CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm, vai trò, chức năng của quản trị nguồn Nhân sự
1.1.Khái niệm:
Quản trị nhân sự là tất cả những chính sách, hoạt động, quyết định quản lý, ảnh
hưởng đến mối quan hệ đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và toàn thể cán bộ công
nhân viên. Bộ phận quản trị nhân sự bắt buộc phải có tầm nhìn về chiến lược và gắn
liền với những kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp.
1.2. Vai trò quản trị nhân sự:
Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, đối với các nhà quản lý nó giúp họ đạt được mục
đích của mình thông qua người khác. Hiện nay các nhà quản trị đang quan tâm
nghiên cứu và phân tích để thấy được rằng quản trị nhân sự là chức năng cốt lõi và
quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức
cần thiết vì:
Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do
đó đặc trưng nổi bật nhất là tính cạnh tranh. Các tổ chức nhằm khai thác tốt nhất
nhân tố con người. “ Giao việc đúng người và nhận đúng việc” đang là vấn đề quan
tâm của mọi tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại đã cùng với sự phát triển nền kinh
tế “mờ” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp,
đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào để mang lại hiệu quả
cao đang được mọi người quan tâm.
Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch,
biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ngôn ngữ chung với nhân viên một cách
tốt nhất, biết khích lệ nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm
trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc nâng
cao hiệu quả tổ chức.

Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, nó là nhân tố
chủ quan thúc đẩy hay kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác mỗi
người đều có nhu cầu và lợi ích riêng về tâm lý và thái độ lao động khác nhau. Hơn
nữa lao động tập thể bao giờ cũng đòi hỏi phải có sự phối hợp. Do đó quản trị nhân
sự là một trong các hoạt động cơ bản của quá trình quản trị, nó giải quyết tất cả các
vấn đề liên quan đến con người gắn liền với bất kì tổ chức nào.
2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự:
2.1. Nhóm chức năng thu hút:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người
cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và
thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc
nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu
nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng
các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được
ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt
động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực
hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản
lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên
những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ
lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên
đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng
các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy
trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ
thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ
luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết
khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các
doanh nghiệp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống
tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
3. Hoạch định nguồn nhân lực:
3.1. Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
3.2. Các bước hoạch định nguồn nhân lực:
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát
triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược
Dự báo khối lượng công việc Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
Dự báo khối lượng công việc
Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh nguồn nhân lực
Thiết lập chính sách Xác định các chương trình hành động
Thực hiện các chương trình (thu hút, đào tạo phát triển, đánh giá, trả công,
khen thưởng, v.v..)
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện và cải tiến

Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược cho
doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp, được phân loại thành 3 nhóm: Môi trường vĩ mô, môi
trường tác nghiệp và môi trường nội bộ. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố
nằm bên ngoài doanh nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ
cho doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh
nghiệp, định hướng cạnh tranh trong ngành như các đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, người cung ứng nguyên vật liệu. Các đối thủ tiềm ẩn và các nguồn hàng hóa
thay thế.
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong của
doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, khả
năng nghiên cứu và phát triển. Riêng về khía cạnh nguồn nhân lực, sau khi phân
tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, chúng ta cần xác định được một số vấn
đề như: thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì? Điều này có ảnh
hưởng gì đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp? Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa phương
cho các công việc phổ biến trong doanh nghiệp như thế nào?
Luật Lao động, Luật Công đoàn và các quy định về mức lương tối thiểu, thời
gian làm việc, v.v… sẽ ảnh hưởng đến điều kiện làm việc của nhân viên trong
doanh nghiệp ra sao? Các nhân viên trong tương lai sẽ mong đợi gì ở doanh
nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh sẽ có thể đáp ứng được những điều kiện như thế
nào của các ứng viên? Khả năng doanh nghiệp có thể tuyển được những ứng viên
có các kỹ năng cao, khan hiếm trên thị trường ra sao? Phân tích sự thay đổi và các
tác động của yếu tố môi trường trong kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh
giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các ưu nhược điểm, các cơ hội và nguy cơ
làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phương hướng hành động cho doanh
nghiệp.

Mục tiêu là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn
đấu đạt được, được sử dụng làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định.
Trong đó, các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực: mức lợi
nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa các nhân
viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ và trách nhiệm trước công luận. Việc phân tích và
lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp sẽ được thực hiện sau khi phân tích môi
trường và lựa chọn các mục tiêu hợp lý. Từ các mục tiêu, chiến lược chung của
toàn doanh nghiệp, sẽ có các mục tiêu, chiến lược chức năng như các mục tiêu và
chiến lược về nguồn nhân lực, tài chính, marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển. Về phương diện nguồn nhân lực, các mục tiêu và chiến lược sẽ chú trọng đến
toàn bộ quá trình: thu hút – đào tạo và phát triển – duy trì nguồn nhân lực của
doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ người, với các phẩm
chất, kỹ năng cần thiết, để thực hiện tốt các công việc. Các mục tiêu ngắn hạn được
xây dựng và phát triển trên cơ sở các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu cần phải cụ
thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với phát triển kinh doanh.
Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong
doanh nghiệp. xét về phía nhân viên, bạn phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ
năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên.
Xét về phía doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân
lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc ,… của doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch,
dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích
công việc( đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Có các phương pháp dự báo:

Phương pháp dự báo từ dưới lên: Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ
dưới lên, hoặc từ đơn vị dự báo: Mỗi đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu
cầu nhân viên tương lai cho mỗi bộ phận của mình. Cách tiếp cận hợp lý khi các
nhà quản trị nhận được các chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp với những dữ
liệu này theo cách riêng để ước tính về nhu cầu nhân lực dự báo cho cả tổ chức.
Phương pháp đánh giá theo các chuyên gia: Phương pháp này được nhiều
doanh nghiệp sử dụng và đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực.
Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân lực trên cơ sở phân tích đánh giá những ảnh
hưởng của yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc
nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Phương pháp Delphi: Cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận
định của các chuyên gia nhưng không thể để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên gia
sẽ được mời dự báo riêng lẻ. Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho
họ. Kết quả của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều
chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo dạt được có thể
tương đối khách quan và tin cậy.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ( đối với các mục tiêu, kế
hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực ( đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Doanh nghiệp phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế
hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó,
xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên
môn, kỹ năng, phẩm chất gì…
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều
chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho
doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực.

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp
cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp như cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành
nghề, tiêu chuẩn ra sao; cần áp dụng các chương trình , khóa huấn luyện, quyền lợi
và trách nhiệm của các đối tượng tham dự, nguồn kinh phí đào tạo, huấn luyện; chế
độ lương bổng, đãi ngộ nên có gì sửa đổi, bổ sung.
Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi
xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
nguồn nhân lực đã đề ra.
Hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay thiếu các
nhân viên cần thiết cho các hoạt động kinh doanh cảu mình. Tuy nhiên, để đảm
bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lao động với các phẩm chất kỹ năng cần thiết
và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp phải chú trọng
không chỉ các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực
hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như: đào tạo và phát triển, trả công, động
viên, kích thích tại nơi làm việc,… suy cho cùng, tất cả các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực đều ít nhiều liên quan đến quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
Cụ thể, các biện pháp thường được áp dụng khi cầu vượt cung gồm: Đào tạo,
tái đào tạo; đề bạt nội bộ; tuyển từ bên trong; sử dụng lao động không thường xuyên;
sử dụng lao động vệ tinh; thực hiện chế độ làm thêm giờ,…
Các biện pháp được áp dụng để giải quyết tình trạng cung vượt cầu trong các
doanh nghiệp là: cho nghỉ việc; nghỉ không ăn lương; cho thuê; giảm bớt giờ làm
Nhu cầu tuyển= Số cần có- số hiện có+ (% nghỉ việc* số hiện có)

hoặc làm chung việc; nghỉ hưu sớm; không bổ sung nhân viên cho các chức vụ
trống,…
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định
nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân
dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho
doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng
hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động;
tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chỉ tuyển
dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…
4. Phân tích công việc:
4.1. Khái niệm phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin
liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể.
Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và
các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác
định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác.
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu
về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên
các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
Nhân viên thực hiện những công tác gì?
Khi nào công việc được hoàn tất?

Công việc được thực hiện ở đâu?
Nhân viên làm công việc đó như thế nào?
Tại sao phải thực hiện công việc đó?
Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ
nào?
4.2.Ý nghĩa phân tích công việc:
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và tại sao; các loại máy móc, thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công
việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc.
Tóm lại Phân tích công việc được tiến hành nhằm:
Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảo
đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân
viên. Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc.
Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí
nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương
trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần
thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo - Xác định điều kiện để tiến hành
công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho người thực hiện và quá trình đánh giá
hiệu quả làm việc.
Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà quản
trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. Qua mô tả công việc
có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao
động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải
thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.

Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác. Tạo cơ sở
để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. Các phẩm chất, kỹ năng nhân
viên phải có để thực hiện công việc đó.
Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho
việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.
Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ
của họ.
Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bảng mô tả công việc
và bảng tiêu chuẩn công việc.
Tóm lại: Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá
đựơc chính xác yêu cầu của các công việc đó, do đó, không thể trả lương, kích
thích họ kịp thời, chính xác. Doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình
phân tích được thực hiện đầu tiên có thêm một số công việc mới.
Công việc thay đổi do tác động của khoa học - kỹ thuật. Những thông tin
cần thu thập trong phân tích công việc.
4.3. Thông tin thu thập khi phân tích công việc:
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt
động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công
việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về
thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc.
Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc
như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách
thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên
khác, cách thức thu thập xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại
máy móc, trang bị kỹ thuật.
Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như

trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,
ngoại hình, sở thích, sửc khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có
khi thực hiện công việc.
Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số
lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ
thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân
viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực
hiện công việc.
4.4. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc:
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm các bước
sau đây:
Bước 1: Xác định chính sách của công ty, mục đích của phân tích công việc,
từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Chính sách của công ty
Nguyên tắc, chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực được xác định rõ ràng
và cập nhật có thể giúp doanh nghiệp trong việc thiết lập các thủ tục, các định mức
công việc, thiết lập công việc và đặc biệt là trong việc xác định chức trách nhiệm
vụ và yêu cầu về trình độ và kỹ năng của công việc.
Các chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực chỉ cho doanh nghiệp thấy
những điều doanh nghiệp đang quan tâm có thể chấp nhận hay không. Nó đảm bảo
rằng kết quả thực hiện công việc của nhân viên đạt định mức tiêu chuẩn tối thiểu.
Nó cũng giúp doanh nghiệp trở nên nhất quán trong việc ra quyết định.
Doanh nghiệp có thể không thường xuyên có thời gian để giải quyết tất cả
các vấn đề và các câu hỏi một cách trực tiếp. Các chính sách viết ra là công cụ
truyền thông tốt, và là cơ sở cho các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.

Các chính sách, quy định và các ưu tiên nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ
là những la bàn định hướng cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không có chúng,
doanh nghiệp có thể lạc đường hay phải đi theo đường dài hơn.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp
và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và mô tả công việc cũ (nếu
có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về
mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các
vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
4.5. Thuận lợi và khó khăn trong hoạt động Phân tích công việc :
Phân tích công việc là một hoạt động cơ bản trong công tác quản trị nguồn
nhân lực, tuy nhiên lại chưa thực hiện tốt trong nhiều tổ chức. Có thể thấy, thuận
lợi và khó khăn khi tiến hành phân tích công việc trong một số doanh nghiệp hiện
nay như sau:
Thuận lợi:
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là điều tất yếu trong nền kinh tế thị
trường hiện nay. Đặc biệt, với xu hướng quốc tế hoá, cuộc canh tranh ấy càng trở

nên khốc liệt hơn. Đây là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện chương trình
PTCV, một công cụ cơ bản nhất của QTNS giúp họ giữ vững vị thế cạnh tranh.
Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ
tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó không thể
tồn tại lâu dài và tạo đựng lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính yếu tố này tạo nên
sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Nhân tố con người là cốt lõi, là động lực của
sự phát triển. Chính con người với bản chất và thuộc tính của họ mới thực sự tạo
nên giá trị, hình ảnh, văn hoá của mỗi doanh nghiệp, hay nói cách khác là sự khác
biệt giữa các doanh nghiệp. Nhìn nhận từ góc độ trả lời câu hỏi khi tiến hành thực
hiện PTCV: Người lao động thực hiện những tác nghiệp gì? Khi nào công việc
được hoàn tất? Công việc thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như
thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải
hội đủ những tiêu chuẩn, trình độ nào? Có thể thấy rằng, hầu hết các doanh nghiệp
đều hội đủ điều kiện để tiến hành PTCV cho mình. Đó là:
Yếu tố con người: PTCV dựa trên nguồn nhân lực luôn sẵn có trong các
doanh nghiệp, không phải tìm kiếm đâu xa. Hơn nữa, nguồn nhân lực ở Việt Nam
khá dồi dào, đa phần là lao động trẻ, năng động, sáng tạo, có tham vọng và tiếp thu
nhanh những tri thức mới.
Phương pháp thực hiện: Các phương pháp dùng để PTCV khá đơn giản, dễ
thực hiện và đã có nền tảng từ lâu bởi các nước công nghiệp trên thế giới.
Yếu tố thời gian: Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp
sau đây:
Khi tổ chức doanh nghiệp được thành lập và chương trình PTCV được tiến
hành lần đầu tiên. Khi doanh nghiệp cần có thêm một số công việc mới.Khi các
công việc phải thay đổi do đổi mới công nghệ, cải tiến quy trình kỹ thuật, đổi mới
về phương pháp, thủ tục hoặc thay đổi, cải tổ hệ thống. Như vậy, không xét về quy
mô, doanh nghiệp nào từ khi mới thành lập cũng phải bỏ ra một khoản chi phí để

tuyển dụng, đào tạo nhân lực và vấn đề thực hiện PTCV là điều đương nhiên. Bên
cạnh những thuận lợi vừa nêu, trong nhiều tổ chức vẫn chưa thực hiện tốt PTCV
bởi có những hạn chế nhất định về mặt chủ quan cũng như khách quan.
Khó khăn :
Chương trình PTCV có thể thành công hay không, phụ thuộc rất lớn vào
quan điểm, nhận thức, trình độ, năng lực, thái độ, hành vi của các bên liên quan:
lãnh đạo, người quản lý trực tiếp, cán bộ nhân sự, người thực hiện công việc. Đây
chính là điểm khó khăn nhất của quản trị nguồn nhân lực, một nút thắt khó tháo gỡ
đối với đa số doanh nghiệp Nhà nước, các doanh nghiệp tư nhân nhỏ, hầu như
chưa đánh giá cao vai trò con người.
Lãnh đạo:
Quan điểm của lãnh đạo tác động rất lớn đến hoạt động PTCV, bởi tất cả các
hoạt động quản lý nói chung cũng như các hoạt động QLNS nói riêng đều chịu sự
chi phối của triết lý quản lý từ lãnh đạo cấp cao. Triết lý quản lý được coi là kim
chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy PTCV cũng bị chi phối bởi
triết lý quản lý ấy. Trên thực tế, tâm lý chung của các doanh nghiệp là nguồn nhân
lực phải được thuê với chi phí thấp nhất và phải giúp doanh nghiệp đạt được mọi
mục tiêu của tổ chức. Nhiều lãnh đạo không hiểu rõ tầm quan ừọng của PTCV và
chưa quan tâm đúng mức tới chương trình PTCV. Do vậy, PTCV không thể được
tiến hành một cách thống nhất, hiệu quả không cao.
Người quản lý trực tiếp:
Sự ảnh hưởng của người quản lý trực tiếp thể hiện trên ba phương diện:
Kênh cung cấp thông tin PTCV; Kênh thẩm định độ chính xác của thông tin do
người THCV cung cấp; Người áp dụng các văn bản kết quả PTCV vào trong công
tác quản lý của minh. Thực tế, nhiều cán bộ quản lý trực tiếp cho rằng PTCV là
công việc mất thời gian vì công việc luôn thay đổi, có khi phân tích xong công việc
này thì công việc đó đã đổi khác.

Cán bộ nhân sự:
Cán bộ nhân sự là người lập ra kế hoạch PTCV, xây dựng chương trình
PTCV; đồng thời kết hợp cùng với các phòng, ban chuyên môn trong doanh nghiệp
để cụ thể hóa, phổ biến nội dung của văn bản kết quả PTCV, đưa các văn bản này
vào sử dụng và theo dõi kiểm tra. Một chương trình PTCV sẽ không thể thành công
nếu thiếu cán bộ nhân sự có năng lực, kiến thức chuyên môn về PTCV. Rất nhiều
cán bộ nhân sự chưa trang bị đủ chuyên môn trong lĩnh vực này. Dù có được chỉ
đạo, nhưng họ không thực sự quan tâm hoặc làm qua loa, nặng tính hình thức
chương trình PTCV, dẫn đến kết quả không tốt.
Người thực hiện công việc:
Người thực hiện công việc là người trực tiếp cung cấp thông tin về công việc
của họ đang làm để xây dựng các văn bản của PTCV. Trên thực tế, nhiều người e
ngại rằng PTCV có thể nhằm mục đích là đánh giá xem người lao động có thể thực
hiện được công việc đó hay không? Người lao động đã sử dụng hết thời gian lao
động chưa? Thái độ làm việc của họ?... từ đó, có thể ảnh hưởng đến đánh giá thực
hiện công việc và vấn đề lương, thưởng của họ.
Vì vậy trong một số trường hợp họ có thái độ bất hợp tác với cán bộ phân
tích, thái độ này thể hiện ở việc cung cấp sai thông tin về công việc, họ thường có
tâm lý thổi phồng, cho rằng công việc của mình có vai trò quan trọng trong doanh
nghiệp.
5. Tuyển dụng và chọn lựa nguồn nhân lực:
5.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả
mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục đích
của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và
động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp.

5.2. Ý nghĩa và mục đích của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
Ý nghĩa
Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng vơi doanh nghiệp vì khi hoạt
động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh
nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt. Ngược lại, có thể dẫn đến suy
yếu nguồn nhân lực, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng phí nguồn
lực và cuối cùng dẫn đến phá sản.
Mục đích :
Bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào khi hoạt động đều có một sứ
mạng, một đích của riêng mình. Để theo đuổi mục đích này doanh nghiệp cần có
những kế hoạch, những chiến lược thật cụ thể trong quá trình tuyển dụng nhân viên
của mình có trình độ thích hợp để thực hiện những kế hoạch, những chiến lược
hay.
5.3. Các nguồn tuyển dụng nhân lực:
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự
Nguồn tuyển dụng:
Tuyển dụng và phát triển nhân sự trong một doanh nghiệp, công tác tuyển
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra trắc nghiệm
Bố trí công việc
Ra quyết định tuyển dụng
Khám sức khỏe
Xác minh, điều tra
Phỏng vấn lần 2

dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công
việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng,
hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hơp với
năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại
nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh
hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.
5.3.1. Nguồn tuyển dụng bên trong:
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân sự trong
nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ
phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này
sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện
làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình
thức này cũng có một số nhược điểm sau:
Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên
được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập
khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không dậy lên được không khí thi đua mới.

Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm "ứng viên không thành
công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển
chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
5.3.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài:
Nguồn tuyến dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: Là việc tuyển dụng
nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:
Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó
tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của
mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyền dụng nhân sự từ bên ngoài
doanh nghiệp:
Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công
việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc
của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Các
hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn
phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một
số hình thức khác.
Nội dung của tuyến dụng nhân sự gồm các bước sau: Chuẩn bị tuyển dụng;
Thông báo tuyển dụng;Thu nhận nghiên cứu hồ sơ; Tổ chức phỏng vấn, trắc
nghiệm; phỏng vấn lần hai các ứng cử viên; kiểm tra sức khoẻ; đánh giá ứng cử
viên và ra quyết định.
5.4. Trình tự tuyển dụng.
Bước 1 : Chuẩn bị tuyển dụng.
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tại chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn cùa phòng ban hoặc bộ
phân cơ sở và tiêu chuẩn đối vơi cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng:
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
Thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng,
chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ
về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ
và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bưóc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải
nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu, việc nghiên cứu
hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được
một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm
các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển
dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng
định vấn đề. Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên
xuất sắc nhất. Các bài kiềm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng
cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng

lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay...
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính chất, khí chất khả năng hoà đồng...
Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ :
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực
hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về
mặt pháp lý cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định:
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao
động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký
hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động
cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc.. Trách nhiệm của nhà quản trị
là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới.
6. Những khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân lực xuất sắc hiện nay:
6.1. Khó khăn trong tuyển dụng
Đánh giá sai. Không biết làm sao để đảm bảo nhận diện đúng nhân lực xuất
sắc. Có nhiều ứng viên nói hay, CV đẹp, thậm chí rất có tiếng tăm nhưng làm việc
không hiệu qủa như thế. Độ rủi ro cao vì chi phí tuyển dụng và thuê mướn nhân
lực xuất sắc quá cao mà kết quả chưa biết thế nào? Khó kiếm được người như ý,
không biết kiếm ở đâu.
6.2. Trong sử dụng
Bố trí công việc không phù hợp. Không khai thác được hết năng lực của

nhân lực xuất sắc. Dễ dẫn tới xung đột nội bộ, khó hòa nhập và làm tốt hơn người
bình thường, hay bị đồng nghiệp thử thách do không phục. Sợ người quản lý không
đủ năng lực để quản lý nhân lực xuất sắc.
7. Nguyên nhân của những khó khăn trong công tác tuyển và sử dụng nhân
lực xuất sắc.
7.1. Trong tuyển chọn:
Năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện để
tuyến chon nhân lực xuất sắc. Chỉ có người xuất sắc (trong công tác lãnh đạo) mới có
khả năng tuyển được những người xuất sắc về làm việc cho mình.
Hệ thống tuyển chọn (Lãnh đạo + Quy trình + Công cụ + Con người) không
có khả năng đánh giá được năng lực thật sự của ứng viên, mà thường phải dựa vào
các tiêu chí thuộc về phần hình thức bên ngòai như bằng cấp, kinh nghiệm (được
viết trong CV), tiếng tăm, uy tín.. Nếu hệ thống tuyển chọn có khả năng đánh giá
chính xác nhân lực xuất sắc thì không cần đến các tiêu chí này. Một nhân lực thực
sự xuất sắc phải là người có khả năng thích nghi cao cho nên: kinh nghiệm, bằng
cấp, tiếng tăm, uy tín., không nói lên được điều gì.
Đưa ra các tiêu chí đánh giá không đúng hoặc không đủ. Đặc biệt là các tiêu
chí quan trọng.
Quan điểm đánh giá sai lầm. Coi trọng công cụ hơn người sử dụng trong
công tác đánh giá con người.
Năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn quá
yếu kèm, thường dánh giá theo cảm tính.
Mô hình đánh giá sai lầm: có nhiều nơi để tìm các ứng viên cho vị trí nhân
sự cấp cao như CEO, CPO lại do các nhân viên nhân sự phỏng vấn, đánh giá và
tuyển chọn ban đầu. Dẫn đến loại bỏ nhiều ứng viên xuất sắc do sự yếu kém của
người nhân viên này...
Các công cụ đánh giá không chính xác. Các công cụ đánh giá dù khách

quan, nhưng nó lại do con người tạo ra, cho nên sẽ mang dấu ấn chủ quan của
những người xây dựng ra nó. Khả năng đánh giá của công cụ sẽ không thể vượt
qua khả năng đánh giá con người của các tác giả.. Và sai lầm hòan tòan có thể xảy
ra ở đây.
Doanh nghiệp không có cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất
sắc tự bộc lộ.
7.2. Trong sử dụng:
Người lãnh đạo yếu mềm phong cách lãnh đạo và quản lý không phù hợp,
môi trường làm việc không phù hợp, mô hình sử dụng không phù hợp,bố trí công
việc không phù hợp, giao việc không rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm
và quy trình làm việc đòi hỏi quá cao đãi ngộ không xứng đáng. Chính sách đãi
ngộ của doanh nghiệp không nhất quán, không công bằng cho nhân viên. Dẫn đến
nhân viên tỵ nạnh, kèn cựa lẫn nhau. Ưu đãi người mới hơn người cũ. Do sự không
phục của những nhân viên khác, dẫn đến thử thách, bất hợp tác hoặc thâm chí là
ghen tỵ, đố kỵ...
7.3. Trong phát triển:
Người lãnh đạo không có khả năng hỗ trợ nhân viên của mình nâng cao năng
lực làm việc.
Doanh nghiệp không chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng
thích nghi và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc mà chỉ chú trọng phát
triển các kỷ năng chuyên môn chưa coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân
lực xuất sắc.

8. Đánh giá nguồn nhân lực:
8.1. Khái niệm và vai trò đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên:
8.1.1. Khái niệm:
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là quá trình nghiên
cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện
của nhân viên trong một thời gian nhất định.
8.1.2. Vai trò:
Đối với tổ chức:
Đánh giá năng lực nhân viên.
Thống nhất mục tiêu sắp tới với nhân viên.
Đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn.
Có chương trình hỗ trợ phù hợp nâng cao chất lượng nguồn lao động.
Đối với người lao động:
Nhận biết diểm mạnh và yếu.
Nắm được mục tiêu và yêu cầu công việc sắp tới.
Có đề nghị cải thiện điều kiện làm việc.
Được cố vấn về đào tạo và hướng nghiệp để nâng cao hiệu quả công việc.
8.2. Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:
Bước 1: Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá:
Thiết lập các mục tiêu yêu cầu cho từng nhân viên khác khau.
Bao gồm:
+Thực hiện nội quy.
+ Tinh thần hợp tác hỗ trợ.
+ Tinh thần thái độ làm việc.
+ Tính sáng tạo.
+ Khả năng phát triển.

Tiêu chí SMART:
+ S: Specfic: cụ thể, chi tiết.
+ M: Measurable: có thể đo đếm được.
+A: Attainable: có thể đạt được.
+ R: Relevant: có tính thực tiễn cao, tin cậy được.
+ T: Time bound: thời gian thực hiện.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:
Gồm có:
Phương pháp bảng điểm, phương pháp so sánh cặp.
Phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp lưu giữ.
Phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Phương pháp định lượng.
Bước 3: Xác định người đánh giá:
Người đánh giá:
Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp.
Đánh giá bởi đồng nghiệp.
Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới.
Đánh giá bởi khách hàng.
Tự đánh giá.
Kỹ năng người đánh giá: Am hiểu về kiến thức chuyên môn, kỹ năng giao
tiếp khéo léo, ứng xử, giải quyết tình huống linh hoạt, người am hiểu cụ thể về các
chỉ tiêu đánh giá người lao động.
Bước 4: Thông báo nội dung đánh giá:
Gồm có:
Nội dung đánh giá.
Phạm vi đánh giá.
Tầm quan trọng của kết quả đánh giá.

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu
mới cho nhân viên.
Gồm có:
So sánh, phân tích kết quả.
Thảo luận với nhân viên.
8.3. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
8.3.1. Phương pháp bảng điểm:
Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh giá như khối lượng, chất
lượng, tinh thần thái độ, thực hiện nội quy.
Mỗi yếu tố được đánh giá theo mức xuất sắc, tốt, khá, trung bình, yếu.
Tổng hợp theo năm yếu tố trên, nhưng có thêm một số quy định như: nếu
trung bình là khá, nhưng có một lĩnh vực yếu thì bị đánh giá là yếu.
8.3.2. Phương pháp xếp hạng luân phiên:
Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người
có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại.
Những điểm chính: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc.
Thường áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ.
8.3.3. Phương pháp so sánh cặp:
Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các yêu cầu chính.
Nhân viên tốt hơn hẳn được bốn điểm, yếu hơn hẳn được không điểm.
Tốt hơn được ba điểm, yếu hơn được một điểm.
Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được hai điểm.
Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm của từng nhân viên.

8.3.4. Phương pháp lưu giữ( nhật kí ngày làm việc):
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong
việc thực hiện công việc của nhân viên.
Mục đích: Lưu ý những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện
pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai làm trong thực hiện công việc.
8.3.5. Phương pháp quan sát hành vi:
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành
vi thực hiện công việc của nhân viên.
Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi.
8.3.6. Phương pháp đánh giá theo mục tiêu:
Chú trọng đến các vấn đề:
Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho
nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
Định kỳ xem xét các tiến bộ đạt được.
Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
9. Đào tạo và phát triền nguồn nhân lực:
9.1. Khái niệm:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các
hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất
định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
9.2. Vai trò của đào tạo và phát triển:
Đối với doanh nghiệp:
Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giải quyết các vấn đề về tổ chức,
hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên

môn kế cận tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động:
Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh
nghiệp, trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công
việc.
9.3. Một số phương pháp đào tạo:
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng chúng ta
có thể phân chia ra hai nhóm: Đào tạo và phát triển trong công việc và đào tạo và
phát triển ngoài công việc.
Đào tạo và phát triến trong công việc:
Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ trực
tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện
công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những người lao động lành nghề hơn.
Đào tạo và phát triến ngoài công việc:
Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế.
10. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự :
Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa
tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời
gian nhất định.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm
thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống
quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơn. Hệ thống này cần phải được xây

dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp
mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các
vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý
dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên đựơc sử dụng trong
nhiều mục đích khác nhau như:
Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,v.v...
Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và
hoạch định doanh nghiệp.
Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
11. Trả công lao động:
11.1. Khái niệm tiền lương, tiền công:
Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được
hưởng từ công việc. Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao
động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm
vụ được pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động
Tiền công chỉ là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền lương. Tiền công
gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được

sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp đồng dân sự thuê
mướn lao động có thời hạn. Khái niệm tiền công được sử dụng phổ biến trong
những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công lao
động.
11.2. Các yếu tố của hình thức trả lương:
Theo hình thức này, tiền lương của người công nhân nhận được căn cứ vào
mức lương phù hợp với cấp bậc và thời gian thực tế làm việc của họ.
Công thức:
TCtgi = Li x Ttt
Trong đó :
TCtgi: tiền công nhận được của công nhân bậc i làm theo lương thời gian
Li: mức lương của công nhân bậc i (theo giờ, ngày, hoặc tháng)
Ttt: thời gian làm việc thực tế của công nhân (giờ, ngày hoặc tháng)
Trong trả công, trả công theo giờ là chính xác nhất, nhưng đòi hỏi phải
thống kê chính xác số giờ làm việc chính xác của từng công nhân, trả công theo
ngày ít chính xác hơn và trả công theo tháng là ít chính xác nhất. Thực tế hiện nay,
ở nhiều cơ quan, doanh nghiệp công nhân được trả theo ngày thực tế làm việc, còn
cán bộ quản lý được trả cố định hàng tháng, vì thế, chưa khuyến khích công nhân
sử dụng thời gian tốt trong ngày, cán bộ quản lý sử dụng tốt thời gian trong tháng.
Ưu điểm của hệ thống này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người
quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách dễ dàng, Các mức thời
gian được sử dụng cũng như các ghi chép về số lượng sản phẩm sản xuất thực tế
của các cá nhân chỉ là để nhằm mục đích kiểm tra, chứ không dùng để tính toán
trực tiếp lượng tiền công. Một trong những hạn chế của hình thức trả công theo
thời gian là không khuyến khích công nhân sử dụng có hiệu quả thời gian làm việc
vì thời gian làm việc càng kéo dài tiền lương càng cao. Vì thế, bên cạnh áp dụng
chế độ trả công theo thời gian giản đơn người ta thường kết hợp với thưởng để

khuyến khích công nhân hơn.
11.3. Các phương pháp trả lương, trả công
Với mục tiêu khuyến khích tăng năng suất lao động, người lao động còn có
thể được trả công theo số lượng đơn vị sản phẩm mà họ sản xuất ra.
Trong hình thức này, tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp
vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra đảm bảo chất lượng và đơn giá trả
công cho một đơn vị sản phẩm.
Công thức:
TCsp = ĐG x Qtt
Trong đó:
TCsp: Tiền công nhận được của công nhân theo lương sản phẩm.
ĐG: Đơn giá sản phẩm.
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế.
Đơn giá sản phẩm là số tiền quy định để trả cho công nhân khi làm ra một
sản phẩm đảm bảo chất lượng. Đơn giá sản phẩm khác với chi phí tiền lương cho
một đơn vị sản phẩm và khác với giá một đơn vị sản phẩm. Công thức tính đơn giá
như sau:
■ ĐG = L /Qđm hoặc ĐG =L x Tđm
Trong đó:
L: Mức lương cấp bậc của công việc.
Qđm: Mức sản lượng.
Tđm: Mức thời gian.
Các mức lao động này thể hiện khối lượng sản phẩm mà người lao động cần
sản xuất ra trong một đơn vị thời gian (hay lượng thời gian được phép hao phí cho
một đơn vị sản phẩm) với nhịp độ làm việc bình thường và thường được xác định
bằng các phương pháp nghiên cứu thời gian (chụp ảnh ngày làm việc và bấm giờ
thời gian làm việc) và nghiên cứu chuyển động.

Ưu điểm của trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khích tài chính
đối với người lao động, thúc đấy họ nâng cao năng suất lao động, đặc biệt đối với
những người có mong muốn nâng cao thu nhập, vì lượng tiền công mà họ nhận
được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm của họ. Việc tính toán tiền công cũng
đơn giản và có thể được giải thích dễ dàng đối với người lao động. Tuy nhiên, trả
công theo sản phẩm có thể dẫn đến tình trạng người lao động ít quan tâm đến đảm
bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc,
thiết bị. Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi
hỏi trình độ lành nghề cao vì khó vượt mức lao động. Trong những giờ ngừng việc
vì lý do về phía doanh nghiệp như: dây chuyền bị ngừng trệ, thiếu nguyên vật liệu
hoặc nguyên liệu không đảm bảo chất lượng, máy móc thiết bị hỏng, mất điện
v.v... người lao động được hưởng tiền công theo thời gian hoặc một lượng tiền
bằng với mức tiền công sản phẩm trung bình mà đáng ra họ có thể kiếm được trong
khoảng thời gian đó.
Do các nhược điểm đó nên tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với những
công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo được liên tục, các công việc có
thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ lành nghề cao,
năng suất lao động phụ thuộc chủ yếu vào sự nổ lực của người lao động và việc
tăng năng suất không gây ảnh hưởng lớn tới chất lượng của sản phẩm.
12. Các yêu tố ánh hưởng công tác quản trị nhân sự:
12.1. Các yếu tố bên ngoài:
Về các yếu tố bên ngoài thì có rất nhiều, nhưng ở đây ta chỉ nêu một vài loại
cơ bản. Một khi các thách thức này xuất hiện, các nhà lãnh đạo của tổ chức, của
các doanh nghiệp phải biết phân tích nhận định sự tác động và có cách ứng xử một
cách hợp lí.
Thách thức về sự đa dạng về lao dộng trong một tổ chức
Thách thức về công nghệ

Thách thức về kinh tế
Thách thức về chính phủ và luật pháp
12.2. Các yếu tố bên trong :
Các yếu tố này xuất hiện ở bên trong các doanh nghiệp là bởi vì ở các doanh
nghiệp tư nhân, các công ty, cũng như các doanh nghiệp nhà nước trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, các nhà quản lí thường phải theo đuổi rất
nhiều mục tiêu khác nhau như : tăng vọt lợi nhuận, có ưu thế về tài chính, tăng
cạnh tranh bán hàng, kỹ thuật- sản xuất ngày một phát triển nguồn nhân lực ngày
một tinh nhuệ. Điều đó khiến cho họ phải cân nhắc kiềm chế các lợi nhuận của
mình để đầu tư cho sản xuất kinh doanh, phải biết đầu tư cho người lao động. Các
thách thức thuộc về tổ chức thường nảy sinh từ chính các yêu cầu và lợi ích của
các chủ doanh nghiệp ở cùng một nghành, từ nhu cầu của những người lao động và
từ đặc điểm văn hóa của mỗi doanh nghiệp các thách thức thuộc về nghề nghiệp :
Đây là một thách thức đối với quản lí nhân lực. Người làm công tác quản trị
nguồn nhân lực cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những phẩm chất
cần thiết nhất định cũng như phải có đạo đức nghề nghiệp quản lí nhân lực. Đó là
một sự thách thức lớn về nghề nghiệp. Nói chung người nhân viên quản lí nhân lực
phải có các kiến thức sau đây: Hiểu biết sâu sắc về con người Quan hệ lao động và
xã hội lựa chọn và thay thế nhân viên
Tố chức lao động
Đào tạo và phát triển nhân lực Sức khỏe và an toàn lao động Trả công và lợi
nhuận Kinh nghiệm quản lí lao động
Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật) của doanh nghiệp...
13. Đãi ngộ và phụ cấp
Lương + Phụ cấp:
Lương theo năng lực Lương theo hiệu quả công việc Lương tháng 13.
Phụ cấp theo tính chất công việc Phụ cấp theo năng suất làm việc Phụ cấp

bằng cấp.
Phụ cấp theo kinh nghiệm làm việc...
Chế độ xem xét tăng lương hàng năm
Thưởng:
Thưởng theo doanh số (cá nhân/ tập thể).
Thưởng đột xuất cho cá nhân/ tập thể có thành tích xuất sắc.
Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao hiệu quả trong sản xuất - kinh
doanh.
Chế độ đào tạo - thăng tiến:
Đào tạo nội bộ: đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo theo yêu cầu công việc,
các chuyên đề văn hóa ứng xử, kỹ năng sống...
Đào tạo bên ngoài: nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng quản lý ... bởi
các chuyên gia và các Đơn vị đào tạo danh tiếng
Chế độ bảo hiểm:
Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm y tế Bảo hiểm thất nghiệp
Chế độ phúc lợi khác:
Ngoài các chế độ theo quy định của Pháp luật, Công ty còn có các chế độ
phúc lợi sau: Chính sách phúc lợi: ốm đau, thai sản, cưới hỏi, tang chế cụ thể từng
trường hợp được khám sức khoẻ định kỳ 02 lần/ năm, khám sức khoẻ phát hiện
sớm bệnh nghề nghiệp.
Hỗ trợ giảm giá cho nhân viên khi mua các sản phẩm của Công ty
Các chương trình chăm lo cho con CB-NV (trao học bổng cho học sinh
nghèo hiếu học, chăm lo cho con nữ nhân viên, khen thưởng con nhân viên có
thành tích học tập tốt.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.docx

Similar to CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.docx (20)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.docx