Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Học phần:Quản trị nguồn nhân lực
Gồm• Quản trị nguồn nhân lực 1• Quản trị nguồn nhân lực 2
TÓM TẮT1- Tổng số tiết             : 60     - Lý thuyết            : 45     - Bài tập, thảo luận : 152- Nội dung (có 3 phầ...
3- Tài liệu học tập và tham khảo:• Tài liệu chính: Giáo trình quản trị nguồn nhân  lực, Trường đại học Kinh tế TP. HCM, NX...
SÖÏ KHAÙC BIEÄT GIÖÕA QUAÛN TRÒ               NHAÂN SÖÏ    VAØ QUAÛN TRÒ NGUOÀN NHAÂN LÖÏC       Tiêu chí            Quản ...
Chương I:Tổng quan về quản trị nguồn        nhân lực
1- Khái niệm và tầm quan trọng        của quản trị NNL.1.1. Khái niệm.● Nguồn nhân lực:  NNL của một tổ chức là toàn bộ cá...
• Quản trị nguồn nhân lực:Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sáchvà hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo -phá...
Để quản trị NNL có hiệu quả phải có:•   Triết lý trong việc sử dụng lao động;•   Chính sách của doanh nghiệp;•   Biện pháp...
Quản trị NNL nhằm đạt hai mục tiêu:• Sử dụng có hiệu quả NNL để nâng cao hoạt  động của tổ chức.• Đáp ứng nhu cầu ngày càn...
1.2. Tầm quan trọng của quản trị NNL.● Suy cho cùng con người là yếu tố quyết định thành bạicủa mọi tổ chức.● Quản trị NNL...
2. Ba nhóm chức năng quản trị NNL.● Nhóm chức năng thu hút NNL:    - Kế hoạch hoá NNL.    - Thiết kế và phân tích công việ...
3. Ba triết lý quản trị NNL.● “ Con người được coi như một loại công cụ lao động”-   Quan niệm này phổ biến vào cuối thế k...
4. Ba trường phái quản trị NNL.4.1. Trường phái quản trị trên cơ sở khoa học.● Do Fredrick Wilson Taylor (1856-1915) khởi ...
● ­u ®iÓm:- Ph©n tÝch khoa häc tû mØ mäi c«ng viÖc.- Ph©n c«ng lao ®éng ch¹t chÏ, huÊn luyÖn thùc hiÖn ph­¬ng ph¸p lao®éng...
4.2. Trường phái tâm lý-xã hội .● Trường phái này có: Elton Mayo, Rogers, Maslow...xuất hiện vào thập niên30 của thế kỷ XX...
● ¦u ®iÓm:- Con ng­êi ®­îc t«n träng.-T¹o ®­îc kh«ng khÝ lµm viÖc cëi më, th©n thiÖn.- Phï hîp víi c¸c ®iÒu luËt míi vÒ la...
4.3. Trường phái khai thác tiềm năng con người.● Trường phái này ra đời vào thập niên 70. đại diện gồm Drucker,Chandler, M...
● ¦u ®iÓm:- Lµm thay ®æi quan niÖm “ TiÕt kiÖm chi phÝ lao ®éng ®Ógi¶m gi¸ thµnh.” (qu¶n trÞ nh©n sù) sang “ ®Çu t­ vµo ng...
3. Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.3.1. Thời kỳ kế hoach hoá tập trung (trước 1986):● Vận dụng lý luận và kinh nghiệm q...
● Nh­îc ®iÓm chÝnh:- T¹o t­ t­ëng û l¹i tr«ng chê vµo bao cÊp cña Nhµ n­íc.- H¹n chÕ tÝnh s¸ng t¹o, tù chñ, tù chÞu tr¸ch ...
3.2. Thêi kú ®æi míi sau (1986).● VËn dông nhiÒu m« hình qu¶n trÞ nh©n sù phï hîpvíi c¬ chÕ thÞ tr­êng, víi nhiÒu thµnh ph...
3.3.Thách thức trong quản trị NNL trong các DN VN.● Trinh độ chuyên môn kỹ thuật của cán bộ quản lý và ngườilao động rất t...
4. Phân chia trách nhiệm quản trị NNL trong DN.● Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực là thuộc về các nhàlãnh đạo và quản l...
5. Vai trò của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực.(Phòng Nhân sự, bộ phận Nhân sự, bộ phận TCCB)5.1. Thiết lập hoặc tham ...
5.2. Thực hiện, phối hợp thực hiện các chứcnăng, hoạt động quản trị NNL trong DN.- Hoạch định NNL- Phân tích công việc.- M...
- Đánh giá công việc- Ký kết hợp đồng lao động.- Quản trị tiền lương, tiền thưởng- Quản trị các vấn đề phúc lợi.- Thu hút ...
5.3. Cố vấn cho lãnh đạo và các nhà quản lý cáckỹ năng quản trị NNL.- Sử dụng hiệu quả chi phí quản trị NNL.- Tư vấn giải ...
5.4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chínhsách và thủ tục về NNL.● Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyểndụn...
6. Quy mô và cơ cấu của bộ phận chức năng vềNNL.● Căn cứ lựa chọn quy mô, cơ cấu bộ phận chức năng NNL:- Quy mô DN (lớn, v...
● Các mô hình thường được áp dụng:- Các DN nhỏ: Chủ DN kiêm nhiệm hoặc có trợ lýNNL.- Các DN vừa: Có thể thành lập Ban hay...
- Linh hoạt, hiệu lực, hiệu quả.
● Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức, chức năng của phòng quản lý NNL                          Giám đốc   Trưởng phòng 1     Trưởng ph...
Câu hỏi:1. Thế nào là quản trị NNL. Vai trò của quản trị NNL trong tổ   chức?2. Các chức năng cơ bản của quản tri NNL?3. C...
Chương II.Hoạch định nguồn nhân lực.
1. Khái niệm, vai trò của hoạch định NNL1.1. Khái niệm:Hoạch định nguồn nhân lực là quá trìnhnghiên cứu, xác định nhu cầu ...
1.2. Vai trò của hoạch định nguồn                nhân lực.• Giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược  NNL.• Ảnh hưở...
2.Các bước thực hiện hoạch định NNL.Sơ đồ: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.           Dự báo/      Dự báo/Phân       P...
4. Quan hệ giữa chiến lược quản trị NNL và chiến                lược kinh doanh.        Chiến lược   A     Chiến lược     ...
Mối quan hệ giữa chiến lược NNL với chiến lược                 kinh doanh của DN● Mức độ A: Không có mối      ●Mức độ D: C...
5. Phân tích hiện trạng quản trị NNL.5.1. Đánh giá hệ thống quản trị NNL.a- Phân tích đặc điểm NNL:● Số lượng, cơ cấu tuổi...
b- Cơ cấu tổ chức:- Loại hình cơ cấu tổ chức.- Phân công chức năng giữa các bộ phận.c- Các chính sách NNL áp dụng trong DN...
5.2. Đánh giá các hoạt động quản trị NNLa- Đánh giá các hoạt động chức năng.● Tuyển dụng và bố trí:- Số lượng, cơ cấu,nguồ...
● Đào tạo:- Số lượng, cơ cấu,hình thức, nội dung các  khoá đào tạo.- Mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.- Tổng chi phí đà...
● Hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi:- Cách thức xác định tiền lương của DN. Cáchthức xây dựng và quản lý hệ thống than...
● Quan hệ lao đông và các giá trị văn hoá tinh  thần:- Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.- Phong cách làm việc. Đặc điểm ...
b. Chi phí về các hành vi của nhân viên:  Tổn thất do hành vi không đúng của nhân  viên gây ra...
5.3. Đánh giá trình độ quản lý trong DNa- Đánh giá kết quả quản trị NNL với 2 tiêu thức:- Kết quả kinh doanh / nhân viên.-...
6. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực   6.1. Những căn cứ dự báo nhu cầu NNL.● Khối lượng công việc      ● Khả năng nâng cao ch...
6.2. Phương pháp dự báo nhu cầu NNL.● Phương pháp tổng hợp từ nhu cầu của các đơn  vị.● Phương pháp phân tích xu hướng (Ng...
● Phương pháp phân tích tương quan.  (Dựa vào mối tương quan giữa hệ số hao  phí lao động với nhiệm vụ phải hoàn  thành để...
7.Dự đoán cung nhân lực7.1. Cung từ nội bộ DN● Trên cơ sở phân tích thực trạng tình hình  NNL trong phần 5, có thể xác địn...
7.2. Cung từ bên ngoài:● Phân tích quy mô, cơ cấu lục lượng lao  động xã hội.● Phân tích chất lượng lao động.● Phân tích t...
8. Cân đối cung-cầu nhân lực và các giải            pháp khắc phục.8.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung.● Thực hiện đào tạo và đ...
8.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực.● Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đangthiếu.● Tạm thời không thay thế những ngư...
• Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm  thời khi cần sẽ huy động lại.• Cho các tổ chức khác thuê nhân lực.• Vận động nghỉ...
8.3. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực.● Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ DN.● Thực hiện kế hoạch hoá kế cận.● Thực ...
Bài tập và thảo luận tình huống1. Bài tập:● Hãy tóm tắt chương II trong vòng một trang và trình bày trước lớp.2. Thảo luận...
Chương III.       Phân tích công việc.1. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc.1.1. Khái niệm● Phân tích công việc ...
a- Bản mô tả công việc:    Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các         mối quan hệ các điều kiện làm việc...● ...
b- Yêu cầu của công việc:  Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với  người thực hiện như: kiến thức, kỹ năng, kinh...
c- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là hệ thống chỉ tiêu phản ảnh các yêu cầu về sốlượng và chất lượng của sự hoàn thàn...
1.2. Ý nghĩa của phân tích công việc:                   Phân tích công việcMô tả công việc      Yêu cầu c. việc        T. ...
2. Những thông tin cần thu thập trong phân              tích công việc.● Thông tin về các yếu tố, điều kiện làm việc : Tổ ...
3. Trình tự thực hiện phân tích công việc.● Bước1:Xác định mục đích phân tích công việc, xác định  hình thức thu thạp thôn...
4. Các phương pháp thu thập thông tin.4.1. Phỏng vấn: Để nâng cao chất lượng phỏng vấn cần:● Nghiên cứu công việc trước kh...
4.2. Bản câu hỏi:● Trình tự thực hiện:Chuẩn bị câu hỏi - Phân phát cho nhân viên - Nhân viên trảlời - Tổng kết trả lời - N...
4.3. Quan sát tại nơi làm việc.Để nâng cao chất lượng quan sát cần:● Lựa chọn công việc cần quan sát.● Giảm thiểu hội chứn...
4.4. Phương pháp chuyên gia:● Đây là phương pháp phân tích công việc sử dụng ý kiếncủa những người am hiểu công việc ( côn...
5. Xu hướng thay đổi của phân tích công việc:5.1. Xu hướng thay đổi của công việc và cách thức thực hiện:● Số lượng công v...
5.2. Xu hướng thay đổi phân tích công việc.● Việc xây dựng bản mô tả công việc sẽ được xácđịnh cho từng nhóm công việc và ...
Câu hỏi:1. Trình bày khái niệm, nội dung và ý nghĩa củaphân tích công việc trong quản trị doanh nghiệp.2. Những thông tin ...
Tình huống: “Đấy không phải là việc của tôi”Hoài Anh được tuyển dụng vào làm việc tại phòng giao dịch khách hàngcủa công t...
Chương IV:       Tuyển dụng nguồn nhân lực. 1. Khái niệm và yêu cầu của tuyển dụng NNL. 1.1. Khái niệm:   Tuyển dụng NNL l...
1.2. Yêu cầu của tuyển dụng NNL.● Tuyển dụng phải xuất phát từ chiến lược kinhdoanh và chiến lược NNL của doanh nghiệp.● T...
2. Nguồn cung cấp từ nội bộ doanh nghiệp.2.1. Các nguồn cung cấp nhân sự từ nội bộ:2.1.1. Các nhân viên hiện hữu.● Nguồn n...
●Nguồn nhân viên nội bộ thăng tiến1.  Phòng tổ chức cán bộ.   Ghi chú:   A (48) ☺                ● A,B,C..L, M : Tên ngườ...
2.1.2. Bạn bè của nhân viên hiện hữu● Đây là nguồn nhân lực đáng chú ý.Công nhân trong doanh nghiệp thường giới thiệu cho ...
2.1.3. Các nhân viên cũ trở lại● Đây là những người đã rời bỏ DN vì một lý do nào đó.  Bây giờ DN mời trở lại hoặc muốn tr...
3. Nguồn cung cấp từ bên ngoài doanh                 nghiệp.3.1. Dự báo tác động của môi trường đến nguồn  ứng viên cho do...
3.2. Yếu tố hạn chế thu hút ứng viên của               doanh nghiệp● Bản thân công việc không hấp dẫn.● Doanh nghiệp không...
III. Các hình thức thu hút ứng viên.1. Quảng cáo:● Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu   hiệu.● Để nâng cao ch...
- Thông báo rõ ràng các thủ tục cần thiết: Hồ sơ,địa điểm thời gian nộp hồ sơ...-Làm cho ứng viên thấy rõ lợi ích khi làm ...
2. Thông qua các tổ chức về lao động● Các tổ chức về lao động bao gồm: các sở lao  động, các phòng lao động quận huyện, cá...
3. Những người tự đến xin việc.● Đây là ngồn lao động xuất hiện thường xuyên bao   gồm: Người chưa có việc làm, người ở cá...
4. Từ các trường đào tạo và dạy nghề● Nguồn lao động này bao gồm những người đã tốt  nghiệp các trường đại học, cao đẳng, ...
5. Các hình thức khác.● Trong thực tế còn nhiều hình thức thu hút lao  động khác:- Doanh nghiệp tự tìm đến với người xin v...
IV. Trình tự, nội dung quá trình           tuyển dụng.
Sơ đồ: Trình tự quá trình tuyển dụng  Chuẩn bị     Thông báo      Nhận,nghiên  tuyển dụng   tuyển dụng     cứu hồ sơ  Phỏn...
1. Chuẩn bị tuyển dụng:● Thành lập hội đồng tuyển dụng: Quy định  thành phần, số lượng, quyền hạn.● Nghiên cứu kỹ các văn ...
● Xây dựng kế hoạch tuyển chọn.- Số lượng người cần tuyển cho những côngviệc cụ thể.- Xây dụng tiêu chuẩn tuyển chọn.+Tiêu...
2. Thông báo tuyển dụng.● Các hình thức thông báo:- Thông báo trên các phương tiện thông tin.- Thông qua các trung tâm dịc...
3. Thu nhận nghiên cứu hồ sơ.● Hồ sơ gồm:- Đơn xin tuyển dụng.- Bản khai lý lịch có chứng nhận của U.B.N.D.- Giấy chứng nh...
4: Phỏng vấn sơ bộ người xin việc. ● Sơ bộ đánh giá về:- Kiến thức.- Sự thông minh.- Tính cách.-Hình dáng bên ngoài. ● Mục...
