thưởng .............................................................90
3.2.5. Hoàn thiện các chính sách về phụ cấp, phúc lợi .....................................91
3.2.6. Tăng cường biện pháp kích thích tinh thần.............................................92
3.2.7. Phát huy vai trò của tổ chức công đoàn ..................................................96
Tiểu kết chƣơng 3............................................................................................99
KẾT LUẬN .............................................................................................................100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................102
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Số lượng nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Bắc Ninh Trường Hải giai đoạn 2018-2020...................43
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ của Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải giai đoạn 2018-2020.....44
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải giai đoạn 2018-2020.....45
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải giai đoạn 2018-2020.....45
Bảng 2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020........47
Bảng 2.6: Bảng khảo sát mức độ nhu cầu của người lao động trong Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải............49
Bảng 2.7: Bảng đánh giá công việc của cán bộ nhân viên tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải.....................50
Bảng 2.8. Bảng kê lương vị trí nhân viên phòng hành chính và nhân viên
phòng kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Bắc Ninh Trường Hải.......................................................................51
Bảng 2.9. Quy định phụ cấp điện thoại của Công ty năm 2020.........................57
Bảng 2.10. Các khoản trích theo lương tại Công ty...........................................58
Bảng 2.11. Các ngày nghỉ Lễ, Tết và hưởng nguyên lương của Công ty..........59
Bảng 2.12. Các khoản chi phúc lợi của Công ty................................................60
Bảng 2.13. Mức độ hài lòng của người lao động với tiền lương .......................65
Bảng 2.14. Mức độ hài lòng của người lao động với tiền thưởng .....................66
Bảng 2.15. Đánh giá phụ cấp và phúc lợi ..........................................................67
Bảng 2.16. Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc và môi trường lao động.....68
Bảng 2.17. Mức độ hài lòng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............69
Bảng 2.18. Mức độ hài lòng về phân công bố trí công việc ..............................70
Bảng 2.19. Đánh giá công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp ........................71
Bảng 3.1. Đề xuất các hoạt động, phong trào trong Công ty.............................95

8. DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát tiêu chí tiền lương được chi trả đúng thời hạn ..52
Biểu đồ 2.2: Kết quả khảo sát tiêu chí được trả lương xứng đáng cho trách
nhiệm và chất lượng công việc.........................................................53
Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát công việc phù hợp với năng lực của người lao
động..................................................................................................61
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Bắc Ninh Trường Hải...............................................................40

9. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra
một lối đi mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũng không ít
thách thức. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình. Một trong những nguồn lực có thể tạo ra và
nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết
định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế
hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một doanh nghiệp cần có
sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó không thể không
kể đến nguồn lực con người. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào sở hữu
nguồn nhân lực chất lượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì doanh nghiệp đó
sẽ thành công.
Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng
một trong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho người lao
động. Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc
rất lớn vào hiệu quả lao động của từng cá nhân. Trong khi đó, hiệu quả lao
động của từng cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động
lực lao động. Năng lực làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng
làm việc, kinh nghiệm bản thân của mỗi người có được qua trải nghiệm thực
tế. Còn động lực lao động hình thành từ những yếu tố thuộc bản thân mỗi cá
nhân và những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc. Khi người lao động
có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc;
điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêu
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Có thể nói, để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của
người lao động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh thì việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý

10. 2
nghĩa thực tiễn rất cao đối với doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động
cho sự phát triển của một doanh nghiệp, Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Bắc Ninh Trường Hải đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động
tạo động lực lao động, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện,
hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động... nhưng
qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của cán bộ công nhân viên, lãnh đạo
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải nhận thấy
vẫn tồn tại những hạn chế nhất định. Công tác tạo động lực lao động của công
ty chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, chưa thực sự tạo ra động lực để
người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình. Có những cá nhân có năng lực mà
không phát huy thế mạnh, không nố lực phấn đấu tìm kiếm thành công trong
công việc, từ đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và nản lòng,
không cống hiến được hết khả năng của mình. Việc nghiên cứu tìm ra các
biện pháp nâng cao động lực lao động cho cán bộ công nhân viên, giúp họ
nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc sẽ giúp công ty có được hiệu quả cao
hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, tác giả xin lựa
chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Bắc Ninh Trường Hải” làm đề tài luận văn với mong muốn kết
quả nghiên cứu sẽ là tài liệu hữu ích cho các cấp lãnh đạo trong công ty tham
khảo và có những biện pháp hữu hiệu nhằm tăng cường động lực lao động
cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Những nội dung liên quan đến chính sách đối với cán bộ và người lao
động nói chung và những công vụ tạo động lực làm việc hoc người lao động
trong các doanh nghiệp, tổ chức... được công bố dưới dạng đề tài, chuyên đề,
khảo sát cũng như những bài đăng trên các tạp chí, sách báo... có thể kể đến
một số công trình nghiên cứu đã công bố như:
Daniel H. Pink (2013), tác giả cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi –

11. 3
Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người”, được
tái bản và đổi tên từ cuốn sách “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội, Hà
Nội. Cuốn sách thể hiện luận điểm mới về động lực làm việc của con người
trong thế kỷ 21, tác giả đã nhận định các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay vẫn
chưa khai thác và đánh giá đúng vai trò của nó bởi vẫn còn lệ thuộc vào các
mô hình tạo động lực cũ.
Bài nghiên cứu “Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt
Nam” - đăng trên Tạp chí Kinh tế và phát triển (số 163- 2011) của tiến sĩ Lê
Trung Thành đã hệ thống lại các giai đoạn đánh giá thực hiện công việc: từ
mục tiêu, giám sát, hướng dẫn, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối
kỳ. Ngoài ra bài viết đã đề cập đến các công việc cần thiết mà cán bộ quản lý
nguồn nhân lực cần làm khi áp dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
trong các doanh nghiệp Việt Nam.
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học
viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài „„Những tác
động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài
lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh
đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối
quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là
sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động
lực lao động.
Đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty trách nhiệm hữu
hạn cửa sổ nhựa Châu Âu (Euro Window)” của tác giả Đỗ Thị Thu, Trường
Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2018. Tác giả Đỗ Thị Thu đã đưa ra cơ sở lý
luận về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp một cách khá đầy
đủ. Tuy nhiên đề tài chưa đi sâu phân tích các chính sách đang thực hiện tại
công ty, chưa làm rõ ảnh hưởng của các chính sách, chế độ đó đến công tác
tạo động lực lao động tại công ty. Các giải pháp để tạo động lực lao động mà
tác giả đề xuất chủ yếu còn mang tính khái quát.

12. 4
Vũ Thị Uyên (2007), Luận án tiến sĩ “Tạo động lực cho lao động quản
lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm
2020”. Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động
quản lý trong các doanh nghiệp, đồng thời tác giả đánh giá tình hình thực
trạng về tạo động lực và rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm động lực
lao động như: Cơ cấu của doanh nghiệp còn cồng kềnh, thù lao của người
quản lý chưa thỏa mãn nhu cầu của người quản lý, chưa có sự công bằng việc
tuyển dụng… Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động
quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.
Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện hệ thống
công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”,
Học viện Hành chính Quốc gia. Luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý
luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm
khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan
hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước. Luận án
đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho
công chức hành chính nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó
với khu vực công, hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện
tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém.
Phan Minh Đức (2018), “Tạo động lực cho người lao động tại các tập
đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam”, luận án tiến sỹ kinh tế, Viện Nghiên cứu
Quản lý Kinh tế Trung ương. Tác giả đã tiến hành nghiên cứu thực trạng và
đề xuất những biện pháp nâng cao chất lượng của công tác tạo động lực cho
người lao động trong quản lý nguồn nhân lực tại các Tập đoàn Kinh tế Nhà
nước ở Việt Nam, ở cả góc độ vi mô và vĩ mô.
Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng,
dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một
số giải pháp về tạo động lực lao động. Những công trình trên đã góp phần hệ
thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động cho người lao động.

