Chuyên Đề Thực Tập Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực => Bài Đạt Chất Lượng!
DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 573 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – HOTROTHUCTAP.COM
Chuyên Đề Tốt Nghiệp SV : Xuân Ngân
1
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI : HOÀN THIỆN HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TPHCM - 2023

2
Lời Mở Đầu
Trong bối cảnh Việt Nam đang chuyển mình, hối hả cho hội nhập kinh tế
quốc tế thì nguồn nhân lực chất lượng cao, hơn bao giờ hết đang là mối quan tâm
hàng đầu của nhà nước, xã hội mà sâu sát hơn là công việc của những nhà hoạch
định chính sách, chiến lược, những chuyên gia, nhà phân tích. Theo khảo sát của
PTI, tại nhiều công ty Việt Nam “tầm cỡ”, do dành quá nhiều thời gian cho các vấn
đề sự vụ, Ban lãnh đạo nhiều khi đã quên đi vai trò quan trọng của mình là “ chỉ dẫn,
kèm cặp nhân viên” và “đào tạo đội ngũ kế thừa”. Điều đó dẫn đến việc Ban Giám
Đốc không có nhân sự giỏi để giao việc, và vì vậy ngày càng phải tham gia vào các
vấn đề sự vụ của cấp dưới. Càng phải tham gia nhiều vào các vấn đề sự vụ lại càng
không có thời gian đào tạo nhân viên, vì vậy lại càng không thể có được nhân sự
giỏi. Do đó, hơn ai hết, cấp lãnh đạo cao nhất cần phải nhận thức được việc phát
triển nguồn nhân lực là một trong những công việc quan trọng nhất của mình, để có
thể dành thời gian cho công việc này một cách đúng mức.
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ
trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người”
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
A. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1. Khái niệm:
Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của Quản trị học, giải quyết tất
cả các vấn đề liên quan đến con người trong Tổ chức, gắn với những công việc cụ
thể của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều
kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục
tiêu cuối cùng của Tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ
thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng người khác
Hay nói cách khác Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
2. Vai trò:

3
Con người chiếm một vị trí trung tâm trong quá trình hoạt động của Tổ chức,
vì thế phong cách quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí của
Tổ chức, đến tâm lý nhân viên và nó quyết định kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Mặt khác, Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các bộ phận trong Tổ
chức. Vì thế, để nâng cao hiệu quả sản xuât kinh doanh đòi hỏi các quản trị gia của
tất cả các cấp đều phải có kiến thức về quản trị nhân sự.
Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực:
Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:
Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc
chung của phòng ban, nhân viên.
Các chính sách, quy chế về tuyển dụng.
Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến.
Các chính sách về đào tạo.
Các quy chế về kỷ luật lao động và phúc lợi, y tế của công ty.
Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc phòng ban khác
để thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
Kiểm tra và đôn đốc thực hiện các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực. Để
thực hiện tốt chức năng này, phòng quản trị nguồn nhân lực cần thiết phải:
Thu thập thông tin, phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa thay thế và đề
bạt nhân viên nhằm bảo đảm mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng quy định.
Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều
chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển,
kỷ luật và các yếu tố tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh
nghiệp và các biện pháp khắc phục.
3. Chức năng:
Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên, trong thực tiễn hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài
chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động
chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng ngươi cho đúng việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định được công việc nào cần
tuyển thêm người. Thông qua việc phân tích công việc, xác định số lượng nhân viên
cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng kỹ năng tuyển như phỏng vấn và
trắc nghiệm giúp tìm được ứng viên tốt nhất như yêu cầu. Chức năng tuyển dụng

4
thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích côg
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân.
Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và tái
đào tạo nhân viên khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công
nghệ, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho đội ngũ
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực. Chúng bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên và duy trì, phát
huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên được thực hiện bằng cách xác định và quản
lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng
tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên.
Chức năng quan hệ lao động lên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa là cho nhân viên th?a mãn với công việc và doanh
nghiệp.
B. Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực:
I. Hoạch định nguồn nhân lực:
1. Khái niệm :
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với
các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực:
- Tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về
nhân sự.
- Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹ
năng cần thiết vào đúng thời điểm
- Tránh rủi ro trong sử dụng lao động

5
- Giúp các quản trị gia xác định được rõ ràng phương hướng hoạt động của
Tổ chức
3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:
Được thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc
xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục
tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn)
hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
- Phân tích quan hệ cung – cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bước năm.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
SƠ ĐỒ
QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Dự báo/phân tích Dự báo/xác định
công việc nhu cầu nhân lực
Chính
Phân tích môi Sách Thực hiện
Trường, xác định - Thu hút Kiểm tra,
mục tiêu, lựa - Đào tạo và PT. đánh giá
chọn chiến lược Phân tích hiện Phân tích cung - Trả công và tình hình
trạng quản trị cầu, khả năng Kế kích thích thực hiện
nguồn nhân lực điều chỉnh hoạch/
chương Quan hệ lao
trình động
a. Phân tích môi trường bên ngoài
- Chính sách của Chính phủ - Thị hiếu NTD
- Nhu cầu của thị trường - Tính chất thay thế của sản phẩm
- Đối thủ cạnh tranh - Thị trường lao động
- Sự tiến bộ của kỹ thuật công nghệ - Môi trường hoạt động của DN
b. Phân tích môi trường nội bộ
- Chiến lược
- Mục tiêu

6
- Văn hóa tổ chức
- Khả năng quản lý
 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
- Số lượng, cơ cấu tổ chức, . . .
- Chất lượng: Trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn
thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng
kiến trong công việc
 Phân tích khả năng tài chính
- Khả năng hiện hữu
- Khả năng tiềm ẩn
 Phân tích điều kiện làm việc
- Máy móc thiết bị
c. Cân đối Cung – Cầu: Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ
thuyên chuyển, nghỉ việc khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:
Nhu cầu tuyển = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc * số hiện có)
 Đủ
 Thừa lao động
 Thiếu lao động
 Vừa thừa vừa thiếu
d. Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện
* Thừa lao động
* Thiếu lao động
4. Phương pháp xác định:
- Phương pháp Nhân quả
- Phương pháp Hồi quy
- Phương pháp phân tích xu hướng
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp Delphi
a. Phân tích xu hướng
Dựa vào nhu cầu nhân viên trong quá khứ, xác định nhu cầu cho tương lai sẽ
giao động xung quanh số lượng của quá khứ
b. Phương pháp nhân quả
Dựa vào tổng sản phẩm, tổng doanh thu, hay máy móc thiết bị, hoặc lao động
trực tiếp với nhân viên gián tiếp để xác định nhu cầu.
 Ví dụ: 200 cn sản xuất 20.000 sf/tháng
 Vậy nslđ = 20.000sf : 200cn = 100sf/cn
 Để sản xuất 30.000 sf/tháng cần:
 số cn = 30.000sf : 100sf/cn=300cn
c. Phương pháp hồi quy
 NCNV= (Mtgi * Qi) : (Qcn*Hm)
 Trong đó:

7
 Mtgi: hao phí thời gian để sx 1 đơn vị sf i
 Qi: số lượng sf i cần sx trong thời gian nhất định
 Qcn: quỹ thời gian theo quy định cho một c/n
 Hm: hệ số hoàn thành mức công việc
d. Phương pháp chuyên gia
- Là dựa vào kinh nghiệm của những người đã làm công việc đó hoặc quản lý
công việc đó lâu năm rồi
e. Phương pháp Delphi
- Lấy ý kiến của nhiều chuyên gia theo nguyên tắc bảo mật danh tánh các
chuyên gia, họ được tham khảo ý kiến của nhau để tự điều chỉnh quan điểm của
mình cho đến khi nhận được một ý kiến dung hòa nhất.
5. Lợi ích của việc hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay thiếu nhân
viên cần thiết cho hoạt động kinh doanh của mình, loại nhân viên doanh nghiệp đang
và sẽ cần, số lượng nhân viên doanh nghiệp đang và sẽ cần, thời điểm cần nhân viên,
nhân viên mà tổ chức cần có sẵn trong doanh nghiệp không.
Tuy nhiên để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với
các phẩm chất kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó,
doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản
biên chế mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình
quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như: đào tạo và
phát triển, trả công, động viên, kích thích tại nơi làm việc… Suy cho cùng, tất cả các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực đều ít nhiều liên qua đến quá trình hoạch định
nguồn nhân lực.
II. Phân tích công việc:
1. Khái niệm:
A
B
C

8
Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định điều kiện tiến
hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
2. Ý nghĩa của phân tích công việc:
Bảo đảm cho nhà quản trị thành công hơn trong việc bố trí công việc và thăng
chức, thưởng phạt nhân viên.
Giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc do trình
độ.
Tiết kiệm thời gian và công sức thông qua việc tiêu chuẩn hóa công việc.
Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Lợi ích của việc sử dụng các thông tin phân tích công việc đối với hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện như sau:
Bảng phân tích công việc
b. Nội dung, trình tự phân tích công việc:
Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau trong các
doanh nghiệp. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý. Những thông tin cần thu thập
trong phân tích công việc:
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc (chế độ lương bổng, vệ sinh
lao động, rủi ro, tiêu hao năng lượng…).
Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc
(phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách thức làm việc với khách
hàng, với đồng nghiệp…).
Phaân tích coâng vieäc
Baûn moâ taû coâng vieäc Baûn tieâu chuaån coâng vieäc
Traû
coâng,
khen
thöôûng
ñoái vôùi
nhaân
vieân
Ñaùnh giaù
coâng vieäc
Ñaùnh giaù
naêng löïc
thöïc hieän
coâng vieäc
cuûa nhaân
vieân
Ñaøo taïo,
huaán
luyeän
nhaân
vieân
Tuyeån
duïng,
choïn löïa
nhaân
vieân

9
Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc (trình độ
học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, ngoai hình, sở thích cá nhân…).
Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc (số lượng,
chủng loại, quy trình kỹ thuật, tính năng các trang bị kỹ thuật…).
Thông tin về các tiêu chuẩn (tiêu chuẩn về hành vi và các tiêu chuẩn kết quả
thực hiện công việc).
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận
cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các công việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin về phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của các doanh nghiệp có
thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin công việc sau nay:
phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát, thử thách trắc nghiệm tâm lý, thực nghiệm.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc can được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông
tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm
giám sát việc thực hiện các công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
III. Quá trình tuyển dụng:
1. Tuyển mộ:
 Khái niệm: Là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người thỏa mãn yêu cầu
công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức.
Trách nhiệm của các cấp quản lý trong tuyển dụng
Trách nhiệm của phòng nhân sự Trách nhiệm của cấp quản lý chức năng
- Thiết kế chính sách và quy trình tuyển dụng
- Chuẩn bị các phương tiện và công cụ tuyển dụng
(biểu mẫu, câu hỏi, bài kiểm tra, . . .
- Thực hiện các hoạt động hỗ trợ (tìm kiếm, thông
báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ ứng viên, sắp xếp
các cuộc phỏng vấn, kiểm tra trắc nghiệm ứng
viên,..)
- Tham gia đánh giá ứng viên qua hồ sơ, phỏng vấn.
- Tư vấn cho các nhà quản lý về Luật LĐ, chính
sách và quy trình tuyển,, kỹ thuật phỏng vấn,.
- Chuẩn bị thủ tục hành chính cho nhân viên mới
- Xác định nhu cầu tuyển dụng.
- Xác định các yêu cầu đối với ứng viên.
- Xây dựng các bài kiểm tra kiến thức chuyên môn
của ứng viên.
- Đánh giá ứng viên thông qua hồ sơ, phỏng vấn và
chấm trắc nghiệm.
- Lựa chọn ứng viên phù hợp’
- Hướng dẫn nhân viên mới hội nhập
Quá trình tuyển mộ:
Hoaïch ñònh nguoàn N.Löïc
Caùc giaûi phaùp
khaùc
Tuyeån
moä

10
Sơ đồ quá trình tuyển
2. Nguồn ứng viên:
 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp:
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp
dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ của doanh
nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau:
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc.
Họ sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc mới.
Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng
thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu của
công ty nhanh nhất.
Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích
thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu suất cao hơn, tiết kiệm được thời gian
mà chi phí tuyển dụng lại thấp.
Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế:
Dễ nảy sinh sự bất mãn đối với các ứng viên không được chọn.
Mất đoàn kết nội bộ, thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên.
Không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối, gây biến động một mảng
công việc.
Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không
khí thi đua làm việc do người được đề bạt thường vận dụng những phương pháp làm
việc theo nếp cũ.
 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có thể áp dụng một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài
thông qua:
 Từ các trường đại học:
- Ưu điểm:

11
Các ứng viên là người có kiến thức cơ bản, được đào tạo bài bản, có hệ thống.
Là những người trẻ, năng động, sáng tạo, chịu khó học hỏi, dễ tiếp thu cái
mới.
Có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, dễ đào tạo theo khuôn
khổ riêng của công ty.
Có nhiều ứng viên để lựa chọn.
- Nhược điểm:
Phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc, kiến
thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo của các trường không giống nhau.
Là những người trẻ tuổi, sôi động, bốc đồng, thiếu chính chắn, làm việc tự do.
Tính trung thành thấp.
Nếu yêu cầu, đòi hỏi gấp thì khó đáp ứng.
 Từ trung tâm giới thiệu việc làm:
-Ưu điểm: Nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nân
lực với số lương lớn.
-Nhược điểm: Có thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên không đảm bảo,
trình độ chuyên môn của nhân viên các trung tâm giới thiệu việc làm cũng thấp ảnh
hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp ứng viên. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ nên tuyển
nhân viên theo phương thức này khi yêu cầu về trình độ của các ứng viên không cao.
 Từ các doanh nghiệp cạnh tranh:
- Ưu điểm: Không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề.
- Nhược điểm: Phải thường xuyên thỏa mãn yếu tố về tâm lý xã hội của ứng
viên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của công ty vì thường dùng biện pháp
này để lôi kéo ứng viên.
Ở phương Đông, tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thể chấp
nhận, đặc biệt ở Nhật rất kỵ sử dụng phương thức này.
 Ứng viên tự nộp đơn xin việc:
- Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí tuyển dụng.
Vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức lương,
điều kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn.
Trong trường hợp nếu doanh nghiệp không có nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ
của họ lại.
- Nhược điểm: Không phải tất cả các ứng viên tự nguyện đều là những
người doanh nghiệp cần tuyển.
 Nhân viên cũ của công ty:
Theo quan điểm của trường phái Á đông thì không nên tuyển dụng từ nguồn
này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” nhưng
theo quan điểm của trường phái phương Tây, họ thích dùng loại ứng viên thông qua
việc khai thác những lợi điểm sau: Họ cho rằng những người này có chuyên môn
giỏi thực sự và thường thì những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn
trước.

12
Khi dùng ứng viên này nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và quay
lại để đưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay không, cần thận trọng để tránh tư
tưởng của nhân viên khác “có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại không
mất mát gì”.
 Từ người quen của công ty giới thiệu:
- Ưu điểm: Chất lượng thường được đảm bảo, ứng viên dễ hoà nhập vào tập
thể hơn do có người quen làm việc trong công ty.
- Nhược điểm:
 Thông qua quảng cáo: Thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là các công
ty lớn.
- Ưu điểm: Nhanh chóng cập nhập được các yêu cầu của nhà tuyển dụng, số
lượng lớn và đây cũng là dịp giới thiệu thương hiệu công ty đến người tiêu dùng.
- Nhược điểm: Chi phí đắt.
 Từ các công ty tư vấn nguồn nhân lực:
Chỉ áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp cần tuyển ứng viên xuất sắc. Có
thể tuyển được ứng viên có chất lượng như yêu cầu, nhưng chi phí thường khá cao.
 Từ sàn giao dịch lao động:
3. Trình tự của quá trình tuyển dụng:
Xác định nhu cầu
Tìm kiếm ứng viên
Đánh giá & lựa chọn
Hướng dẫn hội nhập
Chuaån bò tuyeån duïng
Thoâng baùo tuyeån duïng
Thu nhaän, nghieân cöùu hoà sô
Boá trí coâng vieäc
Ra quyeát ñònh tuyeån duïng
Phoûng vaán sô boä
Kieåm tra, traéc nghieäm
Phoûng vaán laàn hai
Xaùc minh, ñieàu tra
Khaùm söùc khoeû

13
4. Trắc nghiệm và phỏng vấn:
 Trắc nghiệm:
 Mục đích: Nhằm tuyển đúng người thích hợp với công việc được giao
và nhờ thế công ty sẽ đạt hiệu quả như: giảm chi phí huấn luyện, giảm thiểu rủi ro
trong kinh doanh do sơ suất, yếu kém của nhân viên, rút ngắn thơiø gian tập sự, nhân
viên được giao việc đúng khả năng, từ đó có chế độ thưởng hợp lý và giảm bớt được
tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc.
 Các hình thức trắc nghiệm:
- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát.
- Trắc nghiệm trí thông minh.
- Trắc nghiệm về tâm lý.
- Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên.
- Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp.
- Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp.
- Trắc nghiệm về cá tính.
- Trắc nghiệm khả năng nhận thức.
- Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc.
 Nhận xét:
Cho đến nay chưa có một bài trắc nghiệm nào có kết quả đúng 100% cả, giá
trị của một bài trắc nghiệm chỉ mang tính tương đối. Để đạt được kết quả cao trong
việc tuyển chọn cần phối hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn, sưu tra lý
lịch và cần ứng dụng dạng trắc nghiệm với yêu cầu công việc.
 Phỏng vấn:
 Mục đích: Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp
gỡ và hiểu biết nhau hơn. Xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức và trình độ đối với
công việc của đương sự sau này hay không. Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên
ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, vóc dáng, cách ăn nói… Đánh giá một cách
trực tiếp tài năng, óc thông minh và tâm lý của ứng viên để đánh giá năng lực
chuyên môn, khả năng ứng xử, giải quyết tình huống…
 Các hình thức phỏng vấn:
- Phỏng vấn không chỉ dẫn.
- Phỏng vấn theo mẫu.
- Phỏng vấn nhóm.
- Phỏng vấn căng thẳng.
- Phỏng vấn liên tục.
- Phỏng vấn tình huống.
Tùy vào từng loại công việc và khả năng, kinh nghiệm phỏng vấn của nhà
phỏng vấn mà nên áp dụng hình thức phỏng vấn cho phù hợp.
IV. Đào tạo và phát triển:

14
1. Khái niệm:
Là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới
và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của
các cá nhân.
2. Phân loại các hình thức đào tạo:
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau.
 Theo định hướng nội dung đào tạo:
- Đào tạo định hướng công việc: Đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công
việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong nhiều doanh
nghiệp khác nhau.
- Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đào tạo về các kỹ năng, cách thức,
phương thức làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang
doanh nghiệp khác kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được.
 Theo mục đích của nội dung đào tạo:
- Đào tạo hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức
mới và các chỉ dẫn mới cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp
cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong
doanh nghiệp mới.
- Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề
và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên cách thức thực
hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đối với
một số công việc có nhiều nguy hiểm thì đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là cần
thiết và bắt buộc đối với nhân viên.
- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức
định kỳ giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với kiến
thức kỹ năng mới.
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia
được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực
hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh
nghiệp.
 Theo cách thức tổ chức:
- Đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại
công ty. Thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo cao hơn các hình thức khác.
- Đào tạo tại chức.
- Kèm cặp tại chỗ.
 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo:
- Đào tạo tại nơi làm việc.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc.
 Theo đối tượng học viên:
- Đào tạo mới.
- Đào tạo lại.