5. Kiểm tra, trắc nghiệm● Có thể thực hiện thông qua:- Các bài kiểm tra: Nhằm đánh giá kiếnthức cơ bản.- Các bài thực hành...
6. Phỏng vấn lần hai:● Phỏng vấn tìm hiểu ứng viên về nhiều phương diện: Kinhnghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân, tính ...
7. Xác minh, điều tra:● Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưarõ đối với ứng viên có triển vọng tốt.● Có thể thực hiện t...
8. Khám sức khoẻ:Việc khám sức khoẻ là cần thiết đểhiểu ứng viên có đủ sức khoẻ phùhợp với yêu cầu công việc, cónhững bệnh...
9. Ra quyết định tuyển dụng.• Đây là bước rất quan trọng.• Để tránh sai sót cần:- Xem xét lại một cách hệ thống thông tin ...
Đề kiểm tra1. Bằng lý luận và thực tiễn hãy làm rõ quan điểm “quản trị nhân sự là một trong những hoạt động quan trọng nhấ...
2. Hãy viết một quảng cáo tuyển dụng                (Các thông tin là giả định)Công ty “AN KHANG” liên doanh giữa Việt Nam...
5. Các mô hình tuyển dụng NNL trong DN.● Các mô hình tuyển dụng NNL phản ảnh 3 vấn đềcơ bản:- Cách thức các nguồn lao động...
5.1. Mô hình “ câu lạc bộ”:● Đặc điểm:-Coi trọng yếu tố trung thành thông qua thâm niêncông tác.- Đề bạt thăng tiến chủ yế...
5.2. Mô hình “Đội bóng”.● Đặc điểm:- Sự sáng tạo cá nhân được khuyến khích vàtrọng thưởng.- Nhân viên được giao nhiệm vụ v...
5.3. Mô hình “học viện”.● Đặc điểm:- Có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định.- Chú trọng bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng và sựcam...
5.4. Mô hình “Thành trì”.● Đặc điểm:-Thường áp dụng cho DN đang trong thời kỳ khókhăn.- Mục tiêu chính của DN là tồn tại, ...
Các mô hình thu hút, phân công bố trí                nguồn nhân lực trong doanh nghiệp                  Bên              T...
6. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.6.1. Đánh giá các quyết định tuyển chọn.         Năng lực     Không         ...
6.2. Các chỉ tiêu đánh giá:● Chi phí cho hoạt động tuyển dụng và một lầntuyển dụng.● Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin ...
Câu hỏi ôn tập1- Trình bày ưu nhược điểm của các nguồn tuyển dụng.2- Trình bày ưu nhược điểm các hình thức tuyển nhân viên...
Bài tập thực hành.                        ( Các thông tin là giả định)Công ty “ AN KHANG ” liên doanh giữa Việt Nam và Hàn...
Công ty liên doanh sản xuất và chế       Logo                   biến thực phẩm cao cấp ANKHANG    Công ty “ AN KHANG” liên...
2. Nhân viên phụ trách vùng nguyên liệu hợp đồngvới nông dân của công ty.Mã số A2. Một người.-Tốt nghiệp Đại học, ưu tiên ...
● Các ứng viên đạt yêu cầu được hưởng mứclương hấp dẫn. Được bồi dưỡng về nông nghiệphữu cơ tại Hàn Quốc. Có cơ hội thăng ...
CHƯƠNG v   TRẮC NGHIỆM VÀ PHỎNG VẤN            a. tRẮC NGHIỆM1. kHÁI NIỆM:● Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng các kỹ   th...
● Mục đích của trắc nghiệm là nhằm tìm hiểu khảnăng thực hiện công việc của mỗi ứng viên.Ngoài ra còn phát hiện những cá t...
2. NHỮNG LOẠI TRẮC NGHIỆM.2.1. TRẮC NGHIỆM TRÍ THÔNG MINH.● Dùng để đo khả năng trí tuệ, trí nhớ, nhanh trí, sựhiểu biết, ...
2.2. Trắc nghiệm kiến thức tổng quát.● Mục đích là xem trình độ hiểu biết tổng quát củaứng viên để bố trí vào các công việ...
2.3. Trắc nghiệm tâm lý.● Mục đích nhằm tìm hiểu trạng thái tâm lý, khả năng chịuđựng về sức ép tâm lý, khả năng ứng xử tr...
2.4. Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân.● Mục đích nhằm tìm hiểu về ý chí, động lực cánhân,tính cách,khí chất, mức độ tự tin,...
2.5. Trắc nghiệm về sự khéo léo và sức khoẻ.● Mục đích trắc nghiệm khéo léo nhằm đánh giá về sự phốihợp các hoạt động, sự ...
3. Quá trình thực hiện trắc nghiệm.Bước một: Nghiên cứu kết quả của phân tích côngvịêc. xác định rõ các yêu cầu của công v...
Bước ba: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm.● Tổ chức thực hiên thử bài trắc nghiệm.  Trong thực tiễn có nhiều bài trắc ngh...
Bảng 5.1. Mục đích ứng dụng các bài trắc nghiệm Hình thức trắc nghiệm      Mục đích tìm hiểu            Ứng dụng -Trí thôn...
B- PHỎNG VẤN1. Khái niệm:● Phỏng vấn là cách thức tiếp xúc trực tiếp giữa  ứng viên và đại diện DN thông qua việc đặt câu ...
Bảng 5.2. Doanh nghiệp và ứng viên muốn tìm                  hiểu qua phỏng vấn  DOANH NGHIỆP                          ỨNG...
2. Các hình thức phỏng vấn.2.1. Phỏng vấn không chỉ dẫn.● Là hình thức phỏng vấn không có bản câu hỏi có sẵndiễn ra một cá...
Một ví dụ về phỏng vấn không chỉ dẫnGĐ: Xin mời vào. Mời bà ngồi.Chúng tôi       PN:Đã có hồi trẻ. Nhưng bây giờ thì  đã n...
2.2. Phỏng vấn theo mẫu.● Phỏng vấn dựa vào những câu hỏi được chuẩn bị sẵn đốivới mọi ứng viên.● Ưu điểm:- Áp dụng khi tu...
2.3. Phỏng vấn tình huống.● Người phỏng vấn đưa ra các tình huống giôngnhư trong thực tế liên quan đến công việc cầntuyển ...
2.4. Phỏng vấn liên tục.● Là hình thức phỏng vấn do nhiều người phỏngvấn hỏi liên tục, riêng biệt và không chính thức.● Ưu...
2.5. Phỏng vấn nhóm.● Là hình thức phỏng vấn do một hội đồng hoặc mộtnhóm cùng hỏi ứng viên, cách thức như một cuộchọp báo...
2.6. Phỏng vấn căng thẳng.● Là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảmthấy không thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý.● Ưu ...
3. Quá trình phỏng vấn.Bước một: Chuẩn bị phỏng vấn:-Nghiên cứu yêu cầu công việc.- Từ hồ sơ, ghi chép những điều cần hỏi....
Bước ba: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá.- Mỗi câu hỏi dự kiến các phương án trả lời.- Cho điểm đối với từng phương ...
4. Ứng viên cần những gì trong phỏng vấn?4.1. Chuẩn bị kỹ lưỡng.● Tìm hiểu càng nhiều về DN, về công việc,về cácthành viên...
4.2. Tìm hiểu nhu cầu thực sự của phỏng vấn viên● Cố gắng suy nghĩ trả lời đầy đủ mọi câu hỏi củangười phỏng vấn.● Nên tra...
4.4. Suy nghĩ kỹ trước khi trả lời.● Sau khi phỏng vấn viên đặt câu hỏi, ứng viên nên:im lặng - nghỉ một chút - nếu chưa r...
4.5. Chú ý đặc biệt đến những biểu hiện : Tâm lý;tác phong; hành vi.Trong suốt quá trình phỏng vấn ứng viên nên:● Thể hiện...
5. Năm mươi câu hỏi thường gặp trong phỏng vấn.5.1. Động cơ xin việc và sự quan tâm đến công việc.1. Vì sao bạn lại nộp đơ...
5.2. Đào tạo, giáo dục và các hoạt động khi đang học.10. Bạn tham gia các tổ chức hoặc hoạt động nào khi đang học?11. Điểm...
5.4. Kiến thức, kinh nghiệm trong công việc.19. Hãy kể cho biết về những nơi bạn đã làm việc, tên các công việc,nội dung, ...
5.5. Khả năng hoà đồng, giao tiếp.26. Bạn hãy kể cho nghe về lãnh đạo cũ và đồng nghiệp cũ của bạn.27. Theo bạn làm việc m...
5.6. Tự nói về: bản thân,trách nhiệm, nguyện vọng.33. Bạn vui lòng kể cho chúng tôi biết về bản thân.34. Những ưu thế của ...
5.7. Quan điểm, sở thích.42. Điều gì làm bạn thấy khó chịu nhất trong cuộc sống hiện nay?43. Những thói quen sở thích của ...
Một số kinh nghiệm trong tuyển chọn hiền tài cho                      doanh nghiệp.1. Tìm kiếm hiền tài bằng tấm lòng.● Câ...
2. Tìm kiếm hiền tài không nên quá cầu toàn.● “ Nhân vô thập toàn” . Vì vậy thật hiếm có người toàndiện. Mỗi người thường ...
3. Tìm kiếm hiền tài không kể thâm niên, bằng cấp,địa vị xã hội.● Khi tìm kiếm hiền tài thường có thói quen: Dựa vào thâmn...
4. Tìm kiếm hiền tài cần phải gặp gỡ kiểm tra.● Tìm hiền tài chỉ nghe nói chưa đủ. Cần phải nghe họ nói,xem họ làm. Coi tr...
5. Sáu câu hỏi cần tìm hiểu khi tìm kiếm hiền tài.● Có chí lớn không?● Có hiều người cần anh ta giúp không?● Ra quyết định...
Câu hỏi ôn tập.1. Phân tích ưu, nhược điểm của các hình thức kiểm tra trắc   nghiệm.2. Phân tích ưu nhược điểm của các hìn...
Phần 2Đào tạo và phát triển
Chương VIĐịnh hướng và phát triển      nghề nghiệp
Chương VI   Định hướng và phát triển nghề nghiệp.1. Mục đích của nghiên cứu định hướng và phát   triển nghề nghiệp.1.1. Đố...
1.2. Đối với doanh nghiệp. Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp. Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tuỵ vớiDN. Độ...
2. Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp.2.1. Giai đoạn phát triển. Từ mới sinh đến khoảng 14 tuổi. Đặc điểm:-Tự nhận thứ...
2.2. Giai đoạn khám phá, thăm dò. Bắt dầu từ khoảng 15 đến 24 tuổi. Đặc điểm:- Khám phá thăm dò rất nhiều sự lựa chọn ng...
2.3. Giai đoạn thiết lập. Khoảng 25 đến 44 tuổi. Đặc điểm:- Là giai đoạn trung tâm của cuộc đời nghề nghiệp.- Đối với mộ...
 Thứ nhất: Giai đoạn thử thách:-Thường kéo dài từ 25 đến 30 tuổi.- Con người khám phá công việc có phù hợpkhông? Nếu khôn...
 Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời. Thường ở độ tuổi 35 - 45. Xẩy ra khi so sánh những gì đã cố gắng ,chịuđựng...
2.4. Giai đoạn duy trì. Khoảng giữa những năm 40 đến nghỉ hưu. Đặc điểm:- Nhiều người chuyển nhẹ nhàng từ giai đoạn thiế...
2.5.Giai đoạn suy tàn. Xảy ra khi tuổi đời đã cao. Đặc điểm:- Sức khoẻ ngày một giảm sút. Trí nhớ giảm sút.Khả năng học ...
 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp phần nàocó quan hệ đến các giai đoạn phát triển của đờingười                Tam thậ...
3. Định hướng nghề nghiệp cá nhân. Theo J.Holland những đặc điểm cá nhân như nhu cầu, hứngthú, quan điểm, các giá trị độn...
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Bài giảng quản trị nguồn nhân sự
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Bài giảng quản trị nguồn nhân sự

21,826 views

Published on

BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN SỰ

Published in: Education
  • Dating for everyone is here: ♥♥♥ http://bit.ly/2ZDZFYj ♥♥♥
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Follow the link, new dating source: ❶❶❶ http://bit.ly/2ZDZFYj ❶❶❶
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Nhận viết khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp, báo cáo thực tập chuyên ngành QUẢN TRỊ KINH DOANH ---- ZALO mình: 0909 23 26 20
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Báo cáo thực tập tốt nghiệp GIÁ RẺ - UY TÍN Viết Đề cương chi tiết FREE Viết thuê chuyên đề tốt nghiệp CHẤT LƯỢNG Bài tự viết - KHÔNG COPY – CHỐNG ĐẠO VĂN Hỗ trợ NƠI THỰC TẬP / Xin Dấu Xác Nhận Công ty, nhà hàng khách sạn, Ngân Hàng,..v.v.. __________SDT/ZALO: 0917 193 864___________
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Dịch vụ làm luận văn tốt nghiệp, làm báo cáo thực tập tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp, tiểu luận, khóa luận, đề án môn học trung cấp, cao đẳng, tại chức, đại học và cao học (ngành kế toán, ngân hàng, quản trị kinh doanh…) Mọi thông tin về đề tài các bạn vui lòng liên hệ theo địa chỉ SĐT: 0973.764.894 ( Miss. Huyền ) Email: dvluanvan@gmail.com ( Bạn hãy gửi thông tin bài làm, yêu cầu giáo viên qua mail) Chúng tôi nhận làm các chuyên ngành thuộc khối kinh tế, giá cho mỗi bài khoảng từ 100.000 vnđ đến 500.000 vnđ
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Bài giảng quản trị nguồn nhân sự

  1. 1. Học phần:Quản trị nguồn nhân lực
  2. 2. Gồm• Quản trị nguồn nhân lực 1• Quản trị nguồn nhân lực 2
  3. 3. TÓM TẮT1- Tổng số tiết : 60 - Lý thuyết : 45 - Bài tập, thảo luận : 152- Nội dung (có 3 phần lớn):● Thu hút nguồn nhân lực.● Đào tạo và phát triển.● Duy trì nguồn nhân lực.3 – Hình thức thi: tự luận
  4. 4. 3- Tài liệu học tập và tham khảo:• Tài liệu chính: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Trường đại học Kinh tế TP. HCM, NXB ĐHQG ( 2007)• Tài liệu tham khảo- Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung, NXB Giáo dục, 2001- Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân , NXB Thống kê 2004- Quản trị nguồn nhân lực, Gorge. J. Borjas – Vũ Trọng Hùng, NXB Thống kê, 2000
  5. 5. SÖÏ KHAÙC BIEÄT GIÖÕA QUAÛN TRÒ NHAÂN SÖÏ VAØ QUAÛN TRÒ NGUOÀN NHAÂN LÖÏC Tiêu chí Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lựcQuan ñieåm chung Lao ñoäng laø chi phí Nguoàn nhaân löïc laø ñaàu vaøo taøi saûn quyù caàn phaùt trieånMuïc tieâu ñaøo taïo Giuùp nhaân vieân Ñaàu tö vaøo phaùt thích nghi trieån nguoàn ôû vò trí cuûa hoï nhaân löïcVieãn caûnh Ngaén haïn vaø trung Daøi haïn haïnLôïi theá caïnh tranh Thò tröôøng vaø Chaát löôïng nguoàn coâng ngheä nhaân löïcCô sôû cuûa naêng Maùy moùc + Toå Coâng ngheä + Toå chöùcsuaát vaø chaát löôïng chöùc + Chaát löôïng nguoàn nhaân löïcCaùc yeáu toá ñoäng Tieàn vaø thaêng Tính chaát coâng vieäc +vieân tieán ngheà Thaêng nghieäp tieán + Tieàn
  6. 6. Chương I:Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
  7. 7. 1- Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị NNL.1.1. Khái niệm.● Nguồn nhân lực: NNL của một tổ chức là toàn bộ các cá nhân của tổ chức có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định hoăc có huy động được nhămg thự hiện
  8. 8. • Quản trị nguồn nhân lực:Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sáchvà hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo -phát triển và duy trì con người của một tổ chứcnhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức vàcho mọi thành viên.
  9. 9. Để quản trị NNL có hiệu quả phải có:• Triết lý trong việc sử dụng lao động;• Chính sách của doanh nghiệp;• Biện pháp cụ thể về NNL của DN;• Mục tiêu khác về quản lý các nguồn lực còn lại.
  10. 10. Quản trị NNL nhằm đạt hai mục tiêu:• Sử dụng có hiệu quả NNL để nâng cao hoạt động của tổ chức.• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi thành viên, tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực, kích thích động viên sự đóng góp và sáng tạo, tạo sự tận tâm, trung thành với tổ chức.
  11. 11. 1.2. Tầm quan trọng của quản trị NNL.● Suy cho cùng con người là yếu tố quyết định thành bạicủa mọi tổ chức.● Quản trị NNL là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhấtvi tất cả đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quảntrị con người.● Ngày nay quản trị NNL càng quan trọng vĩ :- Do cạnh tranh gay gắt trên thị trường…- Do tiến bộ KHKT phá vỡ các mô hinh QL cũ.- Do nang lực NV và KT không ngừng nâng cao..,- Trong nền kinh tế chuyển đổi phải cải cách QTNL.
  12. 12. 2. Ba nhóm chức năng quản trị NNL.● Nhóm chức năng thu hút NNL: - Kế hoạch hoá NNL. - Thiết kế và phân tích công việc. - Tuyển dụng và biên chế NNL● Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL. - đào tạo và nâng cao nang lực của NV - Tạo điều kiện phát triển.● Nhóm chức năng duy tri NNL: - Duy tri các môi quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức. - đánh giá công việc. - Thù lao lao động.
  13. 13. 3. Ba triết lý quản trị NNL.● “ Con người được coi như một loại công cụ lao động”- Quan niệm này phổ biến vào cuối thế kỷ XIX .đại diện F. W. Taylor.- Hinh thành trường phái quản trị trên cơ sở khoa học.● “Con người muốn được xử sự như những con người”- Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học đưa ra trên cơ sở thực nghiệm khoa học. đại diện Elton Mayo.- Hình thành trường phái tâm lý- xã hội.( quan hệ con người)● “ Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”- Quan niệm này xuất hiện vào cuối những năm 70.- Hinh thành trường phái hiện đại ( khai thác tiềm năng)
  14. 14. 4. Ba trường phái quản trị NNL.4.1. Trường phái quản trị trên cơ sở khoa học.● Do Fredrick Wilson Taylor (1856-1915) khởi xướng.● Nguyên tác cơ bản:- Chia nhỏ quá trinh SX thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động,loại bỏ các thao tác chuyển động thừa.- Xác định nhiệm vụ, đinh mức lao động, luyện tập về phương pháp và thao táchợp lý thông qua chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc.- Tuyển lựa kỹ càng người có sức khoẻ tốt nhất, chịu đựng nhất, phù hợp nhấtvới công việc.- Giải phóng công nhân khỏi chức nang quản lý. CN chỉ là người thực hiện vànhất thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm.- Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm các điều kiện làm việc cần thiết.- Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích CN hoàn thành nhiệm vụ.
  15. 15. ● ­u ®iÓm:- Ph©n tÝch khoa häc tû mØ mäi c«ng viÖc.- Ph©n c«ng lao ®éng ch¹t chÏ, huÊn luyÖn thùc hiÖn ph­¬ng ph¸p lao®éng khoa häc.- T¹o ra tÝnh kû luËt cao trong qu¸ trinh lao ®éng.- ®­a ra c¸ch tr¶ l­¬ng t­¬ng xøng víi kÕt qu¶ (l­¬ng theo s¶n phÈm, th­ëng)- Mang l¹i kÕt qu¶ to lín vÒ NSL®.T¹o ra khèi l­îng s¶n phÈm lín.● Nh­îc ®iÓm:-Kh«ng tin vµo con ng­êi, ®¸nh gi¸ thÊp vai trß con ng­êi.- Buéc CN ph¶i lµm viÖc víi c­êng ®é cao trong sù kiÓm so¸t ch¹t chÏ.- Kh«ng cã c¬ héi tham gia qu¶n lý DN.- XuÊt hiÖn sù chèng ®èi giõa CN vµ nhµ qu¶ lý vµ giíi chñ.
  16. 16. 4.2. Trường phái tâm lý-xã hội .● Trường phái này có: Elton Mayo, Rogers, Maslow...xuất hiện vào thập niên30 của thế kỷ XX.● Nguyên tắc cơ bản:- Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới.- Tim kiếm sự tham gia của nhân viên cấp dưới vào công việc.- Xây dựng lòng tin hơn là dựa trên quyền lực.- Phát triển công việc theo một tập thể người , chú ý xây dựng tập thể này.- Phát triển tinh thần trách nhiệm , tự kiểm tra.- Chú trọng thông tin cho mọi người,tạo ra sự gán bó, hưởng ứng, đồngcảm.- Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động, nhà quản lý trướctiên là nhà tâm lý, là người giỏ động viên và thông tin liên lạc với mọi người.
  17. 17. ● ¦u ®iÓm:- Con ng­êi ®­îc t«n träng.-T¹o ®­îc kh«ng khÝ lµm viÖc cëi më, th©n thiÖn.- Phï hîp víi c¸c ®iÒu luËt míi vÒ lao ®éng.● Nh­îc ®iÓm:-®¬n gi¶n ho¸ kh¸i niÖm hµnh vi con ng­êi trong TC.- Kh«ng quan t©m ®Õn sù kh¸c biÖt cña c¸ nh©n.- Kh«ng ®¸nh gi¸ ®­îc yªu cÇu c«ng viÖc, kh«ng chó ý ®Õn c¸c thñ tôc, tiªu chuÈn, h­íng dÉn…nhµm ®¹t môc tiªu cña tæ chøc.- Quan hÖ con ng­êi kh«ng thÓ thay thÕ c¸c yÕu tè kh¸c ®­îc.
  18. 18. 4.3. Trường phái khai thác tiềm năng con người.● Trường phái này ra đời vào thập niên 70. đại diện gồm Drucker,Chandler, March, Simon…● Nguyên tắc cơ bản:- Cách tiếp cận hệ thống: DN là một hệ thống mở luôn thích ứng với môi trường. Quản lý cần mềm dẻo để thích ứng.- Các bộ phận bên trong (con người) phải được vận hành thống nhất .- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động.- Tìm cách cải thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống người lao động.- Giải quyết các vấn đề về kinh tế, KT không được tách rời vấn đề xã hội.- Nhà quản lý phải là nhà chiến lược, tổ chức, tâm lý, giỏi động viên ,phát huy được khả nang con người.
  19. 19. ● ¦u ®iÓm:- Lµm thay ®æi quan niÖm “ TiÕt kiÖm chi phÝ lao ®éng ®Ógi¶m gi¸ thµnh.” (qu¶n trÞ nh©n sù) sang “ ®Çu t­ vµo nguånlùc con ng­êi ®Ó cã lîi thÕ c¹nh tranh cao h¬n, hiÖu qu¶ h¬n,lîi nhuËn cao h¬n.” (qu¶n trÞ NNL)- Coi con ng­êi lµ “ Mét hÖ thèng më, phøc t¹p vµ ®éc lËp”.CÇn ph¶i ®­îc ®¸nh gi¸ cao, t«n träng.- Chăm lo ®Õn con ng­êi mét c¸ch toµn diÖn.● Nh­îc ®iÓm:- Kh«ng ph¶i mäi DN mäi trình ®é ph¸t triÓn ®Òu cã thÓ ¸pdông.- ®Ó tho· m·n mäi ng­êi lao ®éng trong cuéc sèng cÇn cã rÊtnhiÒu ®iÒu kiÖn.
  20. 20. 3. Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.3.1. Thời kỳ kế hoach hoá tập trung (trước 1986):● Vận dụng lý luận và kinh nghiệm quản trị nhân sự của cácnước XHCN.-Những vấn đề cơ bản: Chế độ tuyển dung; đào tạo và phát triển; lươngthưởng; thăng chức; quan hệ lao động…đều là chính sách chung của Nhànước.- Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội…đãmang lại sự an toàn xã hội cho mọi người.- Hệ thống tiền lương mang tính binh quân và thâm niên thể hiện triết lý “cùng làm cùng hưởng” “ công bằng xã hội”.- Công nhân là chủ nhân của xí nghiệp; quan hệ lao động bình đẳng; ý thứctập thể được nhấn mạnh…đã khơi dậy lòng nhiệt tình cách mạng, tựnguyện làm việc.- Trong quản lý vận dụng phương pháp quản lý Taylor cộng với tinh thầnXHCN nên đạt được NSLD cao.
  21. 21. ● Nh­îc ®iÓm chÝnh:- T¹o t­ t­ëng û l¹i tr«ng chê vµo bao cÊp cña Nhµ n­íc.- H¹n chÕ tÝnh s¸ng t¹o, tù chñ, tù chÞu tr¸ch nhiÖm cña DN.- Víi triÕt lý “Cïng lµm cïng h­ëng” vµ “C«ng b»ng x· héi” theokiÓu “Cµo b»ng” ®· kh«ng thÓ kÝch thÝch ng­êi lao ®éng nªn®· lµm mÊt ®i tÝnh ­u viÖt ban ®Çu.- ®Ó l¹i nhiÒu hËu qu¶ cÇn ph¶i tiÕp tôc gi¶i quyÕt: + HÖ thèng biªn chÕ cång kÒnh, nÆng nÒ. + HÖ thèng tiÒn l­¬ng ch­a hîp lý + Gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò x· héi cho ng­êi vÒ h­u. + C¶i tæ l¹i hÖ thèng DN Nhµ n­íc…
  22. 22. 3.2. Thêi kú ®æi míi sau (1986).● VËn dông nhiÒu m« hình qu¶n trÞ nh©n sù phï hîpvíi c¬ chÕ thÞ tr­êng, víi nhiÒu thµnh phÇn kinh tÕ.- ChuyÓn chÕ ®é tuyÓn dông lao ®éng suèt ®êi sang hìnhthøc lao ®éng hîp ®ång.- ChuyÓn hình thøc ®µo t¹o nh­ mét quyÒn lîi ®­¬ng nhiªnsang h­íng ®Çu t­ c¸ nh©n.- ChuyÓn hình thøc tr¶ l­¬ng binh qu©n theo th©m niªn do Nhµn­íc quy ®Þnh sang hÖ thèng tr¶ c«ng do DN chÞu tr¸chnhiÖm phô thuéc vµo kÕt qu¶ kinh doanh.- N©ng cao quyÒn tù chñ cña DN, n©ng cao quyÒn h¹n vµtr¸ch nhiÖm cña gi¸m ®èc- Gi¶m dÇn sù kh¸c biÖt trong qu¶n trÞ nh©n sù giữa DN Nhµn­íc vµ DN ngoµi Nhµ n­íc.
  23. 23. 3.3.Thách thức trong quản trị NNL trong các DN VN.● Trinh độ chuyên môn kỹ thuật của cán bộ quản lý và ngườilao động rất thấp.● Thừa biên chế. Thiếu lao động lành nghề. Thừa lao động cókỹ năng đào tạo không còn phù hợp. Thiếu lao động có kỹnang phù hợp công nghệ mới.● Đời sống kinh tế khó khăn thu nhập thấp.● Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao.● Chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp.● Vai trò của người lao động trong các DN chưa được nhinnhận đúng mức, chưa xác lập quan hệ hợp tác tốt giữa ngườilao động và nhà quản lý giữa người lao động và chủ DN.
  24. 24. 4. Phân chia trách nhiệm quản trị NNL trong DN.● Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực là thuộc về các nhàlãnh đạo và quản lý ở các cấp các bộ phận:- Các nhà lãnh đạo: Tổng giám đốc; Giám đốc.- Các nhà quản lý : Quản đốc phân xưởng; Trưởng phòng,trưởng ban…Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm cốt lõi đối với ngườiđứng đầu mọi cấp quản lý.● Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực có trách nhiệm trợgiúp cho các nhà lãnh đạo và quản lý thực hiện các hoạt độngquản lý NNL trong bộ phận của mình. Bộ phận chức năng giúp DN đạt được mục tiêu kinh doanhthông qua việc thiết kế các chương trình NNL, còn ngườiquản lý là người thực hiện các chương trình đó.
  25. 25. 5. Vai trò của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực.(Phòng Nhân sự, bộ phận Nhân sự, bộ phận TCCB)5.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách NNL- Các chính sách về quyền hạn trách nhiệm, quy chế hoạtđộng của DN.- Các chính sách và quy chế về tuyển dụng.- Các chính sách về chế độ lương, phụ cấp, khen thưởngthăng tiến.- Các chính sách về đào tạo, huấn luyện...- Các quy chế về kỷ luật lao động.- Các quy định về phúc lợi, y tế, an toàn và vệ sinh lao động.
  26. 26. 5.2. Thực hiện, phối hợp thực hiện các chứcnăng, hoạt động quản trị NNL trong DN.- Hoạch định NNL- Phân tích công việc.- Mô tả công việc.- Phỏng vấn, trắc nghiệm, tuyển dụng.-Định hướng công việc.- Đào tạo, huấn luyện công nhân viên.- Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CB chuyên môn và quản lý.- Lưu giữ hồ sơ CBCNV của DN
  27. 27. - Đánh giá công việc- Ký kết hợp đồng lao động.- Quản trị tiền lương, tiền thưởng- Quản trị các vấn đề phúc lợi.- Thu hút nhân viên tham gia quản lý xí nghiệp.- Giải quyết khiếu tố về lao động.- Giao tế nhân sự.- Thực hiện các chế độ ( Nghỉ hưu, nghỉ việc, đề bạt...)- Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.- Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế, ATLĐ- Điều tra quan điểm nhân viên.
  28. 28. 5.3. Cố vấn cho lãnh đạo và các nhà quản lý cáckỹ năng quản trị NNL.- Sử dụng hiệu quả chi phí quản trị NNL.- Tư vấn giải quyết các tranh chấp lao động.- Tư vấn tạo môi trường văn hoá phù hợp với chiến lượckinh doanh.- Giải pháp giữ người tài, khuyến khích lòng trung thànhcủa CBCNV với DN.- Báo cáo, phân tích, nhận định, đánh giá kết quả cáccuộc điều tra về quan điểm, thái độ của CBNV về chínhsách, chủ trương phát triển NNL của DN.
  29. 29. 5.4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chínhsách và thủ tục về NNL.● Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyểndụng, chọn lựa thay thế, đề bạt... nhằm đảm bảomọi việc đều đúng quy định.● Phân tích kết quả hoạt động của CBNV nhằmđưa ra các kiến nghị điều chỉnh hoặc cải tiếnphù hợp.● Phân tích các số liệu thống kê về tình hìnhvắng mặt, đi làm trễ, thuyên chuyển, kỷ luật,khiếu tố, tranh chấp về lao động để tìm ra cácvấn đề còn tồn tại trong DN và đưa ra các biệnpháp khắc phục.
  30. 30. 6. Quy mô và cơ cấu của bộ phận chức năng vềNNL.● Căn cứ lựa chọn quy mô, cơ cấu bộ phận chức năng NNL:- Quy mô DN (lớn, vừa, nhỏ).- Đặc điểm công việc và sự phức tạp của công việc.- Trình độ của đội ngũ nhân lực và quản lý NNL.- Các quan hệ trong DN ( Sở hữu, công nhân- lãnh đạo-công đoàn)- Tình hình thị trường lao động cạnh tranh.- Các quy định luật pháp về lao động.- Trình độ công nghệ.- Tư tưởng của lãnh đạo về NNL
  31. 31. ● Các mô hình thường được áp dụng:- Các DN nhỏ: Chủ DN kiêm nhiệm hoặc có trợ lýNNL.- Các DN vừa: Có thể thành lập Ban hay Phòngnhân lực.- Các DN lớn: Tuỳ theo loại hình - DN, công ty,tổng công ty - có thể thành lập phòng NNL, haymột cơ cấu chức năng được kiêm nhiệm với mộtsố phòng và nhiều chuyên gia về NNL.● Yêu cầu khi xây dựng mô hình của bộ phậnchức năng về NNL:- Cân đối. ( Con người, cơ sở VCKT, nhiệm vụ,với các đơn vị chức năng khác)
  32. 32. - Linh hoạt, hiệu lực, hiệu quả.
  33. 33. ● Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức, chức năng của phòng quản lý NNL Giám đốc Trưởng phòng 1 Trưởng phòng NNL Trưởng phòng 3 Thu hút NNL Đào tạo, phát triểnChức năng của phòng NNL Trả công lao động Quan hệ lao động Lưu trữ hồ sơ NNL
  34. 34. Câu hỏi:1. Thế nào là quản trị NNL. Vai trò của quản trị NNL trong tổ chức?2. Các chức năng cơ bản của quản tri NNL?3. Cơ sở ra đời các trường phái quản trị NNL. Ưu điểm, nhược điểm của từng trường phái?4. Quản trị NNL ở Việt Nam đã có những thay đổi gì?5. Trình bày các hoạt động chủ yếu về quản trị NNL trong DN.6. Ai là người chịu trách nhiệm quả trị NNL trong DN?7. Cơ cấu, vai trò của bộ phận chức năng quản trị NNL trong DN ?
  35. 35. Chương II.Hoạch định nguồn nhân lực.
  36. 36. 1. Khái niệm, vai trò của hoạch định NNL1.1. Khái niệm:Hoạch định nguồn nhân lực là quá trìnhnghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa racác chính sách và thực hiện các chươngtrình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNLvới các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thựchiện công việc có năng suất, chất lượng vàhiệu quả cao.
  37. 37. 1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực.• Giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược NNL.• Ảnh hưởng trực tiếp đến thực hiện chiến lược KD của DN.• Là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển NNL.• Giúp thực hiện và điều hoà các hoạt động NNL.
  38. 38. 2.Các bước thực hiện hoạch định NNL.Sơ đồ: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực. Dự báo/ Dự báo/Phân Phân tích xác định Thựctích các công việc nhu cầu hiện Kiểm tra đánh giánhân tố NNL Chính -T. hútảnh sach, khưởng hoạch, -Đ. tạođến ch. Phân tích Phân tích -T.laohoạch trìnhđịnh hiện trạng cung- - Q. hệNNL quản trị cầu khả NNL năng điều chỉnh
  39. 39. 4. Quan hệ giữa chiến lược quản trị NNL và chiến lược kinh doanh. Chiến lược A Chiến lược kinh doanh QT NNL Chiến lược B Chiến lược kinh doanh QT NNL Chiến lược C Chiến lược kinh doanh QT NNL Chiến lược D Chiến lược kinh doanh QT NNL E Chiến lược Chiến lược kinh doanh QT NNL
  40. 40. Mối quan hệ giữa chiến lược NNL với chiến lược kinh doanh của DN● Mức độ A: Không có mối ●Mức độ D: Các chiến lược quan hệ nào giữa các có mối quan hệ tác động chiến lược. lẫn nhau.● Mức độ B: NNL được coi là NNL được coi là một lợi một yếu tố cơ bản trong thế cạnh tranh quan trọng thực hiện chiến lược kinh của DN. doanh. ● Mức độ E: Chiến lược NNL● Mức độ C: Có mối quan hệ có vị trí then chốt, là một song phương giữa các lợi thế cạnh tranh,là động chiến lược. lực chủ yếu để hình thành các chiến lược.
  41. 41. 5. Phân tích hiện trạng quản trị NNL.5.1. Đánh giá hệ thống quản trị NNL.a- Phân tích đặc điểm NNL:● Số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ văn hoá.● Trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, so với yêu cầu của công việc.● Kỷ luật lao động và các phẩm chất khác.
  42. 42. b- Cơ cấu tổ chức:- Loại hình cơ cấu tổ chức.- Phân công chức năng giữa các bộ phận.c- Các chính sách NNL áp dụng trong DN.- Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng, khen thưởng, kỷ luật.
  43. 43. 5.2. Đánh giá các hoạt động quản trị NNLa- Đánh giá các hoạt động chức năng.● Tuyển dụng và bố trí:- Số lượng, cơ cấu,nguồn tuyển dụng,hình thức,tiêu chuẩn,trình tự thực hiện.- Cách thức phân công, bố trí..- Tổng chi phí tuyển dụng. Chi phí trung bình/nhân viên mới.- Ảnh hưởng của tuyển dụng đến hoạt động của DN.
  44. 44. ● Đào tạo:- Số lượng, cơ cấu,hình thức, nội dung các khoá đào tạo.- Mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.- Tổng chi phí đào tạo. Chi phí bình quân/nhân viên. Tỷ trọng chi phí đào tạo trong giá thành.- Ảnh hưởng của đào tạo đến hoạt động của DN
  45. 45. ● Hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi:- Cách thức xác định tiền lương của DN. Cáchthức xây dựng và quản lý hệ thống thang bảnglương.- Phương pháp đánh giá và khen thưởng . Cácloại thửơng, phụ cấp, phúc lợi- Thu nhập trung bình và bội số tiền lương trongDN, trong các nhóm CBCNV.- Đánh giá ảnh hưởng của hệ thống tiền lương,thưởng và phúc lợi trong kích thích CBCNV.
  46. 46. ● Quan hệ lao đông và các giá trị văn hoá tinh thần:- Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.- Phong cách làm việc. Đặc điểm của nhân viên về tính hợp tác, thích nghi, chịu đựng..- Sự thoả mãn. Các giá trị văn hoá, truyền thống của DN.
  47. 47. b. Chi phí về các hành vi của nhân viên: Tổn thất do hành vi không đúng của nhân viên gây ra...
  48. 48. 5.3. Đánh giá trình độ quản lý trong DNa- Đánh giá kết quả quản trị NNL với 2 tiêu thức:- Kết quả kinh doanh / nhân viên.- Sự hài lòng của nhân viên trong DN.b- Đánh giá mức độ chuyên nghiệp của phòng NNL qua 2 tiêu thức:- Trình độ năng lực, vai trò của phòng NNL.- Cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người.
  49. 49. 6. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 6.1. Những căn cứ dự báo nhu cầu NNL.● Khối lượng công việc ● Khả năng nâng cao chất phải thực hiện. lượng nhân viên.● Trình độ trang bị KT và ● Tỷ lệ nghỉ việc của nhân khả năng thay thế. viên.● Sự thay đổi mô hình ● Yêu cầu nâng cao chất quản lý nâng cao lượng sản phẩm. NSLĐ. ● Khả năng tài chính có● Cơ cấu ngành nghề thể thu hút lao động lành theo yêu cầu công việc. nghề trên thị trường.
  50. 50. 6.2. Phương pháp dự báo nhu cầu NNL.● Phương pháp tổng hợp từ nhu cầu của các đơn vị.● Phương pháp phân tích xu hướng (Nghiên cứu nhu cầu về NNL những năm qua để dự báo nhu cầu NNL thời gian tới).● Phương pháp chuyên gia.
  51. 51. ● Phương pháp phân tích tương quan. (Dựa vào mối tương quan giữa hệ số hao phí lao động với nhiệm vụ phải hoàn thành để dự báo nhu cầu NNL).● Phương pháp sử dụng máy tính. (Trên cơ sở các số liệu dự báo, sử dụng chương trình lập sẵn để tính).
  52. 52. 7.Dự đoán cung nhân lực7.1. Cung từ nội bộ DN● Trên cơ sở phân tích thực trạng tình hình NNL trong phần 5, có thể xác định cung NNL trong các năm kế hoạch đến mức độ nào so với yêu cầu nhiệm vụ của DN.
  53. 53. 7.2. Cung từ bên ngoài:● Phân tích quy mô, cơ cấu lục lượng lao động xã hội.● Phân tích chất lượng lao động.● Phân tích tình hình di dân.● Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài.
  54. 54. 8. Cân đối cung-cầu nhân lực và các giải pháp khắc phục.8.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung.● Thực hiện đào tạo và đào tạo lại để họ đảm đương được những chỗ trống trong DN.● Đề bạt, bồi dưỡng để họ đảm đương chức vụ cao hơn.● Kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý. ( thay thế những chỗ khuyết đã biết trước.)● Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài DN.● Ký hợp đồng phụ với bên ngoài tăng gia công sản phảm.● Thuê lao động tạm thời.● Huy động làm thêm giờ
  55. 55. 8.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực.● Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đangthiếu.● Tạm thời không thay thế những ngườichuyển đi.● Giảm giờ lao động trong tuần, trong thángtrong ngày.● Chia sẻ công việc (hai người chia nhau mộtcông việc).
  56. 56. • Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần sẽ huy động lại.• Cho các tổ chức khác thuê nhân lực.• Vận động nghỉ hưu sớm.• Vận động về mất sức hoặc tự thôi việc hưởng chế độ phụ cấp một lần.
  57. 57. 8.3. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực.● Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ DN.● Thực hiện kế hoạch hoá kế cận.● Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động.● Đề bạt, thăng chức dựa vào sự thực hiện và tiến bộ nghề nghiệp.● Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế người về hưu, thuyên chuyển, hoặc các nguyên nhân khác.
  58. 58. Bài tập và thảo luận tình huống1. Bài tập:● Hãy tóm tắt chương II trong vòng một trang và trình bày trước lớp.2. Thảo luận tình huống: Đề bạt ai?● Phòng kỹ thuật nhà máy Z có 15 kỹ sư. Trong đó có 2 kỹ sư giỏi là anh Lâm và anh Phát. Hai anh đã làm việc tại nhà máy hơn 10 năm, nay tuổi đời đêu xấp xỉ 40. Hai anh là trợ thủ đắc lực của trưởng phòng, luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, được khách hàng đặc biệt tín nhiệm. Tuy nhiên,do công việc quá nhiều, cả hai không có điều kiện đi học nước ngoài nâng cao trình độ. Gần đây, nhà máy tiếp nhận anh Đạt một thạc sỹ học ở Pháp về. Ông trưởng phòng rất hài lòng về tác phong làm việc hiện đại và những ý kiến sắc sảo về các giải pháp kỹ thuật. Ông Thành trưởng phòng là một kỹ sư tài ba. Hiện ông được đề bạt làm PGĐ kỹ thuật thay một PGĐ nghỉ hưu.. Trước khi nhận nhiệm vụ mới, ông được Giám đốc yêu cầu giới thiệu một trưởng phòng thay thế . Ông đang băn khoăn không biết nên giới thiệu ai.● Theo anh, chị ông Thành nên giới thiệu ai ? Cần có cách giải quyết gì đối với những người chưa được giới thiệu?
  59. 59. Chương III. Phân tích công việc.1. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc.1.1. Khái niệm● Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn,khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có khi thực hiện công việc.● Khi phân tích công việc cần xây dựng được ba tài liệu :- Mô tả công việc.- Yêu cầu công việc.- Tiêu chuẩn công việc.
  60. 60. a- Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ các điều kiện làm việc...● Nội dung: - Nhiệm vụ, trách nhiệm:- Xác định công việc: Tóm tắt các nhiệm vụ và Tên công việc; mã số; trách nhiệm chính; cấp bậc công việc; quyền hành của người nhân viên thực hiện, thực hiện. lãnh đạo trực tiếp; - Các điều kiện làm việc: cán bộ dưới quyền; Điều kiện về môi trường mức lương. vật chất; thời gian làm việc;phương tiện đi lại...
  61. 61. b- Yêu cầu của công việc: Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như: kiến thức, kỹ năng, kinhnghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về thể lực tinh thần và các yêu cầu cụ thể khác.● Nội dung:- Trình độ: Văn hoá, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan.- Kinh nghiệm công tác.- Thân nhân: Tuổi đời, hoàn cảnh sức khoẻ, gia đình.- Các đặc tính cá nhân có liên quan đến công việc như tính trung thực, khả năng hoà đồng, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân...
  62. 62. c- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là hệ thống chỉ tiêu phản ảnh các yêu cầu về sốlượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.● Nội dung:+ Đối với các công việc sản xuất: Tiêu chuẩn thực hiện thường gắn liền với thực hiện định mức lao động và các tiêu hao liên quan. Kèm với đó là hệ thống các khuyến khích vượt mức.+ Đối với các công việc khó định lượng cũng cần nêu các tiêu chí quan trọng cho hoàn thành công việc.
  63. 63. 1.2. Ý nghĩa của phân tích công việc: Phân tích công việcMô tả công việc Yêu cầu c. việc T. chuẩn c. việcTuyển Đào tạo Đánh giá Định giá Trả công,dụng, huấn luyện năng lực công việc khenchọn lựa nhân viên thực hiện thưởngnhân viên của NV
  64. 64. 2. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc.● Thông tin về các yếu tố, điều kiện làm việc : Tổ chức lao động; chế độlương; khen thưởng; điều kiện về vệ sinh ATLĐ; những rủi ro; sự tiêuhao năng lượng trong quá trình làm việc.● Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên : Phương pháp làmviệc; các mối quan hệ trong thực hiện công việc; Sự phối hợp trongcông việc; quan hệ với khách hàng; Cách thức làm việc với các loại máymóc thiết bị kỹ thuật...● Thông tin về phẩm chất của nhân viên : Trình độ học vấn,kiến thức,kinh nghiệm, sở trường, quan điểm, đạo đức, lối sống● Thông tin về các loại máy móc thiết bị : số lượng, chủng loại, cáchthức sử dụng, bảo quản, quy trình kỹ thuật...● Thông tin về tiêu chuẩn trong thực hiện công việc: Tiêu chuẩn hành vivà tiêu chuẩn kết quả.
  65. 65. 3. Trình tự thực hiện phân tích công việc.● Bước1:Xác định mục đích phân tích công việc, xác định hình thức thu thạp thông tin.● Bước 2: Thu thập thông tin thứ cấp của DN: Các văn bản về chức năng,nhiệm vụ, quyền hạn các bộ phận các vị trí công tác, sơ đồ công nghệ, bản mô tả công việc...● Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt.● Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin phù hợp với từng công việc.● Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác các thông tin.● Bước 6: Xây dựng các bản mô tả, yêu cầu và bản tiêu chuẩn công việc.
  66. 66. 4. Các phương pháp thu thập thông tin.4.1. Phỏng vấn: Để nâng cao chất lượng phỏng vấn cần:● Nghiên cứu công việc trước khi phỏng vấn để đưa ra các câu hỏi phù hợp.● Chọn người thực hiện công việc giỏi và người biết mô tả nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc.● Nhanh chóng xây dựng mối quan hệ với người được phỏng vấn. Nói rõ ràng mục đích của cuộc phpngr vấn.● Đặt câu hỏi rõ ràng dễ trả lời.● Cơ cấu thông tin phỏng vấn phải hợp lý tránh để sót những thông tin quan trọng.● Kiểm tra tính chính xác những thông tin với người được phỏng vấn.
  67. 67. 4.2. Bản câu hỏi:● Trình tự thực hiện:Chuẩn bị câu hỏi - Phân phát cho nhân viên - Nhân viên trảlời - Tổng kết trả lời - Nếu cần thiết trao đổi lại.● Những lưu ý:+ Cấu trúc các câu hỏi:- Phải tập trung vào những vấn đề trọng tâm.- Câu hỏi phải ngắn gọn, rõ ràng.+ Cách thức đặt câu hỏi:- Nên vận dụng cả câu hỏi đóng; câu hỏi mở; câu hỏi lựachọn phương án trả lời.+ Nơi thực hiện:- Tốt nhất là thực hiện tại nơi làm việc.
  68. 68. 4.3. Quan sát tại nơi làm việc.Để nâng cao chất lượng quan sát cần:● Lựa chọn công việc cần quan sát.● Giảm thiểu hội chứng Hawthone.● Kết hợp quan sát và sử dụng các phương tiện kỹthuật.● Quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh.● Nói chuyện trực tiếp với nhân viên để tìm hiểunhững vấn đề chưa rõ hoặc bỏ sót trong quá trìnhquan sát.
  69. 69. 4.4. Phương pháp chuyên gia:● Đây là phương pháp phân tích công việc sử dụng ý kiếncủa những người am hiểu công việc ( công nhân lành nghề,người am hiểu, người lãnh đạo ở các cấp các bộ phận).● Cách làm:- Chuẩn bị câu hỏi gửi đến các chuyên gia.- Tập hợp tổng kết ý kiến.- Chuẩn bị những câu hỏi mới trên cơ sở ý kiến tập hợp.- Mở hội nghị trao đổi thảo luận.- Kết luận.
  70. 70. 5. Xu hướng thay đổi của phân tích công việc:5.1. Xu hướng thay đổi của công việc và cách thức thực hiện:● Số lượng công việc sẽ giảm bớt.Nội dung công việc sẽ phong phú hơn,thách thức và thú vị hơn với nhân viên.● Ranh giới giữa các chức năng, giữa các công việc trong DN cũng giảmbớt.● Công việc sẽ được tổ chức theo các quá trình tổng hợp và được tổchức thực hiện theo các nhóm, đội.● Nhân viên sẽ được đào tạo theo hướng đa kỹ năng.● Hình thức luân phiên thay đổi công việc sẽ được thực hiện rộng rãi.● Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo hướng đơn giản hoá, giảm tầngnấc.● Một số nguyên tắc tổ chức thay đổi.( Nguyên tắc CMH được thay bằngnguyên tắc phối hợp thực hiện có tính tổng hợp.)
  71. 71. 5.2. Xu hướng thay đổi phân tích công việc.● Việc xây dựng bản mô tả công việc sẽ được xácđịnh cho từng nhóm công việc và sẽ giao cho từngnhóm hoặc một tập thể nhân viên thực hiện.● Mỗi nhân viên sẽ học cách chia sẻ và thực hiệnnhiều công việc khác trong nhóm trong đội.● Các tiêu chuẩn công việc, nhiệm vụ, các quy địnhsẽ không được trình bày quá chi tiết.● Nhân viên sẽ thực hiện công việc với nguồn lực cảtập thể một cách sáng tạo và linh hoạt.
  72. 72. Câu hỏi:1. Trình bày khái niệm, nội dung và ý nghĩa củaphân tích công việc trong quản trị doanh nghiệp.2. Những thông tin và phương pháp thu thập thôngtin được sử dụng trong phân tích công việc.3. Trình bày nội dung của bản mô tả công việc,bản xác định yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩncông việc.4. Trong tương lai phân tích công việc sẽ có nhữngthay đổi theo xu hướng nào? Tại sao lại có sự thayđổi theo xu hướng đó?
  73. 73. Tình huống: “Đấy không phải là việc của tôi”Hoài Anh được tuyển dụng vào làm việc tại phòng giao dịch khách hàngcủa công ty X. Hoài Anh nói thông thạo tiếng Anh và giao tiếp tốt tiếngTrung. Trong quá trình phỏng vấn và trong bản mô tả và yêu cầu công việckhông có điều khoản nào yêu cầu ứng viên phải biết tiếng Trung. Công việccủa cô hay bị gián đoạn vì các đồng nghiệp thường nhờ cô phiên dịch hộmỗi khi có khách hàng nói tiếng Trung . Lúc đầu Hoài Anh rất vui vẻ nhậnlời.Tuy nhiên, khi công việc phiên dịch mất quá nhiều thời gian khiến côluôn vất vả để hoàn thành công việc của mình. Cô cảm thấy khó chịu vàcho rằng công ty không trả công cho công việc phiên dịch này nên đươngnhiên đó không phải là việc của cô. Cuối cùng cô đã từ chối phiên dịch hộcho các đông nghiệp.Câu hỏi:1- Nếu là người phụ trách phòng giao dịch khách hàng bạn sẽ giải quyếtvấn đề này thế nào?2. Không phải mọi khía cạnh đều có thể nêu hết hết trong bản mô tả và yêucầu công việc. Vậy cần trình bày thế nào để có thể tránh hiện tượng từ chốicủa nhân viên “Đấy không phải việc của tôi”
  74. 74. Chương IV: Tuyển dụng nguồn nhân lực. 1. Khái niệm và yêu cầu của tuyển dụng NNL. 1.1. Khái niệm: Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra. Tuyển dụng NNL gồm hai công việc: ● Tuyển mộ: Là quá trình thu hút người xin việc đến với DN. ● Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá lựa chọn các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
  75. 75. 1.2. Yêu cầu của tuyển dụng NNL.● Tuyển dụng phải xuất phát từ chiến lược kinhdoanh và chiến lược NNL của doanh nghiệp.● Tuyển chọn được những người có trình độchuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năngsuất lao động cao, hiệu suất công việc tốt.● Tuyển chọn được những người có đạo đức, trungthực, kỷ luật, gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
  76. 76. 2. Nguồn cung cấp từ nội bộ doanh nghiệp.2.1. Các nguồn cung cấp nhân sự từ nội bộ:2.1.1. Các nhân viên hiện hữu.● Nguồn nhân viên hiện hữu thường được cung ứng cho những công việc còn trống với cương vị cao hơn.● Ưu điểm:- Tạo ra không khí thi đua, kích thích họ làm việc tốt hơn.- Dễ dàng thích nghi với công việc ở cương vị mới.- Lã những người được thử thách về mọi mặt.● Nhược điểm:- Dễ xuất hiện tình trạng xơ cứng, thiếu sáng tạo do quen cách làm việc trước đây.- Dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công.”
  77. 77. ●Nguồn nhân viên nội bộ thăng tiến1. Phòng tổ chức cán bộ. Ghi chú: A (48) ☺ ● A,B,C..L, M : Tên người. B (40) ☻ ● ( 48,40,..32 ): Tuổi. C (32) ◙ ● Mức độ hoàn thành nhiệm vụ:2. Phòng tài vụ:  Hoàn thành xuất sắc. D (40) ◙  Đạt yêu cầu. E (39) ☺  Cần cố gắng thêm. G (32) ☻ ● Khả năng thăng tiến:3. Phòng Marketing. ☺ Có thể tăng tiến ngay. K (45) ☺ ☻ Cần đào tạo bồi dưỡng thêm. L (40) ◙ ◙ Chưa thể thăng tiến. M (35) ☻
  78. 78. 2.1.2. Bạn bè của nhân viên hiện hữu● Đây là nguồn nhân lực đáng chú ý.Công nhân trong doanh nghiệp thường giới thiệu cho tổchức những người có chất luợng vì thường muốn bạn bèđược làm cùng với mình.● Ưu điểm:- Thường giới thiệu người phù hợp với công việc đang cần.- Tiết kiệm được chi phí tuyển mộ.- Là nguồn đáng tin cậy.● Nhược điểm:- Nguồn tuyển chọn kém phong phú.- Có nguy cơ không chọn được người tốt nhất.
  79. 79. 2.1.3. Các nhân viên cũ trở lại● Đây là những người đã rời bỏ DN vì một lý do nào đó. Bây giờ DN mời trở lại hoặc muốn trở lại.● Ưu điểm:- Là những người đã hiểu rõ DN nên dễ dàng thích nghi với công việc.- Những người được mời trở lại là những người thực tài nên thường mang lại kết quả tốt.- Ngững người trở lại DN vì có thể thấy rằng không ở đâu tốt hơn. Vì vậy, họ thường cố gắng để lấy lại niềm tin.● Nhược điểm:- Có thể tạo tâm lý muốn rời bỏ hay trở lại DN bất cứ lúc nào.
  80. 80. 3. Nguồn cung cấp từ bên ngoài doanh nghiệp.3.1. Dự báo tác động của môi trường đến nguồn ứng viên cho doanh nghiệp.● Tình hình kinh tế .● Tỷ lệ lao động thất nghiệp.● Dự báo về thị trường sức lao động địa phương.● Dự báo về khả năng cung ứng một số nghề đặc biệt.
  81. 81. 3.2. Yếu tố hạn chế thu hút ứng viên của doanh nghiệp● Bản thân công việc không hấp dẫn.● Doanh nghiệp không hấp dẫn.● Chính sách cán bộ của doanh nghiệp.● Những chính sách của chính quyền. ( Hộ khẩuthường trú, có chỗ ở ổn định..)● Khả năng tài chính của doanh nghiệp. ( Lương,thưởng, hỗ trợ chỗ ở...)
  82. 82. III. Các hình thức thu hút ứng viên.1. Quảng cáo:● Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu.● Để nâng cao chất lượng quảng cáo cần chú ý:- Tên tựa đề: Hấp dẫn, rõ ràng, ngắn gọn.- Tranh thủ quảng cáo về uy tín của doanh nghiệp,sản phẩm, dịch vụ.- Thông báo rõ các yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể về trình độ văn hoá, chuyên môn, tuổi đời, kinh nghiệm công tác...
  83. 83. - Thông báo rõ ràng các thủ tục cần thiết: Hồ sơ,địa điểm thời gian nộp hồ sơ...-Làm cho ứng viên thấy rõ lợi ích khi làm việc chodoanh nghiệp.- Không nên hứa hẹn những điều mà doanhnghiệp không đảm bảo được.- Chọn phương tiện quảng cáo thích hợp đảm bảohiệu quả, tiết kiệm.- Xác định thời gian và tần suất xuất hiện.
  84. 84. 2. Thông qua các tổ chức về lao động● Các tổ chức về lao động bao gồm: các sở lao động, các phòng lao động quận huyện, các trung tâm giới thiệu việc làm...● Ưu điểm:- Nguồn lao động phong phú.- Đã kiểm tra sơ khởi nên tiết kiệm thời gian.● Nhược điểm:- Kết quả thường không được như mong muốn vì nhiều lý do.- Có thể tốn chi phí phải trả cho tổ chức giới thiệu.
  85. 85. 3. Những người tự đến xin việc.● Đây là ngồn lao động xuất hiện thường xuyên bao gồm: Người chưa có việc làm, người ở các công ty đang sa sút, người muốn tìm công việc tốt hơn phù hợp hơn...● Ưu điểm:- Có thể chọn lựa kỹ càng.- Có thể tìm được người giỏi qua chọn lọc.● Nhược điểm:- Có thể gặp rắc rối đối với những người chưa hết hợp đồng lao động ở đơn vị khác- Nguồn đến thường không có định hướng trước nên khó chọn lựa.
  86. 86. 4. Từ các trường đào tạo và dạy nghề● Nguồn lao động này bao gồm những người đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và dạy nghề.● Ưu điểm:- Là nguồn cung ứng quan trọng có số lượng lớn và được đào tạo theo ngành nghề cụ thể.- Có thể tuyển chọn từ trước khi ra trường.- Là những người chưa bị nhiễm những thói xấu.● Nhược điểm:- Đào tạo của nhà trường thường không đáp ứng được yêu cầu công việc cụ thể của doanh nghiệp nên cần có quá trình đào tạo cho phù hợp với doanh nghiệp.- Thường có tư tưởng “Đứng núi này trông núi nọ”
  87. 87. 5. Các hình thức khác.● Trong thực tế còn nhiều hình thức thu hút lao động khác:- Doanh nghiệp tự tìm đến với người xin việc thông qua các hội chợ việc làm hoặc các tổ chức cộng đồng.- Qua giới thiệu.- Bằng trao đổi lao động giữa các doanh nghiệp.- Qua thực hiện những cam kết về tyển dụng lao động
  88. 88. IV. Trình tự, nội dung quá trình tuyển dụng.