13. 5
Trong khi nghiên cứu thực trạng trại các cơ quan, tổ chức thì các tác giả đã
chỉ ra được những ưu điểm và nhược điểm để từ đó đề xuất những giải pháp
nhằm hạn chế nhược điểm đó và hoàn thiện công tác tạo động lực cho người
lao động.
Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân
tích và làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực,
động lực làm việc, tạo động lực cho người lao động nói chung. Tuy nhiên,
chưa có đề tài nào nghiên cứu tạo động lực cho người lao động tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải. Vì vậy, đề tài
nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải sẽ là đóng góp mới trong việc đưa
ra các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp trên
địa bàn thành phố Bắc Ninh.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tạo động lực cho
người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh
Trường Hải.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải;
- Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tạo động lực lao động
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc
Ninh Trường Hải.

14. 6
+ Về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu thống kê trong giai đoạn 2018-
2020, định hướng tầm nhìn giải pháp đến năm 2025.
+ Về nội dung: Đề tài đề cập đến hoạt động tạo động lực lao động tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong đề tài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học sau:
- Phương pháp thu thập thông tin
Thông thứ cấp: Là số liệu trong các báo cáo của Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải đã được công bố như các báo
cáo tổng kết hàng năm, hồ sơ nguồn nhân lực, công tác quy hoạch cán bộ
nhân viên…
Thông tin sơ cấp: Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng câu
hỏi. Số liệu được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra các cán bộ nhân viên
đang làm việc tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh
Trường Hải. Nội dung điều tra là những vấn đề về: Tạo động lực, bố trí lao
động, chất lượng công việc, lao động, quản lý, công tác đào tạo, mức lương
hiện tại, khen thưởng, kỷ luật, những mong muốn của người lao động và các
vấn đề liên quan. Bên cạnh đó, số liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ
sở sử dụng phiếu điều tra trực tiếp 122 nhân viên đang làm việc tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải, phát ra 122 phiếu
khảo sát, thu về 122 phiếu khảo sát.
- Phương pháp phân tích và xử lý thông tin
Công cụ xử lý thông tin: Máy vi tính và phần mềm SPSS và EXCEL.
+ Phương pháp so sánh, đối chiếu: Nghiên cứu các chính sách tạo động
lực lao động trong mối liên hệ với chiến lược phát triển của Công ty.
+ Phương pháp phân tích: Dựa trên các số liệu thực tế của đơn vị, tiến
hành phân tích thực trạng tạo động lực tại đơn vị từ đó đánh giá ưu, nhược
điểm và đề xuất các giải pháp.

15. 7
6. Đóng góp của đề tài
Về lý luận
Luận văn hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực cho người
lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường
Hải, từ đó góp phần làm rõ và bổ sung một số vấn đề lý luận cho khoa học
quản lý nguồn nhân lực.
Luận văn được xây dựng khung lý thuyết để phân tích và đánh giá thực
trạng tạo động lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh
Trường Hải.
Về thực tiễn
Luận văn đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, xác định được nhu
cầu, nguyện vọng của cán bộ nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Bắc Ninh Trường Hải, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp tạo
động lực hiệu quả cho người lao động tại Công ty. Kết quả nghiên cứu này
của luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho Tổng Công ty
Thaco trong việc tạo động lực lao động cho toàn thể cán bộ nhân viên tại các
chi nhánh trên khắp cả nước.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội
dung chính của đề tài gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải
Chương 3. Giải pháp đẩy mạnh hoạt động tạo động lực lao động tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc Ninh Trường Hải.

16. 8
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm cơ bản có liên quan
1.1.1. Lao động
Theo Giáo trình Tổ chức lao động của Nguyễn Tiệp định nghĩa như
sau: “Lao động là hoạt động có mục đích của còn người nhằm thỏa mãn
những nhu cầu về đời sống của mình, là điều kiện tất yếu để tồn tại và phát
triển của xã hội loài người” [25, tr.24]. Trong quá trình sản xuất, con người sử
dụng công cụ lao động tác động đến đối tượng lao động nhằm tạo ra sản phẩm
phục vụ lợi ích của con người.
Lao động là cơ sở của sự tiến bộ về mặt kinh tế, văn hóa, xã hội và
cũng là một trong những điều kiện thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của
nhân loại. Hơn nữa nó còn là nhân tố quyết định mọi quá trình sản xuất. Vấn
đề trọng tâm của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội cốt lõi chính là nằm ở
con người và lao động sáng tạo của họ. Do đó, cần phải giải phóng sức sản
xuất, khai thác một cách có hiệu quả các tiềm năng thiên nhiên, trước tiên giải
phóng người lao động, phát triển kiến thức và những khả năng sáng tạo của
con người. Vai trò của người lao động đối với phát triển kinh tế của đất nước
nói chung và nền kinh tế nông thôn nói riêng [25, tr.31].
1.1.2. Nhu cầu
Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm có đưa ra
khái niệm: “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi,
mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và
phát triển” [10, tr.125].
Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng
như cộng đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức
tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhu cầu chính là: nhu cầu vật chất, nhu
cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.

17. 9
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác
nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo
từng quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý
căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng. Do đó, doanh nghiệp
cần xem xét thỏa mãn những mong muốn này của người lao động, mong
muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại [10, tr.126].
1.1.3. Động cơ
Là những nguyên nhân tâm lý xác định hành động có định hướng của
con người, xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của người lao
động, nhưng chỉ những nhu cầu nào được nhận thức rõ và thúc đẩy con người
hoạt động để thỏa mãn nhu cầu đó thì mới trở thành động cơ của hoạt động.
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở
mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả
năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân. Động cơ chi
phối thúc đẩy các cá nhân suy nghĩ và hành động. Động cơ sẽ thay đổi khi
nhu cầu thay đổi cho nên những người khác nhau thì có những động cơ khác
nhau [10, tr.115].
1.1.4. Lợi ích
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công
việc đó tạo ra” [10, tr.115].
Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà một người
lao động nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ
làm việc.
Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, tạo ra động lực mạnh
mẽ cho các hoạt động của người lao động, buộc con người phải động não, cân
nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Các doanh nghiệp khi tìm
hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp
để khuyến khích họ làm việc đạt hiệu quả tốt nhất.

