KINERJA MSDM

MAKALAH
TUGAS AKHIR UJIAN TENGAH SEMESTER
RANGKUMAN MATERI EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
diajukan untuk memenuhi satu tugas dari dosen mata kuliah
Evaluasi Kinerja Dan Konpensasidosen pembimbing : Ade Fauzi, S.E.M.M
disusun oleh
Bayu Aji Nugraha
NIM : 11140661
Kelas 7-Y MSDM
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
BIDANG KONSENTRASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah Swt. yang telah memberikan rahmat dan
karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan tepat waktu.
Shalawat serta salam penulis haturkankepada Nabi Besar Muhammad SAW. beserta keluarga
dan para sahabatnya.
Makalah ini memuat resume dari pertemuan pertama sampai akhir dari mata kuliah
Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi MSDM . Oleh karena itu, makalah ini diberi judul
“RANGKUMAN MATERI EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI MSDM”.
Penulisan makalah ini terlaksana oleh dukungan berbagai pihak, baik secara moril
maupun materil. Semoga semua kebaikan yang telah penulis terima dibalas dengan layak
oleh Allah Swt.
Akhir kata, banyak kekurangan yang terdapat dalam makalah ini. Untuk itu kiranya,
para pembaca berkenan untuk memberikan berbagai masukan kepada penulis,
Tangerang,14 November 2017
Bayu Aji Nugraha

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah 2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia 3
2.2 HR Scorecard (Pengukuran Kinerja MSDM) 12
2.3 Motivasi dan kepuasan kerja 18
2.4 Mengelola potensi kecerdasan dan emosional MSDM 22
2.5 Membangun kapabilitas dan kompetensi MSDM 24
2.6 Konsep audit kinerja 27
2.7 Pelaksanaan audit kinerja 33
BAB III PENUTUPAN
3.1 Kesimpulan 41
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR RIWAYAT HIDUP

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan peting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan
ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai
dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan
berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku
dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat
sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan
akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup
berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa
tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi .
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
organisasi secara keseluruhan, tidak sedikit di perusahaan –perusahaan swasta maupun negeri
yang melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi
yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu
banyak oara karyawan yangkinerjanya menurun dan pada akhirnya hrus mengundurkan diri
karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, mauoun perusahaan swasta evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai
kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasipara aparatur serta melakukan pengawasan
dan perbaikan, kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan instansi ini disetiap instansi tidak akanpernah luput
dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah yang
oenting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja
aparatur, dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau
kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya .

1.2 Rumusan Masalah
1. Apa saja pembahasan mengenai tentang Kinerja MSDM
2. Apa saja pembahasan mengenai tentang HR Scorecard
3. Apa saja pembahasan mengenai tentang Motivasi dan kepuasan kerja
4. Apa saja pembahasan mengenai tentang Mengelola potensi kecerdasan dan emosional MSDM
5. Apa saja pembahasan mengenai tentang Membangun kapabilitas dan kompetensi MSDM
6. Apa saja pembahasan mengenai tentang Konsep audit kinerja
7. Apa saja pembahasan mengenai tentang Pelaksanaan audit kinerja

KINERJA MSDM
1.1 Pengertian Kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia
Akhir-akhir ini tampak suatu fenomena administratif pada tingkat yang belum pernah terlihat
sebelumnya, yaitu semakin besarnya perhatian semakin banyak pihak terhadap pentingnya
manajemen sumber daya manusia. Perhatian yang semakin besar tersebut ditunjukkan baik oleh para
politisi, para tokoh industri, para pembentuk opini yaitu para pimpinan media massa para birokrat di
lingkungan pemerintahan maupun oleh para ilmuwan yang menekuni berbagai cabang ilmu, terutama
ilmu-ilmu sosial.
Manajemen sumber daya manusia merupakan terjemahan dari Man Power Management dan
dianggap mempunyai pengertian yang sama dan Personal Management atau manajemen personalia.
Secara umum, baik istilah manajemen sumber daya manusia maupun istilah manajemen personalia
sama-sama diartikan sebagai manajemen kepegawaian dalam hal ini orang-orang yang mengadakan
kerja sama dalam mencapai tujuan dari organisasi yang bersangkutan.
Manajemen sumber daya manusia memiliki arti penting sebagai salah satu fungsi manajemen
selain fungsi manajemen pemasaran, keuangan, dan produksi, di mana manajemen sumber daya
manusia meliputi usaha-usaha/aktivitas-aktivitas suatu organisasi dalam mengelola sumber daya
manusia yang dimilikinya secara umum dimulai dari proses pengadaan karyawan, penempatan,
pengelolaan, pemeliharaan, pemutusan hubungan kerja, hingga hubungan industrial. Departemen
sumber daya manusia yang ada dalam suatu organisasi membantu karyawan dan organisasi mencapai
tujuan mereka. Untuk mencapai tujuan tersebut, maka studi tentang manajemen sumber daya manusia
akan menunjukkan bagaimana seharusnya suatu organisasi memperoleh, menggunakan,
mengembangkan, mengevaluasi dan memelihara karyawannya dalam kuantitas dan kualitas yang
tepat.
Diantara para ahli mempunyai pandangan yang berbeda dalam mendefinisikan Manajemen
Sumber Daya Manusia. Namun demikian, secara umum intisari pengertian yang dikemukakan oleh
para ahli memiliki kesamaan tujuan.
Manajemen sumberdaya manusia merupakan sistem yang terdiri dari banyak aktivitas
interdependen (saling terkait satu sama lain). Aktivitas ini tidak berlangsung menurut isolasi: yang
jelas setiap aktivitas mempengaruhi sumber daya manusia lain. Misalnya keputusan buruk
menyangkut kebutuhan staffing bisa menyebabkan persoalan ketenaga-kerjaan, penempatan,
kepatuhan sosial, hubungan serikat buruh, manajemen, dan kompensasi. Bila aktivitas sumber daya
manusia dilibatkan secara keseluruhan, maka aktivitas tersebut membantu sistem manajemen sumber
daya manusia perusahaan. Perusahaan dan orang merupakan sistem terbuka karena mereka
dipengaruhi oleh lingkungannya. Manajemen sumber daya manusia juga merupakan sistem terbuka
yang dipengaruhi oleh lingkungan luar.

Fokus manajemen sumber daya manusia terletak pada upaya mengelola sumber daya manusia
di dalam dinamika interaksi antara organisasi pekerja yang seringkali memiliki kepentingan berbeda.
Manajemen sumber daya manusia meliputi penggunaan sumber daya manusia secara produktif dalam
mencapai tujuan-tujuan organisasi dan pemuasan kebutuhan pekerja secara individual.
Jadi manajemen sumber daya manusia dapat juga merupakan kegiatan perencanaan,
pengadaan, pengembangan, pemeliharaan, serta penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai
tujuan baik secara individu maupun organisasi. Walaupun objeknya sama-sama manusia, namun pada
hakikatnya ada perbedaan hakiki antara manajemen sumber daya manusia dengan manajemen tenaga
kerja atau dengan manajemen personalia.
1.2 Pengertian Budaya Kinerja
Pada mulanya istilah budaya (culture) populer dalam disiplin ilmu antropologi. Kata
kebudayaan berasaldari bahasa sansekerta buddhayah. Kata buddhayah merupakan bentuk jamak dari
buddhi yang berarti “budi” atau “akal”. Sedangkan kata culture berasal dari kata colere yang memiliki
makna “mengolah”, “mengerjakan”. Istilah culture berkembang hingga memiliki makna sebagai
“segala daya dan upaya manusia untuk mengubah alam”.
Dalam rentang dua puluh tahun terakhir, topik budaya kerja menarik perhatian banyak orang,
khususnya mereka yang mempelajari masalah perilaku kerja. Budaya kerja mulai dipandang sebagai
sesuatu hal yang memiliki peranan penting dalam mencapai tujuan akhir suatu perusahaan.
Jadi pandangan-pandangan tentang budaya kerja umumnya menekankan pada pentingnya
nilai-nilai yang dianut bersama yang menjadi pengikat diantara anggota perusahaan yang memberi
pengaruh terhadap perilaku anggota perusahaan. Budaya juga membedakan antara satu perusahaan
dengan perusahaan lainnya.
Lingkungan yang berbeda akan memberi dampak pada pola dan warna budaya, karena itu
terjadi pola dan warna budaya yang tebal dan tipis. Dalam budaya yang tebal terdapat kesepakatan
yang tinggi dari anggotanya untuk mempertahankan apa yang diyakini benar dari berbagai aspek
sehingga dapat membina keutuhan, loyalitas dan komitmen perusahaan. Kesepakatan bersama ini
diwariskan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Jadi ada proses dalam mengadaptasi budaya
kepada pegawai. Masalah sosialisasi budaya dilakukan pada saat perusahaan menerima pegawai baru,
sehingga pegawai bersangkutan sudah terbentuk perilakunya sesuai dengan budaya yang ada.
Menurut Moeljono (2005 : 2) mengemukakan bahwa : ” Budaya kerja pada umumnya
merupakan pernyataan filosofis, dapat difungsikan sebagai tuntutan yang mengikat pada karyawan
karena dapat diformulasikan secara formal. Dalam berbagai peraturan dan ketentuan perusahaan ”.
Secara individu maupun kelompok seseorang tidak akan terlepas dari budaya yang ada dalam
perusahaan. Pada umumnya mereka akan dipengaruhi oleh keanekaragaman sumberdaya-sumberdaya
yang ada sebagai stimulus sehingga seseorang dalam perusahaan mempunyai perilaku yang spesifik
bila dibandingkan dengan kelompok organisasi atau perusahaannya.

Budaya kerja menurut Mangkunegara (2005 : 113) yang dikutip dari Edgar H. Schein
mendefinisikan bahwa : Budaya kerja adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai
dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-
anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.
Budaya kerja mempunyai dua tingkatan yaitu pada tingkatan yang lebih dalam dan kurang
terlihat, budaya merujuk pada nilai-nilai yang dianut bersama oleh orang dalam kelompok dan
cenderung bertahan sepanjang waktu. Pengertian ini mencakup tentang apa yang penting dalam
kehidupan dan sangat bervariasi dalam perusahaan yang berbeda. Pada tingkatan yang lebih terlihat,
budaya menggambarkan pola atau gaya perilaku suatu perusahaan, sehingga pegawai-pegawai baru
secara otomatis terdorong untuk mengikuti perilaku sejawatnya.
Menurut Rachmawati (2004 : 118) bahwa : ” Budaya kerja merupakan sistem penyebaran
kepercayaan dan nilai-nilai yang berkembang dalam suatu perusahaan dan mengarahkan perilaku
segenap anggota perusahaan. Selain itu budaya perusahaan mengacu ke suatu sistem makna bersama
yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan perusahaan itu dari perusahaan-perusahaan lain
”.
Ruky (2006 : 315) mengemukakan bahwa budaya kerja adalah mencerminkan cara mereka
melakukan sesuatu (membuat keputusan, melayani orang, dsb), yang dapat dilihat dan dirasakan
terutama oleh orang di luar organisasi tersebut.
Tika (2008 : 4) berpendapat bahwa budaya kinerja adalah pokok penyelesaian masalah-
masalah eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok
yang kemudian mewariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami,
memikirkan, dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait seperti di atas.
Sedangkan menurut Mc Kenna dan Nic Beech (2000 : 62) mengemukakan bahwa budaya
kerja atau perusahaan sebagai pola asumsi-asumsi yang mendasar di mana kelompok yang ada
menciptakan, menemukan atau berkembang dalam proses belajar untuk menanggulangi kesulitan-
kesulitan adaptasi eksternal dan integrasi internal.
Unsur-unsur yang terkandung dalam budaya kerja menurut Tika (2008 : 5) dapat diuraikan
sebagai berikut :
1. Asumsi dasar
Dalam budaya kerja terdapat asumsi dasar yang dapat berfungsi sebagai pedoman bagi anggota
maupun kelompok dalam organisasi untuk berperilaku.
2. Keyakinan yang dianut
Dalam budaya kerja terdapat keyakinan yang dianut dan dilaksanakan oleh para anggota
perusahaan. Keyakinan ini mengandung nilai-nilai yang dapat berbentuk slogan atau motto,
asumsi dasar, tujuan umum perusahaan, filosofi usaha, atau prinsip-prinsip menjelaskan usaha.
3. Pimpinan atau kelompok pencipta dan pengembangan budaya kerja.

Budaya kerja perlu diciptakan dan dikembangkan oleh pemimpin perusahaan atau kelompok
tertentu dalam perusahaan tersebut.
4. Pedoman mengatasi masalah
Dalam perusahaan, terdapat dua masalah pokok yang sering muncul, yakni masalah adaptasi
eksternal dan masalah integrasi internal. Kedua masalah tersebut dapat diatasi dengan asumsi
dasar dan keyakinan yang dianut bersama anggota organisasi.
5. Berbagai nilai (sharing of value)
Dalam budaya kerja perlu berbagi nilai terhadap apa yang paling diinginkan atau apa yang lebih
baik atau berharga bagi seseorang.
6. Pewarisan (learning process)
Asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota perusahaan perlu diwariskan kepada
anggota-anggota baru dalam organisasi sebagai pedoman untuk bertindak dan berperilaku dalam
perusahaan tersebut.
7. Penyesuaian (adaptasi)
Perlu penyesuaian anggota kelompok terhadap peraturan atau norma yang berlaku dalam
kelompok atau organisasi tersebut, serta adaptasi perusahaan terhadap perubahan lingkungan.
1.3 Jenis-Jenis Budaya Kinerja
Sedangkan jenis-jenis budaya kerja berdasarkan proses informasi dan tujuannya menurut Tika
(2008 : 7) adalah :
1. Berdasarkan Proses Informasi
Robert E. Quinn dan R. McGrath (dalam buku Arie Indra Chandra) membagi budaya organisasi
berdasarkan proses informasi terdiri dari :
a) Budaya rasional
Dalam budaya ini, proses informasi individual (klarifikasi sasaran pertimbangan logika,
perangkat pengarahan) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kinerja yang ditunjukkan
(efisiensi, produktivitas dan keuntungan atau dampak)
b) Budaya ideologis
Dalam budaya ini, pemrosesan informasi intuitif (dari pengetahuan yang dalam, pendapat dan
inovasi) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan revitalisasi (dukungan dari luar, perolehan
sumber daya dan pertumbuhan)
c) Budaya konsensus
Dalam budaya ini, pemrosesan informasi kolektif (diskusi, partisipasi dan konsensus)
diasumsikan untuk menjadi sarana bagi tujuan kohesi (iklim, moral dan kerja sama kelompok)
d) Budaya hierarkis
Dalam budaya hierarkis, pemrosesan informasi formal (dokumentasi, komputasi dan evaluasi)
diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kesinambungan (stabilitas, control dan koordinasi)
2. Berdasarkan Tujuannya

Talizuduhu Ndraha membagi budaya kerja berdasarkan tujuannya, yaitu :
a) Budaya organisasi perusahaan,
b) Budaya organisasi publik
1.4 Fungsi Budaya Kinerja
Adapun fungsi utama budaya kerja adalah sebagai berikut :
a. Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun kelompok lain.
Batas pembeda ini karena adanya identitas tertentu yang dimiliki oleh suatu perusahaan atau
kelompok yang tidak dimiliki organisasi atau kelompok lain.
b. Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu perusahaan
Hal ini merupakan bagian dari komitmen kolektif dari karyawan. Mereka bangga sebagai seorang
pegawai/karyawan suatu perusahaan. Para karyawan mempunyai rasa memiliki, partisipasi, dan
rasa tanggungjawab atas kemajuan perusahaannya.
c. Mempromosikan stabilitas sistem sosial.
Hal ini tergambarkan di mana lingkungan kerja dirasakan positif, mendukung dan konflik serta
perubahan diatur secara efektif.
d. Sebagai mekanisme kontrol dalam memadu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
Dengan dilebarkannya mekanisme kontrol, didatarkannya struktur, diperkenalkannya dan diberi
kuasanya karyawan oleh perusahaan, makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat
memastikan bahwa semua orang diarahkan ke arah yang sama.
e. Sebagai integrator
Budaya kerja dapat dijadikan sebagai integrator karena adanya sub budaya baru. Kondisi seperti
ini biasanya dialami oleh adanya perusahaan-perusahaan besar di mana setiap unit terdapat para
anggota perusahaan yang terdiri dari sekumpulan individu yang mempunyai latar belakang
budaya yang berbeda.
f. Membentuk perilaku bagi karyawan
Fungsi seperti ini dimaksudkan agar para karyawan dapat memahami bagaimana mencapai tujuan
perusahaan.
g. Sebagai sarana untuk menyelesaikan masalah-masalah pokok perusahaan. Masalah utama yang
sering dihadapi perusahaan adalah masalah adaptasi terhadap lingkungan eskternal dan masalah
integrasi internal. Budaya kerja diharapkan dapat berfungsi mengatasi masalah-masalah tersebut.
h. Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan.
Fungsi budaya kerja adalah sebagai acuan untuk menyusun perencanaan pemasaran, segmentasi
pasar, penentuan positioning yang akan dikuasai perusahaan tersebut.
i. Sebagai alat komunikasi
Budaya kerja dapat berfungsi sebagai alat komunikasi antara atasan dan bawahan atau sebaliknya,
serta antara anggota organisasi. Budaya sebagai alat komunikasi tercermin pada aspek-aspek
komunikasi yang mencakup kata-kata, segala sesuatu bersifat material dan perilaku. Kata-kata

mencerminkan kegiatan dan politik organisasi. Material merupakan indikator dari status dan
kekuasaan, sedangkan perilaku merupakan tindakan-tindakan realistis yang pada dasarnya dapat
dirasakan oleh semua insan yang ada dalam perusahaan.
j. Sebagai penghambat berinovasi
Budaya kerja dapat juga sebagai penghambat dalam berinovasi. Hal ini terjadi apabila budaya
kerja tidak mampu mengatasi masalah-masalah yang menyangkut lingkungan eksternal dan
integrasi internal. Perubahan-perubahan terhadap lingkungan tidak cepat dilakukan adaptasi oleh
pimpinan organisasi. Demikian pula pimpinan organisasi masih berorientasi pada kebesaran masa
lalu.
1.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Budaya Kinerja
Faktor-faktor utama yang menentukan kekuatan budaya kerja adalah kebersamaan dan
intensitas.
1. Kebersamaan
Kebersamaan adalah sejauh mana anggota organisasi mempunyai nilai-nilai inti yang dianut
secara bersama.
Derajat kebersamaan dipengaruhi oleh unsur orientasi dan imbalan. Orientasi dimaksudkan
pembinaan kepada anggota-anggota organisasi khususnya anggota baru maupun melalui program-
program latihan. Melalui program orientasi, anggota-anggota baru organisasi diberi nilai-nilai
budaya yang perlu dianut secara bersama oleh anggota-anggota organisasi. Di samping orientasi
kebersamaan, juga dipengaruhi oleh imbalan dapat berupa kenaikan gaji, jabatan (promosi),
hadiah-hadiah, tindakan-tindakan lainnya yang membantu memperkuat komitmen nilai-nilai inti
budaya kerja.
2. Intensitas
Intensitas adalah derajat komitmen dari anggota-anggota perusahaan kepada nilai-nilai inti budaya
kerja. Derajat intensitas bisa merupakan suatu hasil dari struktur imbalan. Oleh karena itu,
pimpinan perusahaan perlu memperhatikan dan mentaati struktur imbalan yang diberikan kepada
anggota-anggota perusahaan guna menanamkan nilai-nilai budaya kerja.
Menurut Stepen P. Robbins dalam buku Tika (2008 : 10) menyatakan adalah 10 karakteristik
yang apabila dicampur dan dicocokkan, akan menjadi budaya kerja. Kesepuluh karateristik budaya
organsisasi tersebut sebagai berikut :
1. Inisiatif Individual
Yang dimaksud inisiatif individual adalah tingkat tanggung jawab, keberadaan atau independensi
yang dipunyai setiap individu dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif tersebut perlu dihargai
oleh kelompok atau pimpinan suatu perusahaan sepanjang menyangkut ide untuk memajukan dan
mengembangkan perusahaan.
2. Toleransi terhadap Tindakan Berisiko

Dalam budaya kerja perlu ditekankan, sejauh mana para pegawai dianjurkan untuk dapat
bertindak agresif, inovatif dan mengambil resiko. Suatu budaya kerja dikatakan baik, apabila
dapat memberikan toleransi kepada anggota/para pegawai untuk dapat bertindak agresif dan
inovatif untuk memajukan organisasi/perusahaan serta berani mengambil risiko terhadap apa yang
dilakukannya.
3. Pengarahan
Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi/perusahaan dapat menciptakan dengan
jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran dan harapan tersebut jelas tercantum dalam
visi, misi dan tujuan perusahaan. Kondisi ini dapat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
4. Integrasi
Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu perusahaan dapat mendorong unit-unit perusahaan
untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi. Kekompakan unit-unit perusahaan dalam bekerja
dapat mendorong kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dihasilkan.
5. Dukungan Manajemen
Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh mana para manajer dapat memberikan komunikasi
atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas terhadap bawahan.
Perhatian manajemen terhadap bawahan (karyawan) sangat membantu kelancaran kinerja suatu
perusahaan.
6. Kontrol
Alat kontrol yang dapat dipakai adalah peraturan-peraturan atau norma-norma yang berlaku dalam
suatu perusahaan. Untuk itu diperlukan sejumlah peraturan dan tenaga pengawas (atasan
langsung) yang dapat digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku
pegawai/karyawan dalam suatu perusahaan.
7. Identitas
Identitas dimaksudkan sejauh mana para anggota/karyawan suatu perusahaan dapat
mengidentifikasikan dirinya sebagai satu kesatuan dalam perusahaan dan bukan sebagai kelompok
kerja tertentu atau keahlian profesional tertentu. Identitas diri sebagai satu kesatuan dalam
perusahaan sangat membantu manajemen dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
8. Sistem Imbalan
Sistem imbalan dimaksudkan sejauh mana alokasi imbalan (seperti kenaikan gaji, promosi dan
sebagainya) didasarkan atas prestasi kerja pegawai, bukan sebaliknya didasarkan atas senioritas,
sikap pilih kasih, dan sebagainya. Sistem imbalan yang didasarkan atas prestasi kerja pegawai
dapat mendorong pegawai/karyawan suatu perusahaan untuk bertindak dan berperilaku inovatif
dan mencari prestasi kerja yang maksimal sesuai kemampuan dan keahlian yang dimilikinya.

Sebaliknya, sistem imbalan yang didasarkan atas senioritas dan pilih kasih, akan berakibat tenaga
kerja yang punya kemampuan dan keahlian dapat berlaku pasif dan frustasi. Kondisi semacam ini
dapat berakibat kinerja perusahaan menjadi terhambat.
9. Toleransi terhadap konflik
Sejauh mana para pegawai/karyawan didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara
terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena yang sering terjadi dalam suatu perusahaan.
Namun, perbedaan pendapat atau kritik yang terjadi bisa dijadikan sebagai media untuk
melakukan perbaikan atau perubahan strategi untuk mencapai tujuan suatu perusahaan.
10. Pola Komunikasi
Sejauh mana komunikasi dapat dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal. Kadang-kadang
hierarki kewenangan dapat menghambat terjadinya pola komunikasi antara atasan dan bawahan
atau antar karyawan itu sendiri.
Untuk dapat menentukan karakteristik budaya kerja yang dapat meningkatkan kinerja
perusahaan, diperlukan kriteria ukuran. Kriteria ukuran budaya kerja juga bermanfaat untuk
memetakan sejauh mana karakteristik tipe budaya kerja tepat atau relevan dengan kepentingan suatu
organisasi karena setiap perusahaan memiliki spesifikasi tujuan dan karakter sumber daya yang
berlainan. Karakteristik perusahaan yang berbeda akan membawa perbedaan dalam karakteristik tipe
budaya kerja.
1.6 Hubungan Budaya Kerja dengan Kinerja Karyawan
Manajemen budaya kadangkala memfokuskan diri pada pengembangan nilai bersama dan
mendapat komitmen untuk nilai bersama tersebut. Nilai ini berkaitan dengan jenis perilaku yang
dipercaya manajemen sesuai kepentingan perusahaan. Nilai inti dari bisnis mengekspresikan
keyakinan tentang apa yang dianggap penting oleh manajemen mengenai bagaimana fungsi
perusahaan dan bagaimana orang-orang seharusnya berperilaku. Tujuannya untuk memastikan bahwa
keyakinan ini juga dimiliki dan dilaksanakan karyawan. Strategi manajemen budaya seharusnya
menganalisis perilaku yang sesuai dan kemudian dibawa ke dalam proses, seperti manajemen kinerja,
yang akan mendorong pengembangan perilaku tersebut.
Menurut Denison dalam buku Tika (2008 :136) berpendapat bahwa ada empat prinsip
integratif mengenai hubungan timbal balik antara budaya perusahaan dan efektivitas kinerja
perusahaan. Keempat prinsip ini diberi nama empat sifat utama (main cultural traits) yang mencakup,
yaitu : "1. Keterlibatan (involvement), 2. Konsistensi, 3. Adaptabilitas, 4. Misi."
Selanjutnya penjelasan mengenai hubungan keempat sifat utama tersebut di atas dengan
efektivitas kinerja perusahaan dapat dijelaskan secara ringkas sebagai berikut :
1. Keterlibatan (Involvement)
Keterlibatan merupakan faktor kunci dalam budaya organisasi. Penelitian tentang keterlibatan
perusahaan yang tinggi oleh Walton maupun Lawler mengemukakan bahwa keterlibatan

merupakan strategi manajemen bagi kinerja perusahaan yang efektif dan strategi karyawan untuk
lingkungan kerja yang baik. Mereka juga lebih memfokuskan pada struktur-struktur dan strategi
aktual dalam membentuk, mempertahankan sistem keterlibatan yang tinggi.
Organisasi dengan keterlibatan tinggi memiliki karakteristik dari sebuah suku (clan) daripada
sebuah birokrasi formal. Transaksi-transaksi organisasi suku terutama dipengaruhi oleh nilai-nilai,
keyakinan-keyakinan, norma-norma, dan tradisi-tradisi. Organisasi dengan tingkat keikutsertaan,
keterlibatan, dan partisipasi yang tinggi bergantung pada sistem manajemen yang terbentuk
berdasarkan.
2. Konsistensi
Teori konsistensi menekankan adanya dampak positif budaya kuat pada efektivitas organisasi dan
bahwa sistem keyakinan, nilai dan simbol yang dihayati serta dipahami secara luas oleh para
anggota organisasi memiliki dampak positif pada kemampuan mereka dalam mencapai konsensus
dan melakukan tindakan-tindakan yang terkoordinasi. Konsep fundamentalnya adalah sistem
kontrol implisit, yang berdasarkan nilai-nilai yang diinternalisasi merupakan cara yang efektif
dalam tercapainya koordinasi daripada sistem kontrol eksternal yang bergantung pada peraturan-
peraturan eksplisit.
Dari penjelasan diatas, dapat diketahui bahwa konsistensi menyangkut keyakinan, nilai-nilai,
simbol, dan peraturan-peraturan mempunyai pengaruh terhadap kinerja perusahaan khususnya
menyangkut, metode melakukan bisnis, perilaku karyawan dan tindakan-tindakan bisnis lainnya.
3. Adaptabilitas
Untuk memformulasikan teori budaya yang lebih proaktif tentang adaptabilitas organisasi,
seseorang harus menjabarkan sistem norma-norma dan keyakinan-keyakinan yang dapat
mendukung kapasitas suatu perusahaan agar bisa menerima, menafsirkan dan menerjemahkan
tanda-tanda yang berasal dari lingkungan supaya terjadi perubahan-perubahan perilaku internal
untuk bisa tetap bertahan hidup, tumbuh dan berkembang.
Ada tiga aspek adaptabilitas yang mempunyai dampak pada efektivitas perusahaan, yaitu sebagai
berikut :
a. Kemampuan untuk menyadari dan bereaksi pada lingkungan eksternal. Salah satu ciri khas
perusahaan Jepang yang berhasil adalah obsesi dari pelanggan dan kompetitor.
b. Kemampuan untuk bereaksi pada pelanggan internal. Kepicikan dalam memperlakukan
departemen, divisi, dan distrik lain dalam perusahaan yang sama menunjukkan kurangnya
adaptasi dan mempunyai dampak langsung pada kinerja perusahaan yang efektif.
c. Kemampuan untuk bereaksi terhadap pelanggan internal maupun eksternal membutuhkan
kemampuan untuk mengatur kembali dan melembagakan kembali sejumlah perilaku dan
proses yang mengizinkan perusahaan untuk beradaptasi.
Ketiga aspek di atas merupakan hasil perkembangan dari asumsi-asumsi, nilai-nilai, dan
norma-norma dasar yang memberikan struktur dan arah bagi organisasi

HR SCORECARD (PENGUKURAN KINERJA MSDM)
1.KOMPENSASI PEKERJA
Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam manajemen sumber
daya manusia karena merupakan salah satu aspek yang paling sensitif di dalam hubungan kerja.
Dalam prakteknya masih banyak perusahaan yang belum memahami secara benar system
kompensasi. System kompensasi membantu dalam memberikan penguatan terhadap nilai-nilai
kunci organisasi serta memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi (sutrisno, 2009).
Lebih lanjut sutrisno, 2009 memberikan penjelasan bahwa pada prinsipnya pemberian
kompensasi itu merupakan hasil penjualan dari tenaga para pekerja terhadap perusahaan.
Namun dalam hal ini terkandung pula pengertian bahwa para pekerja telah memberikan segala
kemampuan kerjanya kepada perusahaan maka sudah sewajarnya pula perusahaan menghargai
hasil jerih payah para karyawan itu dengan cara memberi balas jasa yang setimpal kepada
mereka.
Tohardi, 2002 dalam sutrisno 2009 mengemukakan bahwa kompensasi dihitung
berdasarkan evaluasi pekerjaan dan perhitungan kompensasi berdasarkan evaluasi tersebut
dimaksudkan untjuk mendapatkan pemberian balas jasa yang mendekati kelayakan (worth) dan
keadilan (equity). Karena bila kompensasi dirasakan tidak layak dan tidak adil oleh para
karyawan maka tidak mustahil hal tersebut merupakan sumber kecemburuan social. Untuk
itulah paling tidak kecemburuan social tersebut dapat ditekan atau diminimalkan serendah
mungkin sehinga memerlukan tindakan yang preventif. Pemberian kompensasi yang layak dan
adil tersebut merupakan kata kunci utama dalam pemberian upah pekerja.
Manajemen kompensasi berkaitan dengan upaya memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi dan kebijakan kompensasi. Manajemen kompensasi dalam
sebuah organisasi secara umum bertujuan untuk membantu organisasi mewujudkan
keberhasilan jangka panjang yang bersifat strategis bagi perusahaan (Marwansyah, 2010).
2. PENGUKURAN KINERJA SDM MENGGUNAKAN HUMAN RESOURCE SCORECARD
Dharma dan sunatrio dalam pfeffer et al mengemukakan bahwa terdapat beberapa
tahap dalam merancang system pengukuran sumber daya manusia melalui pendekatan Human
Resource (HR) Scorecard yaitu sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi HR Competency (Kompetensi Manajer SDM)
Kompetensi yang dimaksud berupa pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan serta
karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya. Hasil studi
tentang kompetensi sumber daya manusia pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam (Becker
Huselid dan Ulrich) yang menunjukkan bahwa kompetensi sumber daya manusia diidentifikasi
sebagai berikut :

a. Memiliki kemampuan computer (eksekutif lini)
b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk sumber daya manusia (akademik)
c. Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan (consultant)
d. Mampu memberikan edukasi tentang sumber daya manusia dan mempengaruhi manajer
lini (eksekutif sdm)
Hasil penelitian Universitas Michigan di Amerika dalam periode 1988 sampai 1998
menujukkan bahwa kompetensi yang perlu dimiliki oleh sumber daya manusia di masa depan
adalah :
a. Memiliki pengetahuan tentang bisnis
b. Ahli dalam melaksanakan ptaktek sumber daya manusia
c. Memiliki kemampuan mengelola perubahan
d. Memiliki kemampua mengelola budaya
e. Memiliki kredibilitas personal
2. Pengukuran High Performance Work System (HPWS)
HPWS menempatkan dasar untuk membangun sumber daya manusia menjadi strategic
asset dengan memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem sumber daya
manusia harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada focus pada kinerja
dari setiap elemen sistem sumber daya manusia.
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi sumber
daya manusia mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap
aktivitas yang contohnya adalah :
a. Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk setiap strategi
penerimaan karyawan baru?
b. Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan baru tiap tahunnya?
3. Mengukur Human Resource System Alignment
Menilai sejauhmana sistem sumber daya manusia memnuhi kebutuhan implementasi
strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external alignment). Sedangkan yang
dimaksud dengan kesejajaran internal (internal alignment) adalah bagaimana setiap elemen
dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan
pengukuran kesejajaran internal karena bila sistem sumber daya manusia sudah foks pada
implementasi strategi (kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka
ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi.
Focus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan
tidak mengadopsi perspektif strategi sumber daya manusia. Pemilihan pengukuran kesejajaran
(alignment) yang tepat akan membantu memahami HR deliverable mana yang dibutuhkan
untuk menciptakan value dalam organisasi yang juga sebaliknya menentukan elemen sistem

sumber daya manusia (leading indicator) yang harus saling di reinforce untuk menghasilkan HR
deliverable. Pengukuran kesejajaran tertentu akan dihubungkan secara langsung dengan
deliverable tertentu dalam score card.
4. Human Resource Efficiency
Merefleksikan pada bagaimana fungsi sumber daya manusia dapat membantu perusahaan
untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti
sumber daya manusia harus meminimalkan biaya tanpa memperhatikan hasil atau outcome
tetapi lebih pada merefleksikan keseimbangan (balance).
Pengukuran Human Resource efficiency terdiri dari dua jenis kategori yaitu :
a. Pengukuran efficiency inti (core efficiency) yang mempresentasikan pengeluaran sumber
daya manusia yang signifikan yang tidak memiliki kontribusi langsung dengan implementasi
strategi perusahaan yang terdiri dari :
 Biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentase dari penggajian
 Biaya kesejahteraan (worker compensation) per karyawan
 Persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi sumber daya manusia
b. Pengukuran efesiensi strategik (strategic efficiency) mengukur efesiensi kegiatan dan proses
sumber daya manusia yang dirancang untuk menghasilkan Human Resource deliverable
tersebut yang terdiri dari :
 Biaya per orang yang dipekerjakan
 Biaya per jam pelatihan
 Pengeluaran sumber daya manusia bagi karyawan
5. Human Resource Deliverable
Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia ke dalam sistem pengukuran kinerja
bisnis maka manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara sumber daya
manusia dan rencana rencana implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan
Strategic Human Resource deliverable yang merupakan outcome dari arsitektur sumber daya
manusia yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan Human
Resource doables yang memfokuskan kepada efesiensi sumber daya manusia dan jumlah
kegiatan.

Human Resource deliverable terdiri dari :
a. Human Resource performance driver. Kapabilitas atau asset yang berhubungan dengan
orang (core people related) misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan kerja
b. Enabler performance driver. Memperkuat performance driver misalnya berupa perubahan
dalam struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila suatu
perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti performance driver maka
dengaqn melatih ketrampilan ulang (re-skilling) dapat menjadi enablerperformance driver.
Jadi perusahaan sebaiknya memfokuskan pada dua hal tersebut di atas secara seimbang.
Misalnya daripada hanya memikirkan sumber daya manusia yang memfokuskan pada hal-hal
enabler bagi sumber daya manusia dalam organisasi tetapi juga memikirkan bagaimana
suatuenabler sumber daya manusia tertentu yang dapat memperkuat performance driver dalam
hal operasional, pelanggan (customer) dan segmen finansial di perusahaan (non sumber daya
manusia).
3. MANAJEMEN GAJI DAN UPAH
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima pegawai sebagai konsekuensi
dari kedudukannya sebagai seorang pegawai yang memberikan sumbangan dalam mencapai
tujuan organisasi. Gaji dan upah merupakan salah satu alas an bagi seseorang untuk bekerja dan
merupakan alas an yang paling penting diantara yang lain seperti untuk berprestasi, berafiliasi
dengan orang lain, mengembangkan diri atau untuk mengaktualisasikan diri (Hariandja, 2009).
Lebih lanjut Hariandja, 2009 mengemukakan bahwa arti penting gaji sebagaimana
disebutkan di atas menghendaki penentuannya harus dilakukan dengan baik agar fungsional
sebagai alat untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitasnya. Salah satu
aspek yang sangat penting dalam hal ini adalah jumlah gajiyang diterima pegawai harus
memiliki internal equity dan external equity. Internal equity adalah jumlah yang diperoleh
dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama
dalam perusahaan. External equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dengan
jumlah yang diterima dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di luar
organisasi. Oleh karena itu untuk mengusahakan adanya equity maka organisasi dalam
penentuannya dapat melakukan langkah-langkah :
a. Menganalisis jabatan/tugas
b. Mengevaluasi jabatan
c. Melakukan survey gaji dan upah
d. Menentukan tingkat gaji

4. TUNJANGAN DAN PROGRAM KESEJAHTERAAN
Jenis kompensasi lain selain upah dan gaji yang mana hampir semua perusahaan
memberikannya dan sangat luas serta penting adalah berupa tunjuangan-tunjangan dan
peningkatan kesejahteraan yang pemberiannya tidak didasarkan pada kinerja pegawai tetapi
didasarkan kepada keanggotaannya sebagai bagian dari organisasi serta pegawai sebagai
seorang manusia yang memiliki banyak kebutuhan agar dapat menjalankan kehidupannya
secara normal dan dapat bekerja lebih baik seperti rasa aman dari kemungkinan terjadinya
resiko dilakukannya pemutusan hubungan kerja, mengalami gangguan kesehatan, kebutuhan
untuk beristirahat dari pekerjaan, kebutuhan untuk berinteraksi secara akrab dengan orang lain
dan lain sebagainya (Hariandja, 2009).
Tunjangan dan pemberian berbagai fasilitas disebut dengan berbagai macam istilah
seperti benefit and services, program-program kesejahteraan, program-program pelayanan,
kompensasi pelengkap, dan lain-lain. Apapun itu namun maksud dan tujuannya adalah sama
yaitu untuk membantu pegawai memenuhi ke butuhannya di luar kebutuhan rasa adil,
kebutuhan fisik dalam upaya meningkatkan komitmen pegawai kepada organisasi,
meningkatkan produktivitas, mengurangi perputaran kerja dan mengurangi gangguan unjuk rasa
sebagai faktor yang sangat penting dalam usaha meningkatkan efektivitas organisasi (Hariandja,
2009).
Lebih lanjut disebutkan dalam Hariandja, 2009 bahwa program tunjangan dan
peningkatan kesejahteraan dapat dikategorikan menjadi lima yaitu :
1. Pembayaran upah tidak bekerja dengan alas an tertentu
2. Jaminan terhadap resiko kerja
3. Program peningkatan kesehatan dan kesejahteraan
4. Program yang berkaitan dengan pengembangan diri karyawan
5. Tunjangan yang diharuskan oleh undang-undang
6. PENINGKATAN KEPUASAN KERJA DAN PRODUKTIVITAS PEKERJA
Kepuasan kerja merupakan salah satu elemen yang cukup penting dalam organisasi.
Hal ini disebabkan kepuasan kerja dapat mempengaruhi perilaku kerja seperti malas, rajin,
produktif, dan lain-lain atau mempunyai hubungan dengan beberapa jenis perilaku yang sangat
penting dalam organisasi (Hariandja, 2009).
Para ahli mengklasifikasikan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yang
berkaitan dengan beberapa aspek, yaitu :
1. Gaji, yaitu jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksanaan
kerjaapakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil
2. Pekerjaan itu sendiri yaitu isi pekerjaan yang dilakukan seseorang apakah memiliki elemen
yang memuaskan

3. Rekan sekerja, yaitu teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa berinteraksi dalam
pelaksanaan pekerjaan. Seseorang dapat merasakan rekan sekerjanya sangat menyenangkan
atau tidak menyenangkan.
4. Atasan, yaitu seseorang yang senantiasa memberi perintah atau petunjuk dalam pelaksanaan
kerja. Cara-cara atasan dapat tidak menyenangkan bagi seseorang atau menyenangkan dan
hal ini dapat mempengaruhi kepuasan kerja
5. Promosi, yaitu kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan.
Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk naik jabatan atau tidak,
proses kenaikan jabatan kurang terbuka atau terbuka. Ini juga dapat mempengaruhi tingkat
kepuasan kerja seseorang
6. Lingkungan kerja yaitu lingkungan fisik dan psikologis
Untuk meningkatkan kepuasan kerja maka perusahaan harus merespon kebutuhan
pegawai dan hal ini sekali lagi secara tidak langsung telah dilakukan pada berbagai kegiatan
manajemen sumber daya manusia seperti dijelaskan sebelumnya. Namun demikian, tindakan
lain masih perlu dilakukan dengan cara yang disebut peningkatan kualitas kehidupan kerja
(Hariandja, 2009).
Apabila kepuasan kerja sudah dapat dirasakan dengan baik oleh pegawai atau
karyawan maka akan sangat berdampak dan berpengaruh terhadap peningkatan produktivitas
kerja karena bila seseorang pekerja sudah merasakan kepuasan atau kenyamanan dalam bekerja
maka dia akan bekerja dengan baik tanpa perlu ditekan oleh atasan. Pada akhirnya produktivitas
kerja menjadi tinggi yang dapat dilihat pada kualitas kerja atau melalui output secara fisik
melalui produk yang tercipta.

MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
1.1.Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi
merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan yang
menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses
motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan).
Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja.
Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong
semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya
prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang. Bila kerja rendah,
maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik, serta memiliki peluang.
Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi yang proaktif seseorang
akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh
pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia
akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi
yang bersifat reaktif cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan
dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini
terdapat dua macam yaitu :
1.Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.
2.Motivasi nonfinansial dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang,
akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan yang
mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.

KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap
suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan
mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar umum
menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang
menentukan kepuasan kerja adalah :
1.Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2.Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi
yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3.Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4.Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang
saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5.Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin
(2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang
pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6.Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal
itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah
personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai pengaruh baik
langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak
pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak
menyenangkan bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
A . Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk mengisi
kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) àsuatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.

2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik maupun
psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu
membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada dasarnya adalah makhluk sosial,
sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan social
B.Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan hipotesis tiga
set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Existence (E)àmerupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk memperoleh
makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan fisiological
dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)àmerupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting.
Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang dianggap penting
dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga, teman dan
rekan kerja. Growth (G) àmerupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk
mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga termasuk bagian
intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara terus menerus
mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada perilaku kebutuhan
yang lebih konkret.
C.Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik àkondisi kerja ekstrinsik seperti upahdan kondisi kerja tersebut
bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu supervisi
dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan bawahan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik àkondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa
berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor
dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi
(achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
(advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).

D.Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau kebutuhan
yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1 ) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai
sukses.
2 ) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3 ) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi dari pada
imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan yang memiliki
nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah tipe seorang
yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan pada karyawan
yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan, kooperatif dan
hubungan antar personal yang akrab.
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
A . Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya,
tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan
dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) Tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) Tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) Karyawan harus menerima tujuan itu
(4) Karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai tujuan
tersebut
(5) Tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu
saja.
B.Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam
dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat ketidakwajaran
akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat perbandingan sosial
dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa dibayar wajar atau tidak
wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan
tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.

MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL MSDM
Kecerdasan Emosi
Banyak orang mengasumsikan bahwa kecerdasan adalah hal-hal yang berkaitan dengan
intelegensia seseorang yang menyangkut kemampuannya untuk menghitung, menganalisa, dan
mensintesa, dan lain sebagainya. Namun, sebenarnya kecerdasan mempunyai makna luas yang jika
dimiliki oleh tiap individu, akan menjadikan individu tersebut menjadi manusia utuh yang akan dapat
menguasai dunia dengan segala kecerdasannya.
Menurut Gardner (2005:44), seorang psikolog kognitif, menjelaskan bahwa kecerdasan
adalah pengetahuan atau kemampuan untuk mengemas satu produk atau menggunakan suatu
ketrampilan dalam cara yang dihargai oleh budaya di mana Anda hidup. Maka dengan pendapat
Gardner tersebut
memperlihatkan bahwa kecerdasan dapat dengan mudah ditempatkan dimanapun untuk mengubah
dunia. Kecerdasan emosional adalah kemampuan seseorang untuk mendeteksi serta mengelola
petunjuk – petunjuk dan informasi emosional. Kecerdasan emosional (emotional intelligence) terdiri
atas lima dimensi :
1. Kesadaran diri – sadar atas apa yang anda rasakan.
2. Manajemen diri – kemampuan mengelola emosi dan dorongan–dorongan anda sendiri.
3. Motivasi diri – kemampuan bertahan dalam menghadapi kemunduruan dan kegagalan.
4. Empati – kemampuan merasakan apa yang dirasakan orang lain.
5. Keterampilan social – kemampuan menangani emosi – emosi orang lain.
Kerja emosional menimbulkan dilema bagi karyawan. Karyawan harus memisahkan emosi menjadi
yang dirasakan atau yang ditampilkan. Emosi yang dirasakan (felt emotion) adalah emosi sebenarnya
dari seorang individu. Sebaliknya, emosi yang ditampilkan (displayed emotion) adalah emosi yang
diharuskan organisasi untuk ditampilkan oleh pekerja dan dipandang sesuai dalam pekerjaan tertentu.
Macam-macam Kecerdasan
Ada tiga macam kecerdasan yaitu:
a) Kecerdasan Intelegensia (Intelligence Quotient)
Kecerdasan intelegensia mencakup kemampuan analitis, rasional, logis, kritis, akurat dalam
menganalisa seuatu hal, dan argumentative dalam berbicara. Orang-orang dengan kecerdasan ini
sering kali lebih mengeksplor kemampuan otak kiri dalam menyelesaikan masalah atau dalam
menghadapi masalah. Tidak sedikit orang-orang dengan IQ tinggi juga akan mempunyai
motivasi dan dedikasi tinggi untuk mengaktualisasikan dirinya.

b) Kecerdasan Emosi (Emotional Quotient)
Kecerdasan emosional mengedepankan interaksi dengan orang lain di lingkungan sekitar.
Interaksi-interaksi yang sering terjadi antar individu, membutuhkan suatu bentuk pengendalian
diri agar dapat mempertahankan keberadaan kita di lingkungan tersebut. Kecerdasan emosional
meliputi kemampuan untuk memahami diri sendiri dan orang lain, memiliki empati terhadap
orang lain, memimpin atau meyakinkan, memotivasi diri, dan mampu mengelola dorongan-
dorongan hati. Orang yang mempunyai kecerdasan emosional dapat terlihat dalam
kepribadiannya yang sabar, ikhlas, tidak menonjolkan diri sendiri, tidak mudah tersinggung,
tidak mudah marah.
c) Kecerdasan Spiritual (Spiritual Quotient)
Kecerdasan spiritual mengedepankan hubungan dengan penciptanya. Manifestasi dari kecerdasan
spritual dapat dilihat dari ketaatannya dalam menjalankan perintah Tuhan dengan beribadah,
keteraturan dalam menata kehidupan. Biasanya seseorang yang mempunyai kecerdasan spritual
yang baik, akan menampakkan suatu cerminan dari kedalamannya untuk memahami diri dan
Tuhannya dan terekspos berupa kecerdasan emosional.
Teori Human Development
Dalam buku “Human Development”, definisi perkembangan manusia adalah proses
perubahan dan kemantapan/kematangan yang dilalui sepanjang rentang kehidupan seseorang. Tujuan
ilmu perkembangan ini agar manusia lebih mengerti tentang dirinya.(Papalia etal, 2007).

MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPENSASI MSDM
ABSTRAK
Peranan manusia dalam organisasi sangat penting. Seiring tuntutan teknologi dan
persaingan dunia usaha, maka kompetensi sumber daya manusia dalam organisasi harus dapat
dioptimalkan melalui pelatihan dan pengembangan karyawan yang berbasis kompetensi. Hal
ini memberikan dampak yang positif ketika SDM yang kompeten mampu membawa
keberhasilan pribadinya pada peningkatan kinerja organisasi. Pengembangan manusia dalam
organisasi memberikan kualitas dan kemampuan kerja yang akan berdampak pada
peningkatan kinerja organisasi.
PENGERTIAN SDM
Keberadaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan aset yang
berharga bagi organisasi itu sendiri. Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari kualitas
orang-orang yang berada di dalamnya. SDM akan bekerja secara optimal jika organisasi
dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya kompetensi
mereka. Biasanya, pengembangan SDM berbasis kompetensi akan mempertinggi
produktivitas karyawan sehingga kualitas kerja pun lebih tinggi pula dan berujung pada
puasnya pelanggan dan organisasi akan diuntungkan.
Pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan agar dapat memberikan hasil
sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan.
Kompetensi yang dimiliki seorang karyawan secara individual harus dapat mendukung
pelaksanaan visi misi organisasi melalui kinerja strategis organisasi tersebut. Oleh karena itu
kinerja individu dalam organisasi merupakan jalan dalam meningkatkan poduktivitas
organisasi itu sendiri.
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang
dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya,
sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Sumber daya manusia merupakan aset dalam segala aspek pengelolaan terutama yang
menyangkut eksistensi organiasi.

Sumber daya manusia atau biasa disingkat menjadi SDM merupakan potensi yang
terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang
adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang
terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang
seimbang dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti
sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi. Oleh karena itu, dalam
bidang kajian psikologi, para praktisi SDM harus mengambil penjurusan industri dan
organisasi.
Mengenai perkembangan Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi, Greer
menyatakan bahwa :
Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya
belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena
itu kemudian muncullah istilah baru di luar H.R. (Human Resources), yaitu H.C. atau
Human Capital. Di sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset
yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan dengan portfolio
investasi) dan juga bukan sebaliknya sebagai liability (beban,cost). Di sini perspektif
SDM sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka.
Berdasarkan hal di atas, maka SDM memegang nilai yang sangat penting dalam
manajemen keorganisasian. Meskipun teknologi banyak dilibatkan dalam roda organisasi,
namun tetap saja organisasi memerlukan SDM sebagai daya penggerak dari sumber daya
lainnya yang dimiliki oleh organisasi dalam bentuk apapun.
PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI
Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari
organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pegawai.
Pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan. Tetapi apabila dilihat dari sasarannya, pelatihan
lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang spesifik
pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk
melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang
terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.

Terdapat beberapa keuntungan dengan dilakukannya pelatihan dan pengembangan
bagi pegawai yang pada akhirnya akan membawa keuntungan bagi organisasi diantaranya :
1. Mendorong pencapaian pengembangan diri pegawai
2. Memberikankesempatanbagi pegawai untuk berkembang dan memiliki pandangan tentang
masa depan kariernya.
3. Membantu pegawai dalam menangani konflik dan ketegangan.
4. Meningkatkan kepuasan kerja dan prestasi kerja
5. Menjadi jalan untuk perbaikan keterampilan dalam bersosialisasi dan berkomunikasi.
6. Membantu menghilangkan ketakutan dalam mencoba hal-hal baru dalam pekerjaan
7. Menggerakkan pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi
Berdasarkan hal-hal di atas maka pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia
memberikan dampak yang baik terhadap kinerja pegawai tersebut sebagai individu. Hal ini
jelas akan membawa peningkatan terhadap kinerja organisasi apabila pelatihan dan
pengembangan pegawai dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Pengembangan
SDM dirasakan sangat penting karena tuntutan pekerjaan yang sangat kompleks akibat
kemajuan teknologi dan kompetisi diantara berbagai organisasi, sangat membutuhkan
pengembangan pegawai yang baik.
Beberapa tujuan dari pengembangan pegawai diantaranya :
1. Meningkatkan produktivitas kerja
2. Meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya mesin-mesin
3. Mengurangi tingkat kecelakaan pegawai
4. Meningkatkanpelayananyanglebihbaikdari karyawanuntukkonsumenperusahaandanatau
organisasi

KONSEP AUDIT KINERJA
A. Definisi Audit
Audit atau pemeriksaan dalam arti luas bermakna evaluasi terhadap suatu organisasi, sistem,
proses, atau produk. Audit dilaksanakan oleh pihak yang kompeten, objektif, dan tidak memihak,
yang disebut auditor. Tujuannya adalah untuk melakukan verifikasi bahwa subjek dari audit telah
diselesaikan atau berjalan sesuai dengan standar, regulasi, dan praktik yang telah disetujui dan
diterima.
Jenis – Jenis Audit dalam Sektor Publik
Secara umum, ada tiga jenis audit dalam audit sektor publik, yaitu audit keuangan (financial
audit), audit kepatuhan (compliance audit) dan audit kinerja (performance audit).
1. Audit keuangan adalah audit yang menjamin bahwa sistem akuntansi dan pengendalian
keuangan berjalan secara efisien dan tepat serta transaksi keuangan diotorisasi serta dicatat
secara benar.
2. Audit kepatuhan adalah audit yang memverifikasi/memeriksa bahwa pengeluaran-
pengeluaran untuk pelayanan masyarakat telah disetujui dan telah sesuai dengan undang-
undang peraturan. Dalam audit kepatuhan terdapat asas kepatutan selain kepatuhan (Harry
Suharto, 2002). Dalam kepatuhan yang dinilai adalah ketaatan semua aktivitas sesuai dengan
kebijakan, aturan, ketentuan dan undang-undang yang berlaku. Sedangkan kepatutan lebih
pada keluhuran budi pimpinan dalam mengambil keputusan. Jika melanggar kepatutan belum
tentu melanggar kepatuhan.
3. Audit kinerja yang merupakan perluasan dari audit keuangan dalam hal tujuan dan
prosedurnya. Audit kinerja memfokuskan pemeriksaan pada tindakan-tindakan dan kejadian-
kejadian ekonomi yang menggambarkan kinerja entitas atau fungsi yang diaudit. Audit
kinerja merupakan suatu proses yang sistematis untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti
secara obyektif, agar dapat melakukan penilaian secara independen atas ekonomi dan
efisiensi operasi, efektifitas dalam pencapaian hasil yang diinginkan dan kepatuhan terhadap
kebijakan, peraturan dan hukum yang berlaku, menentukan kesesuaian antara kinerja yang
telah dicapai dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya serta mengkomunikasikan
hasilnya kepada pihak-pihak pengguna laporan tersebut.
Audit Kinerja Sektor Publik Pemerintah
Sebagaimana kita ketahui, akhir-akhir ini tuntutan masyarakat dan perhatian publik
terhadap kinerja pemerintah dalam bidang-bidang yang menyentuh kebutuhan masyarakat umum
seperti pelayanan publik semakin besar. Menanggapi hal tersebut, BPK sebagai satu-satunya
lembaga pemeriksa independen pemerintah perlu mengembangkan metodologi pemeriksaan .

Objek Pemeriksaan Kinerja
 Pemeriksaan kinerja merupakan jenis pemeriksaan yang unik, salah satu keunikannya terletak
pada bervariasinya objek pemeriksaan kinerja.
 Objek pemeriksaan kinerja dapat berupa:
1. organisasi atau entitas pemerintah, Organisasi dapat berupa entitas:
 Pemerintah Pusat/Daerah,
 Badan Usaha Milik Negara/Daerah (BUMN/D),
 Badan Layanan Umum (BLU),dsb.
Dalam praktiknya, mengingat begitu luas dan kompleksnya suatu organisasi, maka pemeriksaan
kinerja atas suatu organisasi sangat jarang dilakukan. Sebagai konsekuensinya, pemeriksaan
kinerja atas organisasi dilakukan hanya terhadap fungsi, kegiatan atau program yang dilaksanakan
oleh organisasi tersebut.
2. program merupakan bentuk instrument atau kebijakan yang berisi satu atau lebih kegiatan
yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah/ lembaga atau masyarakat yang dikoordinasi
oleh instansi pemerintah untuk mencapai sasaran dan tujuan yang ditetapkan. Contoh :
pemeriksaan kinerja atas program wajib belajar sembilan tahun, kinerja pemekaran
daerah dan pemeriksaan kinerja atas program distribusi pupuk bersubsidi.
3. kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa satuan
kerja sebagai bagian dari pencapaian sasaran terukur dari suatu program dan terdiri dari
sekumpulan tindakan pengerahan sumber daya baik yang berupa personal (sumber daya
manusia), barang modal termasuk peralatan dan teknologi, dana, atau kombinasi dari
beberapa atau kesemua jenis sumber daya tersebut sebagai masukan (input) untuk
menghasilkan keluaran (output) dalam bentuk barang/jasa. Contoh pemeriksaan kinerja
atas kegiatan antara lain: pemeriksaan kinerja atas kegiatan pembangunan jalan,
pemerksaan kinerja atas pelayanan pembuatan KTP dan pemeriksaan kinerja atas
kegiatan pengadaan buku pelajaran
Karakteristik Audit Kinerja
Penekanan kegiatan audit pada ekonomi, efisiensi dan efektivitas suatu organisasi
memberikan ciri khusus yang membedakan audit kinerja dengan audit jenis lainnya. Berikut ini
adalah karakteristik audit kinerja yang merupakan gabungan antara audit manajemen dan audit
program :

1. Audit Ekonomi dan Efisiensi
 Konsep yang pertama dalam pengelolaan organisasi sektor publik adalah ekonomi, yang
berarti pemerolehan input dengan kualitas dan kuantits tertentu pada harga yang terendah.
Ekonomi merupakan perbandingan input dengan input value yang dinyatakan dalam satuan
moneter. Ekonomi berarti meminimalkan biaya perolehan input untuk digunakan dalam
proses, dengan tetap menjaga kualitas sejalan dengan prinsip dan praktik administrasi yang
sehat dan kebijakan manajemen.
 Pemeriksaan atas aspek ekonomi dapat memberikan jawaban atas pertanyaan berikut.
1. Apakah input yang diperlukan telah diperoleh dengan menggunakan dana publik secara
ekonomi?
2. Apakah input telah digunakan secara ekonomi?
3. Apakah kegiatan manajemen dilaksanakan sesuai dengan prinsip administrative dan kebijakan
manajemen yang baik?
Contoh : Untuk menilai penggunaan dana publik dalam rangka perolehan input yang dibutuhkan
adalah: Barang A dapat dibeli di toko B seharga Rp200.000.000,00. Dengan cara pembayaran,
kualitas dan layanan purnajual yang sama Barang A dapat dibeli di toko C denganharga
Rp180.000.000,00. Jika entitas membeli di toko B maka dikatakan entitas tersebut telah
melakukan pemborosan atau ketidakekonomisan sebesar Rp20.000.000,00
Konsep kedua dalam pengelolaan organisasi sektor publik adalah efisiensi, yang berarti
pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau penggunaan input yang terendah
untuk mencapai output tertentu. Efisiensi merupakan perbandingan output/input yang dikaitkan
dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan. Efisiensi merupakan hubungan yang
optimal antara input dan output. Suatu entitas dikatakan efisien apabila mampu menghasilkan
output maksimal dengan jumlah input tertentu atau mampu menghasilkan output tertentu
(kuantitas maupun kualitas) dengan memanfaatkan input minimal.
 Untuk menilai efisiensi, maka pertanyaan-pertanyaan berikut perlu dipertimbangkan dalam
melakukan pemeriksaan:
1. Apakah input yang tersedia telah dipakai secara optimal?
2. Apakah output yang sama dapat diperoleh dengan lebih sedikit input?
3. Apakah output yang terbaik dalam ukuran kuantitas dan kualitas dapat diperoleh dari input
yang digunakan?
Temuan atas efisiensi dapat dirumuskan menggunakan perbandingan dengan
aktivitas/industri yang sejenis, periode lain, standar, dan best practices yang secara tegas telah
diadopsi oleh entitas.

Untuk dapat mengetahui apakah organisasi telah menghasilkan output yang optimal dengan
sumber daya yang dimilikinya, auditor dapat membandingkan output yang telah dicapai pada periode
yang bersangkutan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, kinerja tahun-tahun sebelumnya
dan unit lain pada organisasi yang sama atau pada organisasi yang berbeda.
 Ekonomi berarti meminimalkan biaya perolehan input untuk digunakan dalam proses, dengan
tetap menjaga kualitas sejalan dengan prinsip dan praktik administrasi yang sehat dan
kebijakan manajemen
2. Audit Efektivitas
Audit efektivitas bertujuan untuk menentukan tingkat pencapaian hasil atau manfaat yang
diinginkan, kesesuaian hasil dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya dan menentukan apakah
entitas yang diaudit telah mempertimbangkan alternatif lain yang memberikan hasil yang sama
dengan biaya yang paling rendah. Secara lebih rinci, tujuan pelaksanaan audit efektivitas atau audit
program adalah dalam rangka:
 menilai tujuan program, baik yang baru maupun yang sudah berjalan, apakah sudah
memadai dan tepat;
 menentukan tingkat pencapaian hasil suatu program yang diinginkan;
 menilai efektivitas program dan atau unsur-unsur program secara terpisah;
 mengidentifikasi faktor yang menghambat pelaksanaan kinerja yang baik dan memuaskan;
 menentukan apakah manajemen telah mempertimbangkan alternatif untuk melaksanakan
program yang mungkin dapat memberikan hasil yang lebih baik dan dengan biaya yang
lebih rendah;
 menentukan apakah program tersebut saling melengkapi, tumpang-tindih atau
bertentangan dengan program lain yang terkait;
 mengidentifikasi cara untuk dapat melaksanakan program tersebut dengan lebih baik;
 menilai ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku untuk program
tersebut;
 menilai apakah sistem pengendalian manajemen sudah cukup memadai untuk mengukur,
melaporkan dan memantau tingkat efektivitas program;
 menentukan apakah manajemen telah melaporkan ukuran yang sah dan dapat
dipertanggungjawabkan mengenai efektivitas program.
Efektivitas merupakan tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan.
Efektivitas berkaitan dengan hubungan antara output yang dihasilkan dengan tujuan yang dicapai
(outcome). Efektivitas berarti output yang dihasilkan telah memenuhi tujuan yang telah
ditetapkan.

Standar Pemeriksaan Kinerja
Di Indonesia standar pemeriksaan pada sektor publik adalah Standar Pemeriksaan
Keuangan Negara (SPKN) yang ditetapkan dengan Peraturan BPK RI No. 1 Tahun 2007.
Berdasarkan SPKN, dalam pemeriksaan kinerja berlaku:
 standar umum,
 standar pelaksanaan, dan
 standar pelaporan.
 Standar umum berlaku bagi setiap jenis pemeriksaan baik itu pemeriksaan keuangan,
pemeriksaan kinerja maupun pemeriksaan dengan tujuan tertentu.
 Sedangkan standar pelaksanaan dan standar pelaporan adalah spesifik untuk setiap jenis
pemeriksaan.
1) Standar Umum
 Standar umum terdiri atas empat pernyataan yang berkaitan dengan persyaratan :
 kemampuan dan keahlian pemeriksa,
 independensi organisasi dan individual pemeriksa,
 kemahiran professional berupa kecermatan dan keseksamaan, serta
 pengendalian mutu pemeriksaan.
 Pernyataan standar umum pertama adalah:
“Pemeriksa secara kolektif harus memiliki kecakapan professional yang memadai untuk
melaksanaan tugas pemeriksaan.”
 Pernyataan standar umum ke dua adalah:
“Dalam semua hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan, organisasi pemeriksa dan
pemeriksa, harus bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi, ekstern, dan
organisasi yang dapat memengaruhi independensinya.”
 Pernyataan standar umum ke tiga adalah:
“Dalam pelaksanaan pemeriksaan serta penyusunan laporan hasil pemeriksaan, pemeriksa
wajib menggunakan kemahiran profesionalnya secara cermat dan seksama.”
 Pernyataan standar umum ke empat adalah:
“Setiap organisasi pemeriksa yang melaksanakan pemeriksaan berdasarkan standar
pemeriksaan harus memiliki system pengendalian mutu yang memadaidan system pengendalian mutu
tersebut harus direviu oleh pihak lain yang kompeten (pengendalian mutu eksternal).”
2) Standar Pelaksanaan
 Standar pelaksanaan terdiri dari empat pernyataan yang berkaitan dengan syarat-syarat bagi
pemeriksa dalam merencanakan dan mengawasi pekerjaan dilapangan.
 Pernyataan standar pelaksanaan yang pertama adalah:
“Pekerjaan harus direncanakan secara memadai”

 Pernyataan standar pelaksanaan ke dua adalah:
“Staf harus disupervisi dengan baik”
 Pernyataan standar pelaksanaan yang ke tiga adalah:
“Bukti yang cukup, kompeten, dan relevan harus diperoleh untuk menjadi dasar yang
memadai bagi temuan dan rekomendasi pemeriksa.”
 Pernyataan standar pelaksanaan yang ke empat adalah:
“Pemeriksa harus mempersiapkan dan memelihara dokumen pemeriksaan dalam bentuk
kertas kerja pemeriksaan. Dokumen pemeriksaan yang berkaitan dengan perencanaan, pelaksanaan,
dan pelaporan pemeriksaan harus berisi informasi yang cukup untuk memungkinkan pemeriksa yang
berpengalaman tetapi tidak mempunyai hubungan dengan pemeriksaan tersebut dapat memastikan
bahwa dokumen pemeriksaan tersebut dapat menjadi bukti yang mendukung temuan, simpulan, dan
rekomendasi pemeriksa.”
3) Standar Pelaporan
 Pernyataan standar pelaporan pertama adalah:
“Pemeriksa harus membuat laporan hasil pemeriksaan untuk mengomunikasikan setiap hasil
pemeriksaan.”
 Pernyataan standar pelaporan ke dua adalah:
“Laporan hasil pemeriksaan harus mencakup: (a) pernyataan bahwa pemeriksaan dilakukan
sesuai dengan Standar Pemeriksaan;(b) tujuan, lingkup, dan metodologi pemeriksaan; (c) hasil
pemeriksaan berupa temuan pemeriksaan, simpulan, dan rekomendasi; (d) tanggapan pejabat yang
bertanggung jawab atas hasil pemeriksaan; (e) pelaporan informasi rahasia apabila ada.”
 Pernyataan standar pelaporan ke tiga adalah:
“Laporan hasil pemeriksaan harus tepat waktu, lengkap, akurat, objektif, meyakinkan, serta
jelas dan seringkas mungkin.”
 Pernyataan standar pelaporan ke empat adalah:
“Laporan hasil pemeriksaan diserahkan kepada lembaga perwakilan, entitas yang diperiksa,
pihak yang mempunyai kewenangan untuk mengatur entitas yang diperiksa, pihak yang bertanggung
jawab untuk melakukan tindak lanjut hasil pemeriksaan, dan kepada pihak lain yang diberi wewenang
untuk menerima laporan hasil pemeriksaan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan
yang berlaku.”

Proses dan Tahapan Pelaksanaan Audit Kinerja
PROSES AUDIT
Secara umum, proses audit kinerja memiliki sistematika:
1. Struktur audit kinerja
2. Tahapan audit kinerja
3. Kriteria atau indikator yang menjadi tolok ukur audit kinerja.
1. Struktur Audit Kinerja
Pada dasarya, struktur audit adalah sama, hal yg membedakan adalah spesific tasks pada tiap
tahap audit yg menggambarkan kebutuhan dari masing-masing audit. Secara umum, struktur audit
kinerja terdiri atas:
a. Tahap-tahap audit
b. Elemen masing-masing tahap audit
c. Tujuan umum masing-masing elemen
d. Tugas-tugas yang diperlukan utuk mencapai setiap tujuan
2. Tahapan Audit Kinerja
Audit kinerja merupakan perluasan dari audit keuangan dalam hal tujuan dan prosedurya.
Berdasarkan kerangka umum struktur audit di atas, dapat dikembangkan struktur audit kinerja yang
terdiri atas:
a. Tahap pengenalan dan perencanaan (familiarization and planning phase)
b. Tahap pengauditan (audit phase)
c. Tahap pelaporan (reporting phase)
d. Tahap penindaklanjutan (follow-up phase)
TAHAP PENGENALAN & PERENCANAAN
(Familiarization and Planning Phase)
Tahap pengenalan dan perencanaan terdiri dari dua elemen:
A. Survei Pendahuluan (Preliminary Survey)
Survei pendahuluan, bertujuan untuk menghasilkan research plan yang detail yg dapat
membantu auditor dalam mengukur kinerja. Auditor akan berupaya untuk memperoleh gambaran
yang akurat tentang lingkungan organisasi yang diaudit, terutama berkaitan dengan:
1. Struktur dan operasi organisasi
2. Lingkungan manajemen
3. Kebijakan, standar, dan prosedur kerja
Deskripsi yang akurat tentang lingkungan organisasi yang diaudit akan membantu auditor untuk
menentukan tujuan audit dan rencana audit secara detail, memanfaatkan sumber daya yang ada untuk
berbagai hal yang bersifat material, mendesain tugas secara efisien dan menghindari kesalahan

B. Review Sistem Pengendalian (Control System Review)
Review SPM, bertujuan untuk mengembangkan temuan berdasarkan perbandingan antara
kinerja dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pada audit keuangan, audit dimulai dengan
review dan evaluasi terhadap SPI terutama yang berkaitan dengan prosedur akuntansinya. Pada audit
kinerja, auditor harus menelaah SPM untuk menemukan kelemahan pengendalian yang signifikan
agar menjadi perhatian manajemen dan untuk luas, sifat dan waktu pekerjaan pemeriksaan berikutnya
SPM memberikan gambaran tentang metoda dan prosedur yg digunakan oleh organisasi untuk
mengendalikan kinerjanya. Pengendalian manajemen bertujuan utk memastikan bahwa tujuan
organisasi dicapai secara ekonomis, efisien, dan sesuai dengan hukum dan peraturan yang berlaku.
Tiga langkah prosedur audit yg dilakukan pada review sistem pengendalian:
1. Menganalisis sistem manajemen organisasi
2. Membandingkannya dengan model yang ada.
3. Mencatat dugaan terhadap setiap ketidakcocokan/ketidaksesuaian
Kriteria penilaian yang digunakan untuk reliabilitas data dibagi dalam dua area, yaitu:
1. Proses pengumpulan, perhitungan, dan pelaporan data
a. Prosedur yang ada didesain untuk memastikan fairness, dependability, dan reliability data.
b. Terdapat pengendalian dalam proses pengumpulan dan penghitungan data untuk memastikan
integritas data.
c. Pengendalian yang telah ditetapkan sudah dijalankan.
d. Terdapat dokumentasi yang memadai untuk menentukan integritas data.
2. Kecukupan pelaporan data
a. Data yang dikumpulkan dan dihitung, dibuat dengan dasar yang konsisten dengan tahun
sebelumnya
b. Kewajaran dan reliabilitas data disajikan dengan kriteria tertentu
Audit pada tahap pengenalan dan perencanaan mempersiapkan dokumen:
1. Analitical memorandum berisi identifikasi kelemahan yang material dalam sistem
pengendalian manajemen dan pembuatan rekomendasi untuk perbaikan atas kelemahan
tersebut.
2. Planning memorandum dibuat berdasarkan hasil review sistem pengendalian untuk
menentukan sifat, luas, dan waktu pekerjaan audit berikutnya.
Indikator kinerja dapat membantu pemakai laporan dalam menilai kinerja organisasi yang
diaudit. Penggunaan indikator kinerja untuk masing-masing organisasi juga penting untuk
mengantisipasi kemungkinan bahwa ukuran kerja untuk suatu organisasi berbeda dengan ukuran
kerja organisasi lain.

1. Perencanaan Pemeriksaan
Tujuan perencanaan pemeriksaan adalah mempersiapkan suatu program pemeriksaan yang
akan digunakan sebagai dasar bagi pelaksanaan pemeriksaan sehingga pemeriksaan dapat berjalan
secara efisien dan efektif.
 Perencanaan pemeriksaan terdiri dari lima tahap, yaitu:
 a. Pengidentifikasian masalah
 Tujuan dari tahap ini adalah untuk mengidentifikasi permasalahan yang ada dalam
organisasi, program, dan fungsi pelayanan publik yang diperiksa. Dua kegiatan utama yang
dilakukan dalam tahap pengidentifikasian masalah adalah pemahaman atas rencana strategis
dan kebijakan Badan tentang pemeriksaan kinerja dan pemahaman atas entitas yang akan
diperiksa..
 Beberapa Konsep Dasar yang ada dalam tahap identifikasi masalah:
 Entitas adalah suatu organisasi yang didirikan untuk mencapai tujuan tertentu dengan
menggunakan sumber daya yang dimiliki;
 Input adalah sumber daya yang dimiliki dan digunakan entitas untuk menghasilkan
output antara lain berupa dana, sumber daya manusia, peralatan dan material;
 Proses adalah kegiatan-kegiatan operasional yang menggunakan input untuk
menghasilkan output;
 Output adalah barang-barang diproduksi; jasa yang diserahkan/diberikan, atau hasil-
hasil lain dari proses atas input (what is produced).
 Secara garis besar, pemahaman terhadap entitas yang diperiksa meliputi dua hal, yaitu:
 1. Gambaran umum entitas, yang terdiri dari:
 Visi, misi dan strategi entitas
 Peraturan terkait (legal mandate)
 Lingkungan internal, eksternal dan pihak terkait (stakeholders)
 Tugas pokok dan fungsi entitas
 Struktur organisasi
 Anggaran dan realisasi
 Key Performance Indikators (KPI) yang digunakan
 Hasil pemeriksaan yang lalu.
 2. Memahami input, proses dan output entitas.
Pemahaman terhadap input, proses dan output entitas dimaksud agar pemeriksa dapat
memahami bagaimana proses produksi yang dilakukan oleh entitas, yaitu sumber daya apa yang
digunakan sebagai input, bagaimana sumber daya tersebut diproses untuk menghasilkan output
dan output (barang atau jasa) apa yang dihasilkan dari proses produksi tersebut. Pemahaman
input, proses dan output akan memudahkan pemeriksa untuk mengidentifikasi permasalahan apa
yang akan timbul pada ketiga hal tersebut dan apa akibat dari permasalahan tersebut.

Sumber informasi yang dapat membantu pemeriksa dalam proses identifikasi masalah, antara lain:
a. Rencana strategis BPK dan kebijakan Badan tentang pemeriksaan kinerja;
b. Hasil pemeriksaan terdahulu;
c. Peraturan perundang-undangan yang berlaku;
d. Pernyataan-pernyataan dan atau keputusan pemerintah;
e. Pendapat publik yang direflesikan dalam keputusan-keputusan dan atau risalahrisalah
sidang/rapat DPR;
f. Strategi dan rencana kerja, dan laporan tahunan entitas;
g. Anggaran entitas;
h. Struktur organisasi;
i. Kebijakan-kebijakan yang ditetapkan entitas;
j. Petunjuk pelaksanaan intern dan pedoman operasional yang ada;
k. Evaluasi program entitas dan rencana periksa intern;
l. Hasil evaluasi dan laporan internal periksa entitas;
m. Notulen rapat pimpinan/manajemen;
n. Hasil-hasil diskusi dengan manajemen dan stakeholders;
o. Hasil studi yang dilakukan oleh industri, professional atau kelompok-kelompok yang
mempunyai kepentingan dengan entitas yang diperiksa;
p. Hasil-hasil penelitian akademis;
q. Hasil liputan media massa.
Pengumpulan informasi dalam rangka identifikasi masalah dapat dilakukan dengan prosedur
sebagai berikut:
a. Pelajari rencana strategis BPK dan Kebijakan Badan tentang pemeriksaan kinerja;
b. Pahami entitas yang akan diperiksa, bila diperlukan lakukan observasi singkat di lapanan dan
wawancara dengan manajemen;
c. Reviu peraturan-peraturan yang mendasari program yang diperiksa, laporan kemajuan
pelaksanaan program serta hambatan-hambatan dalam pelaksanaan program;
d. Identifikasi dan reviu tujuan dan program yang diperiksa;
e. Teliti apakah telah ada tolak ukur, standar atau KPI untuk mengukur keberhasilan program;
f. Teliti kemungkinan adanya hambatan yang dialami entitas dalam melaksanakan
kewenangannya, yang mungkin disebabkan oleh adanya kewenangan serupa yang dimiliki
oleh entitas lain;
g. Teliti kemungkinan adanya penyalahgunaan wewenang yang dilakukan oleh entitas yang
diperiksa;
h. Teliti kemungkinan adanya peraturan atau kebijakan pemerintah yang menghambat
pencapaian tujuan dari program yang telah ditetapkan

b. Penentuan area kunci
Tujuan dari tahap ini adalah untuk memilih area, bidang atau kegiatan yang akan menjadi
fokus dalam pemeriksaan. Penentuan area kunci yang tepat akan memungkinkan penggunaan sumber
daya pemeriksaan secara lebih efisien dan efektif. Beberapa factor yang dapat dipertimbangkan dalam
penentuan area kunci adalah risiko terhadap manajemen, signifikansi suatu program, dampak
pemeriksaan dan auditabilitas.
1. Risiko Manajemen
 Pendekatan pemeriksaan berbasis risiko dalam pemeriksaan laporan keuangan diartikan
sebagai suatu pendekatan dengan menggunakan analisis risiko untuk menentukan area
penting yang seharusnya menjadi fokus pemeriksaan. Pada pemeriksaan laporan keuangan
berfokus pada risiko terjadinya salah saji material dalam penyajian laporan keuangan.
Pendekatan pemeriksaan berbasis risiko dalam pemeriksaan kinerja, lebih ditekankan pada
risiko yang ditanggung manajemen terkait dengan aspek ekonomi, efisiensi, dan
efektivitas.Beberapa hal yang dapat digunakan untuk menilai kemungkinan terjadinya risiko
manajemen dari sisi ekonomi, efisiensi, dan efektivitas antara lain :
a. Pengeluaran di bawah/di atas anggaran dalam jumlah yang signifikan;
b. Tidak tercapainya tujuan yang telah ditetapkan;
c. Tingginya mutasi pegawai;
d. Manajemen tidak bereaksi atas kelemahan yang ditemukan;
e. Ekspansi program secara mendadak;
f. Hubungan tanggung jawab yang tumpang tindih, tidak jelas atau membingungkan;
g. Aktivitas yang bersifat kompleks dalam suatu lingkungan yang penuh dengan ketidakpastian.
Beberapa indikator yang mengakibatkan ketidakpastian tersebut antara lain :
 Kegiatan yang amat terdesentralisasi dengan banyak pihak yang berkepentingan;
 Penggunaan teknologi yang berkembang amat pesat dan canggih;
 Lingkungan yang dinamis dan kompetitif;
 Melibatkan berbagai macam instansi/lintas sektoral, dan;
 Proyek atau aktivitas yang baru.
 Penentuan risiko manajemen sangat dipengaruhi oleh penilaian pemeriksa atas pengendalian
internal. Pengendalian yang lemah atas suatu program/kegiatan mengandung risiko yang
tinggi. Pengendalian yang lemah atas suatu
 program/kegiatan mengakibatkan tujuan program/kegiatan (meliputi efektifitas, efisiensi, atau
ekonomi) semakin sulit tercapai. Pemahaman mengenai Sistem Pengendalian Internal (SPI)
dari entitas dapat diperoleh dari hasil pengujian SPI pada pemeriksaan keuangan. Apabila
belum terdapat data mengenai hasil pengujian SPI dari pemeriksaan keuangan maka
pemeriksa dapat melakukan pemeriksaan SPI khusus atas area-area potensial yang akan
menjadi area kunci.

2. Signifikansi
Konsep signifikansi dalam pemeriksaan kinerja hampir sama dengan materialitas dalam
pemeriksaan keuangan. Signifikansi suatu area pemeriksaan berkaitan dengan dampak yang
dihasilkan area tersebut terhadap objek pemeriksaan secara keseluruhan. Signifikansi bergantung
pada apakah suatu kegiatan dalam suatu area pemeriksaan secara komparatif memiliki pengaruh
yang besar terhadap kegiatan lainnya dalam objek pemeriksaan secara keseluruhan. Penentuan
signifikansi merupakan penilaian profesional dimana seorang pemeriksa harus
mempertimbangkan faktor-faktor seperti materialitas keuangan, batas kritis keberhasilan, dan
visibilitas.
 a. Aspek materialitas keuangan
Materialitas keuangan adalah salah satu aspek dari signifikansi. Faktor ini didasarkan
atas penilaian terhadap aset yang dikuasai, jumlah penerimaan dan pengeluaran yang dikelola
oleh entitas yang diperiksa.
 b. Aspek batas kritis keberhasilan
Aspek batas kritis keberhasilan menunjukkan pentingnya suatu area dalam menentukan
keberhasilan suatu entitas. Apabila perbaikan yang ditimbulkan akan memberikan dampak yang
signifikan terhadap operasi entitas maka signifikansinya akan tinggi. Sebaliknya terhadap suatu
pekerjaan yang bersifat rutin dan perbaikan kinerja suatu objek tidak berdampak luas terhadap kinerja
entitas secara keseluruhan maka tingkat signifikansinya relatif rendah.
 c. Visibilitas
Visibilitas atau kejelasan suatu area, berhubungan erat dengan dampak eksternal dari
kegiatan/program tersebut. Hal ini berkaitan dengan faktor sosial, ekonomi dan lingkungan, serta
pentingnya kegiatan tersebut terhadap program pemerintah atau masyarakat.
3. Dampak Audit
 Dampak audit merupakan nilai tambah yang diharapkan dari audit tersebut, yaitu suatu
perubahan dan perbaikan yang dapat meningkatkan ‘3E’ dari area yang diperiksa. Nilai
tambah yang dihasilkan dari suatu audit merupakan hal penting dalam menentukan area kunci
yang akan diperiksa secara terinci. Contoh dampak audit yang diharapkan :
a. Aspek ekonomi
 1) Pengurangan biaya sebagai hasil dari pengadaan yang lebih baik;
 2) Pengurangan biaya akibat pemanfaatan sumber daya yang lebih ekonomis.
b. Aspek efisiensi
 1) Peningkatan output pada tingkat input yang sama.
 2) Perbaikan atas pekerjaan ganda dan kurang koordinasi.
c. Aspek efektivitas
 1) Perbaikan analisis kebutuhan.
 2) Memperjelas tujuan dan kebijakan.

4. Auditabilitas
Auditabilitas berhubungan dengan kemampuan BPK RI (AKN dan Kantor Perwakilan)
untuk melaksanakan audit sesuai dengan standar profesi (SPKN). Berbagai keadaan dapat terjadi,
yang menyebabkan pemeriksa memutuskan untuk tidak melakukan audit dalam area tertentu
walaupun hal tersebut amat signifikan. Berbagai situasi mungkin terjadi sehingga menyebabkan
pemeriksa memutus kan untuk tidak melaksanakan pemeriksaan pada beberapa area tertentu
walaupun hal itu signifikan. Dalam memutuskan hal tersebut, pemeriksa dapat
mempertimbangkan hal-hal berikut:
a. Sifat kegiatan yang tidak memungkinkan untuk diaudit, misalnya untuk melakukan audit atas
pertimbangan-pertimbangan teknis suatu fasilitas penelitian.
b. Bila pemeriksa tidak memiliki atau mendapatkan keahlian yang dipersyaratkan.
c. Area tersebut sedang dalam perubahan yang signifikan dan mendasar.
d. Kriteria yang cocok/pantas tidak tersedia untuk menilai kinerja.
e. Lokasi dimana pekerjaan lapangan tidak dapat dijangkau sehubungan dengan bencana alam atau
alasan lain.
Apabila hal di atas ditemukan, maka pemeriksa perlu mempertimbangkan untuk tidak melanjutkan
pemeriksaan ke pemeriksaan terinci.
Matrik Pembobotan Area Kunci
 Untuk melakukan penilaian terhadap faktor-faktor pemilihan yaitu faktor risiko manajemen,
signifikansi, dampak pemeriksaan, dan auditabilitas, pemeriksa dapat melakukan pembobotan
berdasarkan pertimbangan profesionalnya (professional judgment). Pertimbangan
pembobotan yang dilakukan oleh pemeriksa harus dituangkan dalam matrik penentuan area
kunci. Dalam rangka pelaksanaan quality control (QC) dan informasi yang lengkap bagi
pemeriksa berikutnya maka pertimbangan pembobotan per selection factor dilakukan dalam
bentuk deskripsi.
 Pembobotan dilakukan dengan menggunakan matriks pembobotan dengan skor terhadap
faktor-faktor pemilihan sebagai berikut:
 Tinggi = skor 3
 Sedang = skor 2
 Rendah = skor 1
TAHAPAN AUDIT (Audit Phase)
Tahapan dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen, yaitu:
1. Telaah hasil-hasil program (program results review)
2. Telaah ekonomi dan efisiensi (economy and efficiency review)
3. Telaah kepatuhan (compliance review)

Tahapan-tahapan dalam audit kinerja disusun untuk membantu auditor dalam mencapai
tujuan audit kinerja. Review hasil-hasil program akan membantu auditor untuk mengetahui apakah
entitas telah melakukan sesuatu yang benar. Review ekonomi dan efisiensi akan mengarahkan auditor
untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar tadi secara ekonomis dan
efisien. Review kepatuhan akan membnatu auditor untuk menentukan apakah entitas telah melakukan
segala sesuatu dengan cara-cara yang benar, sesuai aturan dan hukum yang berlaku. Dalam
menjalankan elemen-elemen tersebut, auditor juga harus memepertimbangkan biaya. Atas dasar
tersebut, setiap elemen harus dijalankan secara terpisah.
 Tujuan tahap pelaksanaan pemeriksaan adalah untuk mengumpulkan bukti-bukti dan menguji
apakah bukti-bukti tersebut telah lengkap dan tepat serta menentukan apakah bukti yang
dikumpulkan telah cukup untuk menilai kinerja suatu entitas dengan membandingkannya
terhadap kriteria yang telah ditetapkan.
 Kegiatan yang dilakukan dalam tahap pelaksanaan pemeriksaan meliputi:
a. Memeroleh dan menguji data untuk menjawab tujuan pemeriksaan;
b. Menyusun dan menyampaikan konsep temuan pemeriksaan;
c. Memeroleh tanggapan resmi dan tertulis atas konsep temuan pemeriksaan; dan
d. Menyampaikan temuan pemeriksaan
3. Pelaporan pemeriksaan
 Penyusunan laporan pemeriksaan bertujuan untuk memberikan informasi, rekomendasi, dan
penilaian yang independen bagi pengguna laporan atas kegiatan yang dilakukan oleh entitas
yang diperiksa dengan harapan agar teradi perubahan positif bagi kinerja entitas tersebut di
masa datang.
 Kegiatan yang dilakukan pada tahap pelaporan adalah:
a. Penyusunan konsep laporan hasil pemeriksaan
b. Perolehan tanggapan atas rekomendasi
c. Penyusunan dan penyampaian laporan hasil pemeriksaan

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Penilaian evaluasi kinerja dan kompenssi MSDM ini merupakan sebuah proses formal
untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic.
Dapat diartikan juga penilaian baik dari prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur
tentang nlai karyawan bagi organisasi. Suatu ancangan yang obyektif, sistematis dan
menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi
perusahaan. Ia bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada
manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai
suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari
organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan berjangkauan
panjang. penilaian prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager sumber daya manusia
(SDM) yang lain seperti perencanaan SDM , penarikan dan seleksi , pengembangan SDM,
perencanaan dan pengembangan karir , program-program kompensasi, promosi, demosi,
pensiun, dan pemecatan. Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur
(validitas/kelayakan untuk dipercayai) mengenai metode penilaian adalah membandingkan
pengharkatan yang paling akhir dengan pengharkatan-pengharkatan terdahulu. Menafsirkan
penilaian prestasi merupakan langkah penting yang terakhir. Walaupun sulit, tetapi
diperlukan.Diharapkan dengan adanya pembuatan makalah ini dapat mengetahui bagaimana
penilaian yang baik terhadap karyawan yang nantinya dapat diterapkan dalam suatu
perusahaan.
Pembuatan makalah ini tentu ada banyak kekurangan dalam pembahasan materi,
tentunya diharapkan dapat menambah materi yang belum diketahui, dan tentu ada tambahan
materi yang sebelumnya belum diketahui. Pemahaman penilaian prestasi kerja tentu sangat
diperlukan dalam kehidupan sehari-hari jika kita ber kedudukan sebagai manajer dalam suatu
perusahaan sehinggan nantinya kita dapat meneruskan dan mengembangkan usaha yang
dijalani.

Daftar Pustaka
Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Human Resource Management: Manajemen Sumber
Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.
Eugene McKenna dan Nie Beech, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi
pertama, cetakan pertama, Penerbit : ANDI, Yogyakarta.
Hasibuan, H. Malayu S.P. 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi
Aksara.
Singgih, L.Moses., dkk. 2001.Pengukuran dan analisa kinerja dengan metode Balanced
Scorecard . Media kompertindo, jakarta .
Mangkunegara, Anwar Prabu, 2005, Perilaku dan Budaya Organisasi, cetakan pertama,
Penerbit : Remaja Rosda Karya, Malang
Moeljono, Djokosantoso, 2005, Budaya Organisasi dalam Tantangan, Penerbit : Elex
Media Komputindo, Jakarta.
Moh. Pabundu Tika, 2008, Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan,
cetakan kedua, Penerbit : Bumi Aksara, Jakarta.
Mangkunegara, Anwar Prabu, 2008, Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia, edisi kedua, cetakan ketiga, Penerbit : Refika Aditama, Bandung
Rachmawati, Nuraini Eka, 2004, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia
sebagai Basis Meraih Keunggulan Kompetitif, edisi pertama, cetakan pertama,
Penerbit : Ekonisia, Yogyakarta.
Rivai, Veithzal, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, edisi
kedua, cetakan kedua, RajaGrafindo Persada, Jakarta
Ruky S. Achmad, 2006, Sumber Daya Berkualitas, Mengubah Visi Menjadi Realita,
cetakan kedua, Penerbit : Gramedia Pustaka Utama, Jakarta
Sutrisno, Edy, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi pertama, cetakan pertama,
Penerbit : Kencana Prenada Media Group, Jakarta
Sofyandi, Herman, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi pertama, cetakan
pertama, Graha Ilmu, Yogyakarta
Winandi dan Budiono (2009), “Pengaruh iklim kerja, kompensasi dan kompetensi
terhadap produktivitas kerja pegawai dan dosen pada STIE-STMIK Insan
Pembangunan,” JOCE IP,

DAFTAR RIWAYAT HIDUP
BAYU AJI NUGRAHA, Tangerang, 24 Juli 1995 merupakan putra
pertama dari pasangan Daryanto dan Yulia, putra pertama dari tiga
bersaudara, beragama Islam, kewarganegaraan Indonesia. Kp.Gembong
Pasar RT.002/002 No.46 Desa Gembong Kec.Balaraja Kab.Tangerang –
Banten 15610
Data Pendidikan :
- SD Negeri Cangkudu 2 pada tahun 2002-2008
- SMP Negeri 1 Balaraja pada tahun 2008-2011
- SMK Mandiri 2 Balaraja pada tahun 2011-2014
- Pada tahun 2014 melanjutkan studi strata-1 (S-1)
Jurusan Manajemen di STIE Bina Bangsa Banten
FOTO

KINERJA MSDM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to KINERJA MSDM

Similar to KINERJA MSDM (20)

More from bayuajinugraha21

More from bayuajinugraha21 (13)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

KINERJA MSDM