  89. 89. Sơ đồ: Trình tự quá trình tuyển dụng Chuẩn bị Thông báo Nhận,nghiên tuyển dụng tuyển dụng cứu hồ sơ Phỏng vấn K. tra, trắc Phỏng vấn lần hai nghiệm sơ bộ Xác minh Kiểm tra Quyết định điều tra sức khoẻ tuyển dụng
  90. 90. 1. Chuẩn bị tuyển dụng:● Thành lập hội đồng tuyển dụng: Quy định thành phần, số lượng, quyền hạn.● Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước: Luật lao động, các pháp lệnh, tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch viên chức, các quy định về quyền lợi của người lao động...
  91. 91. ● Xây dựng kế hoạch tuyển chọn.- Số lượng người cần tuyển cho những côngviệc cụ thể.- Xây dụng tiêu chuẩn tuyển chọn.+Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức.+Tiêu chuẩn đối với phòng ban hoặc bộ phậncơ sở.+Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện côngviệc
  92. 92. 2. Thông báo tuyển dụng.● Các hình thức thông báo:- Thông báo trên các phương tiện thông tin.- Thông qua các trung tâm dịch vụ.- Yết thị trước cổng doanh nghiệp.● Yêu cầu thông báo:- Nêu ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ thông tin cơ bản về yêu cầu đối với ứng viên.- Nói rõ về công việc, về doanh nghiệp.- Chức năng, nhiệm vụ trong thực hiện công việc.- Quyền lợi được hưởng.- Các thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với doanh nghiệp...
  93. 93. 3. Thu nhận nghiên cứu hồ sơ.● Hồ sơ gồm:- Đơn xin tuyển dụng.- Bản khai lý lịch có chứng nhận của U.B.N.D.- Giấy chứng nhận sức khoẻ.- Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ.● Nghiên cứu, phân tích các dữ liệu trong hồ sơ về trình độ học vấn, nguồn gốc đào tạo chuyên môn, công việc đã qua... và so sánh với công việc định tuyển.● Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt những ứng viên hoàn toàn không phù hợp với công việc được tuyển.
  94. 94. 4: Phỏng vấn sơ bộ người xin việc. ● Sơ bộ đánh giá về:- Kiến thức.- Sự thông minh.- Tính cách.-Hình dáng bên ngoài. ● Mục đích nhằm loại bớt những ứng viênkhông phù hợp.
  95. 95. 5. Kiểm tra, trắc nghiệm● Có thể thực hiện thông qua:- Các bài kiểm tra: Nhằm đánh giá kiếnthức cơ bản.- Các bài thực hành: Nhằm đánh giá taynghề.- Các bài trắc nghiệm: Nhằm đánh giá về tríthông minh, trí nhớ, khả năng giải quyếtvấn đề, tính cách...
  96. 96. 6. Phỏng vấn lần hai:● Phỏng vấn tìm hiểu ứng viên về nhiều phương diện: Kinhnghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân, tính cách, khí chất,khả năng hoà đồng, nguyện vọng...● Để tránh sai sót cần chú ý:Chuẩn bị kỹ những điều cần hỏi.Chú ý lắng nghe,tránh tranh luận,nếu cần có thể thảo luận. Quan sát cách ăn nói, cử chỉ,cách trang phục... nhưngtránh tạo mặc cảm. Nếu không cần thiết không nên hỏi về kỷ luật, tiền án, tiềnsự. Đối với phụ nữ không nên hỏi về hôn nhân gia đình, kếhoạch sinh đẻ...
  97. 97. 7. Xác minh, điều tra:● Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưarõ đối với ứng viên có triển vọng tốt.● Có thể thực hiện thông qua:- Tiếp xúc với DN cũ của ứng viên.- Tiếp xúc với cơ sở đào tạo của ứng viên.- Tiếp xúc với địa phương (nếu cần).● Việc xác minh nên công khai cho ứng viênbiết.
  98. 98. 8. Khám sức khoẻ:Việc khám sức khoẻ là cần thiết đểhiểu ứng viên có đủ sức khoẻ phùhợp với yêu cầu công việc, cónhững bệnh tật mà luật lao độngkhông cho làm.
  99. 99. 9. Ra quyết định tuyển dụng.• Đây là bước rất quan trọng.• Để tránh sai sót cần:- Xem xét lại một cách hệ thống thông tin về ứng viên.- Lựa chọn cách thức ra quyết định tuyển chọn.
  100. 100. Đề kiểm tra1. Bằng lý luận và thực tiễn hãy làm rõ quan điểm “quản trị nhân sự là một trong những hoạt động quan trọng nhất đối với các cơ quan, DN”.
  101. 101. 2. Hãy viết một quảng cáo tuyển dụng (Các thông tin là giả định)Công ty “AN KHANG” liên doanh giữa Việt Nam và HànQuốc chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng về thựcphẩm sản xuất theo công nghệ hữu cơ phục vụ thị trườngcao cấp trong nước và xuất khẩu. Nơi làm việc: Khu côngnghiệp Đồng An 2. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng pháttriển của thị trường, công ty cần tuyển dụng thêm nhân sự,cho các chức danh sau:- Một quản đốc phụ trách sản xuất và cung ứng nguyên liệuthực phẩm được sản xuất theo công nghệ hữu cơ.- Một nhân viên theo dõi các vùng nguyên liệu hợp đồng vớinông dân của công ty.- Ứng viên được tuyển dụng sẽ được bồi dưỡng về côngnghệ sản xuất thực phẩm hữu cơ tại Hàn Quốc.
  102. 102. 5. Các mô hình tuyển dụng NNL trong DN.● Các mô hình tuyển dụng NNL phản ảnh 3 vấn đềcơ bản:- Cách thức các nguồn lao động được thu hút, bổnhiệm vào các công việc khác nhau trong DN.- Cách thức duy trì phát triển NNL.- Cách thức nhân viên rời khỏi DN● Trong thực tế có 4 loại mô hình cơ bản: (1) “ Câulạc bộ” (2) “Thành trì” (3) “Đội bóng” (4) “ Học viện”.
  103. 103. 5.1. Mô hình “ câu lạc bộ”:● Đặc điểm:-Coi trọng yếu tố trung thành thông qua thâm niêncông tác.- Đề bạt thăng tiến chủ yếu từ nội bộ qua quá trìnhđóng góp.- An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là cơ sở củasự cam kết của mọi thành viên.- Kỹ năng tổ nhóm được đánh giá cao hơn hoạtđộng cá nhân.- Thường áp dụng chiến lược “ Duy trì” trong quảntrị nguồn nhân lực.
  104. 104. 5.2. Mô hình “Đội bóng”.● Đặc điểm:- Sự sáng tạo cá nhân được khuyến khích vàtrọng thưởng.- Nhân viên được giao nhiệm vụ và đề bạt tuỳthuộc vào thành tích cá nhân.- Mức độ cam kết trung thành với DN thườngthấp.- Quản trị NNL thường áp dụng chiến luợc“Tuyển”
  105. 105. 5.3. Mô hình “học viện”.● Đặc điểm:- Có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định.- Chú trọng bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng và sựcam kết trung thành của các thành viên.-Thực hiện chính sách đề bạt thăng tiến dựa vàothành tích cá nhân và chỉ đề bạt từ nội bộ.- Thường áp dụng chiến lược “phát triển” trongquản trị nguồn nhân lực.
  106. 106. 5.4. Mô hình “Thành trì”.● Đặc điểm:-Thường áp dụng cho DN đang trong thời kỳ khókhăn.- Mục tiêu chính của DN là tồn tại, sống sót mặc dùcó phải hy sinh quyền lợi của các thành viên .- Thể hiện sự cam kết rất thấp đối với cá nhân.Khôngcoi trọng sự trung thành.- Quản trị NNL thường áp dụng chiến lược “Tinhgiản” và thường rất hạn chế tuyển dụng nhân viênmới.
  107. 107. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bên Thành trì Đội bóngDòng cung ứng ngoài ( Tinh giản) ( Tuyển) Câu lạc bộ Học viện Nội ( Duy trì ) ( Phát triển) bộ Đóng góp nhóm Đóng góp cá nhân Dòng phân công bố trí Nguồn: R. Jefferey, A Maury.
  108. 108. 6. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.6.1. Đánh giá các quyết định tuyển chọn. Năng lực Không Tuyển hoàn thành tuyển dụng công việc dụng (2) (1) Tốt Sai lầm Chính xác (3) (4) Không tốt Chính xác Sai lầm Nguồn: Carrell, Elbert, Hatfiet. (1995)
  109. 109. 6.2. Các chỉ tiêu đánh giá:● Chi phí cho hoạt động tuyển dụng và một lầntuyển dụng.● Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.● Hệ số giữa nhân viên được tuyển và số được đềnghị tuyển.● Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới.● Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
  110. 110. Câu hỏi ôn tập1- Trình bày ưu nhược điểm của các nguồn tuyển dụng.2- Trình bày ưu nhược điểm các hình thức tuyển nhân viên từ bên ngoàivà bên trong doanh nghiệp.3- Trình bày nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên.4- Anh,chị dự đoán các doanh nghiệp thuộc các mô hình thu hút và phâncông lao động khác nhau có những đặc điểm gì về các vấn đề sau:- Đặc điểm cá nhân trong tuyển dụng.- Sự thăng tiến và đề bạt nhân viên.- Các chính sách duy trì và đào tạo nhân viên.- Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên.3- Trình bày cách thức đánh giá hiệu quả tuyển dụng.
  111. 111. Bài tập thực hành. ( Các thông tin là giả định)Công ty “ AN KHANG ” liên doanh giữa Việt Nam và Hàn Quốc chuyên sảnxuất và kinh doanh các mặt hàng về thực phẩm sản xuất theo công nghệ hữucơ phục vụ thị trường cao cấp trong nước và xuất khẩu. Nơi làm việc: Khucông nghiệp Bắc Thăng Long HàNội.Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của thị trường, công ty cần tuyểndụng thêm nhân sự, cho các chức danh sau:- Một quản đốc phụ trách sản xuất và cung ứng nguyên liệu thực phẩm đượcsản xuất theo công nghệ hữu cơ.- Một nhân viên theo dõi các vùng nguyên liệu hợp đồng với nông dân củacông ty.Ứng viên được tuyển dụng sẽ được bồi dưõng về công nghệ sản xuất thựcphẩm hữu cơ tại Hàn Quốc.Hãy viết một một quảng cáo tuyển dụng.
  112. 112. Công ty liên doanh sản xuất và chế Logo biến thực phẩm cao cấp ANKHANG Công ty “ AN KHANG” liên doanh giữa Việt Nam và Hàn Quốc chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thực phẩm được sản xuất theo công nghệ hữu cơ phục vụ thị trường cao cấp trong nước và xất khẩu. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường, chúng tôi cần tuyển gấp các ứng viên cho những vị trí sau:1. QUẢN ĐốC phụ trách sản xuất và cung ứng nguyên liệu thực phẩm. Mã số A1. Một người.- Nam, tuổi từ 30 - 40.- Tốt nghiệp Đại học, ưu tiên chuyên ngành QTKD nông nghiệp.- Trên 2 năm kinh nghiệm trong quản lý sản xuất.- Năng động. Nghiêm túc. Điều hành và quản lý sản xuất tốt.- Có khả năng làm việc dưới áp lực cao.- Anh văn giao tiếp.
  113. 113. 2. Nhân viên phụ trách vùng nguyên liệu hợp đồngvới nông dân của công ty.Mã số A2. Một người.-Tốt nghiệp Đại học, ưu tiên chuyên ngành kinh tếnông nghiệp, khuyến nông hoặc tương đương.- Ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm trong quản lý,chuyển giao TBKT nông nghiệp.- Năng động, có khả năng giao tiếp và làm việcđộc lập.- Tiếng Anh giao tiếp, vi tính văn phòng.
  114. 114. ● Các ứng viên đạt yêu cầu được hưởng mứclương hấp dẫn. Được bồi dưỡng về nông nghiệphữu cơ tại Hàn Quốc. Có cơ hội thăng tiến. Làmviệc tại khu công nghệp Bắc Thăng Long Hà Nội.● Hồ sơ gồm: Đơn xin việc (viết tay), SYLL (dánảnh), CMND, giấy khám sức khoẻ, các văn bằngchứng chỉ liên quan (Bản sao có CC). Xin ghi rõmã số dự tuyển, mức lương đề nghị.● Hồ sơ nộp tại CTLDCBTP ANKHANG khu CNBắc Thăng Long Nội Bài..Hạn chót nộp hồ sơ: 10 ngày kể từ ngày đăng báo.Xin miễn tiếp qua điện thoại.
  115. 115. CHƯƠNG v TRẮC NGHIỆM VÀ PHỎNG VẤN a. tRẮC NGHIỆM1. kHÁI NIỆM:● Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo luờng, đánh giá về,trí thông minh năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính... của mỗi người.
  116. 116. ● Mục đích của trắc nghiệm là nhằm tìm hiểu khảnăng thực hiện công việc của mỗi ứng viên.Ngoài ra còn phát hiện những cá tính để bố trí côngviệc cho phù hợp.● Tuy nhiên trắc nghiệm cũng chỉ cho những thông tinđầu tiên là căn cứ để có thể so sánh giữa các ứngviên làm cơ sở cho sự lựa chọn.● Để trắc nghiệm thực sự hiệu quả phải căn cứ vàoyêu cầu công việc để chọn lựa loại trắc nghiệm vàxây dựng bài trắc nghiệm phù hợp.
  117. 117. 2. NHỮNG LOẠI TRẮC NGHIỆM.2.1. TRẮC NGHIỆM TRÍ THÔNG MINH.● Dùng để đo khả năng trí tuệ, trí nhớ, nhanh trí, sựhiểu biết, sự nhận định các mối tương quan...● Khả năng trí tụệ của con người được đo bằng CHỈSỐ IQ ( Intelligence Questions).● Bài trắc nghiệm chỉ số IQ bao gồm các câu hỏi vềnhiều lĩnh vực: Toán học; Logic; Ngôn ngữ; Kiếnthức xã hội; Sinh học...Người trả lời bị gíơi hạn vềthời gian. Kết quả sẽ được cho điểm. Căn cứ vàocác câu trả lời đúng người ta tìm được trí tuệ “niênkỷ” (tuổi trí óc) và xác định được IQ của người đó.
  118. 118. 2.2. Trắc nghiệm kiến thức tổng quát.● Mục đích là xem trình độ hiểu biết tổng quát củaứng viên để bố trí vào các công việc đòi hỏi tầmhiểu biết rộng có khả năng giải quyết nhiều vấn đềmột cách tổng hợp.● Trắc nghiệm này thường được áp dụng bằnghình thức “ Thi tuyển” về các lĩnh vực kinh tế, triếthọc, tâm lý học, ngôn ngữ...● Đa số các bài trắc nghiệm về kiến thức tổng quátđều căn cứ vào các bài thi viết để kiểm tra sự hiểubiết chung và khả năng suy luận, phân tích, tổnghợp của người dự thi.
  119. 119. 2.3. Trắc nghiệm tâm lý.● Mục đích nhằm tìm hiểu trạng thái tâm lý, khả năng chịuđựng về sức ép tâm lý, khả năng ứng xử trước những tìnhhuống đòi hỏi một sự ổn định về tâm lý.● Một mục đích khác của trắc nghiệm tâm lý là tìm hiểu vềkhả năng hoà đồng, tinh thần tập thể của ứng viên.● Để có kết quả chính xác về trắc nghiệm tâm lý người tathường cho ứng viên tham gia trắc nghiệm cá nhân. Sau đóxếp loại cá nhân theo những đặc điểm.Tiếp theo tổ chức trắcnghiệm nhóm. Bài trắc nghiệm được xem là tốt, nếu kết quảtrắc nghiệm nhóm tương đương với kết quả trắc nghiệm cánhân.
  120. 120. 2.4. Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân.● Mục đích nhằm tìm hiểu về ý chí, động lực cánhân,tính cách,khí chất, mức độ tự tin, khả năng hoàđồng, sự linh hoạt, tình cảm đối với công việc,nguyện vọng, sở thích...● Tuỳ theo yêu cầu công việc mà tập trung vàonhững trắc nghiệm đòi hỏi về đặc điểm cá nhân phùhợp.● Thực tế chứng minh sự thành công của nhân viênphụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm cá nhân của họ. Vìvậy nhiều doanh nghiệp coi trọng trắc nghiệm về đặcđiểm cá nhân.
  121. 121. 2.5. Trắc nghiệm về sự khéo léo và sức khoẻ.● Mục đích trắc nghiệm khéo léo nhằm đánh giá về sự phốihợp các hoạt động, sự thuần thục, mền mại của các bộ phântrên cơ thể của ứng viên trong thực hiện các thao tác do yêucầu của công việc đòi hỏi.Loại trắc nghiệm này thường được áp dụng trong việc tuyểnchọn nhân viên làm việc trong các dây chuyền lắp ráp đòi hỏisự chuẩn xác cao và sự mền mại của đôi tay.● Mục đích của trắc nghiệm sức khoẻ nhằm tìm hiểu về khảnăng chịu đựng, sự dẻo dai của ứng viên.Loại trắc nghiệm này thừng áp dụng tuyển chọn ứng viên vàocác công việc đòi hỏi sức khoẻ tốt như lái xe, thợ hầm lò,láimáy, phi công...
  122. 122. 3. Quá trình thực hiện trắc nghiệm.Bước một: Nghiên cứu kết quả của phân tích côngvịêc. xác định rõ các yêu cầu của công việc đối vớiứng viên.Bước hai: Lựa chọn bài trắc nghiệm.- Lựa chọn các bài trắc nghiệm có yêu cầu và nộidung phù hợp nhất với yêu cầu của công việc.- Bổ sung nội dung cho các bài trắc nghiệm để cóthể cho kết quả tổng hợp về nhiều tiêu chí cần lựachọn.
  123. 123. Bước ba: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm.● Tổ chức thực hiên thử bài trắc nghiệm. Trong thực tiễn có nhiều bài trắc nghiệm chưađược triển khai trong thực tế nên cần phải thựchiện thử.● Áp dụng bài trắc nghiệm đối với các ứng viên. Tùy theo theo yêu cầu có thể tổ chức trắc nghiệmcá nhân hoặc tập thể theo nhóm.Bước bốn: Đánh giá kết quả trắc nghiệm, rút kinhnghiệm, hoàn chỉnh.
  124. 124. Bảng 5.1. Mục đích ứng dụng các bài trắc nghiệm Hình thức trắc nghiệm Mục đích tìm hiểu Ứng dụng -Trí thông minh Sự thông minh Quản trị gia, cán bộ -Tâm lý Trạng thái tâm lý chuyên môn,kỹ thuật - kiến thức tổng quát Sự hiểu biết nhiều Quản trị gia, cán bộ mặt, khả năng phân chuyên môn,kỹ thuật, tích và giải quyết vấn nhân viên nghiệp vụ đề. - Sự khéo léo và sức Sự khéo léo và thể Công nhân kỹ thuật khoẻ chất và công nhân các ngành nghề đặc biệt - Đặc điểm cá nhân Ý chí, động cơ, tư Quản trị gia, cán bộ chất, tính cách kỹ thuật, thư ký, nhân viên bán hàng.. Nguồn: Dựa theo Sherman & Bohlander 1992. Managing human resource.
  125. 125. B- PHỎNG VẤN1. Khái niệm:● Phỏng vấn là cách thức tiếp xúc trực tiếp giữa ứng viên và đại diện DN thông qua việc đặt câu hỏi và trả lời các câu hỏi dưới nhiều hình thức để tìm hiểu lẫn nhau về những vấn đề mà hai bên quan tâm liên quan đến công việc và tuyển dụng nhân viên.● Phỏng vấn cho phép tìm hiểu ứng viên về nhiều phương diện: tính tình, tác phong, mức độ tin cậy, khả năng hoà đồng, tướng mạo...
  126. 126. Bảng 5.2. Doanh nghiệp và ứng viên muốn tìm hiểu qua phỏng vấn DOANH NGHIỆP ỨNG VIÊN- Lương thưởng. - Hiểu biết công việc.-Cơ hội phát triển. - Quá trình công tác. TÌM HIỂU- Cơ hội thăng tiến. - Kỹ năng.- Điều kiện làm việc. - Đặc điểm cá nhân- An toàn. - Sự hoà đồng.- Thách thức. - Các hạn chế.
  127. 127. 2. Các hình thức phỏng vấn.2.1. Phỏng vấn không chỉ dẫn.● Là hình thức phỏng vấn không có bản câu hỏi có sẵndiễn ra một cách tự nhiên theo kiểu nói chuyện.Thông qua nghiên cứu hồ sơ người phỏng vấn ghi lạinhững điểm mạnh, điểm yếu, những điều chưa rõ cần tìmhiểu. Từ đó đặt câu hỏi, hoặc khuyến khích ứng viên nóinhững điều mình cần tìm hiểu.● Quá trình thường diễn ra theo trình tự:-Tiếp đón chào hỏi -Hỏi những điều chưa rõ .- Giải thích mục đích. - Hỏi xem họ cần hỏi gì.- Hỏi lý do dự tuyển - Trao đổi. Kết luận. Kết thúc.
  128. 128. Một ví dụ về phỏng vấn không chỉ dẫnGĐ: Xin mời vào. Mời bà ngồi.Chúng tôi PN:Đã có hồi trẻ. Nhưng bây giờ thì đã nghiên cứu lý lịch của bà.Phấm không bao giờ. chất của bà phù hợp yêu cầu tuyển GĐ: Bà thường đọc báo nào? dụng của chúng tôi:Tuổi tác, bằng kỹ PN: Le Monde.( Thế giới) sư trưởng. Cái mà chúng tôi hài lòng là sự hiểu biết về tiếng Ả Rập của GĐ: Phẩm chất cao nhất cua bà ? bà. Xin bà cho biết tại sao bà đến với PN: Tôi biết điều tôi muốn. chúng tôi. GĐ: Và nhược điểm lớn nhất của bà?PN: Vì tôi muốn được trở lại Cai Rô. PN: Ông hãy tự nhận thấy điều đó.GĐ:Tốt.Như vậy quyết định tuyển dụng GĐ: Bà dự tính có thể được lĩnh bà phụ thuộc vào cuộc phỏng vấn lương bao nhiêu? này.Bà đừng ngạc nhiên về những PN: Chắc chăn là nhiều hơn mức mà câu hỏi của chúng tôi. Đó là luật chơi ông định cấp cho tôi. mà. GĐ: Tốt! Hồ sơ của bà đã được chấpPN: Tôi hiểu. Ông đừng ngại. nhận. Bà là thành viên của DNGĐ: Đã bao giờ bà uống rượu với một chúng tôi. người chưa quen biết chưa? PN: Cám ơn. Ông sẽ không hối tiếcPN: Đã có. Vì công việc! về điều đó.GĐ: Vâng! Thế bà đã nạo thai lần nào chưa?
  129. 129. 2.2. Phỏng vấn theo mẫu.● Phỏng vấn dựa vào những câu hỏi được chuẩn bị sẵn đốivới mọi ứng viên.● Ưu điểm:- Áp dụng khi tuyển nhiều ứng viên cho một công việc.- Dễ tiên đoán khả năng của ứng viên.- Người phỏng vấn chỉ cần dựa vào bảng câu hỏi để khámphá những tin tức có giá trị.- Giảm thiểu được sai lầm trong đánh giá ứng viên.● Nhược điểm:- Người phỏng vấn có thể bị nhàm chán thiếu hứng thú.- Có thể ứng viên biết trước những câu hỏi và chuẩn bị sẵncâu trả lời nên kết quả không thật khách quan.
  130. 130. 2.3. Phỏng vấn tình huống.● Người phỏng vấn đưa ra các tình huống giôngnhư trong thực tế liên quan đến công việc cầntuyển dụng để ứng viên đưa ra các phương án giảiquyết.● Phỏng vấn tình huống thường được áp dụngtrong tuyển dụng các nhà quản trị, những ngườiđảm đương các công việc liên quan nhiều đếnkhách hàng.● Trách nhiệm càng cao tình huống đặt ra trongphỏng vấn càng phức tạp.
  131. 131. 2.4. Phỏng vấn liên tục.● Là hình thức phỏng vấn do nhiều người phỏngvấn hỏi liên tục, riêng biệt và không chính thức.● Ưu điểm:- Ứng viên thường không biết mình đang bị phỏngvấn nên hành vi, cách nói năng, tính cách dễ bộc lộmột cách chân thực.- Dễ tạo được không khí cởi mở.● Nhược điểm:- Mất nhiều nhân lực, mất nhiều thời gian nên chỉthường áp dụng trong tuyển chọn những chức danhcó yêu cầu đặc biệt.
  132. 132. 2.5. Phỏng vấn nhóm.● Là hình thức phỏng vấn do một hội đồng hoặc mộtnhóm cùng hỏi ứng viên, cách thức như một cuộchọp báo. Trong phỏng vấn thường có nhiều câu hỏi sắc sảovề nhiều vấn đề và mọi người cùng nghe câu trả lời.● Ưu điểm:- Khách quan.- Có thể đánh giá ứng viên toàn diện.● Nhược điểm:- Thường gây áp lực tâm lý.
  133. 133. 2.6. Phỏng vấn căng thẳng.● Là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảmthấy không thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý.● Ưu điểm:- Có thể đánh giá chính xác về tâm lý, tính cách,khả năng chịu áp lực tâm lý.● Nhược điểm:- Có nguy cơ dẫn đến xung đột không kiểm soátđược. Do vậy, chỉ nên áp dụng trong những trườnghợp thật cần thiết và những người có kinh nghiệmthực hiện.
  134. 134. 3. Quá trình phỏng vấn.Bước một: Chuẩn bị phỏng vấn:-Nghiên cứu yêu cầu công việc.- Từ hồ sơ, ghi chép những điều cần hỏi.- Xác định danh sách ứng viên cần phỏng vấn.- Báo địa điểm, thời gian thực hiện.Bước hai: Chuẩn bị câu hỏi.- Câu hỏi chung: Về động cơ, nguyện vọng...- Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc.- Câu hỏi riêng biệt.
  135. 135. Bước ba: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá.- Mỗi câu hỏi dự kiến các phương án trả lời.- Cho điểm đối với từng phương án.- Thống nhất cách đánh giá cho tất cả phỏng vấn viên.Bước bốn: Thực hiên phỏng vấn.- Chuẩn bị nơi phỏng vấn ấm cúng, không bị quấy rầy.- Cần tạo thái độ thân thiện, cởi mở đối với ứng viên.- Nên chú ý hỏi hết các câu hỏi trước khi kết thúc.- Giành thời gian cho ứng viên hỏi lại và cảm ơn họ.- Kết thúc ngày phỏng vấn cần thận trọng xem xét lại nhận xét và cho điểm đánh giá từng ứng viên.
  136. 136. 4. Ứng viên cần những gì trong phỏng vấn?4.1. Chuẩn bị kỹ lưỡng.● Tìm hiểu càng nhiều về DN, về công việc,về cácthành viên trong Hội đồng phỏng vấn càng tốt.● Chuẩn bị sẵn các câu hỏi về DN, công việc, cơ hộivà những điều khác cần biết về DN.● Chuẩn bị tinh thần được thoải mái tự tin.● Chuẩn bị trang phục, đầu tóc gọn gàng, lịch sự,phù hợp với yêu cầu công việc.
  137. 137. 4.2. Tìm hiểu nhu cầu thực sự của phỏng vấn viên● Cố gắng suy nghĩ trả lời đầy đủ mọi câu hỏi củangười phỏng vấn.● Nên tranh thủ đề nghị người phỏng vấn nói rõhơn về yêu cầu của DN đối với ứng viên. Khéo léosử dụng những câu hỏi gợi ý để người phỏng vấnnói nhiều hơn.4.3. DN đang muốn tìm mẫu người nào?● Qua tìm hiểu và qua những câu hỏi, cố gắng hìnhdung mẫu người mà DN đang tìm kiếm.● Hãy mô tả kỹ lưỡng năng lực thực sự của mìnhgần với mẫu người mà DN đang tìm kiếm.
  138. 138. 4.4. Suy nghĩ kỹ trước khi trả lời.● Sau khi phỏng vấn viên đặt câu hỏi, ứng viên nên:im lặng - nghỉ một chút - nếu chưa rõ câu hỏi nênhỏi lại - phải thật hiểu đầy đủ câu hỏi - suy nghĩ trảlời.● Suy nghĩ để quyết định trả lời cái gì? Trả lời nhưthế nào? Trong câu trả lời nên chú trọng vào vấn đềnếu được tuyển chọn sẽ giúp giải quyết được vấnđề của DN.
  139. 139. 4.5. Chú ý đặc biệt đến những biểu hiện : Tâm lý;tác phong; hành vi.Trong suốt quá trình phỏng vấn ứng viên nên:● Thể hiện sự tự tin - nhiệt tình - hào hứng vớicông việc - chân thành - chu đáo - vui vẻ trong tiếpxúc - kín đáo và nghiêm túc.● Trang phục lịch sự phù hợp với yêu cầu côngviệc - chào hỏi thân mật - biết mỉm cười - nói năngrõ ràng mạch lạc khúc triết - hết sức tránh nhữngđộng tác thừa. Những yếu tố trên tác động rất mạnh đến kết quảphỏng vấn, quyết định tuyển chọn.
  140. 140. 5. Năm mươi câu hỏi thường gặp trong phỏng vấn.5.1. Động cơ xin việc và sự quan tâm đến công việc.1. Vì sao bạn lại nộp đơn vaò chức vụ này?2. Bạn có nhận xét gì về công ty chúng tôi?3. Điều gì thích thú nhất trong công việc mà bạn muốn xin làm?4. Điều gì khiến bạn thấy được kích thích nhất trong công việc?5. Theo bạn công việc này có yêu cầu đòi hỏi gì?6. Bạn dự định thực hiện hoặc tổ chức công việc như thế nào?7. Những quyền hành, số liệu nào bạn muốn có? Vì sao?8. Các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng như thế nào đến công việc bạn xin tuyển?9. Bạn thấy mức lương bao nhiêu là hợp lý với công việc và khả năng của bạn? Vì sao?
  141. 141. 5.2. Đào tạo, giáo dục và các hoạt động khi đang học.10. Bạn tham gia các tổ chức hoặc hoạt động nào khi đang học?11. Điểm trung bình của bạn khi học Đại học?12. Bạn thích và không thích những môn học nào nhất? Tại sao?13. Bạn đánh giá gì về hiệu quả giáo dục trong trường Đại học mà bạn học?14. Bạn trang trải học phí của mình bằng cách nào?5.3. Công việc cũ.15. Mức lương khởi điểm và mức lương của bạn hiện nay? Giải thích?16. Tổng thu nhập của bạn hiện nay là bao nhiêu?17. Vì sao bạn lại rời bỏ công việc cũ?18. Bạn có nhận xét gì về công ty cũ? Điểm mạnh, điểm yếu của nó là gì? Điều gì làm bạn thích hoặc không thích nhất trong công ty cũ?
  142. 142. 5.4. Kiến thức, kinh nghiệm trong công việc.19. Hãy kể cho biết về những nơi bạn đã làm việc, tên các công việc,nội dung, chức vụ mà bạn đã thực hiện?20. Bạn đã đạt được những giải thưởng nào liên quan đến công việc?21. Bạn có thể làm công việc gì ở công ty chúng tôi?22. Những kinh nghiệm cũ có thể giúp gì cho công việc mới?23. Bạn hãy kể kinh nghiệm hoặc thành công lớn nhất của bạn từng có?24. Bạn có thường xuyên hoàn thành công việc đúng hạn với chấtlượng tốt không?25. Bạn dự định làm gì trong ngày đầu tiên nếu được vào làm việc trongcông ty chúng tôi?
  143. 143. 5.5. Khả năng hoà đồng, giao tiếp.26. Bạn hãy kể cho nghe về lãnh đạo cũ và đồng nghiệp cũ của bạn.27. Theo bạn làm việc một mình hay theo nhóm sẽ hiệu quả hơn? Tại sao?28. Bạn giải quyết các xung đột thế nào?29. Quan hệ của bạn với những người hàng xóm thế nào?30. Bạn có cảm thấy khó khăn khi tiếp xúc với những người mới quen không?31.Giả sử khi phát hiện lãnh đạo của bạn vô tình nói sai giá một món hàng quan trọng trong lúc đang giới thiệu sản phẩm của công ty với một khách hàng “sộp”. Bạn sẽ xử lý thế nào?32.Bạn sẽ xử lý thế nào với một đồng nghiệp thường xuyên nói xấu, tung tin thất thiêt cho bạn?
  144. 144. 5.6. Tự nói về: bản thân,trách nhiệm, nguyện vọng.33. Bạn vui lòng kể cho chúng tôi biết về bản thân.34. Những ưu thế của bạn là gì? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu của bạn ?35. Những điều bạn muốn cho chúng tôi biết về bạn là gì?36. Bạn bè đánh giá bạn thế nào?37. Dự định của bạn trong tương lai là gì?38. Ước muốn lớn nhất trong nghề nghiệp của bạn là gì?39.Theo bạn điều gì làm ảnh hưởng lớn nhất đến sự tiến bộ trong nghề nghiệp của bạn?40. Theo bạn nhà quản trị cần có những phẩm chất gì?41. Nếu được nhận vào làm việc, bạn có mong đợi hoặc đề nghị gì với công ty?
  145. 145. 5.7. Quan điểm, sở thích.42. Điều gì làm bạn thấy khó chịu nhất trong cuộc sống hiện nay?43. Những thói quen sở thích của bạn là gì?44. Nếu tuyển nhân viên, bạn thấy ứng viên cần có các tiêu chuẩn gì?45. Bạn sẽ khích lệ, động viên nhân viên dưới quyền thế nào?46. Hãy kể một thất bại trong công việc của bạn và cách thức vượt qua ?47. Điều gì thường làm bạn hay phải lưỡng lự nhất?48. Bài học kinh nghiệm quý nhất bạn đã học được trong đường đời là gì?49. Bạn đánh giá gì về tình hình kinh tế xã hội hiện nay?50. Bạn thích nhât nhân vật nào trong tiểu phẩm “ Táo quân” được VTVphát nhân dịp đón xuân Đinh Hợi 2007? Tại sao?
  146. 146. Một số kinh nghiệm trong tuyển chọn hiền tài cho doanh nghiệp.1. Tìm kiếm hiền tài bằng tấm lòng.● Câu chuyện về Lưu Bị ba lần đến Long Trung yết kiến Gia Cát lượng do Từ Thứ giới thiệu. Là một bài học điển hình về tìm kiếm hiền tài.● Doanh nghiệp muốn thành công nhất thiết phải tìm kiếm nhân tài.- Cổ nhân dạy “ Thiên kim dị đắc, nhất tướng nan cầu” (Ngàn vàng dễ kiếm, một tướng khó cầu).- Ví dụ về Uông Tích Phú, Giám đốc nhà máy nhựa Tăng Cường đã mời kỹ sư Trương Tiểu Văn trở lại đã đưa nhà máy thoát khỏi phá sản và chỉ trong 2 năm lợi nhuận tăng hơn 2 lần, năm thứ ba lợi nhuận đạt trên trăm triệu NDT.
  147. 147. 2. Tìm kiếm hiền tài không nên quá cầu toàn.● “ Nhân vô thập toàn” . Vì vậy thật hiếm có người toàndiện. Mỗi người thường chỉ giỏi một vài mặt, bên cạnh cũngcó nhưnữg khiếm khuyết.- Doanh nghiệp cần có Ê kip bao gồm nhiều người tài năng,đồng tâm hợp lực DN mới có cơ may phát triển.Ví dụ :-Tào Tháo khi tuyển nhân tài không câu nệ, có tài là dùng.- Chủ Tịch Hội đồng quản trị công ty ôtô Clai -dơ khi vềnhậm chức đã cho 33/ 35 nhà quản lý cao cấp nghỉ vì khôngxứng danh. Thân chinh mời một số người tài giỏi về công ty.Sau 3 năm trả được món nợ 3 tỷ USD, 3 năm tiép theo đãnâng mức lợi nhuân lên 5,6 tỷ USD.
  148. 148. 3. Tìm kiếm hiền tài không kể thâm niên, bằng cấp,địa vị xã hội.● Khi tìm kiếm hiền tài thường có thói quen: Dựa vào thâmniên, bằng cấp, địa vị xà hội... mà quên mất một tiêu chuẩncực kỳ quan trọng là thực “Hiền Tài”.● Tào Tháo cho rằng : Người có tiếng tăm xấu, hoặc xuấtthân bần hàn, nhưng nếu có tài năng thật sự thì nên sửdụng vào những việc cần thiết.Vì vậy Tào đề bạt tướng từ trong binh sỹ ( Vu Cấm, LạcTiến), lấy tướng từ trong tù binh ( Trương Liêu, TừHoảng)...● Các doanh nghiệp tuyển dụng hiền tài cần có cách nhìnnhận rộng rãi thì mới thu phục được hiền tài.
  149. 149. 4. Tìm kiếm hiền tài cần phải gặp gỡ kiểm tra.● Tìm hiền tài chỉ nghe nói chưa đủ. Cần phải nghe họ nói,xem họ làm. Coi trọng việc gặp gỡ,giao lưu, đàm đạo làphương pháp quan trọng khi tìm kiếm hiền tài.Ví dụ:- Lưu Bị 3 lần hạ cố lều tranh để gặp được Gia Cát Lượngđàm đạo mưu lược bình thiên hạ. “Long Trung thuyết kế” làbài kiểm tra nổi tiếng trong lịch sử.- Hãng IBM tyển nhân sự vào chức danh quản lý ít nhất có10 người phụ trách nhân sự đến gặp gỡ phỏng vấn.- Hãng Samsung khi tuyển nhân sự quản lý qua nhiều vòngcuối cùng giám đốc phụ trách nhân sự tiếp và kiểm tra lầncuối.
  150. 150. 5. Sáu câu hỏi cần tìm hiểu khi tìm kiếm hiền tài.● Có chí lớn không?● Có hiều người cần anh ta giúp không?● Ra quyết định như thế nào?● Có năng lực giải quyết vấn đề một cách độc lập không?● Có tiến bộ nhanh hơn người khác không?● Có can đảm chịu trách nhiệm không?
  151. 151. Câu hỏi ôn tập.1. Phân tích ưu, nhược điểm của các hình thức kiểm tra trắc nghiệm.2. Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn.3. Theo bạn sự khác biệt trong yêu cầu tuyển chọn đối với ứng viên ngành quản trị kinh doanh và ngành kinh tế phát triển là gì?4.Theo bạn ứng viên cho các công việc: Trợ lý giám đốc; nhân viên Marketing; hướng dẫn viên du lịch; cần có các tiêu chuẩn gì và làm thế nào để có thể tuyển được các ứng viên phù hợp nhất cho công việc đó?
  152. 152. Phần 2Đào tạo và phát triển
  153. 153. Chương VIĐịnh hướng và phát triển nghề nghiệp
  154. 154. Chương VI Định hướng và phát triển nghề nghiệp.1. Mục đích của nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp.1.1. Đối với mỗi người nói chung: Phát hiện khả năng nghề nghiệp, đưa đến quyết định chọn lựa đúng đắn về nghề nghiệp Là cơ sở cho thành công trong cuộc đời. Thoả mãn mục tiêu cá nhân và đóng góp tốt nhất cho xã hội. “ Nhất sinh chi tam ĐẠI SỰ ”
  155. 155. 1.2. Đối với doanh nghiệp. Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp. Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tuỵ vớiDN. Động viên nhân viên làm việc tốt hơn. Giúp phát triển khả năng tốt nhất, cơ sở cho sựthăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
  156. 156. 2. Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp.2.1. Giai đoạn phát triển. Từ mới sinh đến khoảng 14 tuổi. Đặc điểm:-Tự nhận thức, tự khẳng định mình thông qua cuộcsống.- Chịu ảnh hưởng rất nhiều của giáo dục gia đình,truyền thống gia đình, bạn bè, giáo dục trong nhàtrường...- Dần hình thành nhận thức ban đầu về nghềnghiệp.
  157. 157. 2.2. Giai đoạn khám phá, thăm dò. Bắt dầu từ khoảng 15 đến 24 tuổi. Đặc điểm:- Khám phá thăm dò rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệpkhác nhau.- Cố gắng so sánh các cơ hôi nghề nghiệp với khả năng vàsở thích cá nhân.- Đối vói nhiều người là giai đoạn đào tạo kiến thức và kỹnăng cơ bản phục vụ sau này.- Cuối giai đoạn dường như đã chọn được nghề . Bắt đầucố gắng phấn đấu. Quan trọng nhất giai đoạn này là: Khám phá khả năngđích thực của mình và chọn lựa đúng đắn về nghề nghiệp.
  158. 158. 2.3. Giai đoạn thiết lập. Khoảng 25 đến 44 tuổi. Đặc điểm:- Là giai đoạn trung tâm của cuộc đời nghề nghiệp.- Đối với một số người sẽ tập trung cố gắng hoạtđộng giúp ổn định nghề nghiệp và cuộc sống.- Một số khác phải tiếp tục kiểm nghiệm về nghềnghiệp để có thể có lựa chọn khác phù hợp hơn.- Giai đoạn này thường gồm 3 tiểu giai đoạn:
  159. 159.  Thứ nhất: Giai đoạn thử thách:-Thường kéo dài từ 25 đến 30 tuổi.- Con người khám phá công việc có phù hợpkhông? Nếu không phù hợp họ sẵn sàng tìm côngviệc khác. Thứ hai: Giai đoạn ổn định:- Thường ở độ tuổi 30 đến 40 .- Có mục tiêu và chương trình cụ thể về nghềnghiệp.- Phấn đấu để có vị thế trong nghề nghiệp.
  160. 160.  Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời. Thường ở độ tuổi 35 - 45. Xẩy ra khi so sánh những gì đã cố gắng ,chịuđựng, hy sinh... với những gì đã đạt được sau 10 -15 công tác. Rất khó khăn cho sự lựa chọn mới. Không biếtnên tiếp tục công việc cũ hay bắt đầu lại từ đầu. Một số người rơi vào khủng hoảng.
  161. 161. 2.4. Giai đoạn duy trì. Khoảng giữa những năm 40 đến nghỉ hưu. Đặc điểm:- Nhiều người chuyển nhẹ nhàng từ giai đoạn thiếtlập sang.- Nhiều người phải vất vả thay đổi để có sự duy trì.- Con người đã có vị trí ổn định, tích luỹ được nhiềukiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp.- Là giai đoạn có thể đóng góp tốt nhất.
  162. 162. 2.5.Giai đoạn suy tàn. Xảy ra khi tuổi đời đã cao. Đặc điểm:- Sức khoẻ ngày một giảm sút. Trí nhớ giảm sút.Khả năng học tập tiếp thu cái mới ngày càng khókhăn.- Làm việc chủ yếu từ kinh nghiệm được tíchluỹ.Nhiều khi không phù hợp với sự thay đổi củacuộc sống hiện đại.- Đại bộ phận về hưu. Một số ít tiếp tục làm việc,nhưng chấp nhận vai trò mới của lớp trẻ.
  163. 163.  Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp phần nàocó quan hệ đến các giai đoạn phát triển của đờingười Tam thập nhi lập. Tứ thập nhi bất hoặc. Ngũ thập tri thiên mệnh. Lục thập nhi kỳ. Thất thập cổ lai hy.
  164. 164. 3. Định hướng nghề nghiệp cá nhân. Theo J.Holland những đặc điểm cá nhân như nhu cầu, hứngthú, quan điểm, các giá trị động viên...là cơ sở quan trọng trongviệc chọn lựa nghề nghiệp. Có 6 loại định hướng cá nhân đối với nghề nghiệp.3.1. Định hướng thực tiễn: Thích làm những công việc có những hành động cụ thể, chora kết quả cụ thể.Thường có đức tính quý: thành thực, thẳng thắn, ổn định.Nhưng ít hiểu biết về các quan hệ con người, giao tiếp khókhăn, truyền đạt không khéo.... Nghề thích hợp: Kỹ sư cơ khí, sỹ quan quân đội, trang trại,lao động thủ công, nghề rừng..

×