Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty tnhh mtv giải pháp phần mềm hệ thống thông minh – i software và giải pháp góp phần hoàn thiện bộ m

1
”
MỤC LỤC
...........................................................................................................................1
MỤC LỤC.........................................................................................................1
PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................2
CHƯƠNG 1......................................................................................................4
...........................................................................................................................4
1.1.2.1 Mục đích.................................................................................................5
....................................................................................................................................7
1.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài............................................................................9
1.2.2.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp.........................................................10
1.2.2.3 Nguồn nhân lực....................................................................................12
1.2.2.4 Công nghệ............................................................................................13
1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực..................................................................14
CHƯƠNG 2....................................................................................................22
.........................................................................................................................22
2.1GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY...............................................................................22
2.1.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2009 - 2012.....................24
..........................................................................................................................25
2.2.3Nhận xét chung ...........................................................................................41
2.2.3.1 Những mặt Công ty đã làm được .......................................................41
2.2.3.2 Một số tồn tại cần khắc phục ..............................................................43
CHƯƠNG 3....................................................................................................43
.........................................................................................................................43
3.1MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI .................................44
44
3.1.2Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự......................................................44
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY ...............................................................................................................44
3.2.1Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực....................................44
3.2.2Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự. ..............................................48
3.2.3Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ...................48
3.2.4Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định. .................................................49
3.2.5Giải pháp đánh giá thành tích công tác. ......................................................49
KẾT LUẬN.....................................................................................................51

TÀI LIỆU THAM KHẢO
.........................................................................................................................52
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, nền kinh
tế Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nước
sẽ tìm kiếm được nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh và bên cạnh phải đối mặt với
những khó khăn, thách thức mới.
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên
giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị
nguồn nhân lực lên hàng đầu. Lâu nay, nguồn nhân lực luôn được xem là một
trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt,
cơ sở hạ tầng vững mạnh nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh
nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ
con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.
thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của DN.
nhân sự , đặc biệt là vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng
cao lợi thế cạnh tranh vốn có của mình.
Chính vì lí do trên sinh viên chọn đề tàiy” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Để hoàn thành mục đích đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ
2

cơ bản sau:
- Trước hết hệ thống hoá các cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực
-
-
-
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
 Đối tượng nghiên cứu
- .
-
 Phạm vi nghiên cứu
Với các vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch nguồn nhân
lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả
công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác…tại công ty iSoftware
2009 .
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phân tích tổng hợp
- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
- Phương pháp điều tra
- Lấy ý kiến chuyên gia
5. Kết cấu của đề tài :
- Mở đầu
- Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác quản trị nhân sự
-
-
- Kết luận
- Tài liệu tham khảo
3

CHƯƠNG 1
1.1
1.1.1 Bản chất của công tác tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QTNNL song có thể thấy
khái niệm này bao gồm các yếu tố sau:
Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và
trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức
sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là
nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v…
Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực:
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..
Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức
tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty
bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên
đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội... Tổ chức đó có thể
lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức
chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.
Như vậy QTNNL gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng
hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. QTNNL là một thành tố quan
trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp
nơi trong một tổ chức.
4

1.1.2 Mục đích và ý nghĩa của công tác quản trị nhân sự
1.1.2.1 Mục đích
Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:
- Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.
- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có
hiệu quả.
- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động
cơ mạnh
.
- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.
- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động.
1.1.2.2
- Nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức
- Xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho tổ chức phát triển
không ngừng và liên tục.
- Thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân,
củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể.
- Giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường
1.1.3 Tầm quan trọng của công tác tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà
quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác.
Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính
chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là
người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện
các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết
quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của
5

nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là
quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói
chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động
hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan
trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi
trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp
quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự.
Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh
nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của
một doanh nghiệp .
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại
quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
1.1.4 Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân
sự
Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người. Quản trị nhân sự
có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả
các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn
đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp
dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp
xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở
nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới
những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ
người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp .
Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò
của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn
nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác
6

quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ
công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người
trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh
nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ
bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra
năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm
và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó
với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân
công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là
người kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách
nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách
nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động,
tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau,
đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo
nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý
nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh
nghiệp.
1.2
1.2.1 Cơ sở khoa học của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
1.2.1.1 Mục tiêu của công tác tổ chức nhân sự
Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải
biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên
đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các
đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo,
đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một
nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn
mạnh của công ty.
 Các mục tiêu của quản lý nhân sự:
7

 Mục tiêu về xã hội:
Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về
xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các
lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài.
 Mục tiêu cá nhân:
Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt mục
đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát
huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thỏa
mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được
hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động.
 Mục tiêu của tổ chức:
Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động
một cách hiệu quả với điều kiện nguồn nhân lực thực tế đang có để phù hợp với
yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra.
 Mục tiêu của các bộ phận chức năng:
Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng
thời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
 Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.
Công tác quản trị nguồn nhân lực cần thường xuyên thực hiện các nhiệm
vụ và mục tiêu: thường xuyên đánh giá, sắp xếp công việc, thực hiện các hoạt
động kiểm tra….để có phương hướng và biện pháp khắc phục hoặc nâng cao
chất lượng.
1.2.1.2
Công tác quản trị nhân sự cũng phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp,
quy mô doanh nghiệp càng lớn thì các hoạt động của công tác quản trị nhân sự
sẽ nhiều hơn, phức tạp hơn và ngược lại.
Với những công ty có quy mô nhỏ, thường thì công tác quản trị nhân sự
sẽ do giám đốc thực hiện, với những công ty có quy mô lớn, sẽ do phòng hành
chánh nhân sự thực hiện chức năng này.
Với doanh nghiệp có quy mô lớn, nhân viên thường ít có cơ hội tiếp xúc
thân thiện với lãnh đạo cấp trên. Điều này cũng gây khó khan cho công tác
8

quản trị nhân sự trong việc nắm bắt tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để có
những phương pháp quản trị phù hợp.
1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự
1.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài
 Khung cảnh kinh tế:
trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh
nghiệp phải quyết định giảm giờ, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc
lợi.
 Dân số, lực lượng lao động:
Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực
lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội
lựa chọn lao động có chất lượng.
 Văn hoá- xã hội:
Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo
kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài
cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong
doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
 Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về
sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản
trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị
nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh
nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các
doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên,
khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp.
Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên
làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu
9

doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ
lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài.
 Khoa học- kỹ thuật:
Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát
triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc
hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo
lại lực lượng lao động của mình. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp
lực lượng lao động dư thừa.
 Khách hàng:
Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu
tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà
quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản
phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân
viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ
không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp
ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho
các nhân viên hiểu được điều này.
1.2.2.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp
 Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp :
Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh
hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị
nhân sự.
 Chính sách chiến lược của doanh nghiệp:
Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên
một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của
mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất
cao…
10

 Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp:
Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống
nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức
nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác
nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những
nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này
để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động
cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới
cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả
mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của
công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao
động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công
của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về
nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến
người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để
được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi
người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự
được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được
quan tâm một cách thích đáng.
 Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự
phát triển của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ
11

chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng
phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan
tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm
cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc
của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh
nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng
đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo
ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến
thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng
bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.
Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của
nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì
quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng
nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng
của người lao động.
1.2.2.3 Nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế-xã hội là
khả năng lao động cả xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm
dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, là nguồn lực của sự
phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề
chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực mang tính
chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững.
- Nguồn nhân lực chất lượng cao là NNL phải đáp ứng được yêu cầu của thị
trường ( yêu cầu của các doanh nghiệp trong và ngoài nước), đó là: có kiến
thức: chuyên môn, kinh tế, tin học; có kỹ năng: kỹ thuật, tìm và tự tạo việc
12

làm, làm việc an toàn và hợp tác; có thái độ, tác phong làm việc tốt, trách
nhiệm với công việc.
- Mối quan hệ giữa nguồn lao động với phát triển kinh tế thì nguồn lao động
luôn luôn đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế trong các
nguồn lực để phát triển kinh tế.
- Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và
tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ
tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân
số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và
ngược lại.
- Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng lao động đã có và sẽ có
mà nó còn phải bao gồm một tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực, kỹ năng
làm việc, thái độ và phong cách làm việc... tất cả các yếu tố đó ngày nay
đều thuộc về chất lượng nguồn nhân lực và được đánh giá là một chỉ tiêu
tổng hợp là văn hoá lao động. Ngoài ra, khi xem xét nguồn nhân lực, cơ cấu
của lao động bao gồm cả cơ cấu đào tạo và cơ cấu ngành nghề cũng là một
chỉ tiêu rất quan trọng.
- Để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế và nhu cầu sử dụng lao động, những
người lao động phải được đào tạo, phân bổ và sử dụng theo cơ cấu hợp lý,
đảm bảo tính hiệu quả cao trong sử dụng.
1.2.2.4 Công nghệ
Khoa học và công nghệ không chỉ là động lực của quá trình phát triển
mà trở thành lực lượng sản xuất hàng đầu, góp phần nâng cao năng lực quốc
gia. Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào biết ứng dụng công nghệ
mới vào sản xuất và kinh doanh. Công nghệ là tất cả những gì biến đổi đầu vào
thành đầu ra. Công nghệ gồm 4 thành phần:
- Thành phần kĩ thuật: Mọi phương tiện vật chất như các công cụ, thiết bị
máy móc,phương tiện và các cấu trúc hạ tầng khác…thành dây chuyền để
thực hiện quá trình biến đổi ứng với một quy trình công nghệ nhất định,
đảm bảo tính liên tục của quá trình công nghệ.
13

- Thành phần con người: bao gồm kiến thức, kinh ngiệm, kĩ năng do học hỏi,
tích luỹ được trong quá trình hoạt động, nó cũng bao gồm các tố chất của
con người như tính sáng tạo, khả năng phối hợp đạo đúc lao động...
- Thành phần thông tin: các dữ kiệu đã được tư liệu hoá được sử dụng trong
công nghệ như các dữ liệu về phần kĩ thuật, về phần con nguời và tổ chức.
- Thành phần tổ chức: những quy định về trách nhiệm, quyền hạn, mối quan
hệ và sự phối hợp giữa các cá nhân hoạt động trong công nghệ, kể cả những
quy trình đào tạo công nhân, bố trí sắp xếp thiết bị nhằm sử dụng tốt nhất
phần kĩ năng kĩ thuật và kĩ năng con người
Các thành phần của công nghệ có quan hệ mật thiết bổ sung cho nhau,
không thể thiếu bất cứ thành phần nào
1.2.3 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác
định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức
và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Dự báo nguồn nhân lực có nhiều nội dung có thể chia thành dự báo số lượng và
chất lượng, dự báo cung – cầu nguồn nhân lực.
 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực
lượng lao động phụ thuộc vào quy mô dân số, cơ cấu dân số theo độ tuổi, theo
giới tính, tỷ lệ nguồn nhân lực trong tổng dân số, số giờ làm việc trong tuần
cũng như số tuần làm việc trong năm.
Về mặt chất lượng nguồn nhân lực: Trong điều kiện các nhân tố khác không
đổi, chất lượng càng cao sẽ cho năng suất lao động cao hơn. Có thể quy các
nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng lao động thành ba nhóm chủ yếu sau:
+ Nhóm 1 bao gồm những hành vi và giá trị người lao động, ví dụ như sự
tận tụy với công việc, có tinh thần vượt khó trong công việc, kỷ luật lao
động tốt, … Đây là những tố chất được tạo ra trong quá trình đào tạo học
14

tập ở trường, truyền thông gia đình, kinh nghiệm trong công việc, … và có
ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, thúc đẩy phát triển kinh tế.
+ Nhóm 2 thuộc về kỹ năng người lao động. Đó là khả năng vận dụng kiến
thức thu nhận được vào thực tế công việc.
+ Nhóm 3 liên quan đến sức khỏe thể chất của người lao động.
Vì vậy, việc dự báo nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở dự báo số lượng lao
động trong tương lai mà cần chú ý đến biến động về chất lượng của lao động
đó, quan trọng nhất là chỉ tiêu về năng suất lao động xã hội. Lao động nhiều
nhưng năng suất và chất lượng kém sẽ không tạo được lợi thế cạnh tranh cho
nền kinh tế và ngược lại sẽ trở thành gánh nặng trong việc tìm kiếm việc làm và
giải quyết các chính sách xã hội khác.
 Cung – cầu nguồn nhân lực
Cầu về nguồn nhân lực thể hiện yêu cầu lao động của một nền kinh tế, vùng
lãnh thổ, ngành nghề … cả về số lượng cũng như chất lượng. Yêu cầu này phụ
thuộc nhiều nhất vào tiềm năng phát triển, đòi hỏi nghề nghiệp của quốc gia,
vùng, ngành đó.
Cung nguồn nhân lực thể hiện số lượng lao động có thể có trên thị trường. Điều
này phụ thuộc vào quy mô và năng lực của các cơ sở đào tạo, chính sách của
nhà nước khuyến khích, đầu tư cho đội ngũ giáo viên, và người học.
Dự báo cung – cầu nguồn nhân lực cho biết sự thừa thiếu lao động trong các
ngành, vùng, theo bằng cấp, … để có thể có những chính sách nhằm chuyển
dịch theo hướng hợp lý nhằm sử dụng hợp lý nhất nguồn nhân lực, nâng cao
năng suất lao động quốc gia.
Thông thường, quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện
theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
15

Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL
Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.2.3.2Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công
việc bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ
năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Có nhiều
phương pháp để phân tích công việc. Các phương pháp phổ biến nhất là
bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổ hợp
các phương pháp.
Muốn phân tích công việc, nhà quản trị phải theo một tiến trình chứ
không làm tắt. Từ bản phân tích này nhà quản trị làm được hai bản: mô tả
công việc và mô tả chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là một tài liệu
cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách
nhiệm của công việc. Bản mô tả chuẩn công việc là bản trình bày những
điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu mà một người cần phải có để hoàn thành
một công việc nhất định nào đó. Tiến trình gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản
Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc.
1.2.3.3Tuyển dụng nhân sự
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp
với những yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình
tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được
coi như một hàng rào sàng lọc, số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ
16

phức tạp của công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức
độ tin cậy của thông tin thu được.
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong quá
trình tuyển chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với
người xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù
hợp để tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá
trình tuyển chọn và đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu và
người xin việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ có
những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý
cá nhân, các ước mơ, kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác.
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụng nắm
được các tố chất tâm lý, những khả năng kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên.
Tuy nhiên để xây dựng được các bài trắc nghiệm đạt được mục đích yêu cầu
cần phái có những người am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc
nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với các ứng viên.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua
việc hỏi và trả lời giữa những người tuyển dụng và người xin việc, là một trong
những phương pháp thu nhập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Giúp
chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin
việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo
cho các ứng viên có sức khỏe làm việc có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ
chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm
bảo sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không
chính đáng của người lao động về đảm bảo sức khỏe. Bước này cần được xem
xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất
từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động
thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một
cách cụ thể hơn các ứng viên.
17

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác
định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chon ta phải
thực hiện bước thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin.
Bước 8: Tham quan công việc: Những người xin việc luôn kỳ vọng về sự
thỏa mãn công việc do đó nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không
đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận
công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định
cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe
giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước
trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề
ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc.
1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực,
chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc hiệu quả hơn.
Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển
của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư
duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.
Trước khi xây dựng hệ thống hệ thống đào tạo của tổ chức cần trả lời đựơc các
câu hỏi:
- Mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo là gì?
- Thế nào là đào tạo có hiệu quả?
- Đào tạo có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn hay không?
- Đào tạo có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân lực?
 Nội dung đào tạo
- Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên
- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa
nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất.
- Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân
viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được
nhiều công việc, khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc.
18

- Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân
viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy
nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị
kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào.
 Phát triển nguồn nhân lực
Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội
nhập toàn cầu hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự
thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi
trường làm việc tối đa tiêm năng trí tuệ vốn có của họ.
1.2.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và
đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Để việc đánh
giá thành tích công việc được hiệu quả thì các nhà quản trị sẽ áp dụng các
phương pháp đánh giá thành tích công việc cho phù hợp. Có rất nhiều phương
pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng,
phương pháp ghi chép các công việc quan trọng, phương pháp theo tiêu chuẩn
công việc, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi, phương pháp
quản trị bằng các mục tiêu.
 Mục đích của đánh giá .
- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan
trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển
chọn, đào tạo và phát triển nhân sự.
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản
hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp
nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa
chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến
khích động viên họ.
- Giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân
viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài
nguyên nhân sựtrong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát
triển nguồn nhân sự.
19

- Nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp
với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp
họ phát triển.
 Tiến trình đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên
- Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Luật lao
động, công đoàn. Chẳng hạn, như công đoàn có thể gây áp lực với các cấp
quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là
dựa vào thành tích công tác.
- Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá, sau
đó ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phân
tích lại công việc hay duyệt xét lại bản phân tích công việc. Trên cơ sở đó,
xem xét mức độ nhân viên hoàn thành công việc, tiến hành đánh giá qua
việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện được với bản phân tích
công việc.
- Bước cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân
viên. Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết được lãnh đạo
đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn
thông qua phỏng vấn đánh giá.
 Phỏng vấn đánh giá.
Tùy theo mục đích phỏng vấn và đối tượng nhân viên, nhà quản trị có
thể lựa chọn các hình thức đánh giá phù hợp. Vấn đề quan trọng là phải xây
dựng cho được hệ thống đánh giá khoa học, nhà quản trị phải có năng lực, có
nghệ thuật trong việc thực hiện tiến trình này.
 Phương pháp đánh giá.
Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
là tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là
thăng chức, tăng lương thường áp dụng phương pháp thang điểm hay bảng
điểm có thể là thích hợp nhất. Ngược lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm
việc có hiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo
mục tiêu (Management By Objective - MBO) là thích hợp v.v... .
20

1.2.3.6 Lương bổng và chính sách đãi ngộ nhân sự
Đây là phương pháp tác động vào tâm lý của người lao động. Lợi ích là
sự thỏa mãn nhu cầu của con người, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế thể
hiện qua mối quan hệ giữa người lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích
chính là kích thích vào quá trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của người
lao động. Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn, họ sẽ làm việc hăng say hơn,
hiệu quả hơn và có chất lượng hơn, ngược lại một công ty làm ăn yếu kém,
lương thấp không có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ ràng
không có động lực làm việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ
được không xứng đáng với những gì họ đã bỏ ra. Nhu cầu của người lao động
buộc họ làm việc nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ
làm việc với hiệu quả cao.
- Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào
vị trí công việc, mùa vụ, tần suất, khả năng lao động của các cá nhân cũng
như trình độ tay nghề, khả năng sáng tạo. Các chính sách đãi ngộ được áp
dụng là:
- Chính sách tiền lương: Các nhà quản lý tiến hành đáng giá năng lực làm
việc, hiệu quả đạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính
sách tiền lương phù hợp với kết quả lao động.
- Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền
thưởng cũng là mối quan tâm của người lao động. Họ muốn nhận được
những lợi ích xứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thưởng
càng lớn thì người lao động càng hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà
họ nhân được thêm ngoài lương.
- Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ
quản lý, chế độ nghỉ đẻ cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở cho
những người có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau
và bệnh tật.…
21

CHƯƠNG 2
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
2.1.1 Giới thiệu công ty TNHH MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thống Thông
Minh – iSoftware.
2.1.1.1 Lịch sử hình thành
Tên công ty: Cty TNHH MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thống Thông Minh.
: Intelligence System Software Solution Company.
Tên viết tắt: iSoftware

 ĐT : 08. 360 25120 – 3521 0079.
 Website: www.isoftware.com.vn
2.1.2 Quy mô hoạt động của công ty
2.1.2.1 Các nguồn lực
 Cơ sở vật chất thiết bị

 Smart Client:
Smart Client ra đời cùng với .NET 2.0. Theo Microsoft, đó là sự kết hợp giữa
sức mạnh của máy tính cục bộ và khả năng triển khai đơn giản của Web.
Những đặc tính của một ứng dụng được gọi là Smart Client như sau:
- Khai thác tối đa tài nguyên trên máy client. Điều này có nghĩa nó là một
ứng dụng desktop.
- Smart Client sử dụng các dịch vụ và dữ liệu khác nhau thông qua mạng.
- Khả năng làm việc offline khi cần thiết mà vẫn đảm bảo tính đồng bộ dữ
liệu.
22

- Khắc phục nhược điểm lớn của một ứng dụng desktop thuần tuý. Đó là:
triển khai và nâng cấp.
- Khả năng tuỳ biến và mềm dẻo trên các môi trường client khác nhau.
Smart Client là một thể loại ứng dụng mới nhằm khắc phục các nhược điểm
quan trọng khi chúng ta phải chọn giữa Desktop và Web.
Hình 2.1: Mô hình hoạt động Smart Client
ASP, ASP.NET, Ajax, JSP/Java, PHP, …

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo giới tính, trình độ và độ tuổi tại công ty
iSoftware.
Cơ cấu nhân sự Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tổng số lao động 13 31 76
Cơ cấu theo giới tính
Nam 11 85% 26 84% 67 88%
23

Nữ 2 15% 5 16% 9 12%
Cơ cấu theo trình độ
Trung cấp 0 0% 0 0% 2 3%
Cao đẳng 4 31% 6 19% 9 12%
Đại học 7 54% 22 71% 62 82%
Sau Đại học 2 15% 3 10% 3 4%
Độ tuổi
Từ 25 - 35 10 77% 28 90% 72 95%
Từ 35 - 45 3 23% 3 10% 4 5%
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự -TCT Nguyễn Hoàng)
2.1.2.2 Tài chính
2.1.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2009 - 2012
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD của công ty iSoftware giai đoạn 2010 -
2013
Đơn vị: tỷ đồng
TT Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1 Tổng doanh thu 2,930 6,772 11,268
2 Tổng chi phí 4,213 7,840 12,109
3 Tổng lợi nhuận -1,283 -1,068 - 0,841
(Nguồn: Báo cáo tổng kết 2010 – 2012, phòng tài chính tổng hợp TCT
Nguyễn Hoàng)
Bảng trên cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty lỗ liên tục trong
3 năm 2010 đến 2012, nguyên nhân là do:
- Năm 2010: Công ty mới thành lập và đi vào hoạt động, vì vậy các chi phí
đầu tư cơ sở hạ tầng ban đầu khá cao (1.647 tỷ đồng). Mặt khác, số lượng
dự án chưa nhiều vì vậy doanh thu thấp.
- Năm 2011: Sau một năm hoạt động và công ty dần xây dựng hoàn chỉnh về
quy trình công việc, số lượng nhân sự được bổ sung thêm để phục vụ các dự
án mới (31 người, tăng 138%) nên doanh thu có tăng đáng kể từ 2,930 tỷ
đồng lên 6.772 tỷ đồng. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa có lợi nhuận là do
các khoản chi phí tăng (từ 4,213 tỷ đồng lên đến 7,840 tỷ đồng) gồm: chi
24

phí đầu tư ban đầu cho các dự án, chi phí lương nhân viên tăng do số
lượng nhân viên tăng, các chi phí điều hành khác,…
- Năm 2012: Tổng doanh thu tăng gần gấp đôi năm 2011, tuy nhiên công ty
vẫn chưa có lợi nhuận vì thời gian triển khai và nghiệm thu các dự án cũ
kéo dài, hình thức nghiệm thu chia theo từng giai đoạn của dự án vì vậy
doanh thu thu về không đạt như kì vọng.
Bên cạnh đó, công ty còn đầu tư vào 2 dự án mới vì vậy các chi phí hoạt
động khác cũng tăng cao (12,109 tỷ đồng) như: Chi phí đầu tư phần cứng,
chi phí mở rộng và nâng cấp hệ thống máy chủ, chi phí lương nhân viên (76
người; tăng 306% so với năm 2011). Mặt khác, sự cạnh tranh của một số
doanh nghiệp trong nghành và sự điều chỉnh các dự án về công nghệ thông
tin của Thành Phố có tác động không nhỏ đến tiến độ thực hiện dự án của
công ty.
Nhìn chung, tình hình hoạt động của công ty đang trên đà tăng trưởng, lợi
nhuận đang dần được cải thiện đáng kể qua từng năm. Tuy nhiên, bài toán về
chi phí vẫn đang là gánh nặng với doanh nghiệp. Theo kế hoạch tài chính, hết
năm 2013 công ty sẽ thu được khoản lợi nhuận 17 tỷ (vượt 3 tỷ so với kế
hoạch).
2.1.2.4
• ng tương tác đa dạng nhằm trao đổi kinh nghiệm, tăng cường các biện
pháp bảo vệ trẻ em trên không gian mạng.
•




2.1.2.5
25

 Thị trường CNTT thế giới:
- Ngay từ năm 2000, thị trường CNTT thế giới đã bắt đầu có dấu hiệu phục
hồi, nhưng trong 3 năm tiếp sau đó tính đến đầu năm 2003, vẫn được xem là
giai đoạn tăng trưởng chậm.
- Từ 2003, thị trường CNTT thế giới tăng trưởng mạnh trở lại với tốc độ tăng
trưởng 5%, gấp đôi năm 2002. CNTT phục vụ người dùng đầu cuối phát
triển mạnh, ước đạt 1,7 ngàn tỷ Euro. Tốc độ tăng trưởng sau năm 2004 trở
đi: 6,5% cho năm 2005 và 6,8% cho năm 2006. Chi tiêu CNTT thế giới đã
tăng tới 7-8%. Với khu vực châu Á – TBD đạt tốc độ gấp đôi, từ 15%-16%.
Việt Nam là một điểm sáng trong khu vực này khi chính phủ tập trung cho
chính sách phát triển CNTT, tạo cơ hội cho thị trường phát triển với tốc độ
20-30%.
- Hai nền kinh tế phát triển nhất khu vực là Trung Quốc và Ấn Độ đều tăng
trưởng mạnh về kinh tế và dẫn đầu quá trình hồi phục thị trường CNTT của
khu vực.
 Thị trường CNTT Việt Nam
- tỷ lệ tăng trưởng 41% cho phần mềm, 27% cho phần cứng. Tổng giá trị
công nghiệp phần mềm là 120 triệu USD.
- Một số doanh nghiệp phần mềm bắt đầu tấn công vào địa hạt các phần mềm
phức tạp, quy mô lớn như quản trị quan hệ khách hàng CRM, phần mềm kế
hoạch tài nguyên doanh nghiệp ERP. Fast, Effect, DigiNet, AZ đã có thể
cạnh tranh ngang ngửa với các đấu thủ tên tuổi của nước ngoài như Sun
Microsystems, Oracle, Exact…với các sản phẩm ERP của mình. Riêng AZ
sau 6 năm đầu tư, chỉ tính riêng doanh số 12 tháng qua từ phần mềm IRP
của mình đã lên tới 500.000 USD.
- Năm 2008, xảy ra khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới,
Chính phủ tung ra gói kích cầu, doanh nghiệp CNTT phát triển trên thị
trường nội địa không hề bị ảnh hưởng, thậm chí còn phát triển tốt hơn.
26

- Từ năm 2011 và đặc biệt trong năm 2012, thị trường nội địa trở nên vô cùng
khó khăn khi kinh tế trong nước tiếp tục chịu nhiều tác động của khủng
hoảng kinh tế:
Nhiều doanh nghiệp giảm tới 30% doanh thu và một số doanh nghiệp đã
phải dừng hoạt động. Hoạt động mua sắm công các sản phẩm CNTT tạm
chững lại khi các dự án mới không được duyệt đầu tư để khởi công, triển
khai do sức ép của Nghị quyết 11 của Chính phủ về cắt giảm chi tiêu công,
và sự phức tạp của Nghị định 102 về quản lý hoạt động đầu tư cho ứng
dụng CNTT sử dụng vốn ngân sách Nhà nước.
Bên cạnh đó, sức mua từ thị trường tiêu dùng cũng giảm do kinh tế khó
khăn, mọi người đều tiết giảm chi tiêu. Từ tháng 10/2011 đến hết quý
3/2012, Việt Nam hầu như không có dự án tích hợp nào từ vốn ngân sách
Nhà nước được ký duyệt do ảnh hưởng từ quy trình đầu tư phức tạp của
Nghị định 102. Nhiều chủ đầu tư dù đã được cấp kinh phí song lại không có
dự án CNTT nào được triển khai. Những bất cập về quy trình thực hiện dự
án đầu tư ứng dụng CNTT đã khiến các dự án có vốn ngân sách Nhà nước
gần như bị đóng băng.
Xuất khẩu phần mềm 2012:
- Công viên phần mềm Đà Nẵng đóng góp 20 triệu USD
- Công viên phần mềm Quang Trung ước tính đóng góp trên 100 triệu USD
- Doanh nghiệp FPT 81 triệu USD (tăng 34% so với năm 2011).
- Nhật Bản là thị trường xuất khẩu phần mềm lớn nhất của Việt Nam. Đem
lại 35% doanh thu và 40% lợi nhuận đều đặn hàng năm.
27

Các n c khácướ
31%
Trung Qu cố
17%
Vi t Namệ
31%
n ĐẤ ộ
21%
Xuất khẩu phần mềm tại thị trường nhật
bản
Hình 2.2: Thị phần xuất khẩu phần mềm tại thị trường Nhật Bản (Nguồn: Hiệp
hội tin học Nhật Bản)
 Định hướng phát triển nghành
Bộ Thông tin và Truyền thông đang xây dựng Chương trình phát triển
công nghiệp CNTT đến 2020. Dự thảo Chương trình này hiện đang được hoàn
thiện và trình Thủ tướng Chính phủ xem xét, phê duyệt.
Theo dự thảo Chương trình, mục tiêu đến 2020 gồm có:
- Phát triển nguồn nhân lực CNTT trình độ cao, chuyên nghiệp.
- Phát triển cộng đồng doanh nghiệp CNTT đông đảo, năng động, hình thành
một số doanh nghiệp CNTT mạnh..
- Phát triển được một số sản phẩm phần mềm, nội dung số, phần cứng - điện
tử, dịch vụ CNTT mang thương hiệu Việt Nam.
- Phát triển được nhiều Khu CNTT tập trung trên cả nước.
- Phát triển phần mềm nguồn mở.
 Phát triển hạ tầng
- Phát triển mạng truy nhập băng thông rộng.
- Phát triển các điểm cung cấp dịch vụ viễn thông công cộng.
- Nâng cấp hệ thống truyền dẫn đường dài.
- Triển khai số hóa truyền hình mặt đất.
- Tăng cưởng chia sẻ hạ tầng, đảm bảo an toàn thông tin số.
- Hiện đại hóa mạng viễn thông biển đảo.
28

- Xây dựng mạng bưu chính.
 Ứng dụng CNTT:
- Phát triển các cơ sở dữ liệu (CSDL).
- Xây dựng hệ thống thông tin chuyên ngành.
- Ứng dụng CNTT rộng rãi trong nội bộ cơ quan nhà nước.
- Ứng dụng CNTT trong người dân và doanh nghiệp.
- Đẩy nhanh tiến trình thực hiện thẻ công dân điện tử và cam kết ASEAN
điện tử.
 Phát triển CNTT
- Ưu tiên nguồn lực triển khai các chương trình phát triển phần mềm, nội
dung số, phần cứng - điện tử, dịch vụ CNTT.
- Tăng cường nguồn vốn đầu tư cho công nghiệp CNTT, ưu tiên bố trí kinh
phí cho xúc tiến đầu tư.
- Hỗ trợ nâng cao năng lực hoạt động, cạnh tranh của doanh nghiệp CNTT.
- Phát triển các khu CNTT tập trung, hình thành khu CNTT trọng điểm quốc
gia.
 Các tiềm năng của thị trường công nghệ thông tin
- Nhu cầu ứng dụng CNTT trong việc nâng cao sức cạnh tranh toàn cầu của
doanh nghiệp: Có rất nhiều doanh nghiệp mong muốn sử dụng CNTT để
nâng cao quản lý. Nếu trước kia doanh nghiệp chỉ giới hạn trong việc sử
dụng phần mềm kế toán, hay quản lý hồ sơ nhân sự đơn giản. Thì nay nhu
cầu tiến tới muốn quản lý toàn diện doanh nghiệp, hay còn gọi là ERP”.
Nhu cầu ứng dụng CNTT trong việc nâng cao hiệu quả quản lý doanh
nghiệp để cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng rõ nét hơn, những sản
phẩm phần mềm quản trị doanh nghiệp có đất sống.
- Nhu cầu ứng dụng CNTT trong quản trị nền kinh tế vĩ mô và điều hành
Chính phủ.
- Cơ hội làm chủ hạ tầng CNTT đặc biệt là hạ tầng Chính phủ điện tử và an
ninh thông tin.
- Cơ hội đóng góp vào các ngành kinh tế cơ bản của Việt Nam: Kinh tế biển
và Logistics.
29

- Sự phát triển mạnh của thị trường CNTT đã thu hút lượng đầu tư nước
ngoài ngày càng nhiều vào Việt Nam. Các công ty IT quốc tế đã vào đây,
thiết lập trung tâm đào tạo và tham gia tích cực vào thị trường CNTT Việt
Nam. Tuy nhiên, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khoa học và
công nghệ vẫn chưa nhiều, chỉ khoảng 350 đơn vị vào cuối năm 2010.
Hình 2.3: Biểu đồ phát triển nghành CNTT qua các năm
Bên cạnh đó, cũng thấy được sự thâm nhập và tham gia của các doanh
nghiệp ngoài nước ngày tăng cao. Do đó, sức ép cạnh tranh, rủi ro trong
nghành cũng tăng cao. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng các chiến
lược dự phòng rủi ro, cũng như các chiến lược kinh doanh phù hợp để đưa
doanh nghiệp mình tiến lên một cách bền vững.
2.1.2.6 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
 Sơ đồ cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
30

 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
..................................................................................................................

 Triển khai ứng dụng và giải pháp Hệ quản trị Cơ sở dữ liệu (Database)
 Triển khai nền tảng máy chủ và thiết bị lưu trữ ( Server & Storage)

 :
-
-
31

- Triển khai ứng dụng và giải pháp Hệ quản trị Cơ sở dữ liệu (Database)
- Triển khai nền tảng máy chủ và thiết bị lưu trữ ( Server & Storage).
- Đề xuất kiến nghị các phương án nhằm giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu
quả khai thác vận hành hệ thống.
 :
-
-
 Đánh giá hiện trạng hệ thống (mục đích sử dụng, số lượng người truy
cập, dung lượng dữ liệu, cấu hình phần cứng, Hệ điều hành, Server, quy
trình vận hành hiện tại, những rủi ro có thể xảy ra).
 Đề xuất giải pháp sao lưu & phục hồi hệ thống an toàn và nhanh nhất
 Đề xuất quy trình khai thác, vận hành nhằm giúp hệ thống đạt hiệu năng
cao nhất.
 Hỗ trợ kỹ thuật on-site trong trường hợp có sự cố phát sinh
 Hỗ trợ nâng cấp và chuyển đổi hệ thống
 Hỗ trợ rà soát các điểm yếu cấu hình bảo mật và đề xuất các biện pháp
xử lý thích hợp.
 Đề xuất kế hoạch đào tạo thực tiễn cho nhóm quản trị CSDL của khách
hàng:
1)
2)
-
-
e.
-


:
32

1) :
-
-
2)
-
-
3)
-
-
2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY
2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức nhân sự của công ty
iSoftware
2.2.1.1
-
-
-
-
33

-

 ng cao.
2.2.1.2
- Thị trường nội địa trở nên vô cùng khó khăn, sức mua từ thị trường tiêu
dùng cũng giảm do kinh tế khó khăn, mọi người đều tiết giảm chi tiêu do
tác động của khủng hoảng kinh tế.
- Hoạt động mua sắm công các sản phẩm CNTT bị chững lại khi các dự án
mới không được duyệt đầu tư để khởi công, triển khai do sức ép của Nghị
quyết 11 của Chính phủ về cắt giảm chi tiêu công, và sự phức tạp của Nghị
định 102 về quản lý hoạt động đầu tư cho ứng dụng CNTT sử dụng vốn
ngân sách Nhà nước.
-
-
-
2.2.2
2.2.2.1
Tính chất cấp bách cần đẩy nhanh việc triển khai các dự án, tuy nhiên số
lượng nhân sự hiện tại không đủ để thực hiện. Công tác hoạch định nguồn nhân
sự đã được thực hiện, tuy nhiên do một số khó khăn sau nên công tác hoạch
định nguồn nhân sự tại Công ty chưa thực hiện được:
- Thiếu kinh phí để tuyển dụng và đào tạo do dự án chưa nghiệm thu được.
- Diện tích làm việc chưa đủ đáp ứng để tuyển thêm nhân viên mới.
- Những hạn chế về chỉ tiêu nhân sự từ tổng công ty. (Thông báo số
03/TBNHG/BTGĐ của tổng công ty vừa ban hành ngày 01/04/2013 về việc
giới hạn chỉ tiêu tuyển dụng, rà soát đánh giá lại chất lượng nhân sự hiện tại
nhằm cắt giảm số lao động dư thừa, chấn chỉnh nội quy lao động).
34

0
5
10
15
20
25
Trung c pấ Cao Đ ngẳ Đ i h cạ ọ Sau Đ i h cạ ọ
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu về trình độ các năm từ 2010 đến 2012 của công ty
0
10
20
30
40
50
60
70
Nam Nữ
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu về giới tính các năm từ 2010 đến 2012 của công ty
2.2.2.2
Sau khi hoạch định nhu cầu nhân sự, phòng Tổ chức hành chính TCT sẽ
phối hợp với các bộ phận có nhu cầu sẽ tiến hành tuyển dụng lao động. Mục
tiêu là nâng cao chất lượng toàn diện lực lượng lao động của Công ty với số
lượng hợp lý.
35

(đơn vị tính: người)
STTTên phòng ban Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1
việc
2 3 0 4 1 17 2
3 3 0 4 1 12 3
4 2 0 6 0 10 1
5
6 2 0 2 0 8 2
7 3 0 2 0 8 0
Tổng số 13 0 18 2 55 8
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự -TCT Nguyễn Hoàng )
 Nguồn tuyển dụng
 Nguồn nội bộ gồm: những ứng viên do nhân viên trong công ty giới
thiệu.
 Nguồn bên ngoài: qua internet, qua báo chí, các trường Đại học,…
Bảng 2.4:Chi phí tuyển dụng năm 2012
Nguồn Số lần Chi phí (đồng) Tỷ lệ %
Tuyển dụng trên internet 1 2.500.000 42 %
Tuyển dụng trên báo 1 3.500.000 58 %
Tổng 2 6.000.000 100 %
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự -TCT Nguyễn Hoàng )
2.2.2.3 Chế độ và chính sách tuyển dụng nhân sự
 Chế độ chính sách chung
- Mức lương: Thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động.
- Chế độ chính sách về lương, thưởng, các chính sách đãi ngộ: theo quy định
của công ty.
- Thời gian làm việc: Theo giờ hành chính, có tăng ca đột xuất theo yêu cầu
của dự án.
 Thủ tục tuyển dụng: theo 3 vòng
- Xét tuyển hồ sơ của các ứng viên (không trả lại hồ sơ của các ứng viên
không qua vòng sơ tuyển).
36

- Làm bài kiểm tra chuyên môn.
- Phỏng vấn trực tiếp và nhận việc.
 Thời gian tuyển dụng:
Tùy theo từng giai đoạn của dự án và tính cấp thiết về nhân sự; có thể
tuyển dụng dưới dạng cộng tác viên làm bán thời gian.
 Điều kiện tuyển dụng tại từng vị trí:
o Chuyên viên kinh doanh CNTT và Giải pháp
 Tối thiểu 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh
o Kỹ sư lập trình trong các lĩnh vực: .net, java, mobile
 Thành thạo tối thiểu 1 trong các ngôn ngữ lập trình (ưu tiên
C#,Java);
 Đã phát triển sản phẩm khai thác một trong các DBMS (SQL,
Oracle);
o Kỹ sư hệ thống phát triển hệ thống ảo hóa mã nguồn mở
 Một năm kinh nghiệm làm việc về ảo hóa.
 Có kinh nghiệm làm việc với một trong các hệ thống ảo hóa
Vmware, Xen, Hyper-V;…
 Có kinh nghiệm về dựng hệ thống Quản trị CSDL như SQL Server,
Oracle;…
 Kinh nghiệm về dựng hệ thống webserver như IIS/ Apache;
o Chuyên viên kiểm định phần mềm – TESTER
 Có kinh nghiệm test các ứng dụng web ít nhất nửa năm, ứng dụng
android, IOS, Winform
 Đảm bảo các bug phải được test ra ít nhất 90% trước khi đưa lên web
thực.
o Chuyên viên hỗ trợ nghiệp vụ phần mềm
 Có kinh nghiêm trong việc hỗ trợ nghiệp vụ và triển khai phần mềm.
 Nắm bắt được nghiệp vụ về hành chính tại UBND phường/xã, công
tác Đoàn.
 Có hiểu biết về các mô hình quản lý văn bản và quản lý công việc.
2.2.2.4.
37

Nguồn nhân sự của Công ty chủ yếu được đào tạo từ các trường ĐH
Khoa Học tự nhiên, ĐH Hoa Sen, ĐH CNTT TP. HCM…
Hàng năm căn cứ vào trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV),
yêu cầu của công tác quản lý, phát triển sản xuất kinh doanh dịch vụ trên
mạng lưới, nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên và điều
kiện kinh phí đào tạo, Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng
cao trình độ tay nghề cho đội ngũ nhân viên
 Đối tượng đào tạo:
Những người được cử đi đào tạo là các diện dưới đây:
- Thuộc diện sắp xếp, bố trí theo kế hoạch dài hạn về phát triển nhân lực
của mỗi đơn vị để tạo ra cơ cấu lao động hợp lý.
- Theo yêu cầu bố trí vào chức danh lao động (phải đào tạo bổ sung kiến
thức cho những người còn thiếu so với tiêu chuẩn).
- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh hoặc chuyển bộ phận cho những
người phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của đơn vị.
- Theo yêu cầu cập nhật kiến thức mới do thay đổi về khoa học công
nghệ, thiết bị, cơ chế chính sách, mô hình tổ chức, quản lý…
 Điều kiện và tiêu chuẩn khi tham gia đào tạo:
Nhóm nhân sự đã kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn
(không áp dụng đối với các chức danh không cần ký hợp đồng lao động
theo quy định của Bộ luật lao động). Có thời gian công tác tại Công ty liên
tục trong 2 năm trở lên (trừ những trường hợp đặc biệt trong diện quy
hoạch).
- Phải thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỉ
luật lao động từ khiển trách trở lên tại thời điểm xét cử đi đào tạo.
- Đáp ứng yêu cầu tuyển sinh dối với từng trình độ đào tạo và khóa đào tạo.
- Phải thuộc diện nằm trong kế hoạch chi phí đào tạo của đơn vị.
 Các hình thức đào tạo:
- Đào tạo tại chỗ: Việc đào tạo tại chỗ có thuận lợi là tiến hành được nhanh
chóng, tiết kiệm được thời gian và kinh phí đào tạo.
38

- Gửi đi đào tạo: Tổ chức các lớp đào tạo tại các trung tâm về công nghệ
thông tin, kinh tế.
- Đào tạo theo đối tượng:


:
 Thuộc diện sắp xếp, bố trí theo kế hoạch dài hạn về phát triển nhân
lự
2.2.2.5.
 Đánh giá chất lượng nhân viên:
Tại Công ty, tình hình đánh giá chất lượng của từng nhân vên được đánh giá
theo chu kỳ hàng quý, cuối mỗi đợt thi đua và cuối năm với việc sử dụng
những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn. Việc đánh
giá năng lực thực hiện công việc nhằm:
- Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động.
- Đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển
- Đánh giá thành tích để làm cơ sở trả lương, quyết định thăng tiến, kỷ luật...
 Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
- Công ty chưa xây dựng được bản mô tả công việc chính thức cho từng
vị trí công việc. Vì vậy, chưa xác định được tiêu chuẩn của từng công
việc.
 Thời gian thực hiện đánh giá
- Đối với tổ chức đánh giá theo định kỳ hàng tháng
- Đối với cá nhân đánh giá theo định kỳ hàng quý
 Các phương pháp đánh giá hiện hành
- Đánh giá chất lượng nhân viên theo phương pháp mức thang điểm
thường dựa vào quyết định chủ quan của trường phòng.
- Việc đánh giá mới chỉ dừng lại ở mục đích quyết định hành chính và
mục đích duy trì mục tiêu của tổ chức.
39

Bảng 2.5: Đánh giá chất lượng nhân viên theo phương pháp mức thang
điểm.
Tên nhân viên: ..............................................
Chức danh : ...............................................
Bộ phận/phòng ban: .....................................
Giai đoạn đánh giá: .................................…..
Từ ............. đến .............
CÁC YẾU TỐ
ÐÁNH GIÁ
Kém
(1đ)
Dưới trung
bình (2đ)
Trung bình
(3đ)
Giỏi
(4đ)
Xuất sắc
(5đ)
Khối lượng công việc
Chất lượng công việc
Ðáng tin cậy
Sáng kiến
Tính thích nghi
Sự phối hợp
TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI.
 Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc hoàn thành công việc
 Hiện tại đang ở mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhưng có tiềm năng cải
tiến đối với công tác khác như:.......................................................................
 Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm
 Không thấy có những hạn chế.
Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một
bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi
thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và
triển vọng của nhân viên .
Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công
việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến
công việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên
quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng
thích nghi, khả năng phối hợp....
Căn cứ vào kết quả bảng đánh giá, công ty sẽ xếp loại nhân viên:
Bảng 2.6: Mẫu xếp hạng luân phiên Quý III
BẢNG XẾP HẠNG ÐÁNH GIÁ
Nhân viên Điểm đánh giá
Phòng kĩ thuật
1. Nguyễn Văn Nam 13
2. Nguyễn Quang Phú 11
3.Lê Mạnh Thắng 11
40

… …
Đây là cơ sở để đánh giá chất lượng nhân viên, đồng thời làm cơ sở để thực
hiện khen thưởng, chế độ đãi ngộ lương bổng cho các cá nhân có sự cố gắng
từng quý; năm…
2.2.2.6 Lương bổng và đãi ngộ
- Tuy tình hình tài chính khó khăn, công ty vẫn đảm bảo người lao động nhận
lương đúng hạn (ngày 5 đến ngày 7 hàng tháng). Giải quyết tạm ứng lương
cho tất cả nhân viên đầy đủ và đúng hạn (trừ nhân viên thử việc không được
ứng lương).
- Mức lương của nhân viên nằm ở mức mặt bằng chung 7 triệu/ người. Ngoài
mức lương cơ bản, còn có các khoản hỗ trợ chi phí khác như: chi phí công
tác, điện thoại, xe cộ,..
- Nhân viên được trang bị đồng phục và hưởng đầy đủ chế độ theo luật lao
động.
- Hàng năm công ty có tổ chức các chuyến du lịch, dã ngoại để khích lệ tinh
thần và tạo sự gắn kết hơn giữa các cá nhân trong công ty.
- Tổ chức các ngày kỉ niệm, họp mặt toàn thể nhân viên công ty: mừng ngày
thành lập, sinh nhật nhân viên, mừng ngày lễ 8/3, 30/4, 20/10,…
Nhìn chung, vấn đề giải quyết lương bổng của công ty tạo được sự tin
tưởng và hài lòng với mọi cấp nhân viên. Thực hiện đầy đủ các chế độ phụ cấp,
tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa
thuận trong hợp đồng lao động, theo quy định trong doanh nghiệp.
2.2.3 Nhận xét chung
2.2.3.1 Những mặt Công ty đã làm được
.............................................................................................................................
a.
 : Thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân
viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ
khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc
41

 Phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện
thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình.
Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan
hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.
 Sự tin tưởng tuyệt đối vào nhân viên, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp
chặt chẽ trong tập thể, quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho
họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng.
b. Trong công tác tuyển dụng lao động:
Công ty đã tiến hành xây dựng và ban hành áp dụng “Quy chế tuyển dụng
lao động” và các điều kiện tuyển dụng tương ứng với từng vị trí nhân sự.
c. Trong công tác sử dụng nguồn nhân lực
Công tác phân công sắp xếp cán bộ tương đối hợp lý, sự hợp lý thể hiện
qua số lượng và chất lượng người ở từng phòng ban.
ty.
d. Trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực
- Đã xây dựng được kế hoạch đào tạo hàng năm
- Các phương pháp đào tạo khá đa dạng phù hợp với thực tiễn
e. Trong công tác lương bổng và đãi ngộ nguồn nhân lực
Ban hành quy định hệ số lương và bậc lương tương ứng với từng nhóm
lao động. Xây dựng mặt bằng lương thống nhất, tạo tính ổn định về tâm lý nhân
viên tại các phòng ban.
Xây dựng và ban hành quy chế tiền lương và đãi ngộ: Quy chế được xây
dựng trên cơ sở khoa học và phù hợp với thực tiễn đặc thù của công việc, góp
phần tạo động lực lao động , tăng năng suất và hiệu quả lao động trong cán bộ
công nhân viên.
f. Trong công tác quản trị các mối quan hệ lao động
42

Cho đến hiện tại, Công ty đã ban hành khá đầy đủ các nội quy, quy chế
là cơ sở giải quyết các mối quan hệ liên quan phát sinh giữa người sử dụng lao
động và người lao động.
2.2.3.2 Một số tồn tại cần khắc phục
a. Trong công tác sử dụng nguồn nhân lực
-
- Công tác quản lý nhân sự và công việc còn mang tính tình cảm.
- Số lượng lao động ở các phòng ban chưa hợp lý, đa phần số lượng lao động
còn thiếu so với khối lượng công việc được giao.
b. Trong công tác lương bổng và đãi ngộ
-
- Việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho các chức danh chưa
chuẩn xác…do vậy công tác đánh giá, trả lương, khen thưởng… cho
người lao động sẽ thiếu căn cứ rõ ràng và thiếu công bằng.
c. Trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
-
- Công ty chưa xây dựng được khung chương trình đào tạo nghiệp vụ.
-
d. Công tác quản trị các mối quan hệ lao động
- Mối quan hệ giữa các nhân viên trong phòng ban chưa thật sự hài hòa, thân
thiện.
- Mối quan hệ giữa các nhân viên ở các phòng ban chưa có sự thông cảm,
chia sẻ nhau trong công việc chuyên môn ở mỗi phòng ban.
- công việc, trong cuộc sống.
CHƯƠNG 3
43

3.1MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1.1
Theo định hướng phát triển của Công ty iSoftware, bám sát tình hình
thực tế Công ty đã đề ra phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong
thời gian sắp tới:
-
-
-
3.1.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự
Hoàn thiện công tác QTNS sẽ giúp cho các nhà quản lí tìm ra được ngôn
ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân viên say mê với
công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn sử dụng lao động để
nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
a công ty trên địa bàn cả nước nói chung.
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY
3.2.1 Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực.
- Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự tại Công ty mới chỉ được xây dựng để
thực hiện mục tiêu ngắn hạn. Đây chính là một điểm yếu của Công ty hiện
nay.
- Trong quá trình xây dựng các kế hoạch chiến lược và kế hoạch hoá nguồn
nhân sự của Công ty phải gắn với các chiến lược kế hoạch khác, gắn với sự
thay đổi thường xuyên của môi trường.
- Công ty cần căn cứ vào thiết kế, công năng sử dụng của khu nhà để đưa ra
chương trình hoạch định phù hợp nhất.
- Cơ cấu lao động hiện tại của Công ty: Hiện nay, cơ cấu của Công ty đang
có sự mất cân bằng về giới tính. Vì thế, trong quá trình lập kế hoạch, các
cán bộ Quản trị nhân sự cần hoạch định một cách chi tiết về số lượng và
giới tính của lao động để đạt tới một cơ cấu lao động phù hợp.
44

- Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự cần phải được xây dựng trong dài hạn
có tính đến định hướng chiến lược của ngành xu thế phát triển của nền kinh
tế, từ 5-10 năm. Nội dung hoạch định nhu cầu nhân sự bao gồm: số lượng
lao động, tỷ lệ lao động theo các tiêu chí: trình độ học vấn, trình độ chuyên
môn kỹ thuật, giới tính, độ tuổi….
INCLUDEPICTURE
"http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics1.png" *
MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE
45

MERGEFORMATINET
INCLUDEPICTURE
46

MERGEFORMATINET
 Phương pháp chuyên gia
Lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia để làm kết quả dự báo. Phương pháp
này sẽ chính xác hơn nếu sử dụng nhiều chuyên gia và tổng hợp các ý kiến
chuyên gia theo phương pháp toán học.
đủ) số liệu thống kê. Kết quả của phương pháp dự báo này chủ yếu phục vụ cho
nhu cầu định hướng, quản lý vì thế cần kết hợp với các phương pháp định
lượng khác.
 Phương pháp ngoại suy xu thế
Về nguyên tắc có thể dự báo nguồn nhân lực theo phương pháp ngoại suy trên
cơ sở các số liệu thống kê tình hình lao động trong quá khứ. Điều kiện có thể
tiến hành là thu thập được đủ các số liệu thống kê phản ánh biến động của
nguồn nhân lực trong thời kỳ đã qua. Kết quả dự báo có được trên cơ sở giả
thiết sự biến động của chỉ tiêu dự báo về cơ bản không khác biệt nhiều so với
xu hướng biến động trong quá khứ. Khi dự báo bằng phương pháp này cần chú
47

ý đến tính tự hồi quy trong các chuỗi thời gian mà độ trễ thường kéo dài
khoảng trên dưới vài chục năm. Để nâng cao độ tin cậy của dự báo cần có thêm
số liệu và thông tin về kinh tế xã hội để điều chỉnh dự báo.
 Phương pháp mô hình hoá
Là dùng phương trình toán học để mô tả mối liên hệ giữa đối tượng dự báo với
các yếu tố có liên quan. Một số yếu tố có liên quan đến nguồn nhân lực thường
được sử dụng để dự báo là dân số, vốn sản xuất, sản lượng (GDP).
Dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: dựa vào mối quan hệ giữa dân số và
nguồn nhân lực. Việc sử dụng dân số để tính toán nguồn nhân lực cho ta dự báo
về mức cung lao động của nền kinh tế nói chung hay những ngành, vùng cụ thể
theo mục đích nghiên cứu. Dự báo nguồn nhân lực, đầu tiên ta phải tiến hành
dự báo dân số.
3.2.2 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự.
- Mở mở rộng hình thức, nguồn tuyển mộ…
- …
3.2.3 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc sở hữu
những người lao động lành nghề, có trình độ của mỗi tổ chức là lợi thế cạnh
tranh tuyệt đối. Cơ sở vật chất kỹ thuật có thể tốt, đầu tư có thể nhiều nhưng
không có những con người có trình độ để vận hành và quản lý nó thì những đầu
tư hay cơ sở vật chất đó trở thành vô dụng. Chỉ có những con người có năng
lực mới có thể thực hiện được sứ mệnh đầu tư, mang lại kết quả mong muốn.
Các nhà kinh tế nổi tiếng đã từng khẳng định: “ Đầu tư cho nhân lực là
đầu tư cho sản xuất. Đó là đầu tư quan trọng nhất, mang lại hiệu quả kinh tế
cao nhất.”. Do đó, Công ty cần xem xét rằng đầu tư cho đào tạo là một phần
của chi phí sản xuất, là một phần không thể thiếu được của công tác đầu tư. Để
việc sử dụng nguồn vốn đầu tư cho đào tạo hiệu quả và cân bằng hơn, Công ty
nên thực hiện xây dựng và phân bổ nguồn vốn theo phương pháp dưới đây:
- Xây dựng nguồn vốn cho đào tạo
48

- Tạo nguồn và lựa chọn cơ sở đào tạo.
- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo.
3.2.4 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định.
-
- Chế độ trả công lao động và đãi ngộ, phúc lợi cần ưu tiên lao động có trình
độ và cống hiến lâu dài;
-
- Xây dựng chính sách lương đãi ngộ người tài;
- Hoàn thiện chính sách khen thưởng, chế độ phúc lợi.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
- Hướng tới xây dựng bầu không khí văn hoá có tính cởi mở và hợp tác, xây
dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong Công ty.
-
3.2.5 Giải pháp đánh giá thành tích công tác.
- Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc; đánh giá năng lực thực
hiện công việc là một công tác rất quan trọng trong hệ thống. Từ khảo sát
tại Công ty cho thấy, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của
các CBCNV còn quá sơ sài, chưa chặt chẽ, hệ thống định mức không rõ
ràng, cụ thể. Muốn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
một cách chính xác và khoa học thì Công ty nên xây dựng các phương pháp
khoa học với các tiêu chuẩn phù hợp với các kết quả mong đợi.
- Trước khi tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân
viên, cán bộ đánh giá nên tiến hành phân tích công việc mà nhân viên đang
thực hiện để có thể xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá chính xác. Hoạt
động cần căn cứ vào 3 loại văn bản sau:
 Bảng phân tích mô tả công việc
 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc
 Bảng yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc đó.
49

Sau khi đánh giá, cán bộ đánh giá phải có sự trao đổi thảo luận kết quả đánh giá
với người lao động, lắng nghe ý kiến của họ. Từ đó, kết quả đánh giá chính xác
nhất. Nhờ vậy cũng giúp các nhân viên thấy được khả năng thực hiện công việc
của mình một cách cách toàn diện nhất. Giúp cả cán bộ quản trị và nhân viên
tạo được bầu không khí lao động vui vẻ trong Công ty, phát huy được hết
những lợi thế của mình, cùng nhau đóng góp vì sự phát triển của Công ty trong
tương lai.
 Vận dụng thêm một số phương pháp đánh giá khác:
 Phương pháp bảng điểm
- Năng lực thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá trên nhiều
mặt qua một thang xếp hạng mẫu. Thang điểm này được chia thành năm
mức từ 1 đến 5; Trong đó: 1: là mức độ kém ,5: là xuất sắc. khi tổng hợp
kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người
thực hiện yếu nhất.
- Đơn giản và cho kết quả đánh giá nhanh
- Những DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp
dụng
 Phương pháp so sánh cặp
- Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh với nhau về những yếu
tố chính. Sử dụng có hiệu quả nhất khi nhóm đánh giá tương đối nhỏ.
 Phương pháp phê bình lưu giữ
- Các nhà quản trị ghi lại các sai lầm hoặc những biểu hiện tốt trong việc
thực hiện công việc của nhân. Cuối giai đoạn đánh giá nhà quản trị sẽ sử
dụng những hồ sơ này cùng với những thông tin khác để đánh gía thực
hiện công việc của những nhân viên.
- Đánh giá bao quát toàn bộ quá trình đánh giá chứ không tập trung vào
một thời điểm
- Yêu cầu các nhà quản trị phải luôn nhớ đến những điểm yếu, những sai
xót trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên
 Phương pháp quan sát hành vi
50

- Quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên.
- Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu.
- Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về người thực hiện công việc
nhanh chóng va được cả các nhà quản trị và những nhân viên cấp dưới
chấp nhận dễ dàng.
- Kết quả phụ thuộc rất nhiều vào tính khách quan của người quan sát và
sự tự nhiên của người được quan sát.
 Phương pháp quản trị theo mục tiêu
- Sự phối hợp giữa nhà quản trị và nhân viên trong việc xác định các mục
tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định;
- Định kỳ xem xét, đánh giá các tiến bộ đã đạt được;
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Tiến trình quản trị theo mục tiêu
Hình 3.1: Tiến trình quản trị mục tiêu
3.2.6 Giải pháp cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng.
ệu quả công tác của mỗi người. Yếu tố chất lượng có thể đề cập nhưng
vẫn chưa được áp dụng một cách triệt để trong cách tính.
KẾT LUẬN
Hoạt động QTNNL là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp
thành công, yếu tố này không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó
có vai trò trong việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm.
51

Để điều hành tốt “cỗ máy” sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải
xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có khả
năng.
Như vậy, sau năm , với những nỗ lực trong hoạt động QTNNL công
ty iSoftware đã đạt được những kết quả quan trọng. Duy trì ổn định , hệ
thống tổ chức, công tác quản lý được hoàn thiện một bước. Việc tiến hành
sắp xếp lại trong năm 2013 là bước quan trọng điều chỉnh lại cấu trúc
mạng lưới; tổ chức lại .
TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Tác giả: Nguyễn Hữu Thân; Nhà xuất bản: NXB Lao động Xã hội
•
www.doanhnhansaigon.vn/
•
http://news.go.vn/kinh-te/tin-986072/tong-quan-ve-kinh-te-viet-nam-
nam-2012-va-du-bao-kinh-te-vi-mo-nam-2013.htm
• Tổng hợp Dự báo tình hinh kinh tế thế giới và Việt Nam năm 2013
http://www.vba.com.vn/index.php?
option=com_content&view=article&id=5833:tong-hop-du-bao-tinh-
52

hinh-kinh-te-the-gioi-va-viet-nam-nam-2013&catid=54:tin-tong-
hop&Itemid=208
• Nhân lực công nghệ thông tin Việt Nam
http://vi.wikipedia.org/wiki/Nh%C3%A2n_l%E1%BB%B1c_c
%C3%B4ng_ngh%E1%BB%87_th%C3%B4ng_tin_Vi%E1%BB
%87t_Nam
53

Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty tnhh mtv giải pháp phần mềm hệ thống thông minh – i software và giải pháp góp phần hoàn thiện bộ m

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (9)

Similar to Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty tnhh mtv giải pháp phần mềm hệ thống thông minh – i software và giải pháp góp phần hoàn thiện bộ m

Similar to Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty tnhh mtv giải pháp phần mềm hệ thống thông minh – i software và giải pháp góp phần hoàn thiện bộ m (20)

More from https://www.facebook.com/garmentspace

More from https://www.facebook.com/garmentspace (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty tnhh mtv giải pháp phần mềm hệ thống thông minh – i software và giải pháp góp phần hoàn thiện bộ m