15
V. Động viên và duy trì nguồn nhân lực:
1. Khái niệm và vai trò của động viên:
 Khái niệm:
Khuyến khích – động viên nhân viên là tạo cho nhân viên một lý do làm việc
tốt hơn và hiệu quả cao hơn. Các biện pháp khuyến khích – động viên phải là chuyển
biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động sang trạng thái chủ động, từ trạng thái
tiêu cực sang trạng thái tích cực.
 Các yếu tố ảnh hưởng:
- Các đặc tính tâm lý cá nhân.
- Đặc thù của công việc hay nghề nghiệp.
- Chi phối theo cách động viên.
 Vai trò:
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng,
có những nhu cầu, tiềm năng và tham vọng rất khác nhau. Mục đích làm việc của họ
khác nhau, nhu cầu của cá nhân họ ở thời điểm khác nhau cũng không giống nhau.
Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó và cùng hướng
chúng đến mục tiêu của tổ chức.
Theo Maslow nhu cầu của nhân viên luôn luôn thay đổi, cho nên động cơ làm
việc của con người cũng thay đổi theo thời gian. Vì thế trong quá trình làm việc sẽ
có một lúc nào đó động cơ ban đầu sẽ không còn sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi
vào tình trạng chán nản, bất mãn, dẫn đến làm việc không hiệu quả hoặc rời bỏ tổ
chức. Do đó, trong chương trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh
hoạt, xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mọi thời
điểm, từ đó làm cơ sở đưa ra các chiến lược mới tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên
làm việc.
Mục tiêu cuối cùng của chương trình kích thích – động viên nhân viên là:
Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị
trường.
Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình,
hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức.
Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ
thực hiện những khát vọng chính đáng của con người.
Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhân viên đối với tổ chức.
2. Một số lý thuyết động viên:
 Thuyết nhu cầu của Maslow:
Măn 1954, nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã công bố thuyết
động viên. A.Maslow cho rằng thái độ ứng xử của con người được xác định bởi
nhiều nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu cấp thấp thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao xuất
hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy con người làm việc.
A.Maslow cho rằng hành vi con người bắt đầu từ những nhu cầu và những
nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao:

16
Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản bảo đảm cho con người tồn tại như
ăn, mặc, ở…
Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu an ninh, không bị đe dọa, chuẩn mực,
luật lệ…
Nhu cầu giao tiếp: Là những nhu cầu tình yêu, được chấp nhận, bè bạn…
Nhu cầu tôn trọng: Là nhu cầu tự trọng, được người khác tôn trọng và tôn
trọng người khác…
Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu chân – thiện – mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước…
A.Maslow cho rằng việc thoả mãn nhu cầu cấp thấp bao gồm an toàn, sinh lý
được thoả mãn từ nhu cầu môi trường bê ngoài, còn nhóm nhu cầu cấp cao như giao
tiếp, tôn trọng, thể hiện được thoả mãn chủ yếu từ nội tại của con người.
Nhận xét:
Các nhà phê bình không đồng ý với lý thuyết trên lắm. Họ cho rằng không
phải aicũng có đủ năm nhu cầu trên. Những người có địa vị cao thường muốn thoả
mãn nhu cầu cấp cao hơn cấp thấp.
 Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg:
Lý thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học người Mỹ Frederic Herzberg đề ra
năm 1959. Oâng cho rằng có những yếu tố mà có nó con người sẽ không bất mãn,
nhung không có nó con người sẽ bất mãn. Đó là yếu tố duy trì. Còn những yếu tố có
nó, nó sẽ kíc thích con người là việc hăng hái hơn, đó mới là yếu tố động viên thật
sự. Hai loại yếu tố đó được diễn đạt như sau:
CÁC NHÂN TỐ DUY TRÌ CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN
- Phương pháp giám sát
- Lương bổng và phúc lợi
- Quan hệ với đồng nghiệp
- Điều kiện làm việc
- Chính sách công ty
- Cuộc sống cá nhân
- Địa vị
- Sự thách thức của công việc
- Cảm giác hoàn thành công việc
- Cơ hội thăng tiến
- Yù nghĩa các thành tựu
-
TÖÏ THEÅ HIEÄN
TOÂN TROÏNG
GIAO TIEÁP
AN TOAØN
SINH LYÙ

17
CÁC NHÂN TỐ DUY TRÌ CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN
Trạng thái tâm lý của người lao động
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu
cực
Động viên được
tăng cường
Không có sự bất
mãn
Nhận xét:
Thuyết hai nhân tố có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị, làm đảo lộn các
nhận thức thông thường. Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với
những nhân tố gây ra sự bất mãn. Vì vậy không thể tạo ra sự thoả mãn cho người lao
động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
 Lý Thuyết Công Bằng
Có hai loại công bằng sau:
 Công bằng cá nhân:
Người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp , công sức của mình
với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ nhận được .Khi so sánh sẽ rơi vào ba trường
hợp sau:
Nếu họ cho rằng phần thưởng không xứng đáng với công sức của họ thì họ sẽ
bất mãn, phản ứng tiêu cực, thậm chí còn dẫn đến nghỉ việc.
Nếu họ cho rằng phần thưởng tương xứng với công sức của họ thì họ sẽ duy
trì năng suất như cũ.
Nếu họ cho rằng phần thưởng cao hơn điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc
tích cực hơn.
 Công bằng xã hội:
Người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình với phần thưởng
của người khác. Trong quá trình so sánh người lao động có xu hướng đánh giá cao
công sức của mình, đồng thời cũng đánh giá cao phần thưởng của người khác. Khi
đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng. Vì họ nghĩ rằng không có sự công bằng trong thời gian dài thì họ sẽ bất
mãn.
Vì vậy nhà quản trị cần phải quan tâm đến sự công bằng được nhận thức từ
phía nhân viên, từ đó làm cơ sở để xây dựng chính sách động viên nhân viên phù
hợp.
3. Động viên bằng vật chất:
 Tiền thưởng:
Khái niệm: Là một nội dung trong hệ thống phân phối thù lao theo lao
động. Thực chất nó chính là khoản tiền bổ sung thêm vào tiền lương để nó quán triệt
hơn nguyên tắc công bằng trong phương pháp phân phối theo lao động.
 Ý nghĩa:

18
Trong điều kiện thu nhập còn thấp thì tiền thưởng có một vị trí quan trọng
trong việc nâng cao đời sống của người lao động.
Là biện pháp làm cho người lao động quan tâm hơn đối với hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Đứng về phía doanh nghiệp, nó là biện pháp khai thác mọi tiềm năng
sáng tạo của người lao động.
Giúp cho doanh nghiệp giải quyết những vấn đề khó khăn.
 Các hình thức thưởng:
-Thưởng khi vượt mức sản lượng.
-Thưởng rút ngắn thời gian hoàn thành.
-Thưởng chỉ tiêu giảm tỷ lệ phế phẩm.
-Thưởng chỉ tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm.
-Thưởng cho tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.
-Thưởng định kỳ.
 Phúc lợi:
Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật định và phúc lợi tự nguyện
do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động viên nhân viên.
 Phúc lợi theo luật định:
- Bảo hiểm xã hội.
- Trả lương thời gian không làm việc.
 Phúc lợi tự nguyện:
- Bảo hiểm y tế.
- Bảo hiểm nhóm.
- Các loại dịch vụ.
- Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm.
- Các loại trợ cấp khác.
 Phụ cấp:
 Khái niệm: Là khoản tiền bổ sung mà khi xác định mức lương cấp bậc,
lương chức vụ, lương cấp hàm chưa tính hết những yếu tố không ổn định trong điều
kiện lao động, điều kiện sinh hoạt bình thường.
 Ý nghĩa:
Nhằm đãi ngộ người lao động là việc trong điều kiện khó khăn.
Khuyến khích người lao động đến làm việc tại những vùng xa xôi hẻo lánh.
Điều phối và ổn định lực lượng lao động xã hội.
Điều chỉnh quan hệ tiền lương giữa các ngành, các vùng.
 Các loại phụ cấp:
-Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm.
-Phụ cấp khu vực.
-Phụ cấp lưu động.
-Phụ cấp độc hại.
-Phụ cấp trách nhiệm.
-Phụ cấp làm đêm.
-Phụ cấp làm thêm…

19
4. Động viên bằng tinh thần:
 Động viên thông qua thiết kế công việc:
Để động viên nhân viên, nhà quản trị thường thiết kế công việc dưới hai dạng
sau: Bố trí người đúng việc-Bố trí việc đúng người.
 Bố trí người đúng việc: Thiết kế công việc rồi bố trí người phù hợp vào.
Yêu cầu:
- Phù hợp năng lực
- Phù hợp tính khí
- Sự hoà hợp tâm lý giữa các thành viên trong nhóm.
 Bố trí việc đúng người: Thiết kế công việc phù hợp với những người mà
tổ chức có sẵn.
Yêu cầu:
- Công việc phải đa dạng.
- Công việc cần nhiều kỹ năng.
- Công việc có ý nghĩa.
- Để nhân viên tự lập kế hoạch.
- Thống nhất nhiệm vụ.
- Phản hồi kết quả nhanh.
 Động viên thông qua cơ hội thăng tiến:
Nhà quản trị có thể động viên tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên
thông qua việc tạo các cơ hội nghề nghiệp, cơ hội cho nhân viên thể hiện, cơ hội
thăng tiến cho cán bộ công nhân viên.
 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động:
Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép họ tự thực
hiện nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý.
 Động viên thông qua cách dùng người:
Tuyển chọn nhân tài đã khó nhưng sử dụng họ lại càng khó hơn. Vấn đề ở
đây là nhà quản trị phải làm thế nào để sử dụng họ có hiệu quả và giữ chân được họ
thì lại càng khó hơn.
Các nguyên tắc dùng người:
- Hãy tin và tín nhiệm nhân tài.
- Hãy dùng người như dùng mộc.
- Hết sức quan tâm bồi dưỡng đào tạo nhân tài.
- Hãy lắng nghe ý kiến của họ.
- Hãy tôn trọng và quan tâm họ.
- Hãy đến với nhân viên bằng cả tấm lòng và trái tim.
- Đừng bao giờ quên lời hứa.
- Khen, chê kịp thời.
5. Phân phối thu nhập:
a. Các khái niệm tiền lương:
 Tiền lương:

20
Là giá cả của sức lao động, được hình thành thông qua thỏa thuận giữa người
sử dụng lao động và người lao động (được ghi trong hợp đồng lao động) và phù hợp
với Luật lao động của quốc gia.
 Tiền lương tối thiểu:
Mức tiền lương thấp nhất mà Nhà nước quy định để trả cho người lao động
làm công việc giản đơn nhất trong điều kiệ làm việc bình thường.
 Lương danh nghĩa:
Tổng số tiền mà người lao động nhận được sau ột thời kỳ làm việc nhất định.
 Lương thực tế:
Toàn bộ những tư liệu sinh hoạt và các loại dịch vụ mà người lao động trao
đổi được từ tiền lương danh nghĩa sau khi đóng các khoản thuế theo quy định của
Nhà nước.
 Mối quan hệ giữa tiền lương thực tế và tiền lương danh nghĩa:
WR =
CPI
Wm
WR : Tiền lương thực tế
Wm : Tiền lương danh nghĩa
CPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ
Các yêu cầu cơ bản của hệ thống trả lương:
Công bằng trong nội bộ, kích thích người lao động.
Đảm bảo cạnh tranh với thị trường.
Phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Tuân thủ luật pháp.
b. Các hình thức trả lương:
- Trả lương theo thời gian.
- Trả lương theo sản phẩm.
- Trả lương hiệu năng Emerson.
- Trả lương theo giờ tiêu chuẩn.
- Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng.
- Trả lương cơ bản cộng tiền thưởng.
- Trả lương cổ phần với giá hạ.
- Trả lương làm thêm.

21
Chương II: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT
VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM AAA
I. THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP
Tên công ty và tên giao dịch:
Tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM AAA
Tiếng Anh : AAA ASSURANCE CORPORATION
Trụ Sở Công Ty : 02 Bis Trần Cao Vân, Quận I, TP.HCM
Điện thoại : (848) 8228499 Fax : (848) 8228488
Website : www.aaa.com.vn
Hình Thức Pháp Lý: Công ty cổ phần bảo hiểm
Ngày thành lập : 28/02/2005
Thời hạn hoạt động : 99 năm
Vốn điều lệ : 1.500.000.000.000 đồng (một nghìn năm trăm tỷ đồng chẵn)
Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc : Bà ĐỖ THỊ KIM LIÊN
CƠ CẤU BAN ĐIỀU HÀNH & CỔ ĐÔNG SÁNG LẬP CÔNG TY
BAN ĐIỀU HÀNH CÔNG TY
Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc : Bà Đỗ Thị Kim Liên
Phó Chủ tịch HĐQT : Ông See Chin Thye
Phó Chủ tịch HĐQT : Ông Đinh Nam Thắng
Trưởng ban Kiểm soát : Ông Ngô Quang Dũng
Phó Tổng Giám đốc : Ông Đặng Đức Hoàng
Phó Tổng Giám đốc : Ông Hồ Hán Dân
Phó Tổng Giám đốc : Ông Nguyễn Quang Vinh
Giám đốc Tài chính : Ông Văn Nhật Huy
Kiểm toán độc lập : C.ty Kiểm toán Tư vấn Xây dựng Việt
Nam

22
II. SÕ ĐỒ TỔ CHỨC
HĐQT
PTGĐ
Đầu
Tư
Vốn
Hàng
Hải
Phi
Hàng
Hải
Tái
Bảo
Hiểm
Giám
Định
Bồi
Thường
QL
và
PT
ĐL
Thương
Hiệu
và
QH
CC
Nhân
Sự
Hành
Chính
Tài
Chính
Kế
Toán
Kế
Hoạch
Thống
Kê
Khối
KD
khu
vực
TP
HCM
SGD
và
các
Chi
Nhánh
CN
TT
PTGĐ PTGĐ PTGĐ
TGĐ
BKS
Ban
kiểm
Tra
Nội
Bộ

23
III. CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
Kinh doanh bảo hiểm gốc
Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm AAA được phép hoạt động kinh doanh các sản phẩm
bảo hiểm Phi nhân thọ. Với phạm vi rộng, cung cấp đầy đủ các dịch vụ bảo hiểm phi
nhân thọ cho các công ty, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước đang sinh sống, kinh
doanh, làm việc, học tập trên toàn lãnh thổ Việt Nam.
Kinh Doanh Tái Bảo Hiểm
Nhận và nhượng tái đối với tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ.
Tiến hành hoạt động đầu tư
Hoạt động đầu tư thực hiện theo các quy định của Pháp luật.
$
Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm AAA được Bộ Tài Chính cấp giấy phép thành lập số
30/GP/KDBH ngày 28 tháng 2 năm 2005.
Bảo Hiểm AAA hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần với vốn điều lệ hiện
nay là 1500 tỷ đồng.
Cổ đông gồm có, Tập đoàn Bankinvest, Ngân Hàng Quân Đội, Ngân Hàng
Eximbank cùng một số doanh nghiệp và các cá nhân…
Lĩnh vực hoạt động: Các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ, hoạt động tái bảo hiểm
và đầu tư. Một số sản phẩm chính gồm: Bảo hiểm xe cơ giới, Bảo hiểm du lịch toàn
cầu, Bảo hiểm con người, Bảo hiểm tài sản, Bảo hiểm kỹ thuật, Bảo hiểm hàng hải,
Bảo hiểm trách nhiệm và Bảo hiểm khác.
Với phương châm hoạt động “ Nhanh- đúng- đủ”, Bảo Hiểm AAA cam
kết không ngừng mang lại nhiều dịch vụ tiện ích hơn cho khách hàng, bằng việc tập trung
đầu tư và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức, trách nhiệm
và tâm huyết với nghề; chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ, cải tiến sản phẩm. Đồng
thời, thiết lập một hệ thống chi nhánh giao dịch và mạng lưới phục vụ khách hàng trên
toàn quốc. Sau hơn hai năm đi vào hoạt động, Bảo hiểm AAA đã có 54 văn phòng, chi
nhánh, trung tâm giao dịch; gần 500 nhân viên. Doanh số kinh doanh vào cuối năm
2007 đạt trên 155 tỉ đồng.
Khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), đối mặt với những
thử thách ở phía trước, Bảo hiểm AAA quyết tâm hoàn thiện mình bằng sự tự tin, nỗ lực
không ngừng, đưa thương hiệu AAA trở thành đơn vị đứng đầu Việt Nam về lĩnh vực
bảo hiểm vào năm 2010.
Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới đem lại nhiều cơ hội, thách thức cho kinh tế
Việt Nam nói chung và ngành bảo hiểm nói riêng. Công ty Cổ phần Bảo hiểm AAA cũng
không phải là ngoại lệ.
Theo dòng chảy của thời gian, cùng với sự vận động không ngừng của xã hội, sự
ra đời của Công ty Cổ phần Bảo hiểm AAA là một dấu ấn quan trọng, tăng thêm luồng

24
sinh khí mới cho thị trường. Những kết quả khả quan mà Công ty đạt được sau hơn 2
năm hoạt động là minh chứng rõ nét thể hiện sự nỗ lực và cam kết của Công ty, sự tin
tưởng của cộng đồng và nhất là của quý khách hàng.
Ở Bảo hiểm AAA, văn hóa doanh nghiệp được đặt lên hàng đầu. AAA là sự kết
hợp hài hòa, điển hình giữa công nghệ tiên tiến, kỹ năng quản lý hiện đại phù hợp với các
chuẩn mực của thế giới với năng lực, sự cần mẫn và trí tuệ Việt Nam.
Ở Bảo hiểm AAA, mọi quy trình từ bán hàng, chăm sóc khách hàng, giám định,
bồi thường, đầu tư và quản lý tài chính đều được xử lý một cách khoa học, chuyên
nghiệp và hiệu quả theo phương châm “Nhanh – Đúng - Đủ”.
Thông điệp “Quyền được quan tâm” do Bảo hiểm AAA khởi xướng thực sự là
tình cảm, sự trân trọng mà Bảo hiểm AAA dành cho các khách hàng yêu quý của mình.
Những gì Bảo hiểm AAA và các bạn làm được là một nỗ lực phi thường, nhưng
những điều tốt đẹp hơn còn đang ở phía trước. Hãy đặt lòng tin vào Bảo hiểm AAA để
nhận thấy sự khác biệt và có được sự an tâm, hài lòng như mong đợi!
Bảo hiểm AAA cung cấp các phương tiện tài chính trong trường hợp xảy ra rủi ro
bất ngờ và cùng bạn xây dựng một cuộc sống chất lượng hơn với một tương lai tốt đẹp
như mong muốn!
Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm AAA tham gia thị trường bảo hiểm phi nhân thọ
với:
Tầm nhìn: Hướng đến là một công ty tài chính năng động nhất Việt Nam
chuyên cung cấp dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ và các dịch vụ tài chính khác.
Sứ mệnh: đóng góp vào việc mang lại ý nghĩa tốt đẹp cho từ “Bảo Hiểm” tại
Việt Nam.
Phương châm: Nhanh - Đúng - Đủ.
Giá trị: Trách Nhiệm & Trung thực
Khi xảy ra sự cố, Quý khách hãy:
 Liên hệ ngay với Bảo hiểm AAA.
 Bảo hiểm AAA sẽ nhanh chóng tiến hành giám định mức độ
tổn thất.
 Đàm phán thống nhất với khách hàng về cách thức và chi trả
tiền bồi thường theo cam kết ghi trong hợp đồng.
BẢO HIỂM HÀNG HẢI
1. Bảo Hiểm Hàng Hóa Vận Chuyển
2. Bảo Hiểm Tàu Biển
3. Bảo Hiểm Đóng Tàu
4. Bảo Hiểm Tàu Sông, Tàu Ven Biển

25
5. Bảo Hiểm Tàu Cá
6. Bảo Hiểm Trách Nhiệm Vận Chuyển Tổng Hợp
7. Bảo Hiểm Thuyền Viên
8. Bảo Hiểm Bắt Buộc Của Bộ Tài Chính Về Trách Nhiệm Dân Sự Của
...
BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI
Bảo Hiểm Xe Cơ Giới
1. Bảo Hiểm Bắt Buộc Trách Nhiệm Dân Sự Của Chủ Xe Cơ Giới
2. Bảo Hiểm Vật Chất Xe Ôtô
3. Bảo Hiểm Tai Nạn Lái, Phụ Xe Và Người Ngồi Trên Xe
4. Bảo Hiểm Trách Nhiệm Dân Sự Của Chủ Xe Cơ Giới Đối Với
Hàng Hóa
Bảo Hiểm Tài Sản
1. Bảo Hiểm Hỏa Hoạn Và Các Rủi Ro Đặc Biệt
2. Thiệt Hại Vật Chất Bất Ngờ
3. Bảo Hiểm Mọi Rủi Ro Trong Công Nghiệp
Bảo Hiểm Kỹ Thuật
1. Bảo Hiểm Máy Móc
2. Bảo Hiểm Mọi Rủi Ro Về Xây Dựng
3. Bảo Hiểm Mọi Rủi Ro Trong Lắp Đặt
4. Bảo Hiểm Thiết Bị Điện Tử
Bảo Hiểm Con Người
1. Bảo Hiểm Khách Đi Du Lịch
2. Bảo Hiểm Sinh Mạng Con Người
3. Bảo Hiểm Con Người
4. Bảo Hiểm Tai Nạn Con Người Theo Chỗ Ngồi Trên Mô Tô - Xe Máy
– Ô Tô
5. Bảo Hiểm Học Sinh
6. Bảo Hiểm Trợ Cấp Nằm Viện, Phẫu Thuật
7. Bảo hiểm tai nạn hộ người sử dụng điện
8. Bảo Hiểm Du Lịch Toàn Cầu
Bảo Hiểm Trách Nhiệm
1. Bảo Hiểm Trách Nhiệm Sản Phẩm
2. Bảo Hiểm Trách Nhiệm Nghề Nghiệp
3. Bảo Hiểm Trách Nhiệm Công Cộng
Bảo Hiểm Khác

26
1. Bảo Hiểm Tiền
2. Bảo hiểm trộm cướp
Các sản phẩm khác
IV. DOANH SỐ
Doanh Số (tỷ đồng)
5
50
130
0
20
40
60
80
100
120
140
2005 2006 2007

27
MỤC TIÊU KINH DOANH
Khách Hàng Sản Phẩm &
Dich Vụ
Con Người
Khách hàng: mang đến sự an tâm cho khách hàng
Sản phẩm & dich vụ: tạo thêm nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng
Con người: đầu tư phát triển nguồn nhân lực có trình độ và đạo đức

28

29
V. BẢO HIỂM AAA - HỆ THỐNG CHI NHÁNH
Khu
vực
Tên đơn vị
Họ tên
Người
phụ trách
Chức danh Địa chỉ liên lạc Điện thoại
MIỀN
BẮC
Sở Giao dịch
Bảo Hiểm AAA
Miền Bắc
Hồ Hán Dân
Phó Tổng Giám đốc
Kiêm Giám Đốc Sở
giao dịch
155 Đường Láng Hạ,
Phường Láng Hạ, Quận
Đống Đa, Hà Nội
(04) 5626601
0903 616 292
Chi Nhánh Bảo
Hiểm AAA Hà
Nội
Trần Ngọc
Vinh
Giám đốc chi nhánh
155 Đường Láng Hạ,
Phường Láng Hạ, Quận
Đống Đa, Hà Nội
(04) 5626602
0903.433.709
CHƯƠNG 3:
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM AAA
 Nhiều dự án tầm cỡ quốc
gia đang đýợc triển khai
A. CÕ HỘI VÀ THÁCH THỨC
 Cạnh tranh về kinh doanh
cũng như về nguồn nhân lực
CÕ HỘI THÁCH THỨC
 Thương hiệu AAA được
khẳng định
 Đội ngũ nhân viên trẻ,
năng động và kinh nghiệm
 Đầu tư vào đào tạo và phát
triển con người
 Cơ cấu nhân sự (vượt định
biên, chức danh tùy tiện, quản
lý không theo quy trình…)
 Tỉ lệ nghỉ việc bắt buộc

30
I. Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty:
1. Hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Từ những ngày đầu thành lập (2005), công ty chỉ có 66 CB-CNV, chưa có Chi
nhánh hay Trung tâm.
Qua hơn 2 năm hoạt động tình hình kinh doanh dần dần đi vào ổn định và số CB-
CNV cũng tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, cụ thể trong những
năm gần đây tình hình nhân sự của công ty như sau:
Năm 2005: có 66 CB-CNV
Năm 2006: có 289CB-CNV
Năm 2007: có 490 CB-CNV
Tính đến tháng 12/2007, công ty vẫn duy trì số lao động là 490 người. Trong đó:
- 53% lao động trẻ lứa tuổi từ 21 - 29
- 25% lao động lứa tuổi từ 30 – 39
- 18% lao động lứa tuổi 40 – 49
- 4% lao động lứa tuổi > 50
 Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên, qua đó:
 Tưởng thưởng nhân viên hoàn thành tốt công việc
 Quản lý tài năng trong công ty
 Hoàn thiện hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên
 Lên kế hoạch kế thừa đội ngũ cán bộ
 Hỗ trợ và đóng góp để đạt mục tiêu chung của công ty
B. MỤC TIÊU CỦA PHÒNG NHÂN SỰ
 Xây dựng các chính sách để nhân viên gắn bó với công ty

31
0
100
200
300
400
500
Người
Năm
Thay đổi nhân sự toàn Công ty
Tổng số 66 289 490
Tuyển dụng 66 235 243
Nghỉ việc 12 42
2005 2006 2007
Phòng tổ chức hành chính:
b. Trình độ học vấn
- 1% có trình độ sau đại học.
- 69 % có trình độ đại học.
- 30% có trình độ PTTH
53%
25%
18%
4%
21-29
30-39
40-49
>50
2. Nhìn chung về đội ngũ nhân viên
a. Cơ cấu về tuổi
30%
69%
1%
PTTH
Đại học
Sau Đại học

32
Số liệu thay đổi nhân sự của Công ty năm 2007:
 Số nhân viên nghỉ do không đáp ứng được công việc: 9%
 Số nhân viên nghỉ do sa thải: không có
 Số nhân viên nghỉ việc bảo lưu thời gian công tác: không có
 Số nhân viên xin chuyển đi cơ quan khác: 7%
 Số nhân viên trung thành với Công ty: 84%
3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:
Kể từ khi chính thức hoạt động vào tháng 11/2005, Công ty cổ phần bảo hiểm
AAA đã gặt hái được nhiều thành công thông qua nỗ lực phát triển không ngừng. Chỉ với
80 tỷ đồng vào những ngày đầu thành lập, đến nay vốn điều lệ của AAA đã lên đến 1500
tỷ đồng với hệ thống hơn 55 văn phòng có mặt khắp 64 tỉnh thành trong cả nước.
Để có được thành công đó Công ty đã xác định được vai trò của việc hoạch định
nguồn nhân lực là phải:
- Tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự.
- Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng
cần thiết vào đúng thời điểm
- Tránh rủi ro trong sử dụng lao động
- Giúp các quản trị gia xác định được rõ ràng phương hướng hoạt động của Tổ
chức
7%
9%
84%
Xin nghĩ
Cho nghĩ
Làm việc
c. Tỉ lệ nghỉ việc (từ 1/2007- 12/2007)

33
Trên cơ sở:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp như:
Những cơ hội và thách thức, những đối thủ cạnh tranh và nguyên tắc hoạt động của Công
ty là:
* Dám tạo sự khác biệt và không ngừng sáng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ có
“Chất lượng quốc tế - Giá cả nội địa”
* Tăng cường liên kết để củng cố sức mạnh cạnh tranh
* Phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại
* Có chính sách thu hút và đãi ngộ nhân tài; đào tạo nguồn nhân lực chất lượng
cao
* Chú trọng công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu
- Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc xác
định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn)
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc
xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn), dựa vào
Định hướng phát triển trong tương lai Công ty Cổ phần bảo hiểm AAA được trở thành
Tập đoàn Bảo hiểm – Tài chính hàng đầu Việt Nam, là:
* Cung cấp sản phẩm bảo hiểm và dịch vụ phụ trợ tiện ích đa dạng theo chuẩn
mực quốc tế đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng
* Nâng cao trình độ quản lý tài chính, quản lý kinh doanh và chất lượng phục vụ
thông qua xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và đạo
đức nghề nghiệp
* Xây dựng và phát triển hệ thống hệ thống đại lý hoạt động hiệu quả, đủ trình độ
chuyên môn, tận tâm phục vụ.
* Đẩy mạnh hợp tác, liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài nhằm mở
rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh, học hỏi kinh nghiêm, cách thức
quản lý chuyên nghiệp.
- Phân tích quan hệ cung – cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách phát triển nguồn nhân lực, lập ra kế hoạch tuyển dụng, có chương trình đào
tạo, duy trì nguồn nhân lực giúp cho Công ty thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực đó của
Công ty trong năm.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện và qua đó rút ra được những kinh nghiệm
để tiến tới hoàn chỉnh công tác quản trị nguồn nhân lực.

34
Vì thế, với Đội ngũ cán bộ nhân viên gần 500 người với trình độ chuyên môn cao,
có tinh thần trách nhiệm, đạo đức, thấm nhuần văn hóa kinh doanh của công ty cũng là
một trong những yếu tố thúc đẩy thành công của AAA, góp phần thực thi sứ mang cao cả
mà công ty cam kết với khách hàng là hoạt động theo phương châm “Nhanh – Đúng –
Đủ”, Công ty mong muốn đem lại cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng quốc tế,
giá cả hợp lý thông qua những sản phẩm độc đáo, giàu tính sáng tạo. Để trao cho khách
hàng “Quyền được an tâm”, AAA đặt chữ TÂM và TÀI là kim chỉ nam cho mọi hành
động, dẫn dắt công ty thực hiện thành công sứ mạng, mang đến cho khách hàng những
lợi ích tốt đẹp nhất.
II. Phân tích công việc:
Nhằm đảm bảo cho nhà quản trị thành công hơn trong việc bố trí công việc và
thăng chức, thưởng phạt nhân viên.
Giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc do trình độ.
Tiết kiệm thời gian và công sức thông qua việc tiêu chuẩn hóa công việc.
Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Lợi ích của việc sử dụng các thông tin phân tích công việc đối với hoạt động quản
trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện như sau:
1. Bảng phân tích công việc
2. Nội dung, trình tự phân tích công việc:
Công ty xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý. Những thông tin cần thu thập trong phân
tích công việc:
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc (chế độ lương bổng, vệ sinh lao
động, rủi ro, tiêu hao năng lượng…).
Phaân tích coâng vieäc
Baûn moâ taû coâng vieäc Baûn tieâu chuaån coâng vieäc
Traû
coâng,
khen
thöôûng
ñoái vôùi
nhaân
vieân
Ñaùnh giaù
coâng vieäc
Ñaùnh giaù
naêng löïc
thöïc hieän
coâng vieäc
cuûa nhaân
vieân
Ñaøo taïo,
huaán
luyeän
nhaân
vieân
Tuyeån
duïng,
choïn löïa
nhaân
vieân

35
Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc
(phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách thức làm việc với khách hàng,
với đồng nghiệp…).
Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc (trình độ học
vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, ngoai hình, sở thích cá nhân…).
Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc (số lượng, chủng
loại, quy trình kỹ thuật, tính năng các trang bị kỹ thuật…).
Thông tin về các tiêu chuẩn (tiêu chuẩn về hành vi và các tiêu chuẩn kết quả thực
hiện công việc).
Sau đó chọn lựa các công việc đặc trưng, với Công ty Cổ phần AAA các dạng
công việc nhiều và có nhiều điểm tương đồng nên Công ty chỉ chọn lựa một số dạng
công việc có tính chất quan trọng như: Kinh doanh, Giám định - bồi thường, Nghiệp vụ
để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực
hiện phân tích công việc tương tự như nhau.
Tiếp theo Công ty áp dụng phương pháp bảng câu hỏi để thu thập thông tin, Khối
Nhân sự - Đào tạo phát cho các bộ phận cần thu thập thông tin bảng cầu hỏi có sẵn để
cho các thành viên trong bộ phận đó điền vào, lãnh đạo đơn vị thu lại và tổ chức cuộc
họp, các thành viên tự đọc bảng câu hỏi và trả lời bảng câu hỏi, tự nhận xét, toàn thể cán
bộ nhân viên trong đơn vị góp ý kiến, đánh giá từng thành viên, lãnh đạo đơn vị nhận xét
cuối cùng và lập thành bảng tổng hợp đánh giá nộp lại cho Khối Nhân sự - Đào tạo
Khối Nhân sự - Đào tạo có nhiệm vụ kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông
tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám
sát việc thực hiện các công việc đó. Dựa vào kết quả đó để xây dựng bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc.
a. Bản mô tả công việc: (phụ lục)
b. Bản tiêu chuẩn công việc: Dựa trên bản mô tả công việc, công ty tiến hành xây
dựng các bản tiêu chuẩn công việc. Trong đó gồm những nội dung như sau:
 Trình độ chuyên môn.
 Kinh nghiệm làm việc.
 Chứng chỉ, các khóa đào tạo khác.
 Đặc điểm cá nhân.
 Giới tính.
 Ngoại hình.
 Độ tuổi.
 Sức khỏe.
III. Phân tích tình hình tuyển dụng tại công ty:
Tuyển dụng là công việc rất cần thiết của một doanh nghiệp nhằm bổ sung các
chức vụ đang còn trống hoặc để thay đổi các nhân viên vì lý do nào đó đã thôi không làm
việc cho công ty nữa. Qua đó nhằm đảm bảo cho công việc kinh doanh của công ty
không bị gián đoạn.
Tình hình tuyển dụng được thể hiện qua biểu đồ sau:

36
1. Mục đích tuyển dụng:
Tuyển đủ và đúng người, kịp thời theo yêu cầu công tác của công ty và của các
đơn vị.
Xác định rõ phạm vi trách nhiệm, đồng thời củng cố mối quan hệ phối hợp giữa
ban tổ chức nhân sự và các ngành trong việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng cũng như
thực hiện công tác tuyển dụng.
2. Chính sách tuyển dụng:
Nhằm đảm bảo cung ứng nhân lực cho hoạt động kinh doanh kịp thời, đầy đủ, có
chất lượng cao với chi phí tuyển dụng hợp lý, công ty đề ra và quyết tâm theo đuổi các
chính sách sau:
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực phải được dự báo trước và lập thành kế hoạch tuyển
dụng kể cả lao động có tính thời vụ.
Đa dạng hóa các nguồn cung ứng nhân lực nhằm tuyển chọn đúng người cho công
việc của công ty, đơn vị với chi phí thấp nhất có thể được.
Căn cứ để tuyển chọn là mức độ phù hợp của năng lực ứng viên với yêu cầu công
việc và chi phí sử dụng ứng viên. Ưu tiên tuyển chọn nguồn nhân lực nội bộ để động viên
tinh thần làm việc và hỗ trợ sự nghiệp phát triển nghề nghiệp của CB-CNV.
3. Nguyên tắc tuyển dụng:
Việc tuyển chọn nhân viên cần bảo đảm các nguyên tắc sau:
Số lượng và chất lượng tuyển chọn phải phù hợp với nhu cầu công việc và quy mô
phát triển của công ty.
Có kế hoạch, tuân thủ chặt chẽ các thủ tục tuyển dụng, đảm bảo chí công vô tư.
Tuyển chọn những nhân viên có sức bật, có đầy đủ đức tính và khả năng theo tiêu
chuẩn công việc được chọn.
Ưu tiên phát triển những nhân viên có khả năng xuất sắc, phục vụ cho mục tiêu
lâu dài của công ty.
4. Quy trình tuyển dụng:
Khi có yêu cầu bổ sung nhân sự, các phòng ban lập phiếu yêu cầu nhân sự có xác
nhận của Trưởng bộ phận và gửi cho phòng Nhân sự - Đào tạo. Phòng Nhân sự - Đào tạo
trình Ban giám đốc xem xét phê duyệt.

Hòan thiện công tác QTNNL GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Đồng Văn Giang
37
Trình tự của quá trình tuyển dụng như sau:
Không thỏa Từ chối
Thỏa
Không thỏa Từ chối
* Trường hợp tuyển dụng vượt định biên nhân sự hoặc ngoài kế hoạch thì
phiếu yêu cầu tuyển dụng này phải được duyệt bởi Tổng Giám đốc
** Trưởng Bộ phận liên quan hoặc TGĐ cho các ứng viên cấp Trưởng phòng,
Giám đốc)
Nhu cầu tuyển dụng*
Gời phiếu đề nghị tuyển dụng cho
phòng Nhân sự
Thông báo tuyển dụng
(Nguồn: nội bộ, giới thiệu, qua
mạng, báo chí, dịch vụ…)
Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ, chọn
lọc hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
(Nhân sự)
Phỏng vấn chuyên
sâu **
Kiểm tra thông tin ứng viên từ Công
ty cũ (Cho các vị trí chủ chốt nếu
cần)
Chấp nhận
(Thư mời làm việc)

38
 Thông báo tuyển dụng:
Khi có nhu cầu tuyển dụng, công ty thường áp dụng từ rất nhiều nguồn như:
Nội bộ, giới thiệu, qua mạng, báo chí, dịch vụ, . . .và lập ra Hội đồng tuyển dụng
gồm:
- Trưởng bộ phận cần tuyển dụng.
- Giám đốc Nhân sự.
Công ty phổ biến thông báo tuyển dụng đến tất cả các phòng ban, khuyến
khích nhân viên tham gia thi tuyển vào vị trí cao hơn. Đồng thời cũng thông báo
tuyển dụng rộng rãi để ứng viên tự nộp đơn xin việc hoặc những CB-CNV làm việc
trong công ty giới thiệu người quen đến xin việc.
 Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ xin việc:
Hội đồng tuyển dụng xem xét hồ sơ và chọn ra những hồ sơ xin việc đạt yêu
cầu và yêu cầu bổ sung thêm đối với các hồ sơ dự tuyển chưa đầy đủ.
Hồ sơ dự tuyển gồm:
 Đơn xin việc.
 Sơ yếu lý lịch.
 Giấy khám sức khỏe.
 Bản sao (có chứng thực) các văn bằng, chứng chỉ.
 Bản sao (có chứng thực) CMND, hộ khẩu.
 02 ảnh 3x4
 Phỏng vấn:
Công ty sẽ gửi thư mời hoặc điện thoại đến những ứng viên đạt yêu cầu, mời
họ đến tham gia phỏng vấn.
Do quy mô công ty không lớn lắm và yêu cầu tuyển dụng cũng không quá khắt
khe nên công ty thường chỉ phỏng vấn ứng viên qua 2 vòng.
Vòng phỏng vấn sơ bộ: Hội đồng tuyển dụng sẽ thiết kế bảng câu hỏi trắc
nghiệm để ứng viên trả lời.
Bảng trắc nghiệm được thiết kế dựa trên một số tiêu chí để nhận biết được:
 Trình độ chuyên môn, kiến thức.
 Sở thích, khả năng nổi trội.
 Tính cách, thói quen… của ứng viên.
Hội đồng tuyển dụng thu nhận những bài trắc nghiệm này, xem xét, đánh giá
và chọn ra những ứng viên thích hợp nhất. Sau đó mời ứng viên đến dự vòng 2.
Vòng phỏng vấn chuyên sâu:
Đây là cơ hội để nhà tuyển dụng và ứng viên gặp gỡ nhau. Thông qua thái độ,
cách ứng xử nhà tuyển dụng sẽ biết được:
 Kinh nghiệm, bàn lĩnh, phong thái của ứng viên.
 Mong muốn của ứng viên về công việc cũng như về tổ chức.
Công ty tuyển chọn ra được những người ưu tú nhất vào những vị trí công việc
thích hợp.
 Thử việc:
QUY TRÌNH TIẾP NHẬN NHÂN VIÊN MỚI
(Mẫu Đánh giá nhân viên thử việc)

39
Thư mời làm việc
(NS soạn trình TGĐ ký)
Thông báo nội bộ
(Qua mail 3 ngày trước ngày làm việc)
Hoàn tất hồ sơ
(Ứng viên)
Chuẩn bị dụng cụ làm việc (máy tính, điện thoại, VPP…)
(Hành Chánh, CNTT)
Chương trình huấn luyện
nhân viên mới
(Nhân Sự & các Khối liên quan)
Giai đoạn thử việc
Đánh giá nhân Không thỏa Thủ tục nghỉ việc
viên*
Chấp nhận
Hợp đồng lao động
QUY TRÌNH HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN MỚI
1. CHƯƠNG TRÌNH
1.1 Chuẩn bị trước
ĐỒ DÙNG NGƯỜI PHỤ TRÁCH GHI CHÚ
1. Thiết bị
Bàn ghế Hành chánh Nếu có (cấp cho nhân viên đó)
Điện thoại bàn, mã số gọi Hành chánh Nếu có

40
Danh thiếp Hành chánh Nếu có
Văn phòng phẩm Hành chánh Nếu có
Chỗ đậu xe Hành chánh Nếu có
Máy tính Hành chánh Nếu có
Địa chỉ e-mail CNTT Nếu có
1.2 Nội dung chính của chương trình
(Kéo dài 1 tuần):
Ngày thứ
nhất
Giờ Nội dung Người phụ trách
Sáng 8:00 - 11:30 - Giới thiệu nhân viên mới cho các Khối, phòng ban…
- Giới thiệu sổ tay nhân viên gồm nội quy, phúc lợi,
hợp đồng lao động…
- Giới thiệu về cty AAA (văn hóa,
logo, sơ đồ tổ chức, sản phẩm…)
Cẩm nang Nhân sự
Phòng nhân sự
Chiều 13:00 - 17:00 - Tài chính - Kế toán: Quy chế cơ bản liên quan
đến TC-KT
- Hành chánh: đồng phục, danh thiếp, lối thoát hiểm &
các quy định
khác
- IT: các quy định sử dụng máy tính
Cẩm nang của Phòng TC-KT; Hành Chánh, CNTT
Phòng TC-KT
Phòng HC
Phòng IT
Ngày thứ
2-5
- Giới thiệu về sản phẩm, khách hàng mục tiêu, thị
trường, chiến lược kinh doanh, đối thủ cạnh
tranh, tài liệu tham khảo, nghiệp vụ…
Cẩm nang Phòng ban liên quan
Phòng ban liên quan
Đây là bước kế tiếp để công ty xem ứng viên có phù hợp với công việc thực tế
không. Tùy theo vị trí công việc cần bổ sung nhân sự, công ty sẽ cử người hướng dẫn,
ứng viên sẽ được bố trí và phân công công việc rõ ràng.
 Ký kết hợp đồng lao động:
Sau khi thử việc, nếu ứng viên đáp ứng được công việc thì sẽ tiến hành ký kết
hợp đồng lao động. Đây là thủ tục bắt buộc về quyền và nghĩa vụ của đôi bên.
Hợp đồng lao động được lập thành hai bản, trong đó ghi đầy đủ những điều
khoản mà hai bên đã thỏa thuận và sẽ thực hiện, mỗi bên giữ một bản và nếu bên nào
vi phạm thì tùy theo đó mà đưa ra xử lý.
Tuỳ theo công việc mà hai bên sẽ ký kết những hợp đồng lao động có thời hạn
khác nhau (HĐ ngắn hạn, HĐ dài hạn, HĐ không có thời hạn).

41
IV. Phân tích tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty:
QUY CHẾ HUẤN LUYỆN ĐÀO TẠO
Phân tích nhu cầu đào tạo
Tổng hợp, lên kế hoạch & đề
xuất chương trình đào tạo
Duyệt Loại
Thực hiện
Đánh giá đào tạo
Cấp giấy chứng nhận, lưu trữ
thông tin
Trách nhiệm:
(1) Do nhân viên, Trưởng Bộ phận hoặc cùng Phòng NS thực hiện. Dựa vào
bản mô tả công việc, kết quả đánh giá nhân viên hàng năm.
(2) Phòng NS xây dựng chương trình đào tạo, đánh giá sau đào tạo và cam kết
đào tạo từ nhân viên (nếu có).
(3) Kế hoạch & ngân sách đào tạo được duyệt bởi TGĐ.
(4) Phòng NS phối hợp cùng các nhà đào tạo thực hiện kế hoạch đã được
duyệt.
(5) Trưởng Bộ phận sẽ đánh giá kết quả sau đào tạo.
(6) Phòng NS sẽ cập nhật các chương trình đào tạo này cho mỗi nhân viên
được đào tạo.
1. Chính sách đào tạo của công ty:
Về quan điểm đưa đi đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu cầu phục vụ cho
công việc trước mắt, đồng thời kết hợp với định hướng phát triển lâu dài của Công ty.

42
Tiêu chuẩn xét chọn Nhân viên cho đi đào tạo phải được xem xét chặt chẽ trên
cơ sở yêu cầu công tác, điều kiện và khả năng tiếp thu của Nhân viên để vừa đảm bảo
chất lượng vừa không ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Công ty có những cơ
chế ràng buộc nhất định để tránh việc thất thoát chất xám của Công ty.
Đối với Nhân viên được chọn, cử đi đào tạo cũng phải hiểu rõ đó là trách
nhiệm đồng thời là quyền lợi của chính mình, vì vậy phải toàn tâm toàn ý học tập,
nghiên cứu, nâng cao trình độ chuyên môn để phục vụ trở lại cho công tác tốt hơn.
2. Hình thức đào tạo:
Quy mô công ty nhỏ nên không có những chương trình đào tạo lớn, tập trung
mà chủ yếu sử dụng phương án vừa học vừa làm, đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo
tại các lớp bồi dưỡng ngắn hạn.
a. Đào tạo tại nơi làm việc:
Đây là hình thức đào tạo chủ yếu cho các nhân viên thuộc các đơn vị trực
thuộc công ty nhằm đào tạo ngay trong quá trình làm việc. Hình thức này có những
ưu và nhược điểm sau:
 Ưu điểm:
Đơn giản, có thể đào tạo ở nhiều nơi, nhiều người cùng lúc.
Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học vẫn làm việc
bình thường và không cần tới các trang thiết bị cho học tập như phòng học, đội ngũ
giảng dạy bên ngoài.
Học viên vừa học vừa làm nên những kiến thức tiếp thu được là trực tiếp, dễ
nhớ và mau chóng đạt kết quả, áp dụng vào việc thực hiện công việc của mình một
cách dễ dàng hơn.
Đối với một số nhân viên đã được học tập có bài bản tại các trường học thì đây
là dịp tốt để vận dụng lý thuyết vào thực tiễn tránh sự bỡ ngỡ ban đầu khi đi làm.
 Nhược điểm:
Người hướng dẫn vừa phải làm việc vừa phải chỉ bảo nhân viên mới nên hay
sinh ra tình trạng cáu gắt, bực bội và một số trường hợp có trạng thái tâm lý gánh
thêm việc mới nhưng không được hưởng thêm một khoản lợi lộc nào từ phía công ty
nên dễ gây cho họ sự thiếu nhiệt tình, tích cực trong hướng dẫn, chỉ bảo nhân viên
mới dẫn đến việc họ làm việc không hăng say, vì vậy quy trình đào tạo phải kéo dài
hơn.
Mặt khác, những người hướng dẫn giàu kinh nghiệm làm việc nhưng không có
chuyên môn về phương pháp sư phạm, sự hướng dẫn của họ thường không theo một
trình tự logic và một phương pháp sư phạm nào cả nên những gì mà học viên nhận
được cũng thường không có một hệ thống nhất định. Hơn nữa trong quá trình học tập
học viên có thể học những thói quen không hay của người hướng dẫn và tiếp tục ứng
dụng vào thực tiễn nên kết quả khá hạn chế.
b. Đào tạo thông qua các lớp bồi dưỡng ngắn hạn:
Đây là hình thức đào tạo chủ yếu nhằm nâng cao trình độ, kiến thức nghiệp vụ
cho các CB-CNV của công ty. Phương pháp này đòi hỏi phải có đội ngũ giảng dạy có
phương pháp chuyên môn nghiệp vụ cao, có phương tiện giảng dạy.
Về nội dung bài giảng sử dụng một phần trong chương trình đào tạo và thường
được phối hợp với phần thực hành. Được giảng dạy tại các khóa đào tạo ngắn hạn ở
trường đại học hoặc do các trung tâm, tổ chức cá nhân… mở. Hình thức đào tạo này
có những ưu và nhược điểm sau:

43
 Ưu điểm:
Học viên được đào tạo một cách có hệ thống, bài bản.
Cán bộ giảng dạy là những người có kinh nghiệm sư phạm tốt nên khả năng
truyền đạt cao, học viên dễ tiếp thu.
Thời gian đào tạo tương đối ngắn nên ít ảnh hưởng đến công việc cũng như
kinh phí bỏ ra của công ty.
 Nhược điểm:
Việc học mặc dù trong thời gian ngắn nhưng ít nhiều cũng làm ảnh hưởng đến
quá trình kinh doanh của công ty và sẽ hạn chế số lượng CB-CNV được đào tạo, hơn
nữa theo quy định của Nhà nước về việc chi phí đào tạo không được hạch toán vào
chi phí quản lý mà phải tính toán vào phúc lợi của công ty, nếu phí tổn lớn thì quỹ
phúc lợi sẽ không đủ. Đây là một trong những trở ngại lớn mà công ty đang gặp phải.
Với mỗi mức chi phí khác nhau, công ty sẽ có sự đòi hỏi ở các CB-CNV thời
gian làm việc tối thiểu khác nhau. Cụ thể như sau:
Quy Định:
Nhân viên được đào tạo phải cam kết làm việc cho công ty với thời gian tối
thiểu sau:
Mức phí đào tạo Thời gian cam kết làm việc tối thiểu
<5,000,000 đồng 6 tháng
5,000,000 - <10,000,000 1 năm
10,000,000 - <20,000,000 2 năm
>20,000,000 Tùy trường hợp do TGĐ quyết định
Chi phí đào tạo bao gồm:
 Học phí.
 Tiền lương trong thời gian đi học (áp dụng trong trường hợp dành trọn thời
gian công tác để đi học).
 Chi phí di chuyển, ăn ở (nếu đào tạo ở nước ngoài hoặc ở xa công ty).
Công tác đào tạo thông qua các lớp bồi dưỡng ngắn hạn đã và sẽ được công ty
áp dụng trong thời gian gần đây. Còn những năm đầu thành lập, việc đào tạo chủ yếu
dưới hình thức học tại nơi làm việc.
Từ khi thành lập, công ty đã tổ chức được các lớp huấn luyện, đào tạo, bồi
dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV: năm 2005: 04 lớp, năm 2006: 10 lớp,
năm 2007: 12 lớp.
Ngoài ra, công ty còn cử một số CB-CNV tham dự các cuộc hội thảo về kinh
nghiệm quản lý cũng như vấn đề kinh doanh do các DN cùng ngành tổ chức ở trong
nước cũng như ở nước ngoài.
Nhận xét:
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty luôn được Ban lãnh
đạo quan tâm và thực hiện đầy đủ. Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các CB-
CNV đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ nhưng vẫn không làm ảnh hưởng đến hoạt
động của tổ chức.
Tuy nhiên, trong thời gian qua số nhân viên được đào tạo thêm vẫn chiếm tỷ lệ
rất thấp. Vì vậy, muốn nâng cao vị thế cũng như sự phát triển lâu dài của công ty, Ban
lãnh đạo nên có nhiều đề xuất CB-CNV tham gia vào nhiều lớp đào tạo hơn nữa.

44
V. Phân tích tình hình động viên, duy trì nguồn nhân lực tại
công ty:
1. Động viên bằng vật chất:
a. Tiền lương:
 Mục đích: Phản ánh đúng khả năng và những đóng góp của Nhân viên cho
sự phát triển của Công ty, trên cơ sở đó tạo mối quan hệ lâu dài giữa Nhân viên với
Công ty.
 Nguyên tắc:
Mức lương phù hợp với trình độ chuyên môn, thâm niên và trách nhiệm.
Uyển chuyển. Rõ ràng.
 Chính sách lương:
Hình thức trả lương: Trả theo thời gian và khoán hoàn thành công việc cho
toàn bộ Nhân viên kể cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Lương hàng tháng được trả trong 5 ngày đầu của mỗi tháng qua tài khoản ngân
hàng của nhân viên.
Đối với nhân viên tham gia Công ty chưa đủ tháng, lương được tính theo:
Mức lương X số ngày làm việc của tháng
Lương tháng =
Tổng số ngày làm việc trong tháng
Lương tháng 13:
Tiền thưởng lương tháng thứ 13 sẽ được trả chung với lương tháng 12 hàng
năm cho nhân viên nào làm việc với Công ty đủ 12 tháng. Đối với nhân viên đã ký
hợp đồng lao động nhưng làm việc dưới 12 tháng, tiền thưởng lương tháng thứ 13 sẽ
được tính theo tỷ lệ tương ứng.
Xét duyệt lương hàng năm:
Công ty sẽ xét duyệt lương cho nhân viên mỗi năm một lần bắt đầu vào tháng
một. Việc xét duyệt lương chủ yếu dựa trên kết quả làm việc của bạn. Trong trường
hợp tăng lương đặc cách do hoàn thành xuất sắc công việc thì phải được sự chấp
thuận của phòng Nhân Sự và Tổng Giám Đốc.
Đảm bảo thu nhập bình quân cho người lao động năm sau cao hơn năm trước:
Năm 2005: 31.200.000 đồng/người/năm; Năm 2006: 42.000.000 đồng/người/năm;
Năm 2007: 80.000.000 đồng/người/năm.

Chuyên Đề Thực Tập Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Chuyên Đề Thực Tập Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Chuyên Đề Thực Tập Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Similar to Chuyên Đề Thực Tập Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Chuyên Đề Thực Tập Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực