ZALO 03838.288.54 nhắn tin nhận file miễn phí Khóa luận về hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty

1. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH NHA KHOA

2. MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................................... 1
Lý do chọn đề tài...................................................................................................................................... 1
Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................................................... 1
Phạm vi nghiên cứu đề tài .................................................................................................................... 2
Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................................................... 2
Kết cấu đề tài.............................................................................................................................................. 2
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬNCƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ........................... 3
1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nhân sự.................................................... 3
1.1.1. Khái niệm............................................................................................................................... 3
1.1.2. Vai trò, chức năng của quản trị nhân sự ................................................................... 4
1.1.2.1. Vai trò..................................................................................................................... 4
1.1.2.2. Chức năng ............................................................................................................. 5
1.2. Một số học thuyết về quản trị nhân sự................................................................................... 6
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự................................................ 7
1.3.1. Nhân tố môi trường kinh doanh ................................................................................... 7
1.3.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp......................................................... 7
1.3.1.2. Môi trường bên trong nghiệp........................................................................ 9
1.3.2. Nhân tố con người............................................................................................................. 9
1.3.3. Nhân tố nhà quản trị.......................................................................................................10
1.4. Những nội dung chính của quản trị nhân sự......................................................................11
1.4.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự.................................................................................11
1.4.2. Phân tích công việc.........................................................................................................11
1.4.3. Tuyển dụng nhân sự.......................................................................................................15
1.4.3.1. Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp.............................15

3. ii
1.4.3.2. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp 16
1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân sự......................................................................................20
1.4.4.1. Đào tạo nhân sự 20
1.4.4.2. Phát triển nhân sự 23
1.4.5. Đánh giá và đã ngộ nhân sự.........................................................................................25
1.4.5.1. Đánh giá thành tích công việc .....................................................................25
1.4.5.2. Đãi ngộ nhân sự .................................................................................................27
a. Đãi ngộ vật chất............................................................................................27
b. Đãi ngộ tinh thần..........................................................................................29
1.4.6. Quan hệ nhân sự.................................................................................................................30
1.4.6.1. Thi hành kỷ luật ..................................................................................................31
1.4.6.2. Cho nghỉ việc .......................................................................................................31
1.4.6.3. Xin thôi việc .........................................................................................................31
1.4.6.4. Giáng chức.............................................................................................................32
1.4.6.5. Thăng chức............................................................................................................32
1.4.6.6. Thuyên chuyển ....................................................................................................32
1.4.6.7. Về hưu.....................................................................................................................32
1.5. Tóm tắt...............................................................................................................................................32
Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH NHA KHOA NỤ CƯỜI SÀI GÒN ...................................................34
2.1. Giới thiệu sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty...........................34
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển.............................................................34
2.1.1.1. Lịch sử hình thành...........................................................................................34
2.1.1.2. Quá trình phát triển.........................................................................................35
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động ...........................................................................................................36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty...........................................................................37
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty.............................................................37

4. iii
2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự...................................................................................37
2.1.4. Tình hình hoạt động của công ty năm 2011.........................................................40
2.2. Thực trạng quản trị nhân sự hiện nay tại công ty............................................................42
2.2.1. Tình hình sử dụng nhân sựhiện nay tại công ty .................................................42
2.2.1.1. Lực lượng lao động........................................................................................42
2.2.1.2. Xét theo vai trò lao động.............................................................................43
2.2.1.3. Trình độ nhân sự.............................................................................................43
2.2.1.4. Xét theo giới tính............................................................................................44
2.2.1.5. Độ tuổi lao động..............................................................................................44
2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty ...............................................................45
2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự......................................................................................47
2.2.3.1. Đào tạo nhân sự...............................................................................................47
2.2.3.2. Phát triển nhân sự...........................................................................................49
2.2.4. Đại ngộ đối với người lao động..................................................................................50
2.2.5. Đánh giá việc quản trị vả sử dụng lao động của công ty.................................54
2.2.5.1. Những thuận lợi................................................................................................54
2.2.5.2. Những khó khăn ...............................................................................................56
2.3.Tóm tắt ................................................................................................................................................58
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NHA KHOA NỤ CƯỜI SÀI GÒN......59
3.1. Phương hướng và nhiệm vụ của công ty đề ra trong thời gian tới...........................59
3.1.1. Phương hướng....................................................................................................................59
3.1.2. Nhiệm vụ..............................................................................................................................60
3.2. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty...........61
3.2.1. Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực............................................61
3.2.2. Nâng cao chất lượng phân tích công việc ...............................................................63
3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng..................................................................................63

5. iv
3.2.4. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự..........65
3.2.5. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của công ty................................................................66
3.2.6. Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho nhân viên một cách hợp lý 67
3.2.7. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất..............................................................................69
3.3. Tóm tắt...............................................................................................................................................70
3.3. KIẾN NGHỊ.....................................................................................................................................72
KẾT LUẬN...............................................................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................................75

6. v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
A. TNHH : Trác nhiệm hữu hạn
B. CS :CơSở
C. PK : Phòng Khám
D. LN : Lợi Nhuận
E. DN : Doanh nghiệp

7. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Doanh thu của công ty 2011.........................................................................................41
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực...................................................................................................43
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của công ty................................................45
Bảng 2.4: Tổng hợp chung trình độ nhân viên công ty năm 2012....................................49
Bảng 2.5: Đội ngũ lãnh đạo của công ty......................................................................................49
Bảng 2.6: Tình hình thu nhập của nhân viên trong công ty.................................................54

8. vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc.....................................................................................13
Sơ đồ 1.2: Sự chu chuyển thông tin nôi bộ doanh nghiệp....................................................15
Sơ đồ 1.3: Nội dung tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau..............................................18
Sơ đồ 2.1: Sở đồ cơ cấu bộ máy hoạt động của công ty .......................................................38

9. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị suy cho cùng là quản lý con người. Ngày nay, với su thế toàn cầu
hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn
tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
Doanh nghiệp. Cũng như các tài sản khác tài sản con người cần được mở rộng và
phát triển cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung
quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong
các doanh nghiệp nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra hết sức bức xúc.
Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải xây đựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả
năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp để theo kịp
với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật của thế giới.
Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai công ty TNHH Nha Khoa
Nụ Cười Sài Gòn cũng lằm trong quy luật này. Phải quản lý nhân lực của công ty
như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường.
Sau một thời gian thực tế tại công ty em quyết định chọn đề tài “Một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nha Khoa
Nụ Cười Sài Gòn” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn qua
nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty em thấy công tác này được công
ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên công ty
vẫn còn một số hạn chế nhất định. Vì thế cho nên em đã mạnh dạn đưa ra một số
biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Là tập trung phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự, từ những nhận xét
đánh giá về thực trạng để tìm ra những điểm còn hạn chế, từ đó đưa ra nhưng biện pháp
khắc phục để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho hiệu quả hơn.

10. 2
3. Phạm vi nghiên cứu đề tài
Đề tài tập chung nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh và tình hình hoạt
động công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn
4. Phương pháp nghiên cứu
-Thống kê các số liệu, thu thập thông tin rồi sử lý và phân tích.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị rồi rút ra ưu và nhược điểm.
- Phân tích các đối thủ cạnh trạnh để so sánh với công ty.
- Từ các đánh giá đưa ra những biện pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự.
5. Kết cấu đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nhân sự.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nha Khoa
Nụ Cười Sài Gòn.
Chương 3: Đề xuất và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại
công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn.

11. 3
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nhân sự
1.1.1. Khái niệm
Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị.
Con người bao giờ cũng là nhân tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó
việc lựa chọn sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tôt chức là
nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:
Theo giáo sư người mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp
và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường
hợp xẩy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn theo giáo sư Felix Migri thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ
thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và
chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá
trình quản trị. Quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người gắn với
công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí
sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mỗi quan hệ về lao động nhằm
phát huy tối đa năng lực của mỗi người bảo đảm hoành thành tốt nhiệm vụ, đạt tới
mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính
nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và
chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.

12. 4
1.1.2. Vai trò, chức năng của quản trị nhân sự
1.1.2.1. Vai trò
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của họ
những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sang kiến. Mọi thứ còn lại như:
máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi
được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng
quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản
trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua lỗ lực của người khác. Các nhà
quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải biết nhìn xa trông
rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà
quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay
không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói
rằng “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
- Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành
quả do họ làm ra.
- Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, có có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.
Quản trị nhân sự hiện diện ở các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân
viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo
ra bầu không khí văn hóa cho mọi doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu
tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

13. 5
- Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định
kết quả hoạt đọng kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Chức năng
Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân
sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:
- Đặt đúng người vào đúng việc.
- Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp.
- Đào tạo nhân viên.
- Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên.
- Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ tốt trong công việc.
- Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên.
- Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên.
- Phát triển khả năng tiềm tàng của nhân viên.
- Bảo vệ sức khỏe của nhân viên.
Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc
trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:
- Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc
nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực nhân
sự.
- Phối hợp các hoạt động về nhân sự.
- Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về các
vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng.
- Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự.

14. 6
1.2. Một số học thuyết về quản trị nhân sự
- Thuyết X: Con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghimbert, Fayol…)
Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổ
chức,. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc,
chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp
lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra
các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của
các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ
khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân
viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương
cao và người chủ hà khắc. Trong điều kiện như thế người lao động cảm thấy mệt
mỏi, tổn hại đến sức khỏe và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn
thành công việc được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Thuyết Y: Con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest).
Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần
được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần
trách nghiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giáo. Ai
cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng
định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp
dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm
việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải chủ động lôi cuốn nhân viên
vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp
dưới. Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có
vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó. Tự
nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn
thành công việc một cách tốt nhất.

15. 7
- Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản.
Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng
suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử
và phân phối chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của
quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến
nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích
đáng công bằng. Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tự tin tưởng và
trung thành với doanh nghiệp coi doanh nghiệp như nhà của mình. Nhưng đôi khi
phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc
đôi khi ảnh hưởng tới tiện độ hoạt động của doanh nghiệp.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự
1.3.1. Nhân tố môi trường trường kinh doanh
1.3.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi
trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạnh mục tiêu của mình.
- Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều
hướng đi xuống thì ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải
giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân
viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ
phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp
có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
- Văn hóa – xã hội: một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị
không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ rang nó kìm hãm, không cung cấp

16. 8
nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong
doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ
cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự nhân sự là cốt lõi của hoạt
đông quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường
quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì doanh
nghiệp phải lo giữ gìn duy trì phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh
nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen
thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh
nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ chân nhân viên làm việc với
mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không
thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những
người có trình độ doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không
thuần túy chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
- Khoa học – kỹ thuật: các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo
kịp với phát triển của khoa học – kỹ thuật. Khi khoa học – kỹ thuật thay đổi một số
công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải
đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với
việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như
trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực
lượng lao động dư thừa.
- Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp khách hàng mua sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một
yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà
quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm
phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình
hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội
làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền

17. 9
lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được
điều này.
1.3.1.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp
Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp đây là một yếu tố thuộc môi trường
bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và
cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
Chính sách chiến lược của doanh nghiệp một số chính sách ảnh hưởng tới
quản trị nhân sự cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến kích mọi
người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên
làm việc với năng suất cao.
Bầu không khí, văn hóa của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm
tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.
Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ướng
năng động, sáng tạo.
1.3.2. Nhân tố con người
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về
năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích… vì vậy họ có nhu cầu ham muốn
khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp
quản trị phù hợp nhất.
- Cùng với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật thì trình độ của người lao
động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng
tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa
mãn, hài long với công việc và phần thưởng của họ.
- Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác
quản trị nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động

18. 10
cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh
nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh
khác nhau.
- Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến
người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình được
trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là
công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện
một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách
thích đáng.
1.3.3. Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho
sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình
độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng
phù hợp cho doanh nghiệp.
- Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan
tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho
nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.
Ngoài ra nhà quản trị phải biết khóe léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt
nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống
cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để
mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
- Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khác quan tránh tình trạng
bất công vô lý gây lên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà
quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân
viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị
nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến
của họ, tìm ra được tiếp nói chung với họ.

19. 11
- Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quản như mong muốn hay
phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người
lao động.
1.4. Những nội dung chính của quản trị nhân sự
1.4.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân
tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó
triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó:
Tiến trình này bao gồm ba bước là:
- Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân
sự.
- Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai.
- Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó
1.4.2. Phân tích công việc
+ Khái niệm
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng
công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn và năng
lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là
một nội dung quan trong của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội
dung khác của quản trị nhân sự.
+ Mục đích
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc
tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công
việc.

20. 12
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc,
ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
+ Nội dung của phân tích công việc
Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc
Mô tả công
việc
Xác định
công việc
Tiêu
chuẩn về
nhân sự
Đánh giá
công việc
Xếp loại
công việc
Nguồn: Trần Kim Dung (2003) “Quản trị nhân sự” NXB Thống kê, Hà Nội
+ Bước 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc.
- Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sát: quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tạo
nơi làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: phương pháp này được thực hiện với chính những người
làm việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp
xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để
trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng
một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để đếm giờ.
- Bảng câu hỏi: theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng
rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan công việc để họ trả lời. Câu
hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ rành, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.

21. 13
+ Bước 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chúc quyền hạn, các
hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn
đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ
thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những
nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định
được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
+ Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người
đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và
mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
- Những yêu cầu hay được để cập đến
- Sức khỏe (thể lực và tri lực).
- Trình đô học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết
hay chỉ là mong muốn.
+ Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh
giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi
vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định
mức lương tương xứng cho công việc này, chất lượng của công tác đánh giá phụ
thuộc vào phương pháp đánh giá.
- Có 2 nhóm phương pháp đánh giá

22. 14
+ Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh
giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi
đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách
so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.
- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo
các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự
chủ khi thực hiện công việc.
+ Nhóm 2: Các phương pháp phân tích
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại
thành một đánh giá chung.
- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tương đương với số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ vẽ chu chuyển thông tin trong nội bộ
doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.2: Sự chu chuyển thông tin nôi bộ doanh nghiệp
Thu thập
thông tin
Xử lý
thông tin
Thông tin
phản hồi
Ra quyết
định
Nguồn: Trần Kim Dung (2003) “Quản trị nhân sự” NXB Thống kê, Hà Nội
- Phương pháp Hay Metra: hệ thống điểm được trình bầy dưới mà trận.
Mảng 1: Khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn
thành công việc.

23. 15
Mảng 2: Óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể
phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
-Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại
từ 3 mà trân trên.
+ Bước 5: Xếp loại công việc
Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành
một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý
trong công việc.
1.4.3. Tuyển dụng nhân sự
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm
được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh
nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được
giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân
những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình
sẽ rất hứng thu và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự
không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực
tiếp tới công ty và người lao động.
1.4.3.1. Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
- Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về long trung thành thái dộ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

24. 16
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thưc hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm
việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây lên hiện tượng chai lì, cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khan vì thế mất
đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”
họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ
đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
1.4.3.2. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
+ Ưu điểm
- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi,
qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của
mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
+ Nhược điểm
Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công
việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc
của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.

25. 17
- Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài, thông qua quảng cáo, thông qua
văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại Học và
một số hình thức khác.
+ Nội dung của tuyển dụng nhân sự.
Sơ đồ 1.3: Nội dung tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau
Phỏng vấn sơ bộ
Nghiên cứu đơn xin việc
Trác nghiệm
Phỏng vấn tuyển chọn
Thẩm tra thông tin
Kiểm tra sức khỏe
Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp
Tham quan cụ thể công việc
Ra quyết định tuyển dụng
Nguồn: Ths. Nguyễn Phúc Khoa (2010), Đề cương bài giảng, Giáo trình quản trị
nguồn nhân lực. Trường ĐHKTCN, Tp. HCM

26. 18
+ Bước 1: Đón tiếp ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Cuộc gặp chính thức đầu tiên phải tạo ra môi trường gặp gỡ thoải mái giải
thích cho ứng viên rõ hơn về công việc mà công ty cần tuyển vào và trả lời những
thắc mắc của ứng viên về những yêu cầu và mong muốn của họ.
Qua lần tiếp xúc ban đầu với ứng viên có thể đánh giá sơ bộ về ngoài hình
hay qua tiếp xúc ứng viên không đạt có thể loại ngay.
+ Bước 2: Nghiên cứu đơn và hồ sơ xin việc
- Không phải các thông tin trong hồ sơ ứng viên đều chính xác và đáng tin
cậy, khi đọc hồ sơ ứng viên cần chú ý những điểm không rõ hay không nhất quán
để làm sáng tỏ khi phỏng vấn những điểm cần xem xét là:
- Thay đổi chỗ làm việc liên tục: ứng viên thây đổi chỗ làm liên tục có thể là
người khó hòa nhập, năng lục làm việc yếu, hoặc do thiếu may mắn.
- Thay đổi liên tục trong định hướng nghề nghiệp: điều này thường cho thấy
ứng viên là người thiếu định hướng, thiếu kiên định và không có mục tiêu rõ rành.
- Hồ sơ cẩu thả: đơn dự tuyển có nhiều lỗi chính tả, lỗi đánh máy, hồ sơ là
qua quýt cho thấy ứng viên thiếu quan tâm tới chi tiết và có thể làm việc không có
chất lượng.
- Nghiên cứu thông qua hồ sơ nếu ứng viên nào đạt thì có thể vào vòng tiếp
theo còn ứng viên nào không đạt có thể loại bỏ.
+ Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
- Mục đính là tìm hiểu khả năng thực hiện công việc công việc của ứng viên
có thể dự đoán kết quả thực hiện công việc trong tương lai có thể thông qua đó phát
hiện được những khả năng đặc biệt của ứng viên.
Các hình thức trắc nghiệm công ty có thể áp dụng.
- Trắc nghiệm kiến thức.
- Trắc nghiệm tâm lý.

27. 19
- Trắc nghiệm sự thực hiện công việc.
- Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiệm túc.
+ Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Doanh nghiệp tìm khả năng, năng khiếu, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu,
khả năng giao tiếp, động cơ của ứng viên. ứng viên tìm hiểu quyền lợi, cơ hội, thách
thức nếu được tuyển vào doanh nghiệp, công việc phỏng vấn phải do người phụ
trách nhân sự, hay người đứng đầu doanh nghiệp.
- Các loại phỏng vấn.
- Phỏng vấn cá nhân.
- Phỏng vấn nhóm.
- Phỏng vấn hội động.
- Phỏng vấn được thiết kế trước.
- Phỏng vấn hành vi.
- Phỏng vấn tạo sự căng thẳng (liệu pháp sốc)
+ Bước 5: Thẩm tra thông tin
Mục đích là xác định sự đúng đắn của thông tin mà ứng viên cung cấp kiểm
tra xem bằng cấp hay qua lời giới thiệu, có thể gặp trực tiếp người biết về ứng viên
hoặc có thể thông qua điện thoại, mail…
+ Bước 6: Kiểm tra sức khỏe
- Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Nhận một người sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện
công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt
pháp lý cho doanh nghiệp.
- Phương pháp là có thể kiểm tra giấy khám sứ khỏe hoặc kiểm tra trực tiếp
do các bác sỹ các ứng viên có thể tới các cơ sở y tế hoặc tại doanh nghiệp.

28. 20
+ Bước 7: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp
- Đánh giá sâu về khả năng của ứng viên
- Nâng cao trác nhiệm với nhân viên tương lai
+ Bước 8: Tham quan cụ thể về công việc
- Mục đích giúp các ứng viên hiểu rõ các điều kiện trước khi làm việc
+ Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao
động theo đúng quy định của pháp luật.
- Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký
hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao
trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn nội dung giáo dục
nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự và trong thời đại khoa
học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng,
muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải trang bị những kiến thức và kỹ
năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ.
1.4.4.1.Đào tạo nhân sự
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong
học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nhiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên môn được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những
hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi
của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Qúa trình đào tạo
được áp dụng cho những người được thực hiện một công việc mới hoặc những

29. 21
người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn
có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ
cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng
suất cao hơn.
Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có
trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết
định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công
tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự nghiệp phát triển của một
doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người.
+ Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật.
Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao
động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
- Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật.
+ Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp
dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,
nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát
huy được tính sáng tạo trong công việc.
+ Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê
những công việc nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,
những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên,
uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn
phương pháp trước, nó chủ động sáng tạo cua người học, nhấn mạnh sự sáng dạ,
năng lực năng khiếu của mỗi người.

30. 22
+ Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp
học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một
cách gián tiếp.
+ Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản
trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao
năng lực quản trị bằng cánh truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay
nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là
rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các nhà quản trị gia giữ vai trò rất quan
trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực của nhà quản trị.
+ Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu cảu
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm
cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể
nhất.
+ Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người
mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp
cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo,
phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.
+ Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung
gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ
giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ
chức và giám đốc.
+ Một số phương pháp khác: đó là phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương
pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

31. 23
1.4.4.2. Phát triển nhân sự
Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân viên và các cán
bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bốc lộ các năng
lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên
của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho
người lao động tìm được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ
làm việc tốt hơn.
+ Nội dung củ công tác phát triển nhân sự.
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên kho họ rời bỏ doanh nghiệp
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp.
Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát
triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp.
+ Sắp xếp và sử dụng lao động
Đào tạo lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của
đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu
quả hoạt động cảu bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ
quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt
động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất
với yêu cầu của công việc đảm nhận.
+ Mục đích
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của
người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công
việc, đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.

32. 24
+ Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động.
Để đạt được những mục đích trên cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo, xuất phát từ yêu cầu công việc để bố
trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm
nhận.
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động
đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng, mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?
trong thời gian nào ? nếu hoàn thành sẽ được gì? nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc
tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khác phục nhược điểm.
+ Phương pháp sắp xếp
- Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.
- Theo cách trực tiếp: căn cức yêu cầu công việc và năng lực của người lao động
cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ
thể.
- Cách thi tuyển: tương tự như thi tuyển công chức ngay cả với cương vị lãnh
đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.
Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một
ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng lao động trong thực hiện
công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử
dụng các bộ quản lý.

33. 25
1.4.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
1.4.5.1. Đánh giá thành tích công tác
Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích.
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản
trị nhân sự, nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát
triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá như một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa,
được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết
quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi con người.
Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự
chính xác và công bằng. Quan đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi
người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc
đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khó trong
tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để
đón nhận những đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía, người bị
đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về
hành vị, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng
phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người
khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,
lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể
làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng xuất và hiệu
quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục
không khí tập thể.
Nội dung của công tác đánh giá thành tích.
+ Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.

34. 26
- Đánh giá nhân viên thông qua so sách các thông tin thu thập được về các
tiêu chuẩn đã được đề ra.
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
+ Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác
- Phương pháp sắp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liêt kê
danh sách những người được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến
những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng
có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính.
- Phương pháp so sánh từ cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi
một về thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về
chất lượng công việc…
- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau,
mỗi tiêu chuẩn chia thành năm mức độ yếu, trung bình, khác, tốt, xuất sắc, tương
ứng số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vid nó đơn giản và
thuận tiện.
Các yếu tố đển lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công
việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự.
Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công
việc.
Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: Sự tin cậy, sáng kiến, sự
thích nghi, sự phối hợp.
Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công
việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của
mỗi người.

35. 27
1.4.5.2. Đãi ngộ nhân sự
Công tác đãi ngộ
suất lao động, nâng cao
nghiệp
nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng
hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu mà
mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và rang bộc riêng của mìn. Là nhà
quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định ta cần xác định
được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ tiền
lương, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.
Đãi ngộ được thực hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh
thần.
a. Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được
giao.
- Tiền lương: tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những
chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về
những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự
đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đó góp cho tập thể của họ.
-Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người
có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh
tế thị trường.
- Hệ thống tiền lương: là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do
công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các
yêu cầu cơ bản sau:
- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu
và kiểm tra được tiền lương của mình.

36. 28
- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối
thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…
- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.
- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, về phần mềm (phần linh
động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
+ Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp.
- Trả lương theo thời gian: tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời giant ham gia công
việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả
lương này thường áp dụng cho cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng
ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao.
Hình thức trả lương này thường có ưu điểm là khuyến khích người lao động
đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là
mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của
người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.
- Trả lương theo sản phẩm: là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc
mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ.
Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi
người nâng cao năng suất lao động của minh.
Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp
với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản
phảm trực tiếp, trả lương khoán…
- Ngoài tiền lương người lao động còn nhấn được các khoản tiền bổ xung như:
phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…
- Phụ cấp: là những khoản tiền thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các
công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi một số công việc có tính chất đặc biệt.

37. 29
- Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất
thường xuyên như phụ cấp mà chỉ xẩy ra một sự kiện nào đó.
- Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá
tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…
- Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân
phối theo lao động.
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến kích vật chất mạnh mẽ đối với
nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến kích tinh thần cho nhân viên, tiền
thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tính của nhân viên đồng thời cổ vũ cho
toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đâu đạt thành tích cao.
+ Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng xuất lao
động và hiệu quả kinh doanh.
- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp.
- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân nhịp lễ tết, ngày thành lập doanh
nghiệp…
b. Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa như cầu đa
dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng
cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoản mãn nhu cầu
ngày càng cao của người lao động.
+ Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng
của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

38. 30
- Tỏ thái độ quan tâm trân thành: lắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường
xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ
hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích
thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người
lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nhau như: gửi thư khen ngợi,
đăng báo, dán hình tuyên dương…
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồ thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trang
vui tươi thoải mái cho người lao động.
- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý, áp dụng chế
độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu xuất công việc sẽ cao. Về khía
cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin
tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là
phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của doanh
nghiệp.
1.4.6. Quan hệ nhân sự
Khái niệm
Quan hệ tương quan nhân su bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong
quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc,
thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động.

39. 31
1.4.6.1. Thi hành kỷ luật
Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu
chuẩn đã ấn định.
Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm
vào nhân viên như một cá nhân.
Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân
viên phù hợp với quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật thừơng phải là
giải pháp tôi ưu. Thông thường, có nhiều cách thuyết phục nhân viên theo các chính
sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng luc, đúng lúc sẽ giúp cho nhân viên có ý
thức kỷ luật cao hơn, có năng xuất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành
công tác.
1.4.6.2. Cho nghỉ việc
Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị thôi
việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải
được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo.
1.4.6.3. Xin thôi việc
Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có
những người xin thôi việc. Họ xin thôi việc thường rơi vào các lý do sau:
- Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty.
- Họ không được cấp trên quan tâm chú ý.
- Họ không hợp với đồng nghiệp.
- Công việc quá nhàm chán và đơn điệu.
- Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn.
- Bất mãn.
- v.v…

40. 32
1.4.6.4. Giáng chức
Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống làm việc thấp hơn
về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu
đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách để giảm bớt những thương tổn đối với người bị
giáng chức.
1.4.6.5. Thăng chức
Đó là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả
việc thương lương và cái “tôi” được thăng hoa.
1.4.6.6. Thuyên chuyển
Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thường áo dụng
chương trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ
phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ
có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên. Nhà quản lý
viên cũng cần chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý
do lành mạnh nào đó.
1.4.6.7. Về hưu
Có hai tâm lý về hưu: một là do tuổi tác sức khỏe, có người thường làm
việc dưới sức mong đợi, công ty cho về hưu sớm, hai là công nhân viên có tay nghề
cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiề hơn.
1.5. Tóm tắt
Chương 1, nêu lên những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân sự, trong
vấn đề này nêu lên khái niệm vai trò chức năng, một số học thuyết và các nhân tố
ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự. Trước hết, khái niệm quản trị nhân sự
được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Quản trị nhân
sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất
cứ tổ chức nào. Đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển,
đãi ngộ và xử lý các mỗi quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của

41. 33
mỗi người bảo đảm hoành thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như
lâu dài của doanh nghiệp.
Vai trò chức năng chính của nhà quản trị nhân sự là giúp nhà quản trị đạt được
mục đích thông qua lỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các
chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của
doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên
môn cao. Chức năng của quản trị nhân sự là đặt đúng người vào đúng việc, giúp đỡ
nhân viên làm quen công việc, đào tạo, và giải quyết những vấn đề liên quan đến
người lao động.
Trong quản trị nhân sự có một số học thuyết X, Y, Z của các trường phái khác
nhau, từ những quan điểm khác nhau cho ta thấy rằng trong quản trị nhân sự có
những nhận khác nhau về bản chất của con người như thế nào.
Những ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp thì có môi
trường bên ngoài doanh nghiệp gồm có môi trường kinh tế, dân số, văn hóa- xã hội,
đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khác hàng. Môi trường bên trong doanh
nghiệp thì nêu lên mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách chiến lược, bầu không
khí, văn hóa doanh nghiệp. Ngoài ra còn có nhân tố con người và nhân tố nhà quản
trị.
Nội dung chính trong quản trị nhân sự gồm có những công việc hoạch định
tài nguyên nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, đào tạo nhân sự, đánh
giá vả đãi ngộ nhân sự.
Ngoài ra tót tắt cũng nêu lên những vấn đề cơ bản về quản trị nhân sự, một
trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Cho ta hiểu được về quản trị
nhận sự như khái niệm, bản chất, chức năng của quản trị nhân sự và nêu lên những
nội dung công việc cần phải thực hiện.
Trên cở sở lý luận của chương 1, chương 2 đi vào nghiên cứu và phân tích
thực trạng của công ty Nha Khoa Nụ Cười Sài.

42. 34
Chương 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
TNHH NHA KHOA NỤ CƯỜI SÀI GÒN
2.1. Giới thiệu sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
2.1.1.1. Lịch sử hình thành
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn là doanh nghiệp
tư nhân được cấp phép hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công
Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên. Mã số doanh nghiệp số: 0310942579
do Sở Kế Hoạch Và Đầu Tư Thành Phố Hồ Chí Minh cấp đăng ký lầm đầu ngày 24/
6/ 2011 đăng ký thay đổi lần thứ 1: ngày 02 tháng 8 năm 2011.
Tên công ty viết bằng tiếng việt: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHA
KHOA NỤ CƯỜI SÀI GÒN.
Tên công ty bằng tiếng nước ngoài: SAIGON DENTAL SMILE DENTISTRY
COMPANY LIMITED.
Tên công ty viết tắt: SAIGON SMILE DENTISTRY CO.,LTD
Địa chỉ và trụ sở chính: 72- Đường D2- Phường 25-Quận Bình Thạnh - Tp Hồ Chí Minh
Điện thoại: 08. 66767468 Fax: 08. 66767468
Email: saigonsmile Website: saigonsmile.net
Vốn điều lệ: 1.500.000.000 đồng
Công ty Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn có tư cách pháp nhân, có quyền và
nghĩa vụ theo luật định đã được nhà nước đã quy định. Ngoài lĩnh vực được hưởng
quyền và thực hiện nghĩa vụ ra trong lĩnh vực kinh doanh thì công ty tự chịu trách
nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà công ty đã đăng ký và tự
quản lý công ty và hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh phòng khám và phân phối
trang thiết bị y tế và một số ngành khác mà công ty đã đăng ký theo luật doanh

43. 35
nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo toàn và phát triển vốn của mình và
làm nghĩa vụ với ngân sách nhà nước.
2.1.1.2. Quá trình phát triển
Công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn được thành lập được 2 năm là
Công ty kinh doanh về lĩnh vực chuyên khoa khám và điều trị răng hàm mặt ngoài
ra công ty còn kinh doanh một số lĩnh vực khác như buôn bán các sản phẩm, trang
thiết bị trong lĩnh vực y tế.
Tuy mới thành lập những công ty cũng đã gặt hái được một số thành công
nhất định và cũng đang dần khẳng định được vị thế nhất định trên thị trường.
Thương hiệu Công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn hiện nay được biết đến
với những hoạt động khám và điều trị răng và làm răng thẩm mỹ ngoài ra còn được
biết đến là một nhà cung cấp các máy móc và các dụng cụ trong lĩnh vực y tế
Công ty không chỉ cung cấp một số lượng đáng kể thiết bị y tế cho các bệnh
viện, Trung tâm y tế, Trường đại học và viện nghiên cứu tại Việt Nam mà còn là
nhà cung cấp các thiết bị cho các nhà cung cấp thứ cấp tại thị trường Việt Nam. Bên
cạnh quá trình phát triển kinh doanh công ty luôn chú trọng phát triển đội ngũ nhân
sự tạo thành một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.
Đối với việc phát triển các chi nhánh phòng khám chuyên khoa thì công ty đã
có những chiến lược xây dựng một hệ thống các phòng khám trên địa bàn thành phố
thành những địa điểm đáng tin cậy trên thị trường để khách hàng an tâm khi đến
điều trị tại các trung tâm của công ty. Để làm được điều này thì công ty phải có một
đội ngũ bác sĩ giầu kinh nghiệm có tay nghề chuyên môn cao để phục khách hàng
tốt nhất.
Với những lỗ lực phát triển không ngừng, Công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười
Sài Gòn đã ngày càng có tầm ảnh hưởng trong lĩnh vực cung cấp thiết bị y tế tại thị
trường Việt Nam nói chung và ở thành phố Hồ Chí Minh nói riêng. Do vậy hiện nay
có một số hãng cung cấp thiết bị đã hợp tác với Công ty để phân phối sản phẩm.

44. 36
Qua quá trình hình thành và phát triển từ năm 2011 đến nay tuy chưa phải là
một thời gian dài nhưng Công ty cũng đã hiểu được phần nào yêu cầu của ngành y
tế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai. Để từ đó lựa chọn trang
thiết bị y tế phù hợp với từng tuyến trong cả nước hay trên địa bàn thành phố Hồ
Chí Minh nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Công ty đã chọn lọc một số ngành nghề kinh doanh có hiệu quả để đa dạng
hóa hoạt động kinh doanh, đến thời điểm hiên nay công ty đã đăng ký các hạng mục
hoạt động kinh doanh sau:
- Hoạt động của các phòng khám đa khoa, chuyên khoa và nha khoa chi tiết:
phòng khám chuyên khoa răng hàm mặt (trừ lưu trú bệnh nhân) đây là hoạt động
kinh doanh chính của công ty, thời gian qua công ty có đầu tư mở thêm 2 chi nhánh
trên địa bàn thành phố. Doanh thu từ hình thức kinh doan này chiếm 70% trên tổng
doanh thu của công ty.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu trang thiết bị y tế phân phối tại thị trường trong
nước.
- Phân phối các trang thiết bị y tế cho phòng khám, bệnh viện, đại lý bán lẻ trong
cả nước.
+ Ngoài ra công ty còn kinh doanh thêm các dịch vụ như:
- Công ty có thể tư vấn cho khách hàng có nhu cầu muốn thành lập phòng
khám lắp đặt trang thiết bị y tế trọn gói.
- Dịch vụ sử chữa máy nha khoa thay thế bảo trì trang thiết bị y tế
- Buôn bán máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác
+ Những ngành nghề đăng ký kinh doanh trong lĩnh vực y tế ra công ty còn đầu tư
góp cổ phần với công ty khác để đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, tăng nguồn thu
cho công ty.

45. 37
+Tận dụng nguồn nhân lực và phương tiện hiện có tại công ty còn đăng ký thêm
các dịch vụ dưới đây.
-Vận tải hàng hóa bằng đường bộ.
- Bốc xếp hàng hóa
- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải.
- Cho thuê xe.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy hoạt động của công ty
Giám đốc
Phòng xuất
nhập khẩu
Phòng kế
toán
Phòng
kinh doanh
Phòng kỹ
thuật
CS 1: PK
Chuyên khoa
răng hàm mặt
Nguồn: Phòng kinh doanh
2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự
CS 2: PK
Chuyên khoa
răng hàm mặt
+ Giám đốc: là người đại diện cho công ty trước pháp luật và tập thể cán bộ công
nhân viên để quản lý và điều hành các hoạt động của công ty theo đúng chế độ
chính sách nhà nước, lập ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh lâu dài cho công
ty.

46. 38
- Chỉ đạo mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước cơ quan chủ
quản về tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
- Là người có quyền hạn cao nhất về quản lý các hoạt động kinh doanh xuất
nhập khẩu và tại các cơ sở của công ty.
+ Chỉ đạo công tác tổ chức cán bộ bao gồm:
- Tuyển dụng tuyển chọn, đào tạo và tiếp nhận.
- Chỉ đạo kết quả các hoạt động với các đơn vị kinh kế khác.
- Ký hợp đồng kinh kế, hoạt đông đầu tư mở rộng mạng lưới phân phối.
+ Phòng kinh doanh: giúp giám đốc trong lĩnh vực xậy dựng chiến lược phát
triển kế hoạch kinh doanh, kế hoạch giá thành, xậy dựng chiến lược thị trường.
Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm, theo dõi các thông tin thị trường, bán hàng, hợp đồng
bán hàng
Ngoài ra còn có nhiệm vu thống kê kế hoạch báo cáo kế quả bán hàng trong
kỳ, lên kế hoạch mua hàng cho kỳ sau, điều động vận chuyển hàng hóa đến cho
khách hàng đảm bảo đúng thời gian và số lượng hàng hóa.
+ Phòng kỹ thuật: hỗ trợ cho giám đốc về công tác kỹ thuật lắp đặt thi công
lắp giáp và giao nhận hàng hóa.
+ Phòng kế toán: tổ chức hoạt toán, thống kê hạch toán kế toán theo đúng
chế độ pháp lệnh thống kê kế toán nhà nước.
- Hỗ trợ giám đốc về tài chính của công ty, thu chi tài chính theo đúng quy
định của bộ tài chính và các văn bản pháp quyền của nhà nước có liên quan.
- Hoạch toán phân tích tình hình tài chính của công ty.
-Thực hiện công tác báo cáo theo quy định yêu cầu công tác của ban lãnh đạo.
- Bảo quản lưu trữ chứng từ, hồ sơ ấn chỉ của công ty theo quy định.
- Theo dõi thực hiện thanh toán hợp đồng kinh tế.

47. 39
+ Ngoài ra
Tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức bộ máy cho công ty, sử dụng
hợp đồng theo nhu cầu công việc, giải quyết các chế độ chính sách cho người lao
động.
- Thực hiện các công tác hành chính và quản lý phương tiện làm việc, tài sản
của công ty.
- Đề xuất với ban giám đốc thực hiện và giải quyết chính sách đối với cán bộ
công nhân viên tuyển dụng, đề bạt, đào tạo bồi dưỡng, sa thải lao động theo quy
định.
+ Phòng nhập khẩu: có nhiệm vụ chịu trách nhiệm về một mặt hàng từng chủng
loại, tìm nguồn hàng từ các nước trên thế giới như tìm hiểu về các chủng loại, mẫu
mã, giá cả của các nhà cung cấp so sánh có phù hợp với khả năng của người khách
hàng hay không sau đó lên kế hoạch báo cáo lên cho Giám đốc.
- Liên hệ với nhà cung cấp đàm phán để ký hợp đồng nhập khẩu.
- Giúp giám đốc làm thủ tục pháp lý nhập khẩu theo hiến pháp.
+ Nhận xét
Bộ máy của công ty được bố trí theo cơ cấu trực tiếp- chức năng. Đặc điểm
của cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết
định đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì công ty là doanh nghiệp vừa
và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, trách được sự cồng kềnh.
Giải quyết công việc theo hệ các chi nhánh cho phép phân công lao động
theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực
tiếp điều hành hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự chi
phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong công
việc.

48. 40
2.1.4. Tình hình hoạt động của công ty năm 2011
+ Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty năm 2011
Bảng 2.1: Doanh thu của công ty 2011 Đơn vị tính: Đồng
STT TÊN CHỈ TIÊU GIÁ TRỊ
1 Tổng doanh thu 1.685.763.456
2 Thuế và các khoản giảm trừ 193.693.912
3 Doanh thu thuần 1.492.069.544
4 Giá vốn hàng bán 978.832.404
5 Lãi gộp 513.323.140
6 Chi phí kinh doanh 362.129.631
7 Lợi nhuận trước thuế 151.193.509
8 Lợi nhuận sau thuế 113.395.132
Nguồn: phòng kế toán
Trong đó:
Doanh thu thuần = Tổng doanh thu – Thuế và các khoản giảm trừ
Lãi gộp = Doanh thu thuần – Giá vốn hàng bán
CP kinh doanh = CP mua hàng + CP bán hàng + CP quản lý DN
LN trước thuế = LN thuần từ hoạt động kinh doanh + LN từ hoạt động
tàichính + LN từ hoạt động bất thường
Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - Thuế thu nhập doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - Thuế thu nhập doanh nghiệp
Thuế thu nhập doanh nghiệp = Lợi nhuận trước thuế * 25%

49. 41
+ Về doanh thu: qua bảng 2.1 có thể thấy kết quả kinh doanh của công ty ta
có thể thấy được doanh thu trong năm vừa qua là chưa cao, nhưng có thể thấy được
là bước đầu là rất có khả quan và có triển vọng mặc dù công ty mới thành lập nhưng
ban đầu có thể thấy được tổng doanh của công ty trong năm vừa qua đạt
1.685.763.456 (triều đồng) đó là những lỗ lực kinh doanh mà công ty đạt được
trong năm vừa qua.
+ Chí phí: về chi phí có thể thấy là chí phí cho hoạt động kinh doanh ban đầu
là rất cao do công ty mới thành lập nên phải chi các khoản như đặt cọc mặt bằng
mua sắp thiết bị văn phòng các catologe quảng cáo maketing vì vậy các khoản chi
phí cho kinh doanh ban đầu là rất lớn, các khoản chi này dự kiến năm tới có thể
giảm so với năm đầu.
+ Lợi nhuận: trong năm vừa qua có thể thấy rằng lợi nhuận của từ hoạt động
kinh doanh sau khi đã trừ đi tất cả các khoản chi phí cũng đã đem công ty một
khoản doanh thu không hề nhỏ. Mặc dù mới thành lập còn gặp nhiều khó khăn
doanh thu chưa cao nhưng có thể thấy rằng trong thời buổi kinh tế khó khăn như
hiện nay thì việc tạo nhuận để đem về cho công ty là vô cùng khó khăn, nhưng nhìn
vào bảng doanh thu năm vừa qua sau khi trừ đi các khoản chi phí còn lại là
113.395.132 (triệu động) đó là một tín hiệu mừng cho các doanh nghiệp mới thành
lập như công ty.
+ Nhân xét
Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dưới sự cạnh tranh của các công ty cũng
như các doanh nghiệp khác, nhưng với kinh nghiệp cũng như trình độ của Giám đốc
và đội ngũ nhân viên đã giúp công ty vượt qua khó khăn để giúp doanh nghiệp tăng
doanh thu và lợi nhuận. Trong giai đoạn khó khăn này, công ty cũng gặp chút khó
khăn về công việc, nhưng với đội ngũ nhân viên có năng lực đã tìm kiếm được
những khách hàng lớn cho công ty, như cung cấp toàn bộ thiết bị máy móc các trang
thiết bị cho phòng khám Nha Khoa Tú Ngọc, Nha Khoa Việt Phát….và một số các
phòng khám và một số hàng bán lẻ trên toàn thành phố.

50. 42
2.2. Thực trạng quản trị nhân sự hiện nay tại công ty
2.2.1. Tình hình sử dụng nhân sự hiện nay tại công ty
2.2.1.1. Lực lượng lao động
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực
Năm 2011
Chỉ tiêu đến nay
+ Số lượng lao động 26
- Lao động trực tiếp 15
- Lao động gián tiếp 11
+ Trình độ
- Trên đại học 3
- Đại học 8
- Trung cấp 9
- Sơ cấp 6
+ Giới tính
- Nam 17
- Nữ 9
Nguồn: Phòng kế toán
Vì là công ty kinh doanh, công việc luôn bận rộn nên công ty luôn cần lưc
lượng lao động dồi dào để phục vụ cho quá trình kinh doanh của minh. Vì vậy, công
ty phải tuyển thêm nhân viên, do vậy lực lượng lao động tăng lên gây khó khăn
trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong công ty.

51. 43
Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, công ty phải bỏ ra một khoản
chi phí tuyển dụng và chi phí này được tính vào chi phí nhân công trực tiếp. Vì vậy
ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty, đây là một trong những khó khăn của công ty
vì vậy mà công ty phải có biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất.
2.2.1.2. Xét theo vai trò lao động
- Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong số lao động của công
ty là chiếm 57% số lượng lao động trực tiếp này có sự thay đổi không ổn định so
với năm 2011 thì hiện nay nhân sự đang có sự tăng lên .
- Nguyên nhân tăng là do công ty hiện nay có mở thêm các chi nhánh vì vậy mà
công ty phải tuyển thêm nhân sự làm việc tại các chi nhánh
- Số lao động gián tiếp của công ty hiện nay chiếm 43% tập chung ở các bộ
phận văn phòng công ty và ở các cấp quản lý tại các cơ sở.
2.2.1.3. Trình độ nhân sự
Số lượng nhân viên ở công ty có trình độ đại học và trên đại học chiếm
khoảng 28,6% và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở.
Ta có thể thấy được bộ máy hoạt động của công ty là 100% là tốt nghiệp đại học và
trên đại học trở lên đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến hoạt động kinh
doanh của công ty. Ban lãnh đạo của công ty 100% là tốt nghiệp các trường đại học
có danh tiếng trong nước như đại học Y Dược Tp. HCM, học viện Quân Y 103 vì
vậy họ rất phù hợp với việc quản lý điều hành kinh doanh trong lĩnh vực y tế, ty
nhiên do ban lãnh đạo là những đội ngũ y bác sĩ nên trong lĩnh vực hoạt động kinh
doanh liên quan tới lĩnh vực kinh tế thì còn nhiều mặt hạn chế trong việc quản lý
nhân sự hay hoạch định chiến lược kinh doanh.
Còn nhân viên có trình độ trung cấp chiếm một lượng tương đối cao trong
tổng số nhân viên trong công ty.
Qua bảng 2.2 ta thấy được số lượng nhân viên có trình độ đại học và trên đại
học tăng dần và nhân viên có trình độ trung cấp, sơ cấp đang có xu hướng giảm dần