18. 10
1.1.5. Động lực
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường
sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực
bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động). Động lực cũng chịu
ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt.
Không chỉ xác định động lực là một quá trình mà còn nhấn mạnh tính
tự nguyện lựa chọn của hành vi khi định nghĩa động lực "Động lực là một quá
trình lựa chọn bởi mỗi người hoặc của một tổ chức trong việc tự nguyện thực
hiện các hành vi để đạt được mục tiêu” [14, tr.36].
Theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu về động lực trong nước
“động lực là cái thúc đẩy, là cái gia tăng sự phát triển, có khả năng khơi dậy
tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó” [26, tr.44]. Bên
cạnh đó, trong rất nhiều tài liệu, giáo trình chính thống được đưa vào giảng
dạy ở trong nước, “động lực là sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [26, tr.118].
Tóm lại, theo tác giả, động lực có thể được hiểu là sự thúc đẩy từ bên
trong chủ thể (người lao động) hoặc do sự tác động từ bên ngoài tới chủ thể
khiến họ tự nguyện nỗ lực, phấn đấu vì mục tiêu hoàn thành công việc được
giao với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự
thành công của tổ chức.
Từ khái niệm động lực chúng ta có thể hiểu: Tạo động lực là quá trình sử
dụng tổng hợp cách thức, biện pháp nhằm khuyến khích, động viên, khơi dậy
niềm khát khao, tinh thần tự giác, tự nguyện của người lao động để họ nỗ lực,
phấn đấu cho mục tiêu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất, qua
đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ chức.
Qua tìm hiểu khái niệm về động lực và tạo động lực, chúng ta nhận
thấy vai trò, ý nghĩa đặc biệt quan trọng của động lực đối với mỗi cá nhân và
tổ chức, đặc biệt đối với tổ chức trong nhiều trường hợp, chính động lực làm
việc của nguồn nhân lực là yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp quyết định

19. 11
sự thành công, bởi lẽ chỉ khi mỗi người trong doanh nghiệp có động lực, có
sự tự nguyện từ bên trong bản thân, tạo ra động cơ khuyến khích người lao
động làm việc, thúc đẩy sự sáng tạo, tăng năng suất lao động, hướng tới mục
tiêu cần đạt được cho bản thân và cho tổ chức.
1.1.6. Tạo động lực lao động
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong công việc” [24, tr.87].
Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách,
cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục
tiêu của bản thân và tổ chức” [24, tr.145].
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất
khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để
tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà
tổ chức mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh
nghiệp. Các nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn phát triển doanh nghiệp
mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ
quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng
góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu
của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho
người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
Nói cách khác, tạo động lực lao động là tất cả các biện pháp của doanh
nghiệp áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động:
thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mong muốn của
người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng cả
các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần.

20. 12
1.2. Một số học thuyết có liên quan đến tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Abraham (Harold)
Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông được thế
giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về động
lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần
được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ
tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là
nhu cầu thấp nhất của con người. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống
của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm... Khi những nhu
cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì
những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa.
- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền
đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn
nghề nghiệp… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người.
- Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.
Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần
gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương,
tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại:
Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được
phát triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.
Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu
thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện.
Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản
lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ
đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động

21. 13
lực đạt được kết quả cao nhất.
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John
Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì
họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc
đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu
vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ
suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng
công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang
tồn tại một tình trạng bất công.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn
đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối
chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình
và của người khác để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất công
chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và
mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa
rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở
cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học
Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo
động cơ làm việc trong doanh nghiệp, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của
A. Maslow. Khác với Maslow, Victor Vrom không tập trung nhiều vào
nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. Thuyết kỳ
vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên
Trong đó:
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần

22. 14
thưởng cho tôi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ Thành quả của ba yếu tố này là sự động
viên- nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để giúp tổ chức mình
hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý
nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần hoạch định các
chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối
quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo
nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động. Khi thực
hiện được những điều này, động lực của người lao động sẽ được tạo ra.
1.2.4. Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động
Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng. Tùy thuộc
thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có
các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau. Trong phạm vi
nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu cầu
Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn có ảnh
hưởng như thế nào đến người lao động. Qua học thuyết này tác giả muốn
phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo
động lực cho người lao động. Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác
giả vận dụng vào làm cơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật
chất, tinh thần nhằm tạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá
thực hiện công việc. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử
dụng trong luận văn để phân tích công tác tiền lương, thưởng, đào tạo, phát
triển nhân viên.

23. 15
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Nghiên cứu của Maslow đã cho thấy, con người luôn bị chi phối bởi 5
nhóm nhu cầu có thứ bậc từ thấp tới cao, tại một thời điểm nhất định thì nhu
cầu mạnh nhất sẽ định hướng hành động của con người. Khi một nhu cầu đã
được thỏa mãn thì nhu cầu đó không còn tạo ra động lực nữa, lúc đó một nhu
cầu khác lại trở thành nhu cầu mạnh nhất và là động lực thúc đẩy con người
hành động. Người lao động làm việc của cũng để nhằm đạt được sự thỏa mãn
nhu cầu của họ, như: có mức lương cao, cơ hội thăng tiến, được xã hội tôn
trọng...Do đó, để tạo được động lực cho người lao động thì trước tiên người
quản lý phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động, đặc biệt
là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao
động, từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp.
Trong doanh nghiệp, việc các nhà quản trị nắm được nhu cầu của người
lao động là điều rất cần thiết. Trên thực tế học thuyết hệ thống nhu cầu của
Maslow đã chỉ khá rõ về các nhu cầu này của con người. Mỗi người lao động
ở những chức vụ và hoàn cảnh khác nhau trong doanh nghiệp thì cũng có
những nhu cầu khác nhau (như giả thuyết Maslow: con người có những cấp
độ khác nhau về nhu cầu). Nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực
thúc đẩy khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn và con người luôn
có những nhu cầu chưa được đáp ứng, những nhu cầu này sẽ thúc đẩy con
người phải hành động để thỏa mãn chúng.
Trên lý thuyết, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định
được trong số các nhu cầu của người lao động, nhu cầu nào là nhu cầu cấp
thiết nhất của phần lớn người lao động trong doanh nghiệp, sau đó phân loại
nhu cầu theo các nhóm đối tượng như: nhu cầu của nhóm lao động quản lý,
nhu cầu của nhóm lao động trực tiếp, nhu cầu của từng giới tính... từ đó có kế
hoạch tạo động lực một cách phù hợp để thỏa mãn những nhu cầu cấp bách
nhất, hoặc ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau. Do vậy, để

24. 16
giữ chân nhân tài và giúp người lao động phát huy tốt nhất năng lực của mình,
nhà quản lý phải xác định được nhu cầu chủ yếu của người lao động trong
từng thời điểm cụ thể để có chính sách đãi ngộ, biện pháp kích thích phù hợp
mang lại lợi ích cho cả tổ chức và người lao động. Có thể xác định nhu cầu,
động cơ và động lực thúc đẩy người lao động thông qua việc quan sát, theo
dõi người lao động hoặc qua hoạt động của các tổ chức, đoàn thể, các hội,
nhóm…tạo môi trường thân thiện để người lao động chia sẻ tâm tư, nguyện
vọng, thể hiện bản thân, và qua đó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp hơn, hiểu
biết về nhau hơn giữa người sử dụng lao động và người lao động. Khi nắm
bắt được nhu cầu của người lao động, dựa trên cơ sở này người sử dụng lao
động sẽ có thể đưa ra những biện pháp tạo động lực phù hợp hơn.
Nhu cầu của con người luôn trừu tượng và rất khó xác định. Do đó, khi
doanh nghiệp xác định được nhu cầu của người lao động thì người quản lý
cần phân loại các nhu cầu này theo từng nhóm để đưa ra biện pháp tạo động
lực lao động phù hợp. Điều này sẽ giúp công tác tạo động lực lao động của
doanh nghiệp thực hiện chính xác, có hiệu quả hơn, tránh tình trạng giàn trải,
lãng phí trong quá trìnhthực hiện. Có nhiều phương pháp, công cụ để xác định
nhu cầu của người lao động như:
- Khảo sát, điều tra xã hội học bằng cách phỏng vấn trực tiếp hoặc
thông qua bảng hỏi.
- Tổng hợp các ý kiến phản ánh cũng như nguyện vọng của người lao
động thông qua tổ chức đại diện cho họ trong doanh nghiệp như: đoàn thể, hội
nhóm...
- Đặt hòm thư góp ý ở các địa điểm thuận tiện để người lao động đề đạt
ý kiến góp ý, phản ảnh tâm tư nguyện vọng của mình.
- Tổ chức Hội nghị người lao động để người lao động điều kiện tham
gia đóng góp ý kiến xây dựng những chế độ chính sách và quyền lợi liên quan
đến họ.
- Phối hợp với công đoàn cơ sở tổ chức các buổi đối thoại để nắm bắt

25. 17
và giải quyết những bức xúc của người lao động.
Trên cơ sở này, doanh nghiệp sẽ tổng hợp, phân loại và tiến hành phân tích
để nắmbắt được nhu cầu và tìmra những biện pháp tạo động lực phù hợp hơn.
Khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của
họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên. Thấu hiểu được nhu cầu của nhân
viên là yếu tố quan trọng giúp cho tổ chức đưa ra được chính sách phù hợp
với tâm tư, nguyện vọng của người lao động nhờ vậy họ sẽ chuyên tâm, nỗ
lực nhiều hơn trong công việc, giúp cho tổ chức hoàn thành kế hoạch, mục
tiêu trong ngắn hạn và dài hạn.
1.3.2. Tạo động lực thông qua các công cụ
1.3.2.1. Tạo động lực thông qua các công cụ kinh tế - tài chính
* Công cụ kinh tế trực tiếp
Bao gồm các công cụ như: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc
lợi…
Tiền lƣơng
- Khái niệm “Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua
thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan
hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương của người
lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng
suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc” [27, tr.274].
-Vai trò của tiền lương:
+ Đối với người lao động: Tiền lương chính là biểu hiện cụ thể nhất
của lợi ích kinh tế, là mong muốn đầu tiên và rõ ràng nhất của đa số người lao
động, nó là phần cơ bản và quan trọng nhất trong thu nhập, giúp họ trang trải
cuộc sống của gia đình, vì vậy tiền lương là công cụ kinh tế hiệu quả nhất để
kích thích, tạo động lực lao động. Tiền lương cũng là yếu tố có ảnh hưởng rất
lớn đến địa vị của người lao động ngoài xã hội và trong gia đình. Đạt được
tiền lương cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập,
sáng tạo để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức.

26. 18
+ Đối với tổ chức: Tiền lương là công cụ để duy trì, thu hút người lao
động giỏi. Đối với người sử dụng lao động: tiền lương là một khoản chi phí
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, một cơ quan, tổ chức muốn phát triển
thì cần phải có biện pháp chi, sử dụng hiệu quả khoản tiền này. Tiền lương là
khoản chi phí trong hoạt động của tổ chức, đặc biệt hơn là cơ quan, tổ chức
cần sử dụng khoản chi phí này một cách hiệu quả chứ không phải tiết kiệm
bởi vì đối với người lao động thì tiền lương họ nhân được là để trang trải cuộc
sống và quan trọng hơn chính là dùng để tái sản xuất sức lao động, việc này
sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức. Vì thế, người sử dụng lao động cần có
phương án chi trả lương thỏa đáng, thích hợp, khi người lao động nhân được
mức tiền lương thích hợp thì đây sẽ là đòn bẩy giúp tăng năng suất lao động,
và năng suất lao động cao thì sẽ giúp hạ giá thành sản phẩm, và giúp giảm chi
phí sản xuất.
- Các hình thức trả lương có thể làm tăng động lực lao động của người
lao động như:
+ Trả lương theo thời gian có thưởng.
+ Trả lương theo sản phẩm có thưởng.
+ Trả lương theo sản phẩm của từng cá nhân.
+ Trả lương theo sản phẩm của tập thể lao động
+ Trả lương theo giờ làm việc tiêu chuẩn.
+ Trả lương khoán.
- Để tiền lương có thể trở thành một công cụ giúp nâng cao động lực
lao động cho người lao động thì cần phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
+ Tiền lương cần đủ để có thể giúp người lao động trang trải cuộc sống
và tái sản xuất sức lao động.
+ Tiền lương của người lao động được người sử dụng lao động trả cần phải
trên cơ sở thoả thuận trước giữa người lao động và người sử dụng lao động.
+ Tiền lương của người lao động trong doanh nghiệp cần phải đảm bảo
nguyên tắc công bằng giữa mọi người, tránh trường hợp thiên vị và trả lương

27. 19
không xứng đáng.
+ Tiền lương trả cho người lao động cũng cần phụ thuộc vào hiệu quả
thực hiện công việc của ho và kết quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Tuy
nhiên, nhà quản lý cần lưu ý đừng vì kết quả sản xuất kinh doanh tạm thời
không khả quan mà đã vội giảm mức tiền lương của người lao động, mà cần
phải suy xét nhiều khía cạnh để tìm phương án giải quyết tốt nhất, bởi khi
giảm lương của người lao động thì rất dễ dẫn tới thái độ bất mãn với tổ chức
và với công việc của người lao động, việc này có thể làm tình hình sản xuất
kinh doanh của đơn vị càng tệ hơn.
+ Mức tiền lương mà người lao động nhân được cần phải có tác dụng
kích thích họ. Quan niệm chức vụ cao hơn sẽ có mức tiền lương cao hơn cần
phải xóa bỏ và thay vào đấy phải trả lương theo kết quả làm việc của nhân
viên; Một nhân viên phục vụ thực hiện công việc một cách xuất sắc thì sẽ đem
lại giá trị nhiều hơn là một người giữ chức vụ quản lý kém. Để làm được điều
việc đó, người lãnh đạo cần đưa ra mức tiền lương phù hợp cho từng mức độ
hoàn thành công việc ở từng vị trí, mức lương ở vị trí công việc thấp hơn
nhưng nếu hoàn thành xuất sắc công việc thì vẫn sẽ cao hơn mức lương ở vị
trí cao hơn nhưng hoàn thành công việc ở mức bình thường. Việc này sẽ làm
cho người lao động có suy nghĩ chín chắn khi được đề bạt vào vị trí quản lý,
để họ hiểu rằng ở bất cứ vị trí nào thì người giỏi cũng được trọng dụng, vị trí
càng cao thì càng cần cố gắng phấn đấu hơn nữa để hoàn thành nhiệm vụ
được giao.
Tiền thƣởng
Theo Luật số: 10/2012/QH13 ngày 18/06/2019 về việc ban hành Bộ
luật Lao động, trong đó Điều 103 Bộ luật Lao động quy định về tiền thưởng
như sau: “Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho
người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ
hoàn thành công việc của người lao động” [20].
Tiền thưởng là một biện pháp kích thích tài chính được chi trả cho

28. 20
người lao động khi thực hiện công việc xuất sắc, vượt trội. Tiền thưởng cũng
được coi là một công cụ tạo động lực lao động. Tiền thưởng là một trong
những bộ phận tạo ra thu nhập của người lao động và cũng là kỳ vọng mà
người lao động muốn đạt được. Giá trị của tiền thưởng phụ thuộc vào cống
hiến của người lao động và được chi trả định kỳ hoặc đột xuất tùy theo từng
doanh nghiệp. Tiền thưởng không chỉ thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất mà
còn thể hiện sự ghi nhận năng lực và đánh giá đóng góp của họ. Nếu tiền
thưởng được sử dụng kịp thời, công bằng sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người
lao động. Tiền thưởng phải đảm bảo được một số tiêu trí sau:
- Tiền thưởng phải gắn liền với hiệu qủa công việc của người lao động.
- Mức thưởng cần phân loại rõ ràng, hợp lý và có tiêu chí cụ thể.
- Hình thức thưởngđa dạng,phongphú,đáp ứng nhu cầu của ngườilao động.
- Thưởng phải kịp thời và đảm bảo sự công bằng.
Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và công bố công
khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể lao
động tại cơ sở.
Phụ cấp, phúc lợi
Ngoài hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối với người lao
động là tiền lương và tiền thưởng, thì các loại phụ cấp, phúc lợi cũng có tác
dụng rất quan trọng trong tạo động lực, kích thích người lao động làm việc có trách
nhiệm,thựchiện tốtcông việccủa mình,tạo sự côngbằng trongdoanhnghiệp.
Phụ cấp là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất
phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được
tính đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức
danh của thang lương, bảng lương.
Phúc lợi là các khoản thù lao được trả cho người lao động dưới các
dạng hỗ trợ. Có 2 hình thức phúc lợi cho người lao động:
Các phúc lợi bắt buộc (theo pháp luật yêu cầu): là các phúc lợi tối
thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước

29. 21
ta, các phúc lợi bắt buộc theo yêu cầu của pháp luật như bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ lễ, nghỉ tết nghỉ phép.
Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức tự nguyện xây dựng
căn cứ vào tình hình sản xuấtkinh doanh,tài chính và đặcthù củatừngđơnvị như:
- Các phúc lợi về bảo hiểm và bảo đảm: bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm
sức khoẻ, bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí...
- Chi phí trả cho người lao động trong những giờ họ không lao động;
- Phụ cấp ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp ăn trưa.
- Quà khuyến học cho con lao động trong công ty.
- Chế độ phúc lợi khác như: sinh nhật, cưới hỏi, đau ốm, tang ma …
1.3.2.2. Tạo động lực thông qua các công cụ kích thích bằng lợi ích
tinh thần
“Kích thích tinh thần là việc thông qua việc áp dụng các yếu tố tinh
thần khuyến khích người lao động hăng hái trong công việc. Khuyến khích
tinh thần gắn liền với thù lao phi tài chính như: Các yếu tố thuộc bản thân
công việc và môi trường làm việc” [15, tr.168].
Để kích thích tinh thần của người lao động thì nhà quản trị phải chú
trọng đến một số vấn đề cần thiết sau:
* Phân tích công việc làm cơ sở bố trí nhân lực
Phân tích công việc là một quá trình thu thập một cách có hệ thống các
thông tin liên quan đến công việc. Phân tích công việc để xác định quyền hạn,
trách nhiệm, các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó; xác định năng lực và
các kỹ năng cần phải có để thực hiện công việc đạt hiệu quả. Đối với người
lao động thì việc phân tích công việc cụ thể, rõ ràng sẽ giúp họ hiểu rõ công
việc, nắm được các nhiệm vụ mà mình phải thực hiện.
Đối với tổ chức phân tích công việc chi tiết, rõ ràng sẽ giúp tổ chức
phân công nhân lực hợp lý, đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc, là
cơ sở cho việc đánh giá trong công tác khen thưởng và kỷ luật. Bên cạnh đó,
phân tích công việc giúp doanh nghiệp khai thác hết tiềm năng của người lao

30. 22
động, từ đó tác động tích cực đến hiệu quả công việc người lao động nói riêng
và hiệu quả công việc của doanh nghiệp nói chung.
* Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc
Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể nhằm thay đổi hành vi
và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc.
Phát triển là quá trình chuẩn bị và đáp ứng những năng lực cần thiết
cho tổ chức trong tương lai, bao gồm một số hoạt động nhằm chuẩn bị cho
nhân viên theo kịp với sự thay đổi và phát triển tổ chức.
Theo Abraham Maslow, nhu cầu học tập của con người là một nhu cầu
bậc cao. Người lao động luôn có nhu cầu học tập nâng để cao trình độ, khẳng
định bản thân và xây dựng thương hiệu cá nhân, do đó tổ chức cần tạo điều
kiện để người lao động được tham gia đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức,
kỹ năng phù hợp với nguyện vọng của người lao động và nhu cầu công việc.
* Công bằng, khách quan khi đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc công bằng, khách quan là
biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động. Kết quả đánh giá
chính xác làm tăng lòng tin và sự gắn bó của người lao động với tổ chức và
kích thích người lao động làm việc. Khi người lao động cảm nhận thấy công
sức mình bỏ ra đã được đền đáp xứng đáng, đó sẽ là cơ sở tạo động lực cho
người lao động hăng say làm việc để đạt hiệu quả cao trong lao động.
Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách chính xác, hiệu quả không chỉ
giúp cho tổ chức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà kết quả đánh
giá này còn liên quan trực tiếp người lao động như: cơ hội thăng tiến, cơ hội
đào tạo, khen thưởng, kỷ luật... nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác,
công bằng và ra các quyết định bắt nguồn từ chính kết quả đánh giá thực hiện
công việc của người lao động, việc này sẽ có tác động rất lớn tới sự nỗ lực
làm việc của người lao động.
* Tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời lao động
Abraham Maslow cho rằng nhu cầu tự hoàn thiệnvà nhu cầu được tôn

31. 23
trọng là những nhu cầu cao nhất của con người. Điều này cho thấy, người lao
động luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, vì sự
thăng tiến chính là cách khẳng định vị thế của họ trước đồng nghiệp và trong
doanh nghiệp, giúp họ thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng. Nhà quản lý cần
vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp và tạo cơ hội phát triển cho người
lao động.
Trên thực tế thì người lao động luôn cố gắng lao động, cống hiến cho
doanh nghiệp, họ sẽ càng cố gắng cống hiến hơn nữa trong quá trình làm việc
nếu như thấy mình có cơ hội phát triển. Đối với người lao động, việc được tạo
điều kiện thăng tiến thể hiện sự tin tưởng, quan tâm của lãnh đạo đối với họ,
đây chính là một trong những biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động. Căn cứ trên những đóng góp, thành tích, kết quả thực hiện công việc và
năng lực của người lao động, nhà quản lý phải xem xét, đánh giá nghiêm túc,
công bằng, công khai trong tập thể người lao động trước khi bổ nhiệm.
* Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Môi trường làm việc là nơi người lao động phải tiếp xúc hàng ngày,
điều kiện làm việc ảnh hưởng lớn đến kết quả và khả năng làm việc của người
lao động. Hai yếu tố này có tác động trực tiếp sức khỏe, thái độ lao động của
người lao động. Để có thể duy trì trạng thái làm việc tốt nhất cho người lao
động thì doanh nghiệp được các yêu cầu này.
- Doanh nghiệp cần thiết kế, bố trí môi trường làm việc khoa học và an
toàn, cần cung cấp trang thiết bị lao động đạt tiêu chuẩn nhằm tạo điều kiện tối
đa cho người lao động làm việc với điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái.
- Xây dựng bầu không khí lao động thân thiện, hợp tác, chia sẻ qua các
hoạt động tập thể như: tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào văn
nghệ, thể thao, tham quan, dã ngoại...
* Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình, là phần hồn của doanh
nghiệp, Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh góp phần tạo nên sức

32. 24
mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể
thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một doanh
nghiệp, một tổ chức hay một quốc gia. Môi trường văn hoá của doanh nghiệp
có thể tác động mang tính quyết định đến tư tưởng, thái độ, động cơ lao động
của các nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp lành mạnh giúp cho tổ chức trở thành một cộng
đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, thân thiện và tiến bộ. Việc xây dựng môi
trường văn hoá lành mạnh, nề nếp, tiến bộ trong doanh nghiệp sẽ giúp nhà
quản lý dễ dàng hơn trong công tác điều hành và triển khai kế hoạch của tổ
chức. Với một hệ thống các chuẩn mực, văn hóa doanh nghiệp sẽ định hướng
hành động của các thành viên, tạo ra một cơ chế khẳng định mục tiêu, tiến tới
hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong
doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp có tác dụng thay thế các biện pháp quản lý hành
chính, văn bản quy định. Văn hoá doanh nghiệp mạnh có sức lôi cuốn các
thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo
nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong doanh nghiệp có
sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người
lao động với doanh nghiệp. Do đó, văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất
lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở đâu có môi trường làm
việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại
thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng
say và tạo ra thành quả lao động.
1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực
Nhà quản lý cần tiến hành đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của
người lao động để có thể điều chỉnh, lựa chọn phù hợp để tìm ra các nhu cầu
cần thiết nhất của nhân viên để làm thỏa mãn nhu cầu giúp tăng động lực làm
việc của họ. Động lực lao động của người lao động có thể đo lường gián tiếp
qua các chỉ tiêu về năng suất lao động, tỉ lệ bỏ việc của người lao động… Một

33. 25
số chỉ tiêu và tiêu chí đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu mà nhà quản trị cần
áp dụng như:
1.3.3.1. Đáp ứng nhu cầu về vật chất và nhu cầu tinh thần
Đáp ứng nhu cầu của người lao động là điều kiện để họ có thể tồn tại và
cống hiến công sức của mình cho doanh nghiệp.
Để đáp ứng chính xác, đầy đủ nhu cầu của người lao động thì doanh
nghiệp phải luôn duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng các biện pháp
đáp ứng nhu cầu của họ.
Hiệu quả, chất lượng các biện pháp đáp ứng nhu cầu của người lao
động sẽ thể hiện sự quan tâm, chú ý của lãnh đạo doanh nghiệp đến người lao
động, phản ánh sự sẵn lòng giúp đỡ người lao động và sẵn sàng đáp ứng nhu cầu
hợp lý của họ. Nhu cầu đó có thể là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu tinh thần.
Khả năng, năng lực đáp ứng này cần được duy trì thường xuyên, nhất
quán và ngày càng được cải thiện. Nếu doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu,
kỳ vọng của người lao động và duy trì mức độ đáp ứng thì hiệu quả khai thác
năng lực của người lao động ngày càng cao.
1.3.3.2. Kỷ luật lao động
Quan hệ lao động là một trong những quan hệ xã hội phổ biến trong xã
hội ngày nay, thể hiện quan hệ của người lao động và người sử dụng lao động
trong quan hệ việc làm.
Trên nguyên tắc, quan hệ lao động cần được xây dựng một cách bình
đẳng, đạt được sự thỏa thuận giữa hai phía, nhưng trong quan hệ lao động,
người sử dụng lao động vẫn có sự quản lý nhất định đối với người lao động về
mặt thời gian làm việc, công việc, thời gian nghỉ ngơi nhằm đảm bảo quan hệ lao
động, việc làm được thực hiện một cách thống nhất, hiệu quả, và có trật tự.
Quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có nề nếp, trật tự
để hoạt động của từng cá nhân hướng vào việc thực hiện kế hoạch chung và
tạo ra kết quả như kỳ vọng của tổ chức.
Việc tạo ra trật tự, nề nếp trong quá trình lao động giữa một đơn vị

34. 26
hoặc một nhóm người chính là kỷ luật lao động. Với ý nghĩa này, kỷ luật lao
động được hiểu là những nội dung quy định có tính chất bắt buộc trong quan
hệ lao động mà người sử dụng lao động cũng như người lao động phải tuân
theo, đây là cơ sở nhằm bảo đảm việc thực thi công việc diễn ra một cách hiệu
quả, chặt chẽ, thống nhất và bảo đảm trật tự nơi làm việc.
Ngày nay, điều kiện sản xuất càng ngày càng phát triển, đi cùng với đó
là trình độ tổ chức, phân công lao động trong xã hội ngày càng cao nên kỷ
luật lao động trở thành một yếu tố rất quan trọng.
Một phần thái độ làm việc của người lao động được phản ánh thông
qua kỷ luật lao động. Nếu công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
thực hiện tốt thì chắc chắn người lao động tuân thủ các nội quy lao động và tự
giác làm việc. Do đó, các doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả của các biện
pháp tạo động lực bằng việc so sánh, tính tỉ lệ số lần người lao động vi phạm
kỷ luật trước và sau khi doanh nghiệp thực hiện tạo động lực lao động.
1.3.3.3. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức
Một lực lượng lao động gắn bó có nghĩa là mỗi nhân viên đều hiểu và
cam kết với giá trị và mục tiêu của tổ chức, và là động lực thúc đẩy không chỉ
giúp nhân viên làm việc tốt mà giúp họ vượt lên để đạt được mục tiêu. Một
lực lượng lao động gắn bó không tự nhiên mà có. Đó là một quá trình hai
chiều mà ở đó mỗi tổ chức cần làm việc chăm chỉ để gắn kết đội ngũ nhân
viên của mình và quan trọng, các nhân viên cũng tự quyết định cách thức họ
sẽ gắn bó với tổ chức. Đó là một mối quan hệ cộng sinh mà cả tổ chức và
nhân viên hỗ trợ lẫn nhau; nếu một bên thay đổi, mức độ gắn bó sẽ xấu đi
nhanh chóng.
Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức
như: tỉ lệ lao động thôi việc, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu, số
lao động xin nghỉ hằng năm…
Tỷ lệ thôi việc là tỉ lệ số lao động nghỉ việc trên số lao động bình quân
trong một năm, quý hoặc tháng nhằm đo lường tốc độ thay đổi nhân viên.

35. 27
Công thức tính tỷ lệ thôi việc:
Tỷ lệ thôi việc (%) =
Tổng số thôi việc trong kỳ
Nhân sự trung bình trong kỳ
x 100
(Tổng số thôi việc và Nhân sự trung bình trong kỳ chỉ tính nhân sự
trong số nhân viên chính thức) [25, tr.87].
Bất ổn nhân lực là điều mà không doanh nghiệp nào mong muốn gặp
phải. Để ngăn ngừa và giảm thiểu tình trạng thôi viêc sẽ ảnh hưởng đến hoạt
động và sự phát triển của đơn vị, các nhà quản trị cần có giải pháp cụ thể,
những hành động thiết thực nhằm cân bằng nhân sự như:
- Tiến hành khảo sát mức độ hài lòng hiện tại của nhân viên.
- Tìm hiểu lý do nhân viên có ý định hoặc quyết định nghỉ việc.
- Dự báo tỷ lệ nghỉ việc để có phương án xử lý kịp thời.
- Nâng cao khả năng quản trị nhân sự cho cấp lãnh đạo.
- Sàng lọc và tuyển chọn nhân sự phù hợp.
Thay vì thụ động và nhìn nhân viên lần lượt nghỉ việc, các doanh
nghiệp cần phân tích tình hình thực tế để đưa biện pháp tạo động lực lao động
nhằm giảm của tỷ lệ thôi việc.
1.3.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động với công việc
Rất nhiều các khảo sát và nghiên cứu khác nhau cho thấy một đội ngũ
nhân sự vui vẻ, hạnh phúc đóng một vai trò then chốt trong việc thực hiện công
việc. Sự hài lòng của người lao động với công việc có thể được định nghĩa là
mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà họ có đối với công việc.
Người lao động hài lòng với công việc sẽ có thái độ và hành vi tốt hơn,
tận tâm cống hiến và chủ động học hỏi, phát triển trong công việc. Điều này
làm gia tăng năng suất tổng thể của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu của mình.
Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản trị
nguồn nhân lực đó chính là: “Mức độ hài lòng của người lao động đối với

36. 28
công việc”. Do đó, việc tìm hiểu được “tâm tư, nguyện vọng” của người lao
động sẽ giúp nhà quản trị có biện pháp nâng cao sự hài lòng của họ đối với
công việc, đây được coi như một bước trong kế hoạch quản trị nhân tài cũng
như xây dựng một môi trường làm việc đúngvới chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
Tiêu chí “Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc” có mối
quan hệ logic với một số tiêu chí khác như: năng suất lao động, chi phí nhân
công…Có thể đo lường mức độ thỏa mãn với công việc thông qua phỏng vấn,
lắng nghe ý kiến người lao động, hay tiến hành khảo sát.
Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp
cho chủ doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên,
đánh giá được kết quả các biện pháp tạo động lực lao động của doanh nghiệp.
Từ đó giúp doanh nghiệp có những biện pháp phù hợp phát huy tối đa năng
lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp
1.4.1. Các nhân tố thuộc về phía người lao động
- Nhu cầu của người lao động: Tùy quan điểm cá nhân và tùy từng thời
điểm mà họ có những nhu cầu riêng biệt cần được thỏa để có thể tồn tại và
phát triển. Tuy nhiên, ta có thể chia nhu cầu của người lao động thành 2 loại
nhu cầu chính đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Các nhà quản lý
cần phải phân chia người lao động trong doanh nghiệp theo từng nhóm dựa
trên các đặc điểm như tuổi tác, trình độ, giới tính… từ đó sẽ xác định nhu cầu
của từng nhóm người lao động và đưa ra biện pháp phù hợp để thỏa mãn nhu
cầu của họ.
- Năng lực của người lao động: Người lao động càng năng lực thì họ
càng tự tin đảm nhận công việc ở vị trí cao và càng có nhu cầu tự khẳng định
bản thân. Vì vậy, nhà quản lý cần phải bố trí lao động hợp lý, để tạo điều kiện
cho người lao động sử dụng hết năng lực, trình độ, có như vậy mới tạo động

37. 29
lực lao động cho họ.
1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
* Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức
Tùy tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị mình mà mỗi cơ quan, tổ
chức sẽ đề ra các mục tiêu phát triển riêng, và cần có các phương hướng để
đạt được các mục tiêu đã đề ra ấy. Để đạt được các mục tiêu đề ra, yếu tố con
người là yếu tố quan trọng và nhà quản trị cần phải quan tâm chú trọng đến
yếu tố này bởi cá nhân chính là nền móng của tổ chức. Nhà quản trị cần phải
có các chính sách cụ thể về quản trị nhân lực và tạo động lực lao động, các
chính sách này cần phải hướng đến mục tiêu chung mà tổ chức đã đề ra.
* Khả năng tài chính của tổ chức
Khả năng tài chính của tổ chức là một trong những yếu tố rất quan
trọng, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến việc nhà quản lý đưa ra quyết định về
các chính sách tạo động lực lao động. Để có thể thực hiện các biện pháp tạo
động lực lao động như tiền lương, tiền thưởng, hay tổ chức các hoạt động văn
hóa, văn nghệ, thể thao, du lịch… thì khả năng tài chính của tổ chức chính là
yếu tố tiên quyết, là yếu tố đầu tiên khi nhà quản lý cân nhắc đưa ra quyết
định sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động.
* Văn hóa công sở
Văn hóa công sở là những giá trị, niềm tin, hình thức mà các cá nhân
trong cơ quan, tổ chức đều công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một
thói quen, giống như đời sống tinh thần và tính cách của con người, văn hóa
công sở cũng là phần quyết định đến sự phát triển và tồn tại của cơ quan tổ
chức. Xây dựng văn hóa công sở là một trong những nhiệm vụ quan trọng của
tổ chức, nó giúp thương hiệu của tổ chức được quảng bá thông qua hình ảnh
văn hóa công sở. Văn hóa công sở giúp tổ chức tạo uy tín và vị thế của mình
trên thị trường, tạo một môi trường làm việc năng động; Và nó giúp nhân viên
trong doanh nghiệp tự hào về nơi mà họ làm việc giúp họ có tinh thần làm
việc và động lực lao động tốt hơn.40 Mỗi cơ quan, tổ chức đều có văn hóa

38. 30
riêng của mình, nó tạo ra động cơ làm việc riêng cho các nhân viên của đơn
vị. Vì thế, nhà quản lý khi hoạch định các chính sách tạo động lực lao động
trong cơ quan, đơn vị thì cần phải lựa chọn để có những chính sách phù hợp
với các chuẩn mực văn hóa của đơn vị mình.
* Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động
- Quan điểm của nhà lãnh đạo: Nhà lãnh đạo có vai trò dẫn dắt tổ chức
vận hành để thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Quan điểm
của nhà lãnh đạo là yếu tố cực kỳ quan trọng, nó quyết định đến chính sách
tạo động lực của đơn vị.
- Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức: Các chính sách quản trị
nhân lực của tổ chức như việc đào tạo phát triển, khen thưởng, kỷ luật, trả
công lao động, hay các chính sách đào tạo phát triển, bố trí công việc… có
ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động. Vì vậy cơ quan, tổ chức cần thiết
phải xây dựng chính sách quản trị nhân lực một cách hợp lý để giúp thực hiện
được các mục tiêu đề ra của đơn vị. Nhà quản lý cần xem xét để đưa ra các
chính sách khoa học giúp tạo động lực lao động cho nhân viên.
1.4.3. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
* Chính sách pháp luật của Nhà nước
Các quy định về an toàn, vệ sinh lao động, bảo hiểm bắt buộc, mức
lương tối thiểu... và một số chính sách khác được quy định trong Bộ luật lao
động và các văn bản có liên quan đều có ảnh hưởng trực tiếp đến việc nhà
quản lý sẽ áp dụng công cụ lao động phù hợp trong doanh nghiệp mình. Các
chính sách và công cụ tạo động lực lao động trong môi tổ chức đều cần tuân
thủ thực hiện dựa trên quy định của pháp luật. Các chính sách của Chính phủ
quy định về việc sử dụng nhóm người yếu thế, tàn tật, chế độ bảo hiểm, trả
lương làm ngoài giờ, chế độ nghỉ ngơi... cũng sẽ ảnh hưởng đến tạo động lực
lao động.
* Sự thay đổi của thị trường lao động
Sự thay đổi của thị trường lao động làm ảnh hưởng tới chính sách tạo

39. 31
động lực lao động trong các cơ quan, tổ chức. Nhóm lao động trình độ cao,
khan hiếm trên thị trường lao động sẽ được nhiều cơ quan, tổ chức ưu tiên
tuyển dụng với nhiều đãi ngộ hấp dẫn, và nhà quản lý cần có chính sách tạo
động lực lao động phù hợp để giữ chân nhóm lao động này; Còn đối với
nhóm người lao động phổ thông thì không thuộc nhóm lao động khan hiếm
trên thị trường lao động, những lao động này có thể dễ dàng thay thế, vì lẽ đó
những người lao động thuộc nhóm này sẽ có xu hướng tự ý thức làm việc
chăm chỉ hơn để khẳng định giá trị bản thân và giữ được việc làm. Vì vậy
việc đưa ra các quyết định về chính sách tạo động lực lao động cho từng
nhóm lao động cần được các nhà quản lý xem xét kỹ để có thể đưa ra được
phương án tốt nhất, phù hợp với điều kiện, nhu cầu của từng nhóm lao động.
* Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội
Các yếu tố về điều kiện kinh tế cũng có tác động rất lớn đến động lực
lao động của người lao động trong doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế như lạm
phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế... đều tác động đến động lực lao động. Khi
một nền kinh tế trên đà suy thoái thì sẽ có rất ít cơ hội việc làm cho người lao
động, và khi đó việc đình công của người lao động diễn ra rất ít bởi người lao
động phải cố gắng làm việc để giữ việc làm. Và ngược lại với một nền kinh tế
phát triển, các vị trí việc làm rất nhiều, khi đó nếu cơ quan, tổ chức không đáp
ứng được nhu cầu của người lao động thì sẽ rất dễ dẫn đến đình công. Để
người lao động yên tâm gắn bó hơn với tổ chức thì nhà quản lý phải đưa ra
các chính sách giúp thỏa mãn nhu cầu của họ.
* Chính sách tạo động lực lao động của các cơ quan, tổ chức khác
Trong thời đại hội nhập kinh tế hiện nay, các phương tiện truyền thông
phát triển, việc tìm hiểu chính sách tạo động lực lao động của các cơ quan, tổ
chức khác, đặc biệt là các tổ chức cùng ngành, cùng lĩnh vực hoạt động trở nên
thuận tiện và dễ dàng hơn. Vì thế, nhà quản lý cần tìm hiểu, học tập các chính
sách tạo động lực lao động của các đơn vị bạn, của các đối thủ trong cùng lĩnh
vực, cùng ngành nghề để thay đổi chính sách tạo động lực lao động của đơn vị

40. 32
mình, đưa ra những chính sách tạo động lực mới có tính sáng tạo hơn.
* Tổ chức Công đoàn
Hiện nay hầu hết các đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam đều có
mặt tổ chức công đoàn. Công đoàn là đại diện và bảo vệ quyền lợi hợp pháp
cho người lao động. Các cơ quan, tổ chức muốn hoạt động đạt hiệu quả cao thì
cần phải quan tâm đến tổ chức công đoàn. Có được sự ủng hộ của công đoàn
thì khâu đoạn kích thích nhân sự sẽ diễn ra dễ dàng hơn và thành công hơn.
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp
và bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bắc
Ninh Trƣờng Hải
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của các doanh nghiệp
1.5.1.1. Kinh nghiệp của Công ty trách nhiệm hữu hạn Dịch Vụ Thương
Mại và Vận Tải Việt Hải
Công ty trách nhiệm hữu hạn Dịch Vụ Thương Mại và Vận Tải Việt
Hải được thành lập ngày 24/7/2004. Sau hơn 15 năm xây dựng và phát triển
với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là thiết kế đóng mới ô tô chuyên dung và
kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ. Ban lãnh đạo Công ty đã quan tâm,
dành nguồn đầu tư về tinh thần và vật chất để phát triển nguồn nhân lực. Bên
cạnh các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty đã có nhiều
nỗ lực trong công tác tạo động lực lao động, nhờ đó góp phần giúp doanh
nghiệp ổn định nguồn nhân lực, từ đó thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh
theo đúng định hướng, cụ thể như sau:
- Công tác tạo động lực lao động thông qua các biện pháp kích thích vật
chất: Tiền lương, Tiền thưởng và Phụ cấp, phúc lợi được thực hiện đúng theo
quy định của Nhà nước, bảo đảm nguyên tắc phân phối theo kết quả lao động.
Chế độ khen thưởng kịp thời cho người lao động. Hệ thống phụ cấp, phúc lợi
của Công ty tương đối phong phú và đầy đủ, tác động trực tiếp đến tâm lý
người lao động, tạo cho họ có cái nhìn thiện cảm về Công ty. Thể hiện được
sự quan tâm của Công ty đối với người lao động.

41. 33
- Công tác tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích tinh thần:
+ Công tác phân công, bố trí công việc thực hiện khá chi tiết và đầy đủ,
hợp lý, có sự rõ ràng qua các bản phân công nhiệm vụ của từng vị, tạo điều kiện
cho người lao động hoàn thành công việc của mình một cách thuận tiện hơn.
+ Công ty đã quan tâm và trang bị đầy đủ các điều kiện làm việc để
người lao động có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ và đạt hiệu quả. Môi
trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện giữa quản lý với nhân viên và các
đồng nghiệp với nhau.
+ Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có nhiều cơ hội
tham gia đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, thúc đẩy họ phấn đấu hoàn
thành công việc, nâng cao năng lực; công tác phát triển cán bộ nguồn được tiến
hành công khai, có quy hoạch cụ thể, quy trình bổ nhiệm chặt chẽ, rõ ràng.
+ Công ty chú trọng xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
nhằm tăng cường tinh thần đoàn kết, gắn bó trong tập thể người lao động, tạo
nên nét đặc trưng của đơn vị.
Trong những năm gần đây, nhờ chú trọng đến công tác tạo động lực lao
động nên bước đầu, Công ty cũng đạt được những thành quả nhất định, đội
ngũ cán bộ nhân viên gắn bó, đoàn kết, sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển
của Công ty. Việc áp dụng nội quy, quy chế lao động, quy chế tiền lương, chi
tiêu nội bộ đã được thực hiện tốt, môi trường, điều kiện làm việc của Công ty
cũng được đảm bảo, góp phần giúp doanh nghiệp ổn định nguồn nhân lực, từ
đó thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh theo đúng định hướng.
1.5.1.2. Kinh nghiệp của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Kinh Doanh Ô Tô Thăng Long
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kinh Doanh Ô Tô Thăng
Long được thành lập năm 2012, là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh và lắp ráp các sản phẩm ô tô của hãng Ford. Công ty sử dụng các hình
thức tạo động lực bao gồm cả các biện pháp tài chính và phi tài chính. Đa số
lao động đều hài lòng với công việc, mức thưởng, phúc lợi cơ bản của công

42. 34
ty, cụ thể như sau:
- Cách tính lương rõ ràng, minh bạch, hàng tháng trả lương đầy đủ và
đúng hạn cho người lao động. Tiền lương phụ thuộc vào ngày công làm việc
thực tế và theo mức độ đóng góp của người lao động nên đã khuyến khích
mọi người tích cực làm việc.
- Chế độ phúc lợi cơ bản như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
thất nghiệp và chế độ ngày Lễ, Tết được thực hiện đày đủ.
- Môi trường và điều kiện làm việc: Chế độ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi
đảm bảo theo quy định của pháp luật góp phần tạo nên trật tự kỷ cương trong
lao động tại nơi làm việc. Điều kiện an toàn vệ sinh lao động được công ty hết
sức chú trọng, luôn đảm bảo các điều kiện tốt nhất cho người lao động khi
làm việc, điều này tạo cho người lao động tâm lý tin vào công ty, cảm thấy
mình được tôn trọng.
- Công ty làm khá tốt về công tác tạo động lực cho người lao động qua
việc tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ như: có cơ sở vật
chất kỹ thuật tốt; môi trường làm việc an toàn, đầy đủ các phương tiện hỗ trợ,
phòng chống rủi ro; không khí làm việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng.
Bằng hướng đi chiến lược đã được hoạch định, đội ngũ nhân lực đạt
chuẩn cả về chất lẫn lượng cùng hệ thống máy móc, trang thiết bị hiện đại
hàng đầu, Công ty đã dần tạo được uy tín với các chủ đầu tư, đồng thời tạo
được nền móng vững chắc để phát triển trong điều kiện mới. Công tác tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Kinh Doanh Ô Tô Thăng Long đã có những thành công nhất định,
tác động tích cực đến hiệu quả công việc của người lao động góp phần giúp
doanh nghiệp ổn định nguồn nhân lực, từ đó thúc đẩy phát triển sản xuất kinh
doanh theo đúng định hướng.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên Bắc Ninh Trường Hải
Từ những kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp đã thành