Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 573 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – HOTROTHUCTAP.COM
1
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PCCO
TPHCM– 2023

2
1 LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chon đề tài
Ngày nay, khi vai trò của nguồn nhân lực đang ngày càng được thừa nhận
như một yếu tố quan trọng bên cạnh vốn và công nghệ cho mọi sự tăng trưởng thì
một trong những yêu cầu để hoà nhập vào nền kinh tế khu vực cũng như thế giới là
phải có được một nguồn nhân lực đủ sức đáp ứng được những yêu cầu của trình độ
phát triển của khu vực, của thế giới, của thời đại.
Hiện nay đất nước ta đang bước vào một thời kỳ phát triển mới sau khi đã
hội nhập toàn diện vào nền kinh tế toàn cầu hóa, với những cơ hội và thách thức
chưa từng có, đòi hỏi phải có nguồn nhân lực thích ứng. Mặt khác chất lượng nguồn
nhân lực của nước ta hiện nay được đánh giá là còn thấp, chưa đáp ứng được mục
tiêu phát triển của xã hội. Chính vì vậy một doanh nghiệp, hay một tổ chức, để có
được một đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì
điều trước tiên doanh nghiệp đó hay tổ chức đó phải làm là phải có nghiệp vụ
quản lý giỏi, phải có khoa học trong công tác quản trị nhân lực. Nhu cầu đào tạo
và nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động càng trở nên quan trọng và cần
thiết. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu
quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác
của quá trình sản xuất kinh doanh.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực cũng
như sự quan tâm và muốn tìm hiểu sâu hơn về các vấn đề tuyển dụng, đào tạo,
khuyến khích động viên và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức nên em quyết định
chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công Ty Cổ Phần PCCO ”. Rất mong nhận được sự hướng dẫn tận tình của Thầy
Cô, cùng các anh, chị, cô, chú trong công ty để bài chuyên đề tốt nghiệp của em đạt
hiệu quả cao.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3
Mục tiêu đề tài là phân tích, đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần PCCO, tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ đó đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu:đi sâu vào nghiên cứu tình hình quản trị nguồn nhân
lực tại công ty.
 Phạm vi nghiên cứu: hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
PCCO giai đooạn 2011 - 2012
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là thu thập thông tin, bao gồm thông tin
thứ cấp và thông tin sơ cấp. Thông tin thứ cấp được lấy từ sách, báo, internet…
Thông tin sơ cấp có được từ hồ sơ, số liệu lưu trữ của công ty. Sau đó phân tích,
thống kê, đánh giá và tổng hợp
5. Kết cấu chuyên đề
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Giới thiệu về Công Ty và thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công Ty Cổ Phần PCCO
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiên công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
Ty Cổ Phần PCCO.
Kết luận
Tài liệu tham khảo

4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Cho đến nay có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguổn nhân lực và
những khái niệm này thể hiện nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực:
Theo Nguyễn Hữu Thân: “ Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách
tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động
viên và taạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm
đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” 1
.
Theo Giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật
chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên viên cũ sao cho năng
suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Từ những khái niệm như trên có thể đưa ra một khái niệm chung nhất về
quản trị nguồn nhân lực:
“ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” 2
.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như: quản
trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị chiến lược,… nhưng rõ ràng quản trị nguồn
nhân lực giữ vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức. tầm quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong những thập niên gần đây.
Về mặt kinh tế: Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng của nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của

5
1
Ts. Nguyễn Hữu Thân (2009), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội, TP. Hồ Chí Minh,
tr.17
2
Ts. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh, tr.4
doanh nghiệp trên thương trường.
Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động góp
phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn:
 Đề ra các chính sách liên quan đến lực lượng lao động, đảm bảo các chính
sách đó được thực thi trong toàn tổ chức.
 Tư vấn cho các cấp quản trị về chính sách nhân sự và cách giải quyết các vấn
đề.
 Cung cấp các chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển và phúc lợi khi tổ
chức có nhu cầu.
 Kiểm tra giám sát các bộ phận trong việc đảm bảo thực hiện các chính sách,
chương trình cụ thể của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực giữ một vai trò rất quan trọng trong quá
trình hoạt động sàn xuất kinh doanh của tổ chức. Nó được xem là một hướng tiếp
cận chiến lược liên kết các vấn đề quản trị nhân lực hiệu quả với việc đạt được các
mục tiêu kinh doanh.
1.1.3 Chức năng quản trị quản trị nguồn nhân lực
Các chức năng quản trị nguồn nhân lực xoay quanh bốn trục chính yếu sau đây:
 Nghiên cứu, hoạch định và thu hút nguồn nhân lực: để đảm bảo tuyển
dụng đúng người đúng việc cần xác định nhu cầu nhân sự trong tổ chức, đối tượng
nhân viên tổ chức cần, loại công việc cần tuyển nhân viên. Đây là chức năng chú

6
trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho
công việc của tổ chức.
 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực: tổ chức có thể tạo ra các ưu thế cạnh
tranh khi có giải pháp sử dụng và bố trí các nguồn nhân lực khác nhau một cách
hợp lý cho mỗi yêu cầu về quản lý nguồn nhân lực. Chức năng này chú trọng đến
việc đảm bảo một chính sách nhân lực cụ thể để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực theo hướng phát triển và thực hiện chiến lược nền tảng của tổ chức.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: để duy trì các hoạt động mang tính
chiến lược đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức cần có các giải pháp phát
triển và bồi dưỡng dài hạn cho nhân viên có tiềm năng. Bên cạnh đó lập kế hoạch
phát triển nhân viên mới ,đào tạo lại nhân viên cũ nhằm xác định năng lực của
nhân viên giúp nhân viên làm quen và theo kịp sự thay đổi của nhu cầu sản xuất
kinh doanh, công nghệ kỹ thuật. Chức năng này cbhú trọng nâng cao năng lực,
trình độ của nhân viên để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân.
 Khích lệ và duy trì nguồn nhân lực: các hoạt động khuyến khích, động
viên nhân viên, các chính sách lương bổng, phúc lợi cần được quan tâm, kết hợp
cải thiện môi trường làm việc và giải quyết tốt các quan hệ lao động để kích thích
nhân viên làm việc hăng sai hơn, hoàn thành công việc với chất lượng cao hơn.
Cũng cần áp dụng các biện pháp sàn lọc hợp lý để một mặt duy trì và phát triển
nguồn nhân lực nồng cốt, mặt khác giảm thiểu thành phần nhân sự không tiềm
năng dư thừa. Chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực trong tổ chức.
1.1.4 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực
Xuất phát từ vai trò nguồn nhân lực trong cơ quan, đơn vị mà công tác quản
trị nguồn nhân lực có một trọng trách khá lớn trong công tác quản trị doanh nghiệp,
đó chính là vấn đề sống còn đối với bất kì cơ quan, đơn vị nào.
Trong cơ quan, đơn vị, mỗi người là một cá thể. Những cá thể này có những
đặc tính chung và riêng khác nhau. Khi hoà hợp vào trong một tập thể sẽ dẫn đến

7
mâu thuẫn, do đó quản trị nguồn nhân lực có vai trò làm cho mỗi cá nhân tồn tại
phát triển và không tách rời trong tập thể.
Trong đội ngũ quản trị của cơ quan, đơn vị một khi họ tuyển chọn được đúng
người, sắp xếp đúng người, đúng việc, động viên khuyến khích nhân viên, tạo môi
trường và điều kiện làm việc thuận lợi thì công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ là
động lực lớn giúp con người trong cơ quan đó đạt được những kết quả mong muốn,
đoàn kết tập hợp được họ và thúc đẩy họ hoàn thành công việc được giao.
Việt nam đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới, nguồn đầu tư từ các
nước phát triển vào Việt Nam ngày càng tăng. Chính vì vậy, cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp sẽ ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp cần phát các huy nguồn lực,
trong đó quan trọng nhất là yếu tố nguồn nhân lực. Kinh nghiệm cho thấy doanh
nghiệp nào quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thì sẽ nâng cao sức sáng tạo, giành
được lợi thế cạnh tranh và sẽ đi đến thành công. Vì rằng “Các nguồn tài nguyên là
hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn”.
Giáo sư tiến sĩ Letter.C. Thurow - nhà kinh tế, nhà quản trị học thuộc viện
công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và
phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có”.
Những quyết định tổng hợp trong công tác quản trị nhân lực hỗ trợ cho sự thành
công của tổ chức. Và người ta đã xác định được rằng không có chương trình nào có
thể làm việc độc lập hoàn toàn được, các chương trình nhân lực tổng hợp có nhiều
khả năng đạt được những mục tiêu chung của tổ chức hơn.
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ hoat động nào của một tổ chức cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm nhân
tố là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm
các yếu tố như: kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà
nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính
quyền hoặc đoàn thể. Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công
ty, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ
đông và sau cùng là công đoàn. Sơ đồ sau đây sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát:

8

9
Sứ mạng
Thỏa Ước Lao Động Chính Sách
Các Đ.Vị khác Văn Hóa DN
Nhân viên
Nhân Viên
Nhân viên
- Lực lượng lao động - Công đoàn
- Quy định pháp lý - Cổ đông
- Nền kinh tế - Đối thủ cạnh
tranh
Phong Cách QT Tổ chức không chính
quy
Nhân viên
-Xã hội - Khách hàng
- Văn hóa - Công nghệ
(KHKT)
Sơ đồ 1.1: Môi trường quản trị nguồn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008). Quản trị nhân sự , NXB Lao động – Xã hội,
tr58)
Sơ đồ trên cho ta thấy quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng:
Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên
ngoài; tầng thứ hai và thứ ba là môi trường bên trong .
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của công ty. Sau
khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra định hướng viễn cảnh, sứ
mạng và mục tiêu của toàn công ty. Từ mục tiêu này công ty sẽ đề ra chiến lược và
Quản Trị
Nhân Sự

10
chính sách cho toàn công ty. Giai đoạn này gọi là hoạch định chiến lược do chủ tịch
hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp
dưới. Tuy nhiên chiến lược và chính sách này bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn
hóa của công ty, các cổ đông và công đoàn. Dựa vào hoạch định chiến lược này, các
bộ phận chuyên môn như marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển,…
sẽ đề ra chiến lược cho bộ phận mình. Giai đoạn này được gọi là xây dựng chiến
lược chức năng. Từ đó chúng ta xây dựng chiến lược marketing, chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển.
Bộ phận nguồn nhân lực dựa vào kế hoạch sản xuất, marketing, tài chính,…
sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho toàn công ty. Tất cả các yêu cầu về nguồn
nhân lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn. Giai đoạn này
gọi là hoạch định nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận
khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu được mối quan hệ trên nhà quản
trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải quyết được các vấn đề.
1.3 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.1 Khái niệm
“Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công viêc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” 3
.
1.3.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo
các bước sau đây:
B1: Phân tích môi trường, xác định mục đích mục tiêu và chiến lược cho
doanh nghiệp.
B2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

11
B3: Dự báo khối lượng công việc ( đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (
đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
B4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ( đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực ( đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
B5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới
và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
B6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bước 5.
B7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.3.2 Phân tích và mô tả công việc công việc
1.3.2.1 Khái niệm và ý nghĩa phân tích công việc
 Khái niệm :
“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc”. [2, tr.68]
 Ý nghĩa:
Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm làm cơ sở lập
bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn đạt được khi thực hiên công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề,
các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.

12
Bảng mô tả công việc và bảng phân tích công việc được sử dụng như là
những thông tin cơ sở cho công tác tuyển mộ, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh
giá việc thực hiện và trả công lao động.
1.3.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó
xác định các thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ
đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công
việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập.
Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể dử dụng một hoặc kết hợp
nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng
vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính
xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám
thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.2.3 Các phương pháp phân tích công việc
 Bảng câu hỏi
Theo phương pháp này cấp quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những
bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành. Trong bảng câu hỏi này, ngoài những chi tiết
cơ bản như tên tuổi, phòng ban,chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ
và mục đích công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm. Tuy nhiên phương
pháp này cũng có nhiều hạn chế, công nhân thường không muốn điền vào những

13
bảng câu hỏi một cách chi tiết. Ngoài ra cả công nhân lẫn cấp điều hành không có
nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi.
 Quan sát tại nơi làm việc
Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ
năng bằng tay chân như các công nhân trực tiếp sản xuất. Đối với các công việc
bằng trí óc thì phương pháp này không đủ.
 Phỏng vấn
Chúng ta có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về
công việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn quản đốc. Thông thường
thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước , giúp công nhân mô tả các nhiệm vụ mà họ
phải hoàn thành. Sau đó sẽ phỏng vấn quản đốc để thêm thông tin, đồng thời kiểm
tra lại xem thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không và làm sáng tỏ một
số điểm nào đó. Ngoài ra, chúng ta cũng có thể tiến hành phỏng vấn một nhóm nhân
viên hoặc một nhóm quản đốc.
1.3.3 Tuyển dụng nhân lực
“Tuyển dụng là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm” 4
.
Hoặc: Tuyển dụng là việc tìm kiếm, tiếp nhận, và cung cấp nhân lực cần thiết
bằng nhiều phương pháp, căn cứ vào quy mô sản xuất kinh doanh đã được tính toán
theo các bộ phận.
1.3.3.2 Các nguồn tuyển dụng
Có rất nhiều nguồn tuyển dụng nhân viên như tuyển dụng từ nguồn nội bộ
hoặc từ bên ngoài
 Tuyển nội bộ:
Khi công ty cần tìm gấp một người nào đó mà không có thời gian, thì cách
tốt nhất là dán thông báo nội bộ công ty. Ngoài ra đây cũng là vấn đề thuộc về chính
sách, công nhân bao giờ cũng muốn cơ hội được thăng tiến, đây là cơ hội cho họ.
Phương pháp này cho kết quả khá chính xác vì họ là người đã quen thuộc, hiểu

14
được chính sách và cơ cấu công ty nên dễ dàng thích nghi với môi trường làm việc
mới hơn. Ngoài ra việc tuyển dụng nguồn nội bộ ít tốn kém hơn.
Tuy nhiên tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên trong doanh nghiệp cũng có
thể gây một số khó khăn như sau:
- Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, sơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại
theo các làm việc đó, thiếu sáng tạo, không tạo nên được bầu không khí thi đua mới.
Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động
kém hiệu quả.
- Trong doanh nghiệp sẽ dễ hình thành các “nhóm ứng viên không thành
công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không
được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo
mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
Tuyển bên ngoài:
 Thông qua quảng cáo
Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu. Để nâng cao chất
lượng quảng cáo nên chú ý hai vấn đề:
Mức độ quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và nên
quảng cáo theo hình thức nào… phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức
vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển ứng viên.
Nội dung quảng cáo: nên nhấn mạnh vào nội dung yêu cầu của công việc và
tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể
thỏa mãn các yêu cầu của ứng viên như cấp học bổng, cho đào tạo tiếp, khả năng
thăng tiến trong nghề nghiệp…
 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng, do đó gặp khó khăn trong việc
tuyển nhân viên mới.

15
Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không có hiệu quả việc tuyển
nhân viên mới hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên.
Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng đông lao động là phụ nữ, lao động
chưa có trình độ lành nghề.
Doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh
nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
 Cử chuyên viên tuyển dụng đến các trường.
Còn được gọi là phương pháp chuyên viên tuyển dụng. Mấu chốt là ở chỗ
các nhân viên tiếp xúc với giám đốc sinh viên vụ của các trường. Hầu hết các sinh
viên giỏi đều lọt vào “tầm ngắm” của họ và có thể tài trợ cho sinh viên đó học tập.
Khi ra trường, sinh viên mới sẽ được mời về công ty để làm việc( thậm chí là bắt
buộc).
Và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên
trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống internet,
sinh viên thực tập.
1.3.3.3 Quy trình tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác
định xem cần tuyển dụng bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số
người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các
điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn
số người họ cần tuyển dụng. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định
được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể
hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình
tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch
tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Khi lập kế hoạch tuyển dụng cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng
cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển dụng.
Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển dụng thì vấn đề còn lại là
phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển dụng.

16
Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng: Để tuyển dụng được đủ số
lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức
cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ
chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương
pháp tuyển phù hợp.
Tìm kiếm và lựa chọn ứng viên: Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút
các ứng viên như ra các thông báo tuyển dụng thông qua các báo, đài phát thanh,
đài truyền hình, các trung tâm dịch vụ lao động và đặc biệt là phải xây dựng được
hình ảnh tốt đẹp, và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển
chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên
quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người
có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức và có kinh nghiệm phỏng vấn...
Đánh giá quá trình tuyển dụng: Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá
trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu
nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển
dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng...có hợp lý không.
Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập: Để giúp nhân viên mới nhanh chóng
nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp
dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.
Dưới đây là quy trình tuyển dụng nhân sự điển hình. Tuy nhiên, không phải
mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một
doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác
nhau. Vì vậy, quy trình tuyển dụng trên được ứng dụng một cách rất linh hoạt, tùy
vào điều kiện của các doanh nghiệp hay vị trí của công việc cần tuyển dụng mà tổ
chức sẽ có những điều chỉnh quy trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao và tiết
kiệm nhất.

17
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng
Chuẩn bị tuyển dụng (1)
Thông báo tuyển dụng (2)
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ (3)
Phỏng vấn sơ bộ (4)
Kiểm tra, trắc nghiệm (5) Phỏng vấn lần hai (6)
Xác minh, điều tra (7)
Khám sức khỏe (8)
Ra quyết định tuyển dụng (9)
Bố trí công việc (10)

18
(Nguồn: Ths. Trần Kim Dung (2006). Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê,
tr107)
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nhân lực: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm trang bị những
kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể
đảm nhận một nghề nào đó, hay để làm tốt hơn một công việc nào đó, hoặc để làm
những công việc khác trong tương lai. Đào tạo nguồn nhân lực có phạm vi hẹp hơn,
nó chính là một nội dung của phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo chỉ mang tính chất
ngắn hạn, để khắc phục những sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng cho những công
việc hiện tại5
.
Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức 6
.
Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khóa học tại trường đại học
cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát
triển. [1, tr.285]
Bảng 1.1:So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục về kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai
( Nguồn: Ths.Nguyễn Vân Điềm (2010). Quản trị nguồn nhân lực, NXB ĐH
Kinh Tế Quốc Dân – Hà Nội, tr.154 )
1.3.4.1 Khảo sát nhu cầu đào tạo

19
Nhu cầu đào tạo của tổ chức được xuất phát từ nhu cầu về lao động của tổ
chức. Những tổ chức khác nhau sẽ có những nhu cầu đáo tạo khác nhau vì vậy cần
căn cứ vào tình hình thực tế của tổ chức để xác định nhu cầu đào tạo. Để xác định
nhu cầu đào tạo cần phải phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm
vụ. Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với
chiến lược kinh doanh,
nguồn nhân lực sẵn có ( thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự
ủng hộ
của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức. Phân tích con
người là việc xem xét liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiên công việc
là do sự thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là
do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao đông, thiết kế công
việc không hợp lý,…và xác định xem ai là đối tượng cần được đào tạo, sự sẵn sàng
của người lao động đối với hoạt động đào tạo. Phân tích tác nghiệp bao gồm việc
xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kỹ năng, hành vi cần phải được chú
trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp cho họ hoàn thành công việc tốt
hơn.
Mỗi đối tượng lao động khác nhau sẽ có nhu cầu đào tạo khác nhau. Với
công nhân kỹ thuật việc xác định nhu cầu đào tạo là cơ sở để lập kế hoạch đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo không chính xác sẽ dẫn đến sự mất cân đối giữa yêu cầu
và đào tạo, giữa đào tạo và sử dụng. Vì vậy tổ chức cần quan tâm đến việc xác định
nhu cầu đào tạo.
Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật gồm hai loại: đào tạo mới và đào tạo lại.
Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật chúng ta có thể sử dụng một số
phương pháp sau:
 Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết
cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật
tương ứng:

20
KTi: nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc về nghề hoặc chuyên môn i.
Ti: tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết
trong tương lai.
Qi: quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên
môn i.
Hi: khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công
nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
 Phương pháp tính toán căn cứ vào máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho
quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc
của máy móc thiết bị:
Sm: số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế
hoạch.
Hca: hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
N: số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
 Phương pháp chỉ số:
Ikt: chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
Isp: chỉ số tăng sản phẩm ở kỳ kế hoạch.
It: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch.
Iw: chỉ số tăng năng suất ở kỳ kế hoạch.
Ngoài ba phương pháp trên còn có rất nhiều các phương pháp khác để xác định nhu
cầu công nhân kỹ thuật. Tùy từng tình hình cụ thể mà tổ chức sẽ lựa chọn cách xác
định phù hợp.
1.3.4.2 Phân loại các hình thức đào tạo

21
 Theo định hướng nội dung đào tạo
 Đào tạo định hướng vào công việc: đây là hình thức đào tạo kỹ năng một
công việc nào đó.
 Đào tạo định hướng vào doanh nghiệp: cách thức, định hướng, kỹ năng làm
việc trong doanh nghiệp.
 Theo mục đích của nội dung đào tạo. Có rất nhiều loại hình thức đào tạo:
 Đào tạo mang tính chất hướng dẫn (mang tính định hướng).
 Đào tạo huấn luyện giúp họ có trình độ lành nghề.
 Đào tạo kỹ thuật an toàn về lao động.
 Đạo tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật.
 Đào tạo mang tính chất phát triển.
 Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: Đào tạo chính qui, tại chức, lớp
cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
 Theo địa điểmhoặc nơi đào tạo, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và
đào tạo ngoài nơi làm việc.
 Theo đối tượng học viên, có các hình thức: Đào tạo mới và đào tạo lại.
1.3.4.3 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Các phương pháp
đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên thực tập, công nhân
trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm soát viên, quản đốc phân
xưởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp. Có thể tóm lược các phương pháp
đào tạo và phát triển ở bảng sau:
Bảng 1.2: Bảng phương pháp đào tạo và phát triển
PHƯƠNG PHÁP
ĐỐI TƯỢNG
ÁP DỤNG
NƠI THỰC
HIỆN
Quản trị
gia và
chuyên
Công
nhân
Cả hai
cấp
Tại
nơi
làm
Ngoài
nơi
làm

22
viên việc việc
1. Dạy kèm - - X X -
2. Trò chơi kinh doanh X O O O O
3. Điểm quản trị X O O O X
4. Hội nghị/ thảo luận X O O O X
5. Mô hình ứng xử X O O O X
6. Thực hiện tại bàn giấy X O O O X
7. Thực tập sinh X O O X O
8. Đóng kịch X O O X X
9. Luân phiên công việc - - X X O
10. Giảng dạy theo thứ tự chương trình - - X O X
11. Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ - - X O X
12. Bài thuyết trình trong lớp - - X O X
13. Đào tạo tại chỗ O X O X O
14. Đào tạo dạy nghề O X O X O
15. Dụng cụ mô phỏng O X O O X
16. Đào tạo xa nơi làm việc O X O O X
(Nguồn: R. Wayne Mondy Robert M Noe, Op.Cit, trang 280)
Ghi chú: “-“ : Áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân
“O” : Không áp dụng “X” : Áp dụng
Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp
quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ
lý cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp
trên của mình. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức
toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.

23
Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi.
Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết
vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ
giữ cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người thảo luận ra ngoài
vấn đề. Khi thảo luận thì cấp trên phải lắng nghe và cho phép các thành viên phát
biểu giải quyết các vấn đề.
Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào
tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhân
viên văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó các thành viên phụ tránh được
cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bản thông tư nội bộ hoặc các
bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi
lại. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp
phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử lý bình thường. Các thành viên
trong văn phòng được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu
tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có
tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân
viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học.
Phương pháp luân phiên công tác: Phương pháp luân phiên công tác hay
công việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác
này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng
hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc
với những kỹ thuật hiện đại mới như mạng Internet, mạng LAN.. Ngoài ra, nó còn
giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi
tình huống xảy ra sau này.
Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực với quản trị nguồn nhân lực. Và là tiền đề quan trọng để thực hiện
tốt những công tác được giao
1.3.4.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

24
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Sơ đồ 1.3: Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT & PT)
(Nguồn: R.WayneMondy and Robert M. Noe, Pp. Cit, p.272)
1.3.5 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên nhằm giúp để động
viên, khuyến khích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả
năng tiềm tàng của mỗi nhân viên.
1.3.5.1 Trình tự thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
nhân viên.
Nội dung trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá mức độ hoàn
thành công việc của nhân viên theo trình tự sau:
 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
 Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ
năng thực hiện công việc của nhân viên.
Định rõ nhu cầu ĐT & PT
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình ĐT - PT
Đánh giá chương trình ĐT - PT

25
 Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
 Thực hiện đánh giá theo mẫu tiêu chuẩn trong công việc.
 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
1.3.5.2 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bằng hệ
thống chỉ tiêu KPI.
KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.
Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc
hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh
đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá
nhân.
KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược
lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ
phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn
nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về
hoạt động cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về
quảng cáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ
thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay
nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay
cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi chức danh sẽ
có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng
các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức danh
đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có các
chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành
tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng
phòng ban, từng nhân viên.
Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là
nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả

26
công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá
thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn,
nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính
định lượng cao, có thể đo lường cụ thể.
Một KPI phải đảm bảo được 5 tiêu chí SMART, cũng là điều kiện của KPI:
S - Specific – cụ thể.
M - Measurable – đo lường được.
A - Achievable – có thể đạt được (khả thi).
R - Realistics – thực tế.
T - Timebound – có thời hạn cụ thể.
Để thực hiện KPI, công ty cần xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao
xuống thấp theo phương pháp MBO, Management By Object, quản lý theo mục
tiêu, là một tiến trình hoạt động dựa trên mục tiêu, trong đó nhà quản trị và nhân
viên đều thống nhất về những mục tiêu chung và hiểu rõ vai trò của từng mục tiêu
đó.
Việc đánh giá công việc là tùy thuộc vào phương pháp của mỗi công ty,
nhưng sau khi đánh giá, đây là những số liệu chúng ta cần quan tâm:
 Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:
Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên. Chúng ta
xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận.
 Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc:
Tỷ lệ này cho chúng ta biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu?.
Chúng ta nên so sánh tỷ lệ này giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với
nhau.
 Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên.
Đối với các công ty ngành dịch vụ, tỷ lệ này vô cùng quan trọng, chúng ta
cần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận để xem xét một
cách chính xác hơn.

27
 Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy:
Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng. Chúng ta có thể phân loại
vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài ra chúng ta có thể
phân làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm.
Ngoài ra còn có một số phương pháp khác ứng dụng để đánh giá mức độ
hoàn thành công việc của nhân viên:
 Phương pháp bảng điểm.
 Phương pháp xếp hạng luân phiên .
 Phương pháp so sánh cặp.
 Phương pháp phê bình lưu trữ.
 Phương pháp quan sát hành vi.
 Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
 Phương pháp định lượng.
1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực
1.3.6.1 Khái niệm khuyến khích động viên
Động viên khuyến khích là những hoạt động giúp tăng động lực và định
hướng cho những hoạt động của mọi người trong tổ chức nhằm đạt được những
mục tiêu đã đề ra theo từng giai đoạn của tổ chức.
Tuy nhiên, khó có thể định lượng một cách trực tiếp động lực thúc đẩy người
lao động. Thay vào đó, người ta đánh giá thông qua các hoạt động của người lao
động. Để có thể hoàn thành tốt công việc của mình thì ngoài khả năng chuyên môn
người lao động còn cần một động lực tốt, gắn kèm một môi trường làm việc thoải
mái. Một môi trường làm việc tốt sẽ có những ảnh hưởng tích cực nhất định đến
người lao động. Sơ đồ sau sẽ cho chúng ta thấy rõ hơn những yếu tố tác động đến
kết quả làm việc của nhân viên:
Khả năng
chuyên môn
+
Động cơ
làm việc
+
Môi trường
làm việc
= Kết quả

28
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa kết quả làm việc với khả năng chuyên môn, động
cơ làm việc và môi trường làm việc.
1.3.6.2 Hệ thống khuyến khích động viên nhân viên
Con người luôn là nguồn tài sản quý giá trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Là
người sử dụng lao động, nhà quản lý luôn mong muốn nhân viên đem toàn bộ sức
lực của mình để hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí khơi dậy tiềm năng vô hạn của họ,
một người có thể hoàn thành công việc của nhiều người. Muốn vậy nhà quản lý phải
xây dựng được chế độ đãi ngộ xứng đáng nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Hệ
thống sơ đồ được thể hiện như sau:
Sơ đồ 1.4 : Hệ thống khuyến khích động viên nhân viên
(Nguồn:R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Sđd, tr.433)
1.3.6.2.1 Khuyến khích động viên bằng vật chất
HỆ THỐNG KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
VẬT CHẤT TINH THẦN
Trực tiếp
- Lương
- Thưởng
- Hoa hồng
Gián tiếp
- Bảo hiểm
- Trợ cấp
- Phúc lợi
Công việc
- Nhiệm vụ thích thú
- Trách nhiệm công
việc
- Cơ hội thăng tiến
- Cảm giác hoàn
thành công việc
Môi trường làm việc
- Điều kiện và chính
sách làm việc.
- Quan hệ đồng nghiệp
- Thời gian làm việc và
nghĩ ngơi
Cơ hội thăng tiến
Cơ hội học tập, đào tạo

29
 Tiền lương: “Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa
thuận giữa người sử dụngnlao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung
cầu sức lao đông trong nền kinh tế thị trường. tiền lương của người lao động do hai
bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất
lượng và hiệu quả công việc” 7
.
Các hình thức trả lương: Việc lựa chọn hình thức trả lương phù hợp với hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một công việc hết sức quan trọng.
Trong thực tiễn sản xuất kinh doanh hiện nay, đang tồn tại các hình thức sau: Trả
lương theo công việc, trả lương theo thời gian, trả lương theo doanh thu, trả lương
theo sản phẩm…
 Tiền thưởng: Là khoản tiền bổ sung nhằm đảm bảo sự hợp lý, công bằng
trong vấn đề phân phối thù lao và nhằm đãi ngộ thoả đáng của người lao động khi
họ đạt được thành tích cao, hiệu quả lao động tốt trong sản xuất hay công tác.
Các hình thức thưởng:
 Thưởng theo năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện
tốt hơn mức trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
 Thưởng tiết kiệm vật tư.
 Thưởng sáng kiến.
 Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới, thưởng
đảm bảo ngày công, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, …
 Phụ cấp theo lương: Là khoản tiền bổ sung mà khi xác định lương cấp bậc,
lương chức vụ, lương cấp hàm chưa tính hết các yếu tố chưa ổn định so với điều
kiện lao động và điều kiện vệ sinh bình thường.
Ý nghĩa: phụ cấp lương nhằm đãi ngộ cho người lao động làm việc trong
điều kiện không bình thường, điều kiện sinh hoạt không ổn định, thường xuyên có
nhiều khó khăn, từ đó nâng cao trách nhiệm trong lao động, khuyến khích người lao
động làm việc.

30
Các chế độ phụ cấp theo lương: Phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp
trách nhiệm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp làm
thêm,phụ cấp tăng ca …
 Phúc lợi: Các loại phụ cấp mà người lao động nhận được phụ thuộc rất
nhiều vào quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh
tế, khả năng tài chính cũng như yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi
thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, tăng
cường lòng trung thành của nhân viên. Dù ở cương vị thấp hay cao, hoàn thành
công việc tốt hơn bình thường…đều được hưởng phúc lợi.
Phúc lợi bao gồm các loại: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ
phép, nghỉ lễ, Tết, trợ cấp cho nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, ….
Tóm lại các yếu tố vật chất có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thu hút
và giữ chân nhân tài. Đặc biệt trong tình hình đất nước ta hiện nay, các yếu tố vật
chất càng thể hiện vai trò quan trọng của nó. Tuy nhiên, như vậy không phải là tất
cả, một khi các yếu tố vật chất được thoả mãn thì các yếu tố tinh thần cần phải được
chú trọng, có như vậy động viên khuyến khích mới phát huy hết tác dụng của nó.
1.3.6.3 Khuyến khích động viên bằng tinh thần
Động viên thông qua thiết kế công việc: Muốn tăng năng suất, chất lượng và
sự thoả mãn đối với công tác của người lao động, đòi hỏi người quản lý cần quan
tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công việc. Có 2 chiến lược tạo ra sự
phù hợp này:
+ Động viên thông qua môi trường làm việc: Tạo môi trường làm việc hợp lý là
một trong những cách tốt nhất tạo nên động cơ làm việc của nhân viên. Một môi
trường làm việc bao gồm: điều kiện làm việc, trang thiết bị nơi làm việc, không gian
làm việc, thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi, mối quan hệ giữa các đồng
nghiệp với nhau.
+ Động viên thông qua thời gian làm việc – nghỉ ngơi hợp lý: Điều cốt lõi của
phương pháp động viên này là xây dựng thời gian làm việc linh hoạt cho nhân viên.

31
Đây là một phương pháp quản lý rất tốt, tuy nhiên nó chỉ phù hợp với một
loại hình sản xuất kinh doanh nhất định; nó đặc biệt không phù hợp với những công
việc mang tính tập thể và hình thức quản lý này sẽ làm chi phí quản lý tăng thêm.
Động viên thông qua công tác đào tạo, huấn luyện, cơ hội thăng tiến: Đào tạo
huấn luyện giúp nhân viên tăng sự hiểu biết, kiến thức về ngành nghề đang thực
hiện. Chỉ khi có kiến thức vững vàng, họ mới có thể tin và làm tốt công việc được
giao, qua đó sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, gia tăng hiệu quả làm việc
cho nhân viên. Tuỳ từng loại hình hoạt động cũng như tình hình thực tế của mình,
các doanh nghiệp có những biện pháp và chương trình đào tạo khác nhau.
Động viên thông qua sự tham gia của người lao động: Đây là phương pháp
quản lý mới, mở rộng quyền hạn cho người lao động, cho phép họ có những công
việc mà trước đây chỉ thuộc về cấp quản lý. Muốn vậy nhà quản lý phải làm cho cấp
dưới nắm được tình hình thực tế của công ty. Để cho cấp dưới tham gia vào kế
hoạch của công ty. Khi công ty phải quyết định một chỉ tiêu, một kế hoạch quan
trọng nên có sự tham gia của cấp dưới, bởi không ai khác chính nhân viên sẽ thực
hiện những kế hoạch này, nó sẽ giúp tăng cường sự đoàn kết của các thành viên
trong công ty. Ngoài ra, phương pháp này còn giúp huy động được trí tuệ của tập
thể

32
CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VÀ THỰC TRANG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PCCO
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1 Vài nét về Công Ty Cổ Phần PCCO
 Tên giao dịch: Công Ty Cổ Phần PCCO
 Địa chỉ: số 650 Quốc Lộ 13, Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Thành Phố Hồ
Chí Minh
 Giám đốc/Đại diện pháp luật:
 Giấy phép kinh doanh: 0309788770 | Ngày cấp: 08/02/2011
 Mã số thuế: 0309788770
 Ngày hoạt động: 01/02/2011
 Hoạt động chính: Xây dựng nhà các loại
Công ty cổ phần PCCO được thành lập trong lúc thị trường xây dựng Bất
động sản trầm lắng, với muôn vàn khó khăn nhưng với sứ mệnh cung cấp những
sản phẩm chất lượng và dịch vụ thương mại tốt nhất cho khách hàng, mang lại lợi
ích cao nhất cho nhà đầu tư, chia sẻ lợi ích với cộng đồng, đóng góp tích cực vào sự
phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Trong suốt chặng đường hình thành và phát
triển, PCCO đã nỗ lực đầu tư đã được sự tín nhiệm, ủng hộ của nhiều đối tác trong
và ngoài nước. Nhằm nâng cao tinh thần làm chủ của toàn thể cán bộ công nhân
viên trong hệ thống công ty và thúc đẩy mở rộng hơn nữa các hợp tác kinh doanh.
Không dừng lại ở những thành tựu hiện có, PCCO hướng đến mục tiêu cao hơn, trở
thành một công ty xây dựng, bất động sản uy tín bậc nhất, một thương hiệu mang
tầm quốc gia. Hiện tại, PCCO đang tập trung nỗ lực phát triển nguồn nhân lực song
song với việc nâng cao tiềm lực tài chính, mở rộng qui mô công ty và không ngừng
tiếp thu, ứng dụng công nghệ tiên tiến cũng như đầu tư những dự án mang tính thiết

33
thực, đáp ứng nhu cầu cấp thiết trong moi lĩnh vực. Bên cạnh việc phát triển kinh
doanh, PCCO cũng tập trung nghiên cứu và triển khai các loại hình sản phẩm, dịch
vụ, phương thức bán hàng mới nhằm tối ưu hóa lợi ích cho các Quý đối tác và Quý
khách hàng.
Công Ty Cồ Phần PCCO là doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong nhiều
lĩnh vực xây dựng và đầu tư phát triển bất động sản. Với đội ngũ hơn 300 nhân
viên, Công ty luôn nỗ lực phát triển không ngừng trong những năm qua, đã nhận
được sự tin cậy ủy thác làm đại diện phân phối độc quyền sản phẩm các nhãn hàng
uy tín Toshiba, Kenwood, Dongfeng... Công ty Cổ Phần PCCO còn là một đơn vị
uy tín trong ngành BĐS. Để hệ thống hoạt động hiệu quả, Công ty đã đưa ra tuyên
bố chính sách chất lượng cho tất cả các sản phẩm, dịch vụ của mình đó là: thỏa mãn
nhu cầu cấp tiến của khách hàng; nâng cao chất lượng công trình, sản phẩm, dịch
vụ; thực hiên tốt chế độ hậu mãi; gắn thương hiệu PCCO với những công trình, sản
phẩm đạt chất lượng cao. Theo đó, tất cả các quy trình: từ quy trình tuyển dụng, đào
tạo nguồn nhân lực, quy trình cung ứng vật tư-thiết bị,… đến quy trình sản xuất,
kiểm soát chất lượng, quy trình giao dịch khách hàng … đều được Công ty áp dụng
và không ngừng cải tiến. Những sản phẩm, dịch vụ của Công ty khi ra thị trường
luôn đáp ứng tốt mọi yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng, đối tác.
Cùng với sự vận động trưởng thành, mở rộng trên thị trường xây dựng và cải
tiến khoa học kỹ thuật, nâng cao trình độ nghiệp vụ, công nghệ kỹ thuật mới, công
ty đã không ngừng cố gắng vươn lên theo kịp nhịp sống của thời đại và trưởng
thành nhanh chóng cho kịp xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới. Công ty đã
không ngừng mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh, cải tiến kỷ thuật sản xuất, nâng
cao chất lượng sản phẩm, kết hợp nội lực và ưu thế từ bên ngoài môi trường kinh
doanh, công ty đã đạt được những thành tựu nhất định và không ngừng phát triển,
đưa tập thể bước đi những bước vững chắc. Chính nhờ những thành tựu đó đã giúp
công ty gặt hái được nhiều thành công, và uy tín trong các lĩnh vực kinh doanh.
CÔNG TY CỔ PHẦN PCCO với sự góp vốn của nhiều thành viên có uy tín và kinh
nghiệm trong nhiều lĩnh vực. - Một tập thể với đội ngũ nhân viên năng động, sáng

34
tạo, nhiệt tình và có chuyên môn, sẽ nâng cao vai trò, vị trí để tạo thương hiệu
CÔNG TY CỔ PHẦN PCCO thành một công ty có uy tín trong nhiều lãnh vực.
Giá trị cốt lõi: Cần cù, sáng tạo, đột phá, chuẩn mực
Trách nhiệm: Chúng tôi xây dựng, phát triển để chia sẻ và gắn bó
Tầm nhìn
 Xây dựng thương hiệu được xã hội công nhận
 Đào tạo đội ngũ nhân viên năng động, thích ứng nhanh thị trường xây dựng nói
chung và với bất động sản nói riêng.
 Phát triển mạnh trong lĩnh vực đầu tư các dự án, đặc biệt là phân khúc BĐS đáp
ứng nhu cầu đa số người dân.
 Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam.
Hoạt động xã hội: Chúng tôi coi việc quan tâm, chia sẻ cùng cộng đồng là
trách nhiệm của mình, các hoạt động tài trợ xã hội khác là một phần nhỏ trong kế
hoạch chia sẻ và gắn bó với cộng đồng.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Chính thức đi vào hoạt động từ năm 2010, Công ty đã liên tục đặt ra cho
mình những mục tiêu, hướng phát triển cụ thể, phù hợp với từng giai đoạn. Theo đó,
hướng phát triển của PCCO trong thời gian tới là:
Thứ nhất, phát huy thế mạnh, tiềm năng sẵn có, phát triển hơn nữa lĩnh vực
truyền thống của Công ty như: xây lắp công trình, sản xuất đá xây dựng, cống Bê
tông đúc sẵn, gạch không nung…
Thứ hai, thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh đa ngành, đa nghề, tập
trung đầu tư theo chiều sâu đối với những ngành, những lĩnh vực mà Công ty đang
nắm lợi thế.
Thứ ba, xây dựng chiến lược tăng trưởng bền vững, mục tiêu của PCCO là
chất lượng hàng hóa, dịch vụ của Công ty phải đáp ứng, thỏa mãn những yêu cầu,
những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, đối tác.
Nguyên tắc phát triển

35
Nguyên tắc phát triển của Công ty phù hợp với Chiến lược phát triển của
Tổng Công ty cổ phần PCCO : Phát triển nhanh, mạnh, bền vững; lấy con người
làm yếu tố căn bản, uy tín và niềm tin đối với khách hàng làm động lực phát triển và
lấy hiệu quả và năng lực cạnh tranh làm cơ sở đánh giá mọi hoạt động.
Thành tựu đạt được:
Về quy mô: Từ một doanh nghiệp ban đầu chỉ hoạt động thuần túy trên lĩnh
vực xây dựng, thì giờ đây, Công ty đã phát triển, mở rộng ra hơn 10 ngành nghề,
sản phẩm. Công ty đã đạt được những thành công, để lại “dấu ấn riêng” trên thị
trường. Nếu trước đây, sản phẩm của Công ty chỉ là những công trình chất lượng,
thì giờ đây, bên cạnh những công trình ấy, Công ty đã chinh phục khách hàng bằng
những sản phẩm, dịch vụ mới như: đá xây dựng, gạch không nung, cống Bê
tông cốt thép và bất động sản
Về chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Đối với PCCO, chất lượng luôn là yếu tố được đặt lên hàng đầu. Tên tuổi của
Công ty gắn liền với những công trình,sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao. Từ
những công trình: tuyến đường ĐT 744, Dự án The Era Town khu dân cư Dự án
chung cư cao tầng kết hợp dịch vụ tại 192 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3,…đến các
sản phẩm: đá xây dựng, cống Bê tông ly tâm, gạch không nung…đã minh chứng
cho chất lượng mà Công ty cam kết và được các tổ chức uy tín chứng nhận.
2.2 Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng và nhiệm vụ của Công ty được ghi trong Quyết định thành lập và
giấy phép kinh doanh là:
 Xây dựng nhà các loại
 Hoạt động xây dựng chuyên dụng khác
 Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ
 Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác
 Chuẩn bị mặt bằng
 Phá dỡ

36
 Lắp đặt hệ thống điện
 Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hoà không khí
 Hoàn thiện công trình xây dựng
 Lắp đặt hệ thống xây dựng khác
 Xây dựng công trình công ích
 Sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng
2.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
2.3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

37

38
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
 Công ty có 6 phòng chuyên môn, nghiệp vụ
Các phòng ban : là những phòng ban trực tiếp điều hành công việc của công ty
theo chức năng chuyên môn, nhận sự chỉ đạo của Ban tổng giám đốc. Công ty Cổ
phần ERA E&C có các phòng ban được thiết lập với chức năng và nhiệm vụ như
sau :
2.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
2.3.2.1 Phòng quản lý thầu
 Phân tích, xây dựng đơn giá và các yêu cầu kỹ thuật cho hồ sơ dự thầu:

39
 hợp với các phòng, ban liên quan và phù hợp để soạn hồ sơ mời thầu;
 Mời thầu; Tiếp nhận hồ sơ dự thầu và soát xét tính hợp lệ của hồ sơ dự
thầu;
 Tổ chức về mặt hậu cần cho việc chấm thầu về kỹ thuật, chất lượng và năng
lực tài chính
 Tổ chức thực hiện việc đấu thầu;
 Theo dõi quy trình đấu thầu nhằm đảm bảo tuân thủ theo Quy chế đấu thầu
của Công ty;
 Tham gia với Hội đồng đấu thầu trong các đàm phán, lựa chọn nhà thầu;
 Thông báo kết quả chấm thầu đến các bên liên quan;
 Phối hợp với các phòng ban liên quan để soạn thảo và rà soát hợp đồng
kinh tế với nhà thầu;
 Bàn giao Hợp đồng và nhà thầu thi công, thiết kế đã đấu thầu thành công cho
P.Thi công và P.TC-KT;
 Lưu trữ hồ sơ của quy trình đấu thầu để kiểm tra.
 Xây dựng đơn giá và giá gói thầu dựa trên bảng khối lượng của bên liên
quan cung cấp;
 Khảo sát và thường xuyên cập nhật danh mục các nhà thầu thi công, tư vấn
uy tín để tham mưu cho Ban TGĐ lựa chọn nhà thầu.
 Quản lý hợp đồng thầu, hồ sơ thanh toán. Kiểm soát hiệu quả dự án, kế
hoạch kinh doanh:
 Quản lý các hợp đồng thi công xây lắp. Phối hợp với bộ phận thi công kiểm
tra tiến độ thi công đảm bảo phù hợp với tiến độ thanh toán;
 Giải quyết các vấn đề tranh chấp liên quan đến hợp đồng;
 Kiểm tra đơn giá trong hồ sơ thanh toán của nhà thầu so với bảng giá trong
hợp đồng đã ký kết;

40
 Kiểm tra và đối chiếu sự phù hợp về khối lượng nghiệm thu của nhà thầu
với khối lượng hợp đồng;
 Theo dõi và kiểm soát các đợt tạm ứng/thanh toán của nhà thầu;
 Lập kế hoạch thanh toán cho nhà thầu;
 Đề xuất thanh toán cho nhà thầu dựa trên hồ sơ yêu cầu thanh toán của nhà
thầu đã được phê duyệt;
 Lập bảng giá thành thi công, phân tích, so sánh khối lượng thi công thực tế
và dự toán. Theo dõi kiểm soát chi phí thi công dự án từng giai đoạn từ đó
tham mưu đề xuất lên ban TGĐ về hiệu quả thi công DA
 Kiểm tra các đề xuất sử dụng vật tư cho Dự án;
 Phối hợp với các phòng ban lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty.
2.3.2.2 Phòng tài chính kế toán

41
 Huy động vốn:
 Dự báo thị trường tài chính, phân tích - đánh giá các xu hướng tài chính có
tác động đến công ty;
 Nghiên cứu đề xuất các chiến lược tài chính;
 Xây dựng các phương án huy động vốn từ thị trường tài chính.
 Sử dụng vốn:
 Lập kế hoạch ngân sách và dự báo tài chính cho Công ty;
 Quản lý dòng tiền ra – vào nhằm cân đối nguồn tài chính;
 Quản lý dòng tiền của từng dự án, đảm bảo tối ưu hóa việc sử dụng vốn
trong việc phát triển các dự án và đảm bảo an toàn tài chính cho dự án.
 Thực hiện nhữg nghiệp vụ chuyên môn kế toán:
 Tổ chức thực hiện công tác hạch toán kế toán theo chuẩn mực kế toán Việt
Nam: Ghi chép, tính toán, phản ánh số hiện có, tình hình luân chuyển và sử
dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh và sử dụng vốn của Công ty;
 Lập các báo cáo định kỳ gồm báo cáo thuế, báo cáo tài chính (tháng, quý,
năm…);
 Lập các báo cáo định kỳ- đột xuất khác theo yêu cầu của BLĐ hoặc các cơ
quan hữu quan (Thuế, thống kê và các cơ quan khác);
 Quản lý, lưu giữ và bảo mật hồ sơ, số liệu kế toán của công ty theo quy định
của pháp luật và các quy định khác của công ty;
 Thiết lập hệ thống thông tin kế toán - thống kê phục vụ cho lãnh đạo ra quyết
định;
 Phổ biến chính sách chế độ quản lý tài chính của nhà nước đến các bộ phận
liên quan khi cần thiết;
 Kiểm tra tình hình thực hiện thu chi: việc thu, nộp, chi thanh toán…; kiểm tra
việc giữ gìn và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn; phát hiện và ngăn ngừa kịp thời
những hiện tượng lãng phí, vi phạm chế độ, qui định của Công ty;

42
 Hỗ trợ các phòng/ban khác trong một số công việc có liên quan đến chuyên
môn kế toán.
 Kiểm tra, phân tích, đánh giá hoạt động của công ty:
 Theo dõi, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính;
 Lập báo cáo quản trị, phân tích các chỉ số tài chính, đánh giá tình hình hoạt
động kinh doanh hiện tại và tham mưu cho BLĐ ra các quyết định kịp thời;
 Xác định các vấn đề hoặc các mối đe dọa về tài chính trong quá trình thực
hiện phân tích và đề xuất giải pháp;
 Phối hợp với phòng Nghiên cứu - Phát triển thẩm định hiệu quả của các dự
án đầu tư của Công ty.
 Làm việc với cơ quan bên ngoài:
 Làm việc với cơ quan kiểm toán độc lập;
 Làm việc với các ngân hàng;
 Làm việc với các cơ quan hữu quan bên ngoài như cơ quan thuế, cục thống
kê,…
2.3.2.3 Phòng thi công
 Chỉ huy thi công trực tiếp
 Lập kế hoạch và quản lý thi công an toàn, tiến độ, chất lượng và vệ sinh môi
trường;
 Tiến cử, tiếp nhận và tổ chức nhân lực, vật tư và máy móc thiết bị thi công
trên công trường;
 Kiểm soát việc sử dụng vật tư, máy móc, thiết bị thi công tại công trường
hiệu quả:
 Kiểm tra, giám sát kỹ thuật thi công xây dựng và an toàn lao động trên công
trường;
 Nghiệm thu chất lượng, khối lượng thực hiện, bàn giao hạng mục;
 Đề xuất các hỗ trợ hay thay đổi và cải tiến cần thiết mang lại lợi ích cho dự
án.

43
 Chuẩn bị biện pháp và vật tư thiết bị thi công
 Căn cứ kế hoạch thi công chủ động lập tiến độ chuẩn bị phục vụ thi công
thiết yếu: biện pháp, vật tư, thiết bị trước và trong suốt quá trình thi công;
 Tính toán và lập bảng khối lượng danh mục vật tư theo trình tự và yêu cầu
thi công;
 Kiểm tra, tính toán và đề xuất các giải pháp thi công theo yêu cầu thực hiện
dự án;
 Tiếp nhận và quản lý hệ mốc tọa độ, triển khai hệ lưới tọa độ và cao độ
phục vụ thi công;
 Tham gia kiểm tra nghiệm thu tọa độ theo yêu cầu.
 Quản lý chung (Kế hoạch – Tổng hợp)
 Xây dựng và hướng dẫn thực hiện các nội quy, quy định, quy trình và bảng
biểu;
 Theo dõi, kiểm tra, đánh giá tình trạng thực hiện về tiến độ, chất lượng, chi
phí, nhân sự và an toàn;
 Đề xuất các biện pháp giải quyết các rủi ro và biện pháp cải tiến hệ thống
quản lý;
 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp và khắc phục cho đến khi hoàn thành;
 Tổng hợp các báo cáo định kỳ kết quả thực hiện công việc.
 Quản lý và giám sát thầu phụ, tổ đội thi công
 Phối hợp với nhà thầu phụ, tổ đội triển khai kế hoạch thi công;
 Kiểm tra, giám sát nhà thầu phụ, tổ đội thi công theo nội dung hợp đồng và
phụ lục hợp đồng;
 Tổ chức nghiệm thu công việc với nhà thầu phụ, tổ đội thi công;
 Báo cáo thực hiện hàng ngày, tuần
2.3.2.4 Phòng cung ứng

44
 Cung ứng và quản lý vật tư, thiết bị
 Xây dựng kế hoạch nguồn vật tư và kinh phí dự trù cho việc mua sắm vật
tư, hàng hóa
 Nghiên cứu, cập nhật thông tin về nhà cung cấp vật tư, thông tin thị trường
về vật tư, máy móc thiết bị và biến động giá cả nhằm đưa ra những quyết
định phù hợp trong việc mua và cung ứng vật tư cho công trường và Công
ty.
 Tìm hiểu thông tin, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp theo quy định, quy
trình và các tiêu chí về năng lực, sản phẩm, giá cả, thời gian giao hàng, dịch
vụ hậu mãi, phương thức thanh toán nhằm đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩn
phù hợp với yêu cầu của hợp đồng hoặc thỏa thuận đã ký với khách hàng
 Đảm bảo cung ứng đúng chủng loại nhãn hiệu vật tư, thiết bị được yêu cầu
với giá tốt nhất.

45
 Duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp uy tín để đảm bảo nguồn cung
ứng vật tư, thiết bị. Hỗ trợ Ban chỉ huy công trường tìm kiếm và cung cấp
mẫu vật tư.
 Tham gia phối hợp thực hiện các hoạt động đấu thầu
 Tìm kiếm nhà thầu, kiểm tra gia
 Cung cấp thông tin về giá cả vật tư cho phòng tính toán, xây dựng giá thầu.
 Phối hợp với Phòng Quản lý thầu lập kế hoạch đấu thầu để trình Tổng Giám
đốc phê duyệt
 Tham gia với hội đồng đấu thầu trong các đàm phán, lựa chọn nhà thầu
 Phối hợp với các phòng ban liên quan để soạn thảo, rà soát hợp đồng kinh tế với
các nhà thầu, nhà cung cấp.
2.3.2.5 Phòng nghiên cứu và phát triển dự án

46
 PR-Marketing thương hiệu:
 Xây dựng chiến lược phát triển công ty;
 Xây dựng chiến lược PR-Marketing tổng thể cho toàn Công ty nhằm đảm bảo
thương hiệu Công ty có độ nhận biết cao, xác lập được vị thế cạnh tranh tối ưu
trên thị trường và đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra;
 Triển khai thực hiện các hoạt động PR-Marketing trong kế hoạch đã được phê
duyệt;
 Quản lý và giám sát việc áp dụng hệ thống nhận diện thương hiệu toàn Công ty;
 Tổ chức các sự kiện, tiếp xúc với các cơ quan báo – đài, viết thông cáo, viết
bài về các sự kiện liên quan đến các hoạt động của Công ty;
 Tham gia các hội thảo chuyên đề liên quan đến ngành xây dựng, bất động
sản;
 Soạn thảo các văn bản đối ngoại;
 Chịu trách nhiệm về các nội dung trên website, ấn phẩm nội bộ … của
Công ty.
 Tìm kiếm và khai thác dự án:
 Nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cạnh tranh, nghiên cứu các công nghệ
xây dựng, các xu thế nhà ở trong ngành xây dựng, các thiết kế tiện
ích….nhằm tham mưu cho Tổng Giám đốc về chiến lược, mục tiêu và kế
hoạch kinh doanh của Công ty;
 Tìm kiếm và khai thác các dự án cho Công ty;
 Tham gia vào quá trình đàm phán, thương thảo các hợp đồng liên quan đến
hoạt động của Phòng Nghiên cứu và Phát triển dự án;
 Chăm sóc khách hàng:

47
 Thực hiện kế hoạch chăm sóc khách hàng;
 Tiếp nhận và xử lý thông tin từ khách hàng;
 Giải quyết các thắc mắc, khiếu nại từ khách hàng.
 Xây dựng mối quan hệ với các cơ quan bên ngoài:
 Xây dựng mối quan hệ với các cơ quan báo chí, đài truyền hình, ban ngành
…
 Tìm kiếm, lựa chọn và phối hợp thực hiện các chương trình PR-Marketing
với đối tác thuê ngoài;
 Mở rộng mối quan hệ với các cấp chính quyền, Chủ đầu tư và Nhà đầu tư.
 Ngoài việc tạo ra tài sản cố định cho nền kinh tế quốc dân dưới hình thức
xây dựng mới, trong quá trình sử dụng, tài sản cố định không ngừng bị hao
mòn hữu hình và vô hình. Vì vậy, với Công ty nói riêng và ngành xây dựng
nói chung còn có nhiệm vụ khôi phục, sửa chữa, mở rộng và hiện đại hoá
các loại tài sản cố định đã được sản xuất trong những chu kỳ trước đó. Tỷ
trọng giữa xây dựng mới và sửa chữa, khôi phục, hiện đại hoá... tài sản số
định có mối tương quan xác định.
2.3.2.6 Phòng Hành Chính Nhân Sự

48
 Nhóm 1: quản trị nguồn nhân lực
 Thiết kế tổ chức
 Xây dựng chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực
 Quy trình và chính sách quản lý nguồn nhân lực
 Tuyển dụng
 Đánh giá và quản lý hiệu quả làm việc:
 Quy chế và khung đãi ngộ:
 Nhóm 2: hành chính nhân sự
 Hệ thống thông tin nhân sự
 Lương và phúc lợi
 Hợp đồng lao động và thủ tục hành chính nhân sự
2.4 Lực lượng lao động của Công ty
Ngay từ khi mới thành lập công tác tổ chức của Công ty được hình thành
để đáp ứng các mục tiêu nghiên cứu của nhà nước giao. Đội ngũ cán bộ của
Công ty được tuyển lựa từ các trường đại học và cơ sở sản xuất, vừa giỏi về lý
thuyết vừa giỏi về thực tế đã đáp ứng được mục tiêu kinh doanh trong từng giai
đoạn phát triển của Công ty.
TT CHUYÊN MÔN ĐƠN VỊ SỐ LƯỢNG
ĐẠI HỌC 38
1 Kỹ sư Xây dựng Người 15
2 Kỹ sư điện Người 2
3 Kỹ sư Quy hoạch Người 2
4 Cử nhân Kinh tế Người 6
5 Cử nhân Tài chính Người 5

49
6 Cử nhân Luật, ngoại ngữ Người 3
7 Kỹ sư Giao thông Người 3
8 Kỹ sư Thuỷ lợi Người 2
TRUNG CẤP 31
1 Trung cấp Xây dựng Người 21
2 Trung cấp Điện Người 3
3 Trung cấp Kinh tế Người 7
CÔNG NHÂN KỸ THUẬT 131
1 Công nhân thợ nề Người 54
2 Công nhân thợ sắt, hàn Người 32
3 Công nhân thợ mộc Người 19
4 Công nhân thợ điện, nươc Người 16
5 Lái xe, lái cẩu, vận hành máy Người 10
6 Lao động phổ thông Người 130
(nguồn: Phòng nhân sự)
2.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
2.5.1 Mục tiêu kinh doanh
Hướng tới mục tiêu phát triển ổn định, bền vững, Công ty Cổ phần PCCO luôn
đảm bảo tốt chất lượng sản phẩm cung cấp, xem chất lượng là kim chỉ nam cho mọi
hoạt động cũng như sự sống còn của công ty. Trong quá trình hoạt động, PCCO
luôn nâng cao tính chuyên nghiệp để phục cụ tốt hơn nhu cầu khách hàng, đồng thời
áp dụng những công nghệ mới nhất để đưa ra thị trường những sản phẩm tiên phong

50
và ưu việt trong xây dựng. Trong quá trình thực hiện dự án, PCCO luôn công bố
tiến độ thi công kịp thời trên các phương tiện truyền thông và thông báo trực tiếp
cho khách hàng.
Với khả năng tài chính cùng với đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân viên có
trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm, hệ thống quản lý chất lượng đã, đang
và sẽ trở thành một công ty mạnh trong ngành xây dựng Việt Nam, sẵn sàng nhận
thầu và tham gia xây dựng các công trình trọng điểm quốc gia, đóng góp tích cực
vào sự phát triển của đất nước.
2.5.2 Khái quát kết quả kinh doanh qua các năm .
Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh 2011-2012
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Chi Tiêu Năm 2011 Năm 2012
1. Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ 64.903.002.403 408.702.166.393
2. Các khoản giảm trừ doanh
thu
3. Doanh thu thuần về bán hàng
và cung cấp dịch vụ 64.903.002.403 408.702.166.393
4. Giá vốn hàng bán 58.034.690.380 392.643.016.489
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng
và cung cấp dịch vụ 6.868.312.023 16.059.149.904
6. Doanh thu hoạt động tài
chính 136.569.408 122.763.118
7. Chi phí tài chính 3.937.449.029
- Trong đó: Chi phí lãi vay
8. Chi phí bán hàng
9. Chi phí quản lý doanh 5.918.404.782 3.405.794.268

51
nghiệp
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh 1.086.476.649 8.838.669.725
11. Thu nhập khác 613.710.631 575.116.366
12. Chi phí khác 480.418.074 335.299.574
13. Lợi nhuận khác 133.292.557 239.816.792
14. Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế 1.219.769.206 9.078.486.517
15. Chi phí thuế TNDN hiện
hành 1.434.524.007
16. Chi phí thuế TNDN hoãn
lại
17. Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp 1.219.769.206 7.643.962.510
18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu
(Nguồn Phòng Tài Chính Kế Toán- CTCP PCCO)
2.5.3 Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới
2.5.3.1 Mục tiêu tổng quát
Xây dựng Công ty Cổ phần PCCO phát triển một cách toàn diện, phấn đấu trở
thành đơn vị hàng đầu của công ty tại địa bàn phía Nam trong lĩnh vực thi công xây
dựng các công trình dân dụng cao cấp và các công trình công nghiệp; đồng thời mở
rộng hoạt động vào các lĩnh vực đầu tư xây dựng bất độn sản, sản xuất kinh doanh
vật liệu xây dựng, sản xuất công nghiệp và đầu tư kinh doanh đô thị nhà ở; cung cấp
những giá trị tốt nhất cho khách hàng và đối tác, đào tạo và mang đến cho nhân viên
các cơ hội phát triển nghề nghiệp.
 Về nguồn nhân lực:
Công ty luôn xác định nguồn nhân lực - lực lượng lao động là then chốt, tạo
nên sự bền vững và phát triển của công ty.Con người, với khả năng sáng tạo vô tận

52
là nguồn lực duy nhất có thể suy nghĩ, tham gia vào mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh, mọi giai đoạn của hoạt động đầu tư, từ khâu lập dự án, thực hiện dự án đến
khâu vận hành khai thác dự án.Con người cũng ảnh hưởng tới khả năng khai thác,
vận hành các loại máy móc thiết bị,
vận hành dây chuyền sản xuất…, ảnh hưởng tới số lượng, chất lượng công trình,
sản phẩm, do đó ảnh hưởng tới uy tín, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để
bắt kịp với sự phát triển nhanh chóng của Thị trường xây dựng trong những năm
tới, Công ty sẽ xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý, lao động có trình độ chuyên
môn và tay nghề cao. Công ty có kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ chủ chốt, bồi
dưỡng, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho CBCNV trong đó nêu cao ý thức trách
nhiệm và tính kỷ luật.
 Về xây dựng thương hiệu Công ty:
Công ty đã xây dựng được thương hiệu về mặt pháp lý. Nhưng việc khẳng
định vị thế trên Thị trường xây dựng vốn nhiều tiềm năng này là mục tiêu của công
ty cổ phần PCCO trong giai đoạn 2012-2015 Để nhằm tạo dựng thương hiệu được
xã hội công nhân.
 Về mở rộng xây dựng và phát triển lĩnh vực đầu tư
Với chiến lược phát triển trong giai đoạn 2012 – 2015 thì các công trình mà
công ty nhận thi công chủ yếu là xây dựng mới, nâng cấp, cải tạo các công trình…
Quy mô công trình lớn và sản phẩm thường mang tính đơn chiếc. Nhờ vậy quá trình
tiêu thụ sản phẩm được tiến hành rất tốt. Từ đó công ty tập trung mũi nhọn chủ lực
vào lĩnh vực xây dựng trong đó chủ yếu là xây dựng các công trình nhà có quy mô
lớn, xây dựng cầu đường, đầu tư kinh doanh bất động sản, đầu tư Nhà máy nước,
sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng, thi công xây lắp… đòi hỏi tính an toàn
cao, trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến.
2.5.3.2 Mục tiêu cụ thề đến 2015
 Lĩnh vực thi công xây lắp
Đối với lĩnh vực nhà cao tầng: Không ngừng nâng cao năng lực, kinh
nghiệm, từng bước phát triển và làm chủ công nghệ thi công nhà cao tầng, đặt ra các

Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty

Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty

Similar to